案例討論：

民營資本進(jìn)入電信行業(yè)為什么困難重重？(一)民營資本自身劣勢1.民營資本的分散性2.技術(shù)水平低3.缺乏運營管理經(jīng)驗(二)電信業(yè)方面1.電信行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)2.通信設(shè)備的專用性3.通信行業(yè)的公益性4.市場環(huán)境不確定(三)國家政策體制方面：監(jiān)管法律體系不健全。三、EFE矩陣

外部因素評價矩陣是從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。

1、列出在外部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素。

2、賦予每個因素以權(quán)重。權(quán)重的數(shù)值在0(表示不重要)到1.0(非常重要)之間，所有因素的權(quán)重總和必須等于1。權(quán)重反映該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。評分時可以采用四級評分制，即分值范圍在1到4之間。其中對于機會性的因素而言，4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)超過平均水平，2代表反應(yīng)為平均水平，而1代表反應(yīng)很差；對于威脅性的因素，4表示威脅很小，3代表威脅低于平均水平，2表示威脅較大，而1表示威脅很大。4、用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。然后將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)，并根據(jù)這一總分對環(huán)境的影響做出判斷。關(guān)鍵外部因素(KEF)權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機會1、地方政策環(huán)境好0.1540.602、地方政府對民營提供融資便利0.1540.603、市場環(huán)境逐漸變好0.0520.104、民營書店不斷增多0.1040.405、新華書店規(guī)模大，應(yīng)對困難0.0530.156、外資進(jìn)入還需要時間0.0520.10威脅1、各地區(qū)消費水平不一樣0.1530.452、圖書行業(yè)管理體制不完善0.1030.303、政策引導(dǎo)、拉動的促進(jìn)作用不明顯0.0520.104、替代產(chǎn)品比較多0.0510.055、相關(guān)人才匱乏0.0530.156、企業(yè)規(guī)模小0.0520.10總計1.00

3.10四、競爭對手分析

根據(jù)波特對競爭對手的分析模型，對競爭者的分析有四種診斷要素：即競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的假設(shè)和競爭對手的能力。（一）競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)1、經(jīng)營單元的目標(biāo)2、母公司與經(jīng)營單位的目標(biāo)（二）競爭對手的假設(shè)（三）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略（四）競爭對手的能力1、核心能力2、增長能力3、快速反擊能力4、適應(yīng)變化的能力5、持久力

第二節(jié)內(nèi)部環(huán)境與資源分析一、戰(zhàn)略視野下的資源與能力二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境（一）企業(yè)資源與能力1、企業(yè)有形資源2、企業(yè)無形資源（1）企業(yè)的聲譽（2）企業(yè)的技術(shù)資源3、企業(yè)人力資源（二）管理水平（三）利益相關(guān)者三、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)（一）“雷達(dá)圖”分析法“雷達(dá)圖”方法主要用以比較企業(yè)資源能力與競爭對手相比較的狀況，分析的內(nèi)容包括生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面。（二）比較分析方法1、歷史分析2、行業(yè)比較3、最佳業(yè)務(wù)分析四、IFE矩陣1、列舉影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要素，并從中選擇出關(guān)鍵因素2、給每個關(guān)鍵因素賦予權(quán)重，權(quán)重標(biāo)志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對大小確定，其數(shù)值范圍應(yīng)在0（不重要）到1.0（非常重要）之間，并且要求所有權(quán)重之和為1.0。3、針對企業(yè)在各因素上的表現(xiàn)進(jìn)行評分。評分的取值在0到4之間，其中1分說明該因素對于企業(yè)來說是重要的弱點；2分代表次要弱點；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4或3，弱點的評分必須為1或2。4、用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。然后將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。內(nèi)部優(yōu)勢權(quán)數(shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)1、美國最大的賭場公司0.0540.202、拉斯維加斯的客房入住率達(dá)到95%以上0.1040.403、活動現(xiàn)金流增加0.0530.154、擁有拉斯維加斯狹長地帶一英里的地產(chǎn)0.1540.605、強有力的管理隊伍0.0530.156、員工素質(zhì)較高0.0530.157、大多數(shù)場所都有餐廳0.0530.158、長期計劃0.0540.209、熱情待客的聲譽0.0530.1510、財務(wù)比率

