績(jī)效與薪酬管理西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院任迎偉績(jī)效與薪酬管理西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院

如何進(jìn)行高效的績(jī)效考核

如何進(jìn)行高效的績(jī)效考核

需要事先厘清的幾個(gè)問題先看一則故事和一個(gè)游戲。1、為什么要進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？2、作為主管，您是怎么看待您的員工？2、考評(píng)應(yīng)遵循的基本原則（底線）是什么？3、如何確定考評(píng)主體？需要事先厘清的幾個(gè)問題先看一則故事和一個(gè)游戲?？?jī)效考評(píng)一般流程分析法律要求進(jìn)行工作分析開發(fā)績(jī)效考評(píng)工具(信度和效度)培訓(xùn)觀察人員選擇觀察人員根據(jù)組織的考評(píng)政策調(diào)整考評(píng)過程與結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效優(yōu)秀者確立績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)把考評(píng)結(jié)果反饋給員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)一般流程分析法律要求進(jìn)行工作分析開發(fā)績(jī)效考評(píng)工具(信高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具一、績(jī)效考核概念

績(jī)效考核就是對(duì)員工為組織所作貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀合理的測(cè)評(píng)，為組織進(jìn)行相關(guān)人力資源決策提供有效依據(jù)。

或者說：組織的各級(jí)管理者，通過某種手段對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過程。

管理箴言

-------沒有績(jī)效考核就等于沒有管理

高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具一、績(jī)效考核

二、績(jī)效考核在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明確年度經(jīng)營計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升）薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價(jià)值評(píng)估業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）二、績(jī)效考核在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明確年度經(jīng)營計(jì)三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的概念

KPI（keyperformanceindicators)是指企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是總體戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通常情況下，KPI是用來反映戰(zhàn)略執(zhí)行效果。

KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。

KPI的設(shè)置代表了企業(yè)運(yùn)行管理的價(jià)值取向和戰(zhàn)略方向。三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的概念KPI（keyperform方法——成功關(guān)鍵因素分析法該方法就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。三個(gè)步驟：通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)?；旧弦婕叭矫鎲栴}：第一，這個(gè)企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，要研究作為一個(gè)企業(yè),要面向未來,根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。進(jìn)一步分解。對(duì)模塊進(jìn)行的解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化。確定KPI。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI。方法——成功關(guān)鍵因素分析法該方法就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵案例分析（以某銀行為例）步驟1KPI維度分析關(guān)鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外重視。需要反復(fù)談?wù)撟罱K確定。優(yōu)秀的公司利潤(rùn)增長(zhǎng)組織建設(shè)市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)案例分析（以某銀行為例）步驟1KPI維度分析優(yōu)秀的公司利步驟2KPI要素解析主要是解決以下幾個(gè)問題（1）每個(gè)維度的內(nèi)容是什么？（2）如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？（3）每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？（4）維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？步驟2KPI要素解析市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)組織建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力品牌影響力客戶滿意客戶資源管理資產(chǎn)運(yùn)營情況費(fèi)用控制文化紀(jì)律人員純利潤(rùn)市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)組織建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力品牌影響步驟3選擇KPI要素進(jìn)一步細(xì)化，就是KPI的設(shè)計(jì)和選擇了。對(duì)指標(biāo)的選擇有三個(gè)要求：第一是有效性，就是要求所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；二是可量化；三是易測(cè)量，應(yīng)該選擇考核、測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過程盡量簡(jiǎn)單容易的指標(biāo)來進(jìn)行衡量。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力品牌影響力存貸款規(guī)模電話（網(wǎng)上）銀行交易增加額當(dāng)期營業(yè)收入新客戶數(shù)量（對(duì)公開戶增加數(shù)、新增目標(biāo)客戶數(shù)量）新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長(zhǎng)市場(chǎng)宣傳的有效性市場(chǎng)領(lǐng)先步驟3選擇KPI市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力品牌影響力存貸款規(guī)步驟4匯總形成某金融公司KPI表KPI維度KPI要素KPI市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力存貸款規(guī)模電話（網(wǎng)上）銀行交易增加額當(dāng)期營業(yè)收入市場(chǎng)拓展力新客戶數(shù)量（對(duì)公開戶增加數(shù)、新增目標(biāo)客戶數(shù)量）新業(yè)務(wù)營業(yè)增長(zhǎng)率品牌影響力市場(chǎng)宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對(duì)品牌認(rèn)知度客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理利潤(rùn)增長(zhǎng)資產(chǎn)運(yùn)營情況經(jīng)濟(jì)增加值貸款收益率、不良貸款下降額費(fèi)用控制辦公費(fèi)用預(yù)算控制儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額純利潤(rùn)純利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)人員骨干人員離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)步驟4匯總形成某金融公司KPI表KPI維度KPI要素KPI步驟5二級(jí)KPI的建立優(yōu)秀的部門客戶服務(wù)組織建設(shè)成本控制任務(wù)完成計(jì)劃調(diào)度部門成功關(guān)鍵分析高質(zhì)量速遞減少客戶投訴避免調(diào)配錯(cuò)誤客戶服務(wù)任務(wù)完成·········指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3計(jì)劃調(diào)度部門KPI要素解析示例步驟5二級(jí)KPI的建立優(yōu)秀的部門客戶服務(wù)組織建設(shè)成本控制主要厘清以下幾個(gè)問題：具體崗位績(jī)效指標(biāo)的確定指標(biāo)權(quán)重的確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定四、具體崗位績(jī)效指標(biāo)的確定主要厘清以下幾個(gè)問題：四、具體崗位績(jī)效指標(biāo)的確定

