案例：大師傅與小老板1-5最初為了調動大師傅的積極性，小老板按銷售量分成，一碗面給大師傅1塊的提成，經過一段時間，大師傅發(fā)現(xiàn)客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客。小老板說：“一碗面才6塊，本來就靠薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺什么？”后來看這樣不行，錢全被大師傅賺去了，小老板就換了種分配方式，給大師傅每月發(fā)固定工資，工資給高點也無所謂，以為這樣大師傅就不會多加牛肉了，因為客多客少和他的收入沒關系。但大師傅開始在每碗里都少放牛肉，把客人都趕走了。因為牛肉分量少，顧客不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，而大師傅拿固定工錢巴不得天天沒客人才清閑。結果一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個人。

5案例：大師傅與小老板-本科學生分析結果

1.將小老板所用兩種方案進行折中，即：底薪加提成的方法，提成根據每碗的利潤分配，既可以防止他少放牛肉，又能防止他多放牛肉；2.但第1條是有條件的：每碗的利潤界定后怎么個分配法？一碗面能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一切又會回復原樣。3.把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養(yǎng)花弄鳥去。但提出這個方案后雙方都有過短暫的臉紅，再否定。4.涉及企業(yè)文化、正義、道德、人性，沒招兒(管理學博大精深，成為一個優(yōu)秀的管理者非得經過百般磨煉方能修得正果)。

6案例：大師傅與小老板-研究生分析結果首先是一個關于大師傅激勵的問題?？梢栽O計一個激勵機制，就是在定額約束下的銷量或利潤累積獎勵。根據每碗面的顧客可接受效用制定一個材料定額，大師傅的工資還是按照銷售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏離定額太多，例如允許波動幅度為20%，否則只有基本工資?；蛘哒f每碗面規(guī)定需要添加的牛肉克數，一批牛肉的總量是固定的，拉面的賣出量是可以計算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，多加或者少加牛肉，工資就對不起了。還是底薪加提成工資，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少？利潤是多少？如果牛肉放多了，客戶多了，以牛肉最大量為定量,以面條量為變量,控制一下放面條的多少使自己還有利潤可賺，這個就得有一個取值的過程了!雖然現(xiàn)在都講公司效益與員工利益進行掛鉤，股權分配是個好法子，但對于一個小店，搞股權激勵有點不切實際。

7案例：大師傅與小老板-研究生分析結果(續(xù))此外，將復雜的事情簡單化：老板娘放牛肉不就得了？關鍵的資源一定要掌握在關鍵的人手里！關鍵資源才是最重要的。老板掌握了店面的所有權，才可能有大師傅為他打工；老板娘掌握了牛肉的分發(fā)權，才有可能防止材料的浪費和濫用。不過，老板還應該再掌握大師傅這一核心的人力資源，怎么掌握還是一個難題。作為小規(guī)模店鋪，老板要熟悉每一個環(huán)節(jié)，才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，師傅也不敢亂來。有效的經營監(jiān)督就是這樣。

9案例：大師傅與小老板-研究生分析結果(續(xù))另外，任何工作除了要有監(jiān)督、控制，其余的事情都可以通過溝通來解決。我認為本例中沒有一種好的辦法能一勞永逸地解決分配問題，在這種作坊式的小企業(yè)里，老板與員工每天有大量時間接觸，關系是否和諧非常重要。唯有靠小老板良好的個人魅力并善待下屬，才會讓大師傅內心產生歸屬感及滿足感，積極工作努力為老板創(chuàng)造利潤，到那時候牛肉的多少就不成麻煩了。

10案例：大師傅與小老板1）底薪加提成，提高積極性；2）不能把全線流程的權利都下放給大師傅，比如加牛肉；3）建立有效的制度，包括獎賞和懲罰，制度根據顧客的滿意程度和利潤來建立；4）大師傅的工資提成不能只和銷量掛鉤，應該和老板的利潤掛鉤，比如一碗面中老板利潤的30%是大師傅的利潤；5）有效的溝通、激勵，平時給大師傅精神的獎勵，讓大師傅認為自己也是面館的主人。

11案例——聯(lián)合郵包服務公司的科學管理1-5美國聯(lián)合包裹運送服務公司UPS，于1907年8月28日在美國華盛頓州的西雅圖市創(chuàng)立，后總部遷至亞特蘭大市。目前是世界最大的速遞和包裹承運商，快遞運送業(yè)務遍及全球200個國家和地區(qū)，雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統(tǒng)地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風格。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位發(fā)動機每天中工作的詳細時間標準。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的程序：20管理行為理論案例——海爾1-7184年12月，張瑞敏到海爾去上班，他在頭幾個月里，重要的工作是借錢發(fā)工資，他沒來之前已經有好幾個月沒發(fā)工資了。到了85年、86年，企業(yè)有好轉了，他開始給職工做保險。到了88年、89年，企業(yè)越來越好了，他蓋起了職工食堂，職工免費午餐，建起了職工之家，職工下了班可以唱唱歌跳跳舞。現(xiàn)在到海爾車間去，你會看到有很多以員工的名字命名的小改、小革、小發(fā)明，以班組長命名的自主管理班組，以員工的名字來命名工序，命名班組。比如冰箱廠生產線上，有一位女工叫高玉艷，她在生產線上負責冰箱門體的螺絲眼，為了提高工作效率，她在對面放置了一面鏡子，通過鏡子看清了原來靠手摸上螺絲的準確位置，大大地提高了工作效率，這面鏡子被命名為“云艷鏡子”。BPR案例：福特公司的應付款系統(tǒng)1-8