0.0530.15內(nèi)部弱點

1、絕大多數(shù)房產(chǎn)都位于拉斯維加斯0.0510.052、缺乏多樣性經(jīng)營0.0520.103、接待家庭游客，而不是賭客0.0520.104、位于Lauyhling的房地產(chǎn)0.1010.105、近期的合資經(jīng)營虧損0.1010.10總計1.00

2.75第三節(jié)價值值創(chuàng)造與價值值鏈分析一、價值鏈分分析的基本內(nèi)內(nèi)容“價值鏈”的的概念是哈佛佛大學(xué)商學(xué)院院教授邁克爾爾·波特于1985年提提出的。波特特認(rèn)為，“每每一個企業(yè)都都是在設(shè)計、、生產(chǎn)、銷售售、發(fā)送和輔輔助其產(chǎn)品的的過程中進(jìn)行行種種活動的的集合體。所所有這些活動動可以用一個個價值鏈來表表明?！边~克爾·波特特提出的價值值鏈分析法把把企業(yè)內(nèi)外價價值增加的活活動分為基本本活動和支持持性活動，基基本活動涉及及企業(yè)生產(chǎn)、、銷售、進(jìn)料料后勤、發(fā)貨貨后勤、售后后服務(wù)。支持持性活動涉及及人事、財務(wù)務(wù)、計劃、研研究與開發(fā)、、采購等，基基本活動和支支持性活動構(gòu)構(gòu)成了企業(yè)的的價值鏈。（一）企業(yè)價價值創(chuàng)造的基基本活動1、進(jìn)料后勤勤：與接收、、存儲和分配配相關(guān)聯(lián)的各各種活動，如如原材料搬運運、倉儲、庫庫存控制、車車輛調(diào)度和向向供應(yīng)商退貨貨。2、生產(chǎn)作業(yè)業(yè)：與將投入入轉(zhuǎn)化為最終終產(chǎn)品形式相相關(guān)的各種活活動，如機械械加工、包裝裝、組裝、設(shè)設(shè)備維護(hù)、檢檢測等。3、發(fā)貨后勤勤：與集中、、存儲和將產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)送給買買方有關(guān)的各各種活動，如如產(chǎn)成品庫存存管理、原材材料搬運、送送貨車輛調(diào)度度等。4、銷售：與與提供買方購購買產(chǎn)品的方方式和引導(dǎo)它它們進(jìn)行購買買相關(guān)的各種種活動，如廣廣告、促銷、、銷售隊伍、、渠道建設(shè)等等。5、服務(wù)：與與提供服務(wù)以以增加或保持持產(chǎn)品價值有有關(guān)的各種活活動，如安裝裝、維修、培培訓(xùn)、零部件件供應(yīng)等。（二）價值創(chuàng)創(chuàng)造活動中的的支持性活動動1、采購：指指購買用于企企業(yè)價值鏈各各種投入的活活動，采購既既包括企業(yè)生生產(chǎn)原料的采采購，也包括括支持性活動動相關(guān)的購買買行為，如研研發(fā)設(shè)備的購購買等。2、研究與開開發(fā)：每項價價值活動都包包含著技術(shù)成成分，無論是是技術(shù)訣竅、、程序，還是是在工藝設(shè)備備中所體現(xiàn)出出來的技術(shù)。。3、人力資源源管理：包括括各種涉及所所有類型人員員的招聘、雇雇傭、培訓(xùn)、、開發(fā)和報酬酬等各種活動動。人力資源源管理不僅對對基本和支持持性活動起到到輔助作用，，而且支撐著著整個價值鏈鏈。4、企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支支撐了企業(yè)的的價值鏈條。。二、價值鏈的的思想內(nèi)涵第一，企業(yè)各各項活動之間間都有密切聯(lián)聯(lián)系，如原材材料供應(yīng)的計計劃性、及時時性和協(xié)調(diào)性性與企業(yè)的生生產(chǎn)制造有密密切的聯(lián)系；；第二，每項活活動都能給企企業(yè)帶來有形形或無形的價價值，如售后后服務(wù)這項活活動，如果企企業(yè)密切注意意顧客所需或或做好售后服服務(wù)，就可以以提高企業(yè)的的信譽，從而而帶來無形價價值；第三，價值鏈鏈不僅包括企企業(yè)內(nèi)部的各各種活動，而而且更重要的的是，還包括括企業(yè)外部活活動，如與供供應(yīng)商之間的的關(guān)系，與顧顧客之間的關(guān)關(guān)系。價值鏈分析體體現(xiàn)出了這樣樣一些特點：：(1)價值值鏈分析的基基礎(chǔ)是價值。。(2)價值值鏈列示了企企業(yè)運營活動動的總價值。。(3)價值鏈鏈的整體性。。(4)價值鏈鏈的異質(zhì)性。。