通過績(jī)效目標(biāo)的制定使企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位都被賦予戰(zhàn)略責(zé)任，有效防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象。自下而上匯總業(yè)績(jī)目標(biāo)的層層分解自上而下分解目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)部門策略目標(biāo)與工作重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)個(gè)人工作任務(wù)高層管理者績(jī)效目標(biāo)中層管理者績(jī)效目標(biāo)基層管理者績(jī)效目標(biāo)員工績(jī)效目標(biāo)通過績(jī)效目標(biāo)的制定使企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使

制定具體崗位的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，一般從兩個(gè)方面進(jìn)行考察：對(duì)結(jié)果的關(guān)注和對(duì)過程行為的關(guān)注。對(duì)處于不同層次的員工，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重是不同的。制定具體崗位的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，一般從兩個(gè)方面1、中高層管理者績(jī)效指標(biāo)的制定戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)企業(yè)KPI一級(jí)KPI體系策略目標(biāo)分解（平衡記分卡）二級(jí)KPI體系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績(jī)效指標(biāo)部門KPI部門負(fù)責(zé)人績(jī)效指標(biāo)部門職責(zé)KPI分解提取提取1、中高層管理者績(jī)效指標(biāo)的制定戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)KPI一級(jí)KPI2、基層專業(yè)人員績(jī)效指標(biāo)的制定？業(yè)務(wù)管理流程業(yè)務(wù)執(zhí)行流程對(duì)部門的貢獻(xiàn)職位績(jī)效指標(biāo)對(duì)流程的貢獻(xiàn)基層員工的績(jī)效來源于兩個(gè)方面：來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)管理的支持，對(duì)部門管理的貢獻(xiàn)。來源于由戰(zhàn)略層層分解的部門指標(biāo)，體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行流程的支持，對(duì)流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)?；鶎訂T工的績(jī)效指標(biāo)包括了個(gè)人承擔(dān)的KPI和行為指標(biāo)兩部分，即結(jié)果性指標(biāo)和過程行為指標(biāo)。2、基層專業(yè)人員績(jī)效指標(biāo)的制定？業(yè)務(wù)管理流程業(yè)基層員工的績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)部門二級(jí)KPI企業(yè)一級(jí)KPI職位職責(zé)部門職責(zé)個(gè)人KPI個(gè)人行為指標(biāo)職業(yè)化行為要求行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格基層員工績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容個(gè)人績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)部門二級(jí)KPI企業(yè)一級(jí)KPI職位職責(zé)部門職3、崗位KPI的確定部門目標(biāo)崗位1崗位2工作模塊1工作模塊4工作模塊3工作模塊2指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X崗位KPI確定流程3、崗位KPI的確定部門目標(biāo)崗位1崗位2工作模塊1工作模塊4按崗位職責(zé)分解部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門指標(biāo)1部門指標(biāo)2部門指標(biāo)3部門指標(biāo)4崗位1崗位2崗位3按崗位職責(zé)分解部門目標(biāo)部部門指標(biāo)1部門指標(biāo)2部門指標(biāo)3部門指崗位的工作模塊分析崗位X工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X崗位的工作模塊分析崗位X工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模4、崗位行為指標(biāo)的確定組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)模式工作行為工作能力非財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量流程人員文化品牌利潤(rùn)成本個(gè)人組織企業(yè)運(yùn)營的三個(gè)層面4、崗位行為指標(biāo)的確定組織業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)工作工作非財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)目標(biāo)知識(shí)

個(gè)人層面的工作行為和工作能力是任職資格制度要解決的主要問題。任職資格標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)界定了同一職種不同級(jí)別員工任職能力特征，說明每個(gè)級(jí)別的員工能做什么，能做到什么程度描述的是同一職種員工成功地完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成個(gè)人層面的工作行為和工作能力是任職資格制度要解決級(jí)別定義5級(jí)具有精深的知識(shí)和技能業(yè)務(wù)流程的建立或重大流程變革發(fā)起者調(diào)查并解決需要大量復(fù)雜分析的全局性問題，其解決方法往往需要?jiǎng)?chuàng)造新的程序/技術(shù)/方法可以指導(dǎo)整個(gè)體系的有效運(yùn)作能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并提出具有前瞻性的思想…..……………..1級(jí)有限的知識(shí)和技能，且往往未在工作中實(shí)踐過在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗(yàn)，能在指導(dǎo)下從事單一的、局部的工作在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的，尚有待于學(xué)習(xí)利用現(xiàn)有的方法/程序解決對(duì)整個(gè)體系的了解是局部的，對(duì)體系各組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰地把握任職資格級(jí)別定義示例級(jí)別定義5級(jí)具有精深的知識(shí)和技能…..……………..1級(jí)有限