福特公司物資采購工作中參與人員眾多，原因在于涉及的部門太多。原業(yè)務流程是采購部門首先給賣方開出一張采購訂貨單，送一副本給財務部門；當供應商運來貨物時，收貨部門首先完成一份收貨文件并送給財務部門，應付賬款部門收到供應商的發(fā)票后，將發(fā)票與采購部門的訂單副本和收貨文件核對，如果三份文件不一致，更多的人介入這一流程。19案例-

600名菏澤員工“罷工”留經理1-16

2011年8月17日，山東菏澤發(fā)生了感人的一幕：600余名員工自發(fā)組織簽名挽留總經理柳承佑，并以罷工方式要求裕羅電器總部留人。據報道了解，柳承佑一向提倡人性化管理，員工的意見公司能及時給予反饋。進入夏天以后，他爽快地答應了員工提議的為每個人裝配一臺小電扇的要求，保證了員工可以在涼爽的條件下工作；此外，公司每天都給員工發(fā)兩次雪糕、綠豆湯以便防暑，很多人都愿意到這里工作。對于這一次的辭退風波，員工知道以后立馬表示不滿，在準備好的橫幅上百人簽名留經理。案例：諾佳分區(qū)管理起風波1-10武漢諾佳藥業(yè)集團股份有限公司是武漢市一家有60年歷史的大型國有企業(yè)，其前身為武漢制藥廠。2001年初，公司將整個廠區(qū)劃分為生產區(qū)、辦公區(qū)兩大塊，規(guī)定公司里的機關干部從正門進入辦公區(qū)，近千名工人通過廠區(qū)后門進入生產區(qū)，而且未經允許工人不得進入辦公區(qū)?！胺謪^(qū)管理”正式實施后，引起軒然大波。許多職工認為，這“使工人有低人一等的感覺”，不符合“干群打成一片”的優(yōu)良傳統(tǒng)。僅實施第一天上午，公司工會的電話就被提意見的職工們打爆，有的在電話里氣得“罵娘”。同時，此事還引發(fā)了一些糾紛，職工與經理之間的沖突一度成為“家常便飯”，甚至總經理辦公室主任也因為執(zhí)行這一規(guī)定遭到職工的毆打。問題：1.上述案例體現(xiàn)了管理學的什么原理2.談談你對諾佳公司干部工人分門出入有何看法？總經理Z先生坦言，分區(qū)管理有爭議，但勢在必行。分區(qū)管理作為一種先進的管理方法，在外資企業(yè)里非常普遍；醫(yī)藥化工企業(yè)生產區(qū)杜絕非生產人員隨便出入有利于安全生產；辦公區(qū)限制工人隨便出入有利于企業(yè)管理，減少不必要的“麻煩”。參考答案：(1)諾佳分區(qū)管理的目的是為了企業(yè)經濟效益的提升，是效益原理的體現(xiàn)。(2)分區(qū)管理作為一種先進的管理方法，在外資企業(yè)里非常普遍；醫(yī)藥化工企業(yè)生產區(qū)杜絕非生產人員隨便出入有利于安全生產；因為分工的存在，辦公區(qū)限制工人隨便出入有利于企業(yè)管理，這也是責任原理的體現(xiàn)。(3)之所以引起沖突，是因為員工在短期內難以接受，有“低人一等”的感覺。這是改革中的陣痛，會隨著經濟效益的提高而慢慢淡化。案例：王廠長的疑惑王鐘是一個冷凍食品廠廠長，該廠專門生產一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大的變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王鐘認為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關，但他不能發(fā)生這些問題的具體原因，也不知道怎樣去改變這種情境。他決定去請教管理專家。請問：具有不同管理理論（科學管理理論、管理行為理論、權變管理理論）的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？17存在問題：1.產量、銷量下降可能是企業(yè)內部、外部人們的心理需求、口味需求變化引起的2.企業(yè)內部而言，產量下降、紀律松弛等問題可能在于人們的積極性受到挫傷3.企業(yè)長期性重視生產，忽略了員工心理社會需求，如娛樂、交往、歸屬等4.收入未能隨產量增加而增加5.企業(yè)可能存在非正式組織，成員相互影響，導致遲到、早退嚴重管理行為理論視角20解決方法：1.從人們對冰淇淋口味或造型、包裝、價格、品牌等需求的變化來改進產品2.重視員工的心理社會需求，經常舉行一些娛樂活動，使員工在工廠找到歸屬感3.適當增加員工收入4.通過協(xié)調上下級人員關系，鼓勵員工積極參與企業(yè)管理工作，實行個人負責制，對員工進行培訓，激勵員工，充分調動他們的積極性。管理行為理論視角21案例-