三、價值鏈分分析與競爭優(yōu)優(yōu)勢從價值鏈分析析的思路上講講，企業(yè)競爭爭優(yōu)勢有三個個主要來源：：（一）價值活活動本身（二）價值鏈鏈內(nèi)部聯(lián)系（三）價值鏈鏈的外部聯(lián)系系四、完整價值值鏈分析（VCA）第六章常見見的戰(zhàn)略形式式第一節(jié)總總體戰(zhàn)略略一、發(fā)展型戰(zhàn)戰(zhàn)略（一）發(fā)展型型戰(zhàn)略的含義義及特點發(fā)展型戰(zhàn)略又又稱擴張型戰(zhàn)戰(zhàn)略或者成長長戰(zhàn)略，強調(diào)調(diào)充分利用企企業(yè)外部環(huán)境境的機會，避避開威脅，采采用新的生產(chǎn)產(chǎn)方式和管理理方法，充分分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)內(nèi)部資源的作作用，使企業(yè)業(yè)不斷擴大規(guī)規(guī)模，開發(fā)新新產(chǎn)品，增強強競爭力，提提高競爭地位位的一種戰(zhàn)略略類型。（二）發(fā)展型型戰(zhàn)略的基本本類型1、集中型發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略集中型發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略是指集中中企業(yè)的所有有資源，以最最快的增長速速度來增加產(chǎn)產(chǎn)品的銷售額額或者市場占占有率的一種種戰(zhàn)略。集中型發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)點包包括：經(jīng)營目目標(biāo)集中，有有利于集中使使用資源，實實現(xiàn)生產(chǎn)的專專業(yè)化和規(guī)模模效應(yīng)，并且且企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)相對簡單單，管理較為為方便。其缺點表現(xiàn)為為對環(huán)境的適適應(yīng)能力較差差，經(jīng)營風(fēng)險險大。因為市市場需求是不不斷變化的，，如果長期采采用集中型發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，會會使產(chǎn)品過于于單一。2、一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略所謂一體化是是指企業(yè)將獨獨立的部分加加在一起或結(jié)結(jié)合在一起形形成一個整體體，實現(xiàn)在同同一產(chǎn)品鏈上上的延伸。（1）縱向一一體化縱向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略又稱垂直直一體化，是是企業(yè)在前、、后兩個可能能的方向上擴擴展現(xiàn)有經(jīng)營營業(yè)務(wù)的一種種發(fā)展戰(zhàn)略，，其內(nèi)容包括括企業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)向供給方向向和最終產(chǎn)品品方向的延伸伸?？v向一體體化又可以分分為向前一體體化和向后一一體化。前向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略是企業(yè)向向產(chǎn)業(yè)鏈的下下游擴展，即即沿著生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營鏈向產(chǎn)品品銷售方向擴擴展或者對公公司產(chǎn)品進(jìn)行行深加工的戰(zhàn)戰(zhàn)略。向后一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略是指企業(yè)業(yè)通過建立、、并購等多種種形式經(jīng)營一一個或多個企企業(yè)，從而進(jìn)進(jìn)入原材料的的生產(chǎn)行業(yè)，，即自己開始始生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品所需的原原材料和零部部件等?？