每個(gè)職種的任職資格等級(jí)劃分為若干層次，每次層次的定義不同，所對(duì)應(yīng)的能力標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)也不同。每個(gè)級(jí)別的能力標(biāo)準(zhǔn)都是由知識(shí)、技能、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果構(gòu)成，行為標(biāo)準(zhǔn)是由行為模塊細(xì)分為行為要項(xiàng)而產(chǎn)生的，績(jī)效考核中的行為指標(biāo)就是來源于行為要項(xiàng)。每個(gè)職種的任職資格等級(jí)劃分為若干層次，每次層次的定任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)3行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)2行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)1行為模塊1行為模塊2.......行為模塊N必備知識(shí)專業(yè)知識(shí)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果行為要項(xiàng)1行為要項(xiàng)2行為要項(xiàng)3任職資格標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)分任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)3行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)2行為標(biāo)準(zhǔn)某公司銷售類任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)示例職種名稱:營銷類銷售職種資格等級(jí):二級(jí)銷售代表行為模塊行為要項(xiàng)行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)項(xiàng)目任務(wù)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃收集項(xiàng)目信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，與項(xiàng)目組共同對(duì)客戶的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型及發(fā)展需求、歷史付款情況、客戶資信等進(jìn)行分析，尋找機(jī)會(huì)點(diǎn)和問題點(diǎn)根據(jù)項(xiàng)目總體策劃方案，制定個(gè)人項(xiàng)目，制定個(gè)人項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，計(jì)劃要明確個(gè)人的任務(wù)要點(diǎn)、工作步驟及時(shí)間要求等按公司的規(guī)范要求上報(bào)工作計(jì)劃，并通過上級(jí)主管認(rèn)定，及時(shí)歸入項(xiàng)目檔案計(jì)劃執(zhí)行協(xié)助組織相關(guān)資源，與客戶進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品交流，并做好相應(yīng)記錄把握客戶信息和競(jìng)爭(zhēng)信息，及時(shí)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況，按公司規(guī)范做好記錄并及時(shí)進(jìn)行匯報(bào)協(xié)助組織并參與項(xiàng)目分析會(huì)，進(jìn)行匯報(bào)、分析，以調(diào)整和保證工作方向…….…………….某公司銷售類任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)示例職種名稱:營銷類銷售職種（1）確定指標(biāo)權(quán)重的意義權(quán)重突出了重點(diǎn)目標(biāo)；權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價(jià)值觀念；權(quán)重直接影響評(píng)價(jià)結(jié)果；權(quán)重是企業(yè)評(píng)價(jià)的指揮棒；權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設(shè)。（2）確定指標(biāo)權(quán)重的原則戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則；拾遺補(bǔ)缺原則；系統(tǒng)優(yōu)化原則；考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則。5、指標(biāo)權(quán)重的確定（1）確定指標(biāo)權(quán)重的意義5、指標(biāo)權(quán)重的確定（3）指標(biāo)權(quán)重確定的關(guān)鍵點(diǎn)兩次權(quán)重分配向KPI傾斜靈活處理個(gè)性化考核（4）確定指標(biāo)權(quán)重的方法經(jīng)驗(yàn)法權(quán)值因子判斷表法（3）指標(biāo)權(quán)重確定的關(guān)鍵點(diǎn)

舉一個(gè)例子:

舉一個(gè)例子:企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)部門KPI提高經(jīng)營安全度財(cái)務(wù)部資產(chǎn)負(fù)債比率降低X%速動(dòng)比率達(dá)到X%市場(chǎng)部貨款回收率X%成品周轉(zhuǎn)率X%生產(chǎn)部原料周轉(zhuǎn)率X%備品周轉(zhuǎn)率X%在制品周轉(zhuǎn)率X%降低產(chǎn)品成本管理采購部采購價(jià)格指數(shù)X%生產(chǎn)部生產(chǎn)效率X%原料耗損率X%設(shè)備利用率X%技術(shù)部設(shè)計(jì)損失率X%加強(qiáng)質(zhì)量管理采購部交貨一次合格率X%生產(chǎn)部成品一次合格率X%技術(shù)部設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率X%企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)分解示例企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)部門KPI提高經(jīng)營安全度財(cái)務(wù)部資產(chǎn)負(fù)債比率降低X部門KPI部門的策略重點(diǎn)部門目標(biāo)設(shè)計(jì)損失率X%設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率X%提高圖樣設(shè)計(jì)工效

