蘋果公司的戰(zhàn)略分析蘋果公司的戰(zhàn)略分析核心競爭力——創(chuàng)新一、創(chuàng)新的動力

在內(nèi)生性創(chuàng)新模式下，適應(yīng)外部的變化和用戶的不同需求已經(jīng)不是創(chuàng)新的主要動力，換句話說，企業(yè)創(chuàng)新并非來自外部的壓力和要求，而是源于企業(yè)的自我否定和自我更新。二、創(chuàng)新的標準

蘋果公司的創(chuàng)新標準不再僅僅是跟隨市場并滿足客戶的需求，而是從否定自身出發(fā)，不是比別人更好，而是比自己更好，在高水平上達到更高的水平，引領(lǐng)市場和創(chuàng)造需求。三、創(chuàng)新的周期從自身的戰(zhàn)略出發(fā)，加快研發(fā)速度、縮短產(chǎn)品生命周期在產(chǎn)品系列的創(chuàng)新上，蘋果公司也加快速度，還在iPod熱賣的時候，蘋果公司已經(jīng)在2006年開始研發(fā)iPhone產(chǎn)品；而今年推出的平板電腦，則是早在2003年即開始了研發(fā)。三、創(chuàng)新的周期

從自身的戰(zhàn)略出發(fā)，加快研發(fā)速度、縮短產(chǎn)品生命周期在產(chǎn)品系列的創(chuàng)新上，蘋果公司也加快速度，還在iPod熱賣的時候，蘋果公司已經(jīng)在2006年開始研發(fā)iPhone產(chǎn)品；而今年推出的平板電腦，則是早在2003年即開始了研發(fā)。四、創(chuàng)新的團隊制造問題、異想天開、不安分守己的人，形成頂級創(chuàng)新團隊五、創(chuàng)新的文化喬布斯苛求完美，使創(chuàng)新在蘋果公司從一個概念變成行動，從行動變成習(xí)慣，從習(xí)慣變成文化，從文化變成性格產(chǎn)品差異化總成本領(lǐng)先重點集中三種基本戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化產(chǎn)品和服務(wù)的有效組合是蘋果創(chuàng)造差異化的核心獨樹一幟的時尚設(shè)計在外觀特征上完全區(qū)別于其他各類ＭＰ３播放器；價格上的差異化體現(xiàn)在全球統(tǒng)一定價和從不降價銷售；長期高成本的廣告投入為企業(yè)塑造良好市場形象和品牌吸引力從三個細分市場來分析蘋果的差異化組合：（１）數(shù)字音樂播放器市場：時尚設(shè)計風(fēng)格和易用功能性統(tǒng)一（２）音樂零售市場：不斷完善的軟件功能、超過８００萬首音樂的龐大曲庫，適時放棄版權(quán)保護技術(shù)（３）數(shù)字音樂播放器＋音樂零售（IPOD&I-TUNES）：蘋果的最大優(yōu)勢則在于IPOD與I-TUNES的無縫對接，I-TUNES的同步功能２、IPHONE＆APPSTORE組合蘋果IPHONE的成功來源于多角度差異化組合：（１）產(chǎn)品差異化。以多點觸摸屏取代傳統(tǒng)手韌鍵盤，在外觀差異化的同時，便利軟件開發(fā)者自由設(shè)定最符合軟件需要的觸摸按鍵位置（２）性能差異化。IPHONE的配置遠遠高于競爭對手（３）IN（操作系統(tǒng)）差異化。蘋果在IPHONE上直接采用了經(jīng)過界面優(yōu)化的桌面電腦操作系統(tǒng)MACOS：運轉(zhuǎn)迅速，界面華麗，操作簡便（４）渠道差異化。蘋果將ＩＰＯＤ＋在線商店的差異化組合模式復(fù)制在其ＩＰＨＯＮＥ上（５）服務(wù)差異化。工作娛樂功能兼?zhèn)淝叶歼_到極致1.產(chǎn)品利潤空間小，價格彈性高2.現(xiàn)有企業(yè)之間的價格競爭非常激烈3.短期內(nèi)創(chuàng)新難度大4.現(xiàn)有市場份額大總成本領(lǐng)先總成本領(lǐng)先1.產(chǎn)品利潤空間小，價格彈性高2.現(xiàn)有企業(yè)之間的價格競爭非常激烈3.短期內(nèi)創(chuàng)新難度大4.現(xiàn)有市場份額大重點集中戰(zhàn)略消費電子產(chǎn)品融合成為其CEO史蒂夫?喬布斯新戰(zhàn)略中的重點，而個人電腦產(chǎn)品將退居其次。