v向一體化的的優(yōu)點第一、向前一一體化可以使使企業(yè)控制銷銷售和分配渠渠道，有助于于企業(yè)迅速了了解顧客需求求，增加產(chǎn)品品的市場適應(yīng)應(yīng)能力，第二、向后一一體化能夠使使企業(yè)對現(xiàn)有有產(chǎn)品所需的的原材料成本本、質(zhì)量，可可獲得的經(jīng)濟濟性等有更大大的控制權(quán)，，并且有可能能將成本轉(zhuǎn)化化為利潤，使使企業(yè)降低風(fēng)風(fēng)險，使生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營更加健健康和穩(wěn)定。?？v向一體化的的缺點：第一、縱向一一體化戰(zhàn)略投投資數(shù)額較大大，并且要求求企業(yè)規(guī)模也也要達(dá)到相應(yīng)應(yīng)的程度，因因此會使企業(yè)業(yè)難以脫離該該行業(yè)，并且且當(dāng)該行業(yè)處處于衰退時期期時，企業(yè)會會面臨很大的的困難。第二、由于一一體化戰(zhàn)略的的實施，不僅僅需要增加投投資，還需要要進(jìn)入新的領(lǐng)領(lǐng)域，新的技技術(shù)。第三、由于向向前、向后一一體化戰(zhàn)略的的實施，容易易使產(chǎn)品的關(guān)關(guān)聯(lián)程度和牽牽制程度加大大，不利于新新技術(shù)的引進(jìn)進(jìn)和新產(chǎn)品的的研發(fā)。（2）橫向一一體化橫向一體化又又稱水平一體體化，是指企企業(yè)通過購買買競爭對手企企業(yè)或者與之之聯(lián)合、兼并并的形式來擴擴大規(guī)模，獲獲得更多利潤潤的發(fā)展戰(zhàn)略略。橫向一體體化可以通過過購買競爭對對手的股票或或資產(chǎn)達(dá)到部部分或者完全全控制，也可可以通過公司司聯(lián)合共同經(jīng)經(jīng)營的方式實實現(xiàn)一體化橫向一體化的的優(yōu)缺點橫向一體化的的優(yōu)點：可以以使企業(yè)減少少競爭對手，，降低競爭過過程中可能遇遇到的來自競競爭對手的風(fēng)風(fēng)險；能夠取取得一定的經(jīng)經(jīng)濟規(guī)模，并并取得被吞并并企業(yè)的先進(jìn)進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗驗，形成更大大的競爭優(yōu)勢勢；能夠形成成巨大的競爭爭力量與其他他競爭對手進(jìn)進(jìn)行抗衡。橫向一體化的的缺點：通過過不斷的合并并，購買后的的企業(yè)可能在在行業(yè)中處于于壟斷地位，，容易受到反反壟斷法的約約束；同時企企業(yè)過于龐大大，可能出現(xiàn)現(xiàn)機構(gòu)臃腫，，人員眾多，，效率低下、、管理難以協(xié)協(xié)調(diào)等情況。。3、多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略又又稱多種經(jīng)營營戰(zhàn)略或者多多元化經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略，是美國國戰(zhàn)略專家安安索夫在《公公司戰(zhàn)略》中中提出的三大大基本戰(zhàn)略之之一。是企業(yè)業(yè)為了獲得最最大的經(jīng)濟效效益，開發(fā)新新的產(chǎn)品領(lǐng)域域和新的市場場領(lǐng)域的一種種戰(zhàn)略。（1）同心多多樣化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略：是指以企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的條件為為基礎(chǔ)，發(fā)展展與現(xiàn)有的產(chǎn)產(chǎn)品和勞務(wù)有有一定相關(guān)性性的新產(chǎn)品或或勞務(wù)。例如如：礦泉水生生產(chǎn)企業(yè)利用用現(xiàn)有的技術(shù)術(shù)和條件生產(chǎn)產(chǎn)碳酸飲料、、果味飲料產(chǎn)產(chǎn)品；電冰箱箱生產(chǎn)企業(yè)同同時生產(chǎn)微波波爐、空調(diào)、、電視機等產(chǎn)產(chǎn)品。（2）復(fù)合型型多樣化發(fā)展展戰(zhàn)略：是指通過各種種形式使企業(yè)業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有有產(chǎn)品完全不不相關(guān)的新產(chǎn)產(chǎn)品或新勞務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略。