保證設(shè)計(jì)圖樣數(shù)量達(dá)到：變壓器50套/月、電抗器18套/月準(zhǔn)時(shí)率提高到90%保證設(shè)計(jì)工藝質(zhì)量提高設(shè)計(jì)參數(shù)與合同要求的符合度，目標(biāo)：不符合數(shù)低于3次/月減少設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，目標(biāo)：出錯(cuò)率低于10%、重大出錯(cuò)低于1.5次/月提升設(shè)計(jì)水平，客戶滿意度達(dá)到80%以上技術(shù)部目標(biāo)確定示例部門KPI部門的策略重點(diǎn)部門目標(biāo)設(shè)計(jì)損失率X%提高圖樣設(shè)計(jì)工序號(hào)部門計(jì)劃責(zé)任人達(dá)成目標(biāo)1保證設(shè)計(jì)圖樣數(shù)量張三李四變壓器50套/月電抗器18套/月2提高電抗器設(shè)計(jì)完成準(zhǔn)時(shí)率李四準(zhǔn)時(shí)率提高到90%3提高變壓器設(shè)計(jì)符合合同要求數(shù)量張三不符合數(shù)低于3次/月4減少設(shè)計(jì)錯(cuò)誤數(shù)量張三李四出錯(cuò)率低于10%、重大出錯(cuò)低于1.5次/月5提升設(shè)計(jì)水平王五客戶滿意度達(dá)到80%以上技術(shù)部工作計(jì)劃分解示例序號(hào)部門計(jì)劃責(zé)任人達(dá)成目標(biāo)1保證設(shè)計(jì)圖樣數(shù)量張三變壓器50套SMART原則在績(jī)效指標(biāo)確定中的運(yùn)用SMART原則（Specific;Measurable;Attainable;Realistic;TimeBounded)職位序號(hào)任務(wù)目標(biāo)客戶服務(wù)秘書1提高電話接聽質(zhì)量2提升客戶服務(wù)滿意度3按時(shí)完成銷售計(jì)劃4向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品不符合SMART原則的目標(biāo)示例SMART原則在績(jī)效指標(biāo)確定中的運(yùn)用SMART原則（Spec職位序號(hào)任務(wù)目標(biāo)客戶服務(wù)秘書1提高電話接聽質(zhì)量，于10月25日前按照公司規(guī)定100%完善客戶檔案資料2提升客戶服務(wù)滿意度，本月內(nèi)確?？蛻敉对V率為零3本月計(jì)劃完成回款200萬元，完成銷售目標(biāo)300萬元4向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品（在八大系統(tǒng)用戶中推薦公司新產(chǎn)品DW100和DWN600，確保于10月28日前與八大系統(tǒng)中每位用戶進(jìn)行一次有價(jià)值的市場(chǎng)交流。輸出：電話交流記錄，關(guān)于DW100和DWN600的市場(chǎng)調(diào)查反饋報(bào)告符合SMART原則的目標(biāo)示例提高電話接聽質(zhì)量，于10月25日前按照公司規(guī)定100%完善客薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理兩個(gè)基本理念：

1、給員工希望

2、一個(gè)基礎(chǔ)性工具——量化職位評(píng)價(jià)方法兩個(gè)基本理念：

1、給員工希望

2、一個(gè)基礎(chǔ)性工具——量化職

一、薪酬設(shè)計(jì)的基本概念和基本原理（一）薪酬的概念與薪酬的構(gòu)成1、薪酬的概念著名的薪酬管理專家米爾科維奇認(rèn)為，不同的國家以及不同的利益群體對(duì)薪酬的概念界定往往存在較大的差異，從薪酬管理角度定義：雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。馬爾托齊奧在《戰(zhàn)略薪酬》（社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社2002版）一書中將薪酬定義為：雇員因完成工作而得到的內(nèi)在（心理形式）和外在的獎(jiǎng)勵(lì)（貨幣獎(jiǎng)勵(lì)和非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)）。本課中：薪酬是指企業(yè)向員工提供的報(bào)酬，用以吸引、保留和激勵(lì)員工，具體包括：工資、獎(jiǎng)金、福利、股票期權(quán)等。

一、薪酬設(shè)計(jì)的基本概念和基本原理（一）薪酬的概念與薪酬的構(gòu)

Cont.2、薪酬的構(gòu)成彭劍鋒教授提出總體薪酬概念（《人力資源管理概論》復(fù)旦大學(xué)出版社2003年版）。所謂總體薪酬，不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬與福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好的工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織特征等所帶來的非經(jīng)濟(jì)性的心理效用。

Cont.2、薪酬的構(gòu)成企業(yè)的總體薪酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的間接的保險(xiǎn)補(bǔ)助優(yōu)惠服務(wù)帶薪休假等工作本身工作的趣味工作的挑戰(zhàn)性工作的責(zé)任工作的成就感在工作中發(fā)揮個(gè)人才干的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)在工作中獲得褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)在工作中獲得個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)彈性工作制彈性報(bào)酬工作分擔(dān)縮減的周工作時(shí)數(shù)工作環(huán)境友好和睦的同事關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)與風(fēng)格舒適的工作條件組織中的知識(shí)與信息共享團(tuán)隊(duì)氛圍組織特征組織在業(yè)界的聲望與品牌組織在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位組織高速成長(zhǎng)帶來的機(jī)會(huì)和前景組織的管理水平組織的文化氛圍直接的基礎(chǔ)工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金股權(quán)紅利各種津貼企業(yè)的總體薪酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的間接的工作本身工作環(huán)境組織特征直

注意其中的幾個(gè)概念基礎(chǔ)工資(BasePay)：是企業(yè)按照一定的時(shí)間周期，定期向員工發(fā)放的固定報(bào)酬?？?jī)效工資(MeritPay)：是根據(jù)員工的年度績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果而確定的對(duì)基礎(chǔ)工資的增加部分，因此它是對(duì)員工的優(yōu)良工作績(jī)效的一種獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金(IncentivePay)：也成為激勵(lì)工資或者可變工資，是薪酬中根據(jù)員工的工作績(jī)效進(jìn)行浮動(dòng)的部分。津貼(Allowance)：往往是對(duì)員工工作中的不利因素的一種補(bǔ)償。福利(Benefit)：各種保險(xiǎn)、帶薪休假、健康計(jì)劃、住房補(bǔ)貼已經(jīng)成為福利項(xiàng)目中的主要形式。股權(quán)：主要包括員工持股計(jì)劃(ESOP)和股票期權(quán)計(jì)劃(StockOption)。