辦公室里來了年輕人1-16

小張于1998-2002年在某重點大學學習行政管理專業(yè)。在校期間品學兼優(yōu)，并于2001年光榮加入中國共產黨。2002年，小張參加了某市公務員考試，順利通過，被該市政府法制辦錄用。

進入了公務員系統(tǒng)，小張認為從此有了穩(wěn)定的收入，而且自己的所學又能派上用場，感到很高興，并且暗自下定決心：要好好的做出一番事業(yè)。于是，每天小張早早地來到辦公室，掃地打水，上班期間更是積極主動承擔各種工作任務，回家還鉆研辦公室業(yè)務。案例-

辦公室里來了年輕人

法制辦公室是一個有五個人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年紀較長的辦事員A、B、C。幾位老同志聽說辦公室要來這么一個年輕人，顧慮重重，他們認為現(xiàn)在的大學生從小嬌慣，自命甚高，很難相處，而且業(yè)務又不熟，還需要他們手把手地教，來了他無異于來了一個累贅。令他們沒有想到的是，這個年輕人熱情開朗，待人謙虛，很容易相處。更重要的是，小張有行政學專業(yè)背景，再加上聰明好學，很快就熟悉了業(yè)務，成為法制辦工作的一塊好手。而且小張很勤快，承擔了辦公室大量工作，讓幾位老同志一下子減輕了許多地壓力。幾位老同志漸漸喜歡上了這個年輕人，主任,副主任也經常在辦公室會上表揚小張。

可是聰明的小張發(fā)現(xiàn)，隨著科長表揚的次數增多，幾位老同志對自己越來越冷淡。有一次，忙著趕材料，B居然冷冷地對他說：“就你積極！”小張一時間丈二和尚摸不著頭腦。案例-

辦公室里來了年輕人

有一次，小張把自己的遭遇同另外一個部門的老王講了。老王嘆了口氣，“槍打出頭鳥,你還年輕，要學的還很多啊！”小張恍然大悟，正是自己的積極破壞了辦公室原有的某些東西，讓幾位老同志倍感壓力，才招來如今的境遇。

從此，小張學“乖”了，主任不布置的任務，再也不過問了；一天能干完的事情至少要拖上兩天甚至三天。辦公室又恢復了平靜與和諧，先進個人大家開始輪流坐莊，幾位老同志見到小張的時候又客氣起來了，集體活動也樂意邀請上他。小張覺得，這樣很輕閑，與大家的關系也好多了，心里壓力驟減，生活也重新有了快樂。案例：選擇誰？1-16謝丁是設在北京中關村電子一條街的一家電腦公司中分管人事工作的副總經理。公司董事會日前作出了“第二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略決策，并據此將公司經營業(yè)務的重點從組裝“雜牌”電腦轉到創(chuàng)立自己品牌的方向上來，謝丁必須在這周內作出一項人事決定，挑選一個人擔任公司新設業(yè)務部門的領導。他有三個候選人，他們都在公司里工作了一段時間，其中一位是李非，這小伙子年紀不大，但領導手下人挺有一套辦法，所以謝丁平時就比較注意他。另一個原因是，李非的領導風格很像謝丁自己。謝本人是曾在部隊從事過通訊系統(tǒng)維護工作的退伍軍人，多年軍隊生活的訓練使他養(yǎng)成了目前這種因為習慣了而很難改變的領導方式，但謝自己心里也很明白，公司新設立的業(yè)務部門更需要能激發(fā)創(chuàng)造性的人，李非是從外埠某大專院校電子計算機專業(yè)的本科畢業(yè)生。四年前獨自到北京“闖世界”，經過面試來到了本公司工作。他的性格與言行讓人感到，他是一個固執(zhí)己見、說一不二、敢作敢為的人。案例：選擇誰？秦雯則是另一種性格的人，她通過自學獲得了文科學士文憑，她為人友善，喜歡聽取下屬的意見，并通過前一段時間參加工商管理培訓班的學習以及自己邊實踐邊總結、提高，形成了一種獨特的領導風格。第三個候選人彭英，她似乎總是讓她的下屬做出所有的決策，自己從沒有勇氣說出自己的主張。如果你是在謝丁身邊工作多年的一位參謀人員，謝丁想讓你從純理性角度對該項人事決策作出分析，請問你會建議謝丁選擇誰擔任新設業(yè)務部門的領導人？為什么？

經過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃太空望遠鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局(NASA)仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預期的那樣清晰地聚焦，結果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。

更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產商PerkingsElmer公司使用了一個有缺陷的光學模板來生產如此精密的鏡片。在鏡片生產過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設置好