五力模型替代威脅1.MeizuminiPlayer

來自中國的iPodnano挑戰(zhàn)者，擁有足夠精致的外觀、支持視頻播放，屏幕細膩(作為一款國內(nèi)產(chǎn)品，能夠獲得國外媒體的肯定確實讓人感到欣慰)2.創(chuàng)新ZenVPlus

比iPod更多彩，而且體積小巧，支持FM/錄音，當然還有圖片/視頻播放功能3.iRiverT10

53小時播放時間－－iPod只有14小時

1.MeizuminiPlayer

來自中國的iPodnano挑戰(zhàn)者，擁有足夠精致的外觀、支持視頻播放，屏幕細膩(作為一款國內(nèi)產(chǎn)品，能夠獲得國外媒體的肯定確實讓人感到欣慰)2.創(chuàng)新ZenVPlus

比iPod更多彩，而且體積小巧，支持FM/錄音，當然還有圖片/視頻播放功能3.iRiverT10

53小時播放時間－－iPod只有14小時

替代威脅新進入者威脅

新進入某行業(yè)的企業(yè)總會帶來新的產(chǎn)能，并意欲獲得一定的市場份額，這就給價格、成本，以及投資比率這些競爭必要元素帶來了壓力。尤其是當新進入者從其他市場通過多元化戰(zhàn)略進入這個市場時，它們很可能利用現(xiàn)有能力和現(xiàn)金流來重塑競爭格局。蘋果公司（Apple）開展音樂發(fā)行業(yè)務(wù)，就屬于這樣的情況。供應(yīng)商議價能力

強勢供應(yīng)商可以收取更高的價格、限定質(zhì)量或服務(wù)標準，或者將成本轉(zhuǎn)嫁給行業(yè)參與者，從而為自己獲取更多的價值。強勢供應(yīng)商，包括勞動力提供者，可以從某些行業(yè)中榨取利潤，而這些行業(yè)卻無法將所增成本轉(zhuǎn)移到定價中去

供應(yīng)商議價能力

強勢供應(yīng)商可以收取更高的價格、限定質(zhì)量或服務(wù)標準，或者將成本轉(zhuǎn)嫁給行業(yè)參與者，從而為自己獲取更多的價值。強勢供應(yīng)商，包括勞動力提供者，可以從某些行業(yè)中榨取利潤，而這些行業(yè)卻無法將所增成本轉(zhuǎn)移到定價中去

買方議價能力

客戶可以壓低價格，要求供應(yīng)商提高質(zhì)量或提供更多服務(wù)（這將導(dǎo)致供應(yīng)商成本提高），并挑動行業(yè)參與者互相競爭，從而削弱行業(yè)獲利能力，為自己獲取更多價值。如果買方比行業(yè)參與者擁有更強的談判能力，尤其是如果買方對價格敏感，并利用自己的影響力迫使供應(yīng)商降價，買方則更為強勢。和供應(yīng)商一樣，不同的客戶群體也會擁有不同的議價能力

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手惠普(HPQ.N:行情)及戴爾(DELL.O:行情)等電腦商亦摩拳擦掌，準備推出各自的平板電腦產(chǎn)品，開展一場爭奪輿論及消費者的戰(zhàn)