注意其中的幾個(gè)概念基礎(chǔ)工資(BasePay)：是企業(yè)按照

IBM的工資與福利項(xiàng)目基本月薪——是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同綜合補(bǔ)貼——對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持春節(jié)獎(jiǎng)金——農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個(gè)富足的新年休假津貼——為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用浮動(dòng)獎(jiǎng)金——當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)銷售獎(jiǎng)金——銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)住房資助計(jì)劃——公司提拔一定數(shù)額存入員工個(gè)人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問題。醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃——員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決退休金計(jì)劃——積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障其他保險(xiǎn)——包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工每時(shí)每刻的安全休假制度——鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。員工俱樂部——公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等。IBM的工資與福利項(xiàng)目原則與政策內(nèi)部一致性激勵(lì)性外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬目標(biāo)薪酬技術(shù)職位分析，職位描述，職位評(píng)價(jià)內(nèi)部職位等級(jí)結(jié)構(gòu)效率業(yè)績(jī)導(dǎo)向全面質(zhì)量客戶導(dǎo)向成本控制公平協(xié)調(diào)年資基礎(chǔ)，績(jī)效基礎(chǔ)，激勵(lì)導(dǎo)向，激勵(lì)計(jì)劃市場(chǎng)界定，市場(chǎng)調(diào)查，政策線，薪酬結(jié)構(gòu)，預(yù)算可行性計(jì)劃、預(yù)算、溝通、評(píng)估（二）薪酬設(shè)計(jì)的四性原理美國著名的薪酬管理專家米爾科維奇在《薪酬管理》（人民大學(xué)出版社2002年版），提出了薪酬設(shè)計(jì)的模型，來概括薪酬設(shè)計(jì)時(shí)所需要考慮的主要方面，從而成為薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則。原則與政策內(nèi)部一致性激勵(lì)性外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬目標(biāo)薪酬技術(shù)職位分析二、工資體系設(shè)計(jì)的基本流程職位分析薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略職位評(píng)價(jià)外部市場(chǎng)定價(jià)薪酬市場(chǎng)線薪酬結(jié)構(gòu)的管理機(jī)制市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)薪酬政策線二、工資體系設(shè)計(jì)的基本流程職位分析薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略職位評(píng)價(jià)外部市演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績(jī)效與薪酬管理西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院任迎偉績(jī)效與薪酬管理西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院

如何進(jìn)行高效的績(jī)效考核

如何進(jìn)行高效的績(jī)效考核

需要事先厘清的幾個(gè)問題先看一則故事和一個(gè)游戲。1、為什么要進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？2、作為主管，您是怎么看待您的員工？2、考評(píng)應(yīng)遵循的基本原則（底線）是什么？3、如何確定考評(píng)主體？需要事先厘清的幾個(gè)問題先看一則故事和一個(gè)游戲。績(jī)效考評(píng)一般流程分析法律要求進(jìn)行工作分析開發(fā)績(jī)效考評(píng)工具(信度和效度)培訓(xùn)觀察人員選擇觀察人員根據(jù)組織的考評(píng)政策調(diào)整考評(píng)過程與結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效優(yōu)秀者確立績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)把考評(píng)結(jié)果反饋給員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)一般流程分析法律要求進(jìn)行工作分析開發(fā)績(jī)效考評(píng)工具(信高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具一、績(jī)效考核概念

績(jī)效考核就是對(duì)員工為組織所作貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀合理的測(cè)評(píng)，為組織進(jìn)行相關(guān)人力資源決策提供有效依據(jù)。

或者說：組織的各級(jí)管理者，通過某種手段對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過程。

管理箴言

-------沒有績(jī)效考核就等于沒有管理

高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具一、績(jī)效考核

二、績(jī)效考核在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明確年度經(jīng)營計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升）薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價(jià)值評(píng)估業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）二、績(jī)效考核在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明確年度經(jīng)營計(jì)三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的概念

KPI（keyperformanceindicators)是指企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是總體戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通常情況下，KPI是用來反映戰(zhàn)略執(zhí)行效果。

KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。

KPI的設(shè)置代表了企業(yè)運(yùn)行管理的價(jià)值取向和戰(zhàn)略方向。三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的概念KPI（keyperform方法——成功關(guān)鍵因素分析法該方法就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。三個(gè)步驟：通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)?；旧弦婕叭矫鎲栴}：第一，這個(gè)企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，要研究作為一個(gè)企業(yè),要面向未來,根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。進(jìn)一步分解。對(duì)模塊進(jìn)行的解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化。確定KPI。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI。方法——成功關(guān)鍵因素分析法該方法就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵案例分析（以某銀行為例）步驟1KPI維度分析關(guān)鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外重視。需要反復(fù)談?wù)撟罱K確定。優(yōu)秀的公司利潤(rùn)增長(zhǎng)組織建設(shè)市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)案例分析（以某銀行為例）步驟1KPI維度分析優(yōu)秀的公司利步驟2KPI要素解析主要是解決以下幾個(gè)問題（1）每個(gè)維度的內(nèi)容是什么？（2）如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？（3）每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？（4）維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？步驟2KPI要素解析市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)組織建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力品牌影響力客戶滿意客戶資源管理資產(chǎn)運(yùn)營情況費(fèi)用控制文化紀(jì)律人員純利潤(rùn)市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)組織建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力品牌影響步驟3選擇KPI要素進(jìn)一步細(xì)化，就是KPI的設(shè)計(jì)和選擇了。對(duì)指標(biāo)的選擇有三個(gè)要求：第一是有效性，就是要求所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；二是可量化；三是易測(cè)量，應(yīng)該選擇考核、測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過程盡量簡(jiǎn)單容易的指標(biāo)來進(jìn)行衡量。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力品牌影響力存貸款規(guī)模電話（網(wǎng)上）銀行交易增加額當(dāng)期營業(yè)收入新客戶數(shù)量（對(duì)公開戶增加數(shù)、新增目標(biāo)客戶數(shù)量）新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長(zhǎng)市場(chǎng)宣傳的有效性市場(chǎng)領(lǐng)先步驟3選擇KPI市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力品牌影響力存貸款規(guī)步驟4匯總形成某金融公司KPI表KPI維度KPI要素KPI市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力存貸款規(guī)模電話（網(wǎng)上）銀行交易增加額當(dāng)期營業(yè)收入市場(chǎng)拓展力新客戶數(shù)量（對(duì)公開戶增加數(shù)、新增目標(biāo)客戶數(shù)量）新業(yè)務(wù)營業(yè)增長(zhǎng)率品牌影響力市場(chǎng)宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對(duì)品牌認(rèn)知度客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理利潤(rùn)增長(zhǎng)資產(chǎn)運(yùn)營情況經(jīng)濟(jì)增加值貸款收益率、不良貸款下降額費(fèi)用控制辦公費(fèi)用預(yù)算控制儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額純利潤(rùn)純利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)人員骨干人員離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)步驟4匯總形成某金融公司KPI表KPI維度KPI要素KPI步驟5二級(jí)KPI的建立優(yōu)秀的部門客戶服務(wù)組織建設(shè)成本控制任務(wù)完成計(jì)劃調(diào)度部門成功關(guān)鍵分析高質(zhì)量速遞減少客戶投訴避免調(diào)配錯(cuò)誤客戶服務(wù)任務(wù)完成·········指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3計(jì)劃調(diào)度部門KPI要素解析示例步驟5二級(jí)KPI的建立優(yōu)秀的部門客戶服務(wù)組織建設(shè)成本控制主要厘清以下幾個(gè)問題：具體崗位績(jī)效指標(biāo)的確定指標(biāo)權(quán)重的確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定四、具體崗位績(jī)效指標(biāo)的確定主要厘清以下幾個(gè)問題：四、具體崗位績(jī)效指標(biāo)的確定

通過績(jī)效目標(biāo)的制定使企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位都被賦予戰(zhàn)略責(zé)任，有效防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象。自下而上匯總業(yè)績(jī)目標(biāo)的層層分解自上而下分解目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)部門策略目標(biāo)與工作重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)個(gè)人工作任務(wù)高層管理者績(jī)效目標(biāo)中層管理者績(jī)效目標(biāo)基層管理者績(jī)效目標(biāo)員工績(jī)效目標(biāo)通過績(jī)效目標(biāo)的制定使企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使

制定具體崗位的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，一般從兩個(gè)方面進(jìn)行考察：對(duì)結(jié)果的關(guān)注和對(duì)過程行為的關(guān)注。對(duì)處于不同層次的員工，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重是不同的。制定具體崗位的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，一般從兩個(gè)方面1、中高層管理者績(jī)效指標(biāo)的制定戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)企業(yè)KPI一級(jí)KPI體系策略目標(biāo)分解（平衡記分卡）二級(jí)KPI體系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績(jī)效指標(biāo)部門KPI部門負(fù)責(zé)人績(jī)效指標(biāo)部門職責(zé)KPI分解提取提取1、中高層管理者績(jī)效指標(biāo)的制定戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)KPI一級(jí)KPI2、基層專業(yè)人員績(jī)效指標(biāo)的制定？業(yè)務(wù)管理流程業(yè)務(wù)執(zhí)行流程對(duì)部門的貢獻(xiàn)職位績(jī)效指標(biāo)對(duì)流程的貢獻(xiàn)基層員工的績(jī)效來源于兩個(gè)方面：來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)管理的支持，對(duì)部門管理的貢獻(xiàn)。來源于由戰(zhàn)略層層分解的部門指標(biāo)，體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行流程的支持，對(duì)流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)?；鶎訂T工的績(jī)效指標(biāo)包括了個(gè)人承擔(dān)的KPI和行為指標(biāo)兩部分，即結(jié)果性指標(biāo)和過程行為指標(biāo)。2、基層專業(yè)人員績(jī)效指標(biāo)的制定？業(yè)務(wù)管理流程業(yè)基層員工的績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)部門二級(jí)KPI企業(yè)一級(jí)KPI職位職責(zé)部門職責(zé)個(gè)人KPI個(gè)人行為指標(biāo)職業(yè)化行為要求行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格基層員工績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容個(gè)人績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)部門二級(jí)KPI企業(yè)一級(jí)KPI職位職責(zé)部門職3、崗位KPI的確定部門目標(biāo)崗位1崗位2工作模塊1工作模塊4工作模塊3工作模塊2指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X崗位KPI確定流程3、崗位KPI的確定部門目標(biāo)崗位1崗位2工作模塊1工作模塊4按崗位職責(zé)分解部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門指標(biāo)1部門指標(biāo)2部門指標(biāo)3部門指標(biāo)4崗位1崗位2崗位3按崗位職責(zé)分解部門目標(biāo)部部門指標(biāo)1部門指標(biāo)2部門指標(biāo)3部門指崗位的工作模塊分析崗位X工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X崗位的工作模塊分析崗位X工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模4、崗位行為指標(biāo)的確定組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)模式工作行為工作能力非財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量流程人員文化品牌利潤(rùn)成本個(gè)人組織企業(yè)運(yùn)營的三個(gè)層面4、崗位行為指標(biāo)的確定組織業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)工作工作非財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)目標(biāo)知識(shí)

個(gè)人層面的工作行為和工作能力是任職資格制度要解決的主要問題。任職資格標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)界定了同一職種不同級(jí)別員工任職能力特征，說明每個(gè)級(jí)別的員工能做什么，能做到什么程度描述的是同一職種員工成功地完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成個(gè)人層面的工作行為和工作能力是任職資格制度要解決級(jí)別定義5級(jí)具有精深的知識(shí)和技能業(yè)務(wù)流程的建立或重大流程變革發(fā)起者調(diào)查并解決需要大量復(fù)雜分析的全局性問題，其解決方法往往需要?jiǎng)?chuàng)造新的程序/技術(shù)/方法可以指導(dǎo)整個(gè)體系的有效運(yùn)作能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并提出具有前瞻性的思想…..……………..1級(jí)有限的知識(shí)和技能，且往往未在工作中實(shí)踐過在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗(yàn)，能在指導(dǎo)下從事單一的、局部的工作在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的，尚有待于學(xué)習(xí)利用現(xiàn)有的方法/程序解決對(duì)整個(gè)體系的了解是局部的，對(duì)體系各組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰地把握任職資格級(jí)別定義示例級(jí)別定義5級(jí)具有精深的知識(shí)和技能…..……………..1級(jí)有限

每個(gè)職種的任職資格等級(jí)劃分為若干層次，每次層次的定義不同，所對(duì)應(yīng)的能力標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)也不同。每個(gè)級(jí)別的能力標(biāo)準(zhǔn)都是由知識(shí)、技能、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果構(gòu)成，行為標(biāo)準(zhǔn)是由行為模塊細(xì)分為行為要項(xiàng)而產(chǎn)生的，績(jī)效考核中的行為指標(biāo)就是來源于行為要項(xiàng)。每個(gè)職種的任職資格等級(jí)劃分為若干層次，每次層次的定任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)3行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)2行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)1行為模塊1行為模塊2.......行為模塊N必備知識(shí)專業(yè)知識(shí)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果行為要項(xiàng)1行為要項(xiàng)2行為要項(xiàng)3任職資格標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)分任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)3行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)2行為標(biāo)準(zhǔn)某公司銷售類任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)示例職種名稱:營銷類銷售職種資格等級(jí):二級(jí)銷售代表行為模塊行為要項(xiàng)行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)項(xiàng)目任務(wù)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃收集項(xiàng)目信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，與項(xiàng)目組共同對(duì)客戶的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型及發(fā)展需求、歷史付款情況、客戶資信等進(jìn)行分析，尋找機(jī)會(huì)點(diǎn)和問題點(diǎn)根據(jù)項(xiàng)目總體策劃方案，制定個(gè)人項(xiàng)目，制定個(gè)人項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，計(jì)劃要明確個(gè)人的任務(wù)要點(diǎn)、工作步驟及時(shí)間要求等按公司的規(guī)范要求上報(bào)工作計(jì)劃，并通過上級(jí)主管認(rèn)定，及時(shí)歸入項(xiàng)目檔案計(jì)劃執(zhí)行協(xié)助組織相關(guān)資源，與客戶進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品交流，并做好相應(yīng)記錄把握客戶信息和競(jìng)爭(zhēng)信息，及時(shí)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況，按公司規(guī)范做好記錄并及時(shí)進(jìn)行匯報(bào)協(xié)助組織并參與項(xiàng)目分析會(huì)，進(jìn)行匯報(bào)、分析，以調(diào)整和保證工作方向…….…………….某公司銷售類任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)示例職種名稱:營銷類銷售職種（1）確定指標(biāo)權(quán)重的意義權(quán)重突出了重點(diǎn)目標(biāo)；權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價(jià)值觀念；權(quán)重直接影響評(píng)價(jià)結(jié)果；權(quán)重是企業(yè)評(píng)價(jià)的指揮棒；權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設(shè)。（2）確定指標(biāo)權(quán)重的原則戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則；拾遺補(bǔ)缺原則；系統(tǒng)優(yōu)化原則；考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則。5、指標(biāo)權(quán)重的確定（1）確定指標(biāo)權(quán)重的意義5、指標(biāo)權(quán)重的確定（3）指標(biāo)權(quán)重確定的關(guān)鍵點(diǎn)兩次權(quán)重分配向KPI傾斜靈活處理個(gè)性化考核（4）確定指標(biāo)權(quán)重的方法經(jīng)驗(yàn)法權(quán)值因子判斷表法（3）指標(biāo)權(quán)重確定的關(guān)鍵點(diǎn)

舉一個(gè)例子:

舉一個(gè)例子:企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)部門KPI提高經(jīng)營安全度財(cái)務(wù)部資產(chǎn)負(fù)債比率降低X%速動(dòng)比率達(dá)到X%市場(chǎng)部貨款回收率X%成品周轉(zhuǎn)率X%生產(chǎn)部原料周轉(zhuǎn)率X%備品周轉(zhuǎn)率X%在制品周轉(zhuǎn)率X%降低產(chǎn)品成本管理采購部采購價(jià)格指數(shù)X%生產(chǎn)部生產(chǎn)效率X%原料耗損率X%設(shè)備利用率X%技術(shù)部設(shè)計(jì)損失率X%加強(qiáng)質(zhì)量管理采購部交貨一次合格率X%生產(chǎn)部成品一次合格率X%技術(shù)部設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率X%企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)分解示例企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)部門KPI提高經(jīng)營安全度財(cái)務(wù)部資產(chǎn)負(fù)債比率降低X部門KPI部門的策略重點(diǎn)部門目標(biāo)設(shè)計(jì)損失率X%設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率X%提高圖樣設(shè)計(jì)工效

保證設(shè)計(jì)圖樣數(shù)量達(dá)到：變壓器50套/月、電抗器18套/月準(zhǔn)時(shí)率提高到90%保證設(shè)計(jì)工藝質(zhì)量提高設(shè)計(jì)參數(shù)與合同要求的符合度，目標(biāo)：不符合數(shù)低于3次/月減少設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，目標(biāo)：出錯(cuò)率低于10%、重大出錯(cuò)低于1.5次/月提升設(shè)計(jì)水平，客戶滿意度達(dá)到80%以上技術(shù)部目標(biāo)確定示例部門KPI部門的策略重點(diǎn)部門目標(biāo)設(shè)計(jì)損失率X%提高圖樣設(shè)計(jì)工序號(hào)部門計(jì)劃責(zé)任人達(dá)成目標(biāo)1保證設(shè)計(jì)圖樣數(shù)量張三李四變壓器50套/月電抗器18套/月2提高電抗器設(shè)計(jì)完成準(zhǔn)時(shí)率李四準(zhǔn)時(shí)率提高到90%3提高變壓器設(shè)計(jì)符合合同要求數(shù)量張三不符合數(shù)低于3次/月4減少設(shè)計(jì)錯(cuò)誤數(shù)量張三李四出錯(cuò)率低于10%、重大出錯(cuò)低于1.5次/月5提升設(shè)計(jì)水平王五客戶滿意度達(dá)到80%以上技術(shù)部工作計(jì)劃分解示例序號(hào)部門計(jì)劃責(zé)任人達(dá)成目標(biāo)1保證設(shè)計(jì)圖樣數(shù)量張三變壓器50套SMART原則在績(jī)效指標(biāo)確定中的運(yùn)用SMART原則（Specific;Measurable;Attainable;Realistic;TimeBounded)職位序號(hào)任務(wù)目標(biāo)客戶服務(wù)秘書1提高電話接聽質(zhì)量2提升客戶服務(wù)滿意度3按時(shí)完成銷售計(jì)劃4向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品不符合SMART原則的目標(biāo)示例SMART原則在績(jī)效指標(biāo)確定中的運(yùn)用SMART原則（Spec職位序號(hào)任務(wù)目標(biāo)客戶服務(wù)秘書1提高電話接聽質(zhì)量，于10月25日前按照公司規(guī)定100%完善客戶檔案資料2提升客戶服務(wù)滿意度，本月內(nèi)確?？蛻敉对V率為零3本月計(jì)劃完成回款200萬元，完成銷售目標(biāo)300萬元4向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品（在八大系統(tǒng)用戶中推薦公司新產(chǎn)品DW100和DWN600，確保于10月28日前與八大系統(tǒng)中每位用戶進(jìn)行一次有價(jià)值的市場(chǎng)交流。輸出：電話交流記錄，關(guān)于DW100和DWN600的市場(chǎng)調(diào)查反饋報(bào)告符合SMART原則的目標(biāo)示例提高電話接聽質(zhì)量，于10月25日前按照公司規(guī)定100%完善客薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理兩個(gè)基本理念：

1、給員工希望

2、一個(gè)基礎(chǔ)性工具——量化職位評(píng)價(jià)方法兩個(gè)基本理念：

1、給員工希望

2、一個(gè)基礎(chǔ)性工具——量化職

一、薪酬設(shè)計(jì)的基本概念和基本原理（一）薪酬的概念與薪酬的構(gòu)成1、薪酬的概念著名的薪酬管理專家米爾科維奇認(rèn)為，不同的國家以及不同的利益群體對(duì)薪酬的概念界定往往存在較大的差異，從薪酬管理角度定義：雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。馬爾托齊奧在《戰(zhàn)略薪酬》（社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社2002版）一書中將薪酬定義為：雇員因完成工作而得到的內(nèi)在（心理形式）和外在的獎(jiǎng)勵(lì)（貨幣獎(jiǎng)勵(lì)和非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)）。本課中：薪酬是指企業(yè)向員工提供的報(bào)酬，用以吸引、保留和激勵(lì)員工，具體包括：工資、獎(jiǎng)金、福利、股票期權(quán)等。

一、薪酬設(shè)計(jì)的基本概念和基