如如海信集團(tuán)除除了生產(chǎn)經(jīng)營營彩電、空調(diào)調(diào)、冰箱等家家電產(chǎn)品以外外，還從事了了房地產(chǎn)業(yè)的的開發(fā)經(jīng)營，，從事商業(yè)的的經(jīng)營并獲得得了很大的成成功。（三）發(fā)展型型戰(zhàn)略的運用用條件第一、外部條條件第二、內(nèi)部條條件二、穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略（一）穩(wěn)定型型戰(zhàn)略的含義義穩(wěn)定型戰(zhàn)略是是指企業(yè)由于于受到內(nèi)外環(huán)環(huán)境的影響，，在戰(zhàn)略規(guī)劃劃期內(nèi)所期望望達(dá)到的經(jīng)營營情況基本保保持在目前的的水平和相應(yīng)應(yīng)的范圍內(nèi)的的戰(zhàn)略。（二）穩(wěn)定型型戰(zhàn)略的類型型一般來講，按按照對待競爭爭的狀態(tài)可以以將穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略劃分為主主動防御式戰(zhàn)戰(zhàn)略和反應(yīng)式式防御戰(zhàn)略。。主動防御式戰(zhàn)戰(zhàn)略是指企業(yè)業(yè)在面對外部部已有的威脅脅的情況下，，積極主動地地采取相應(yīng)的的措施加強企企業(yè)的穩(wěn)定性性，并采取最最有效的方式式加強防御能能力，達(dá)到完完全防止競爭爭較量發(fā)生的的目的。反應(yīng)式防御戰(zhàn)戰(zhàn)略是指當(dāng)競競爭對手開始始發(fā)起進(jìn)攻后后或者挑戰(zhàn)來來臨時，針對對對方進(jìn)攻的的性質(zhì)、方向向和特點，采采取必要的應(yīng)應(yīng)對措施，使使對手的進(jìn)攻攻削弱或者失失效，從而使使企業(yè)少受損損失或者免受受損失。這是是一種非常被被動的防御戰(zhàn)戰(zhàn)略。不變戰(zhàn)略；近近利戰(zhàn)略；暫暫停戰(zhàn)略；謹(jǐn)謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略略（三）穩(wěn)定型型戰(zhàn)略的運用用條件當(dāng)企業(yè)面臨如如下情況時，，可考慮采取取穩(wěn)定型戰(zhàn)略略：企業(yè)受自自身資源、實實力的影響，，或者受到市市場的制約，，無法獲得更更大的發(fā)展，，只能追求小小范圍的增長長時；企業(yè)外外部環(huán)境穩(wěn)定定，市場需求求及行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)波動幅度較較小，企業(yè)面面臨的機會和和發(fā)展空間相相對較??；當(dāng)當(dāng)外部環(huán)境惡惡化，企業(yè)又又不能找到更更好的發(fā)展機機會，只能暫暫時穩(wěn)定企業(yè)業(yè)，期望在下下一階段獲得得發(fā)展或者逐逐步縮小企業(yè)業(yè)。三、緊縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略（一）緊縮型型戰(zhàn)略的含義義緊縮型戰(zhàn)略同同發(fā)展型戰(zhàn)略略相反，是在在外部環(huán)境對對企業(yè)不利的的情況下，企企業(yè)不得不從從現(xiàn)有的經(jīng)營營領(lǐng)域和生產(chǎn)產(chǎn)水平撤退下下來，并且撤撤退幅度偏離離戰(zhàn)略起點比比較大的一種種經(jīng)營戰(zhàn)略。。是相對比較較消極的戰(zhàn)略略。（二）緊縮型型戰(zhàn)略的基本本形式1、轉(zhuǎn)向型戰(zhàn)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)業(yè)市場占有率率減少，在現(xiàn)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域域的吸引力降降低，生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營遇到困難難的時候，或或者企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了更好的市市場機會，從從原來的經(jīng)營營領(lǐng)域脫離出出來，重新進(jìn)進(jìn)入新的領(lǐng)域域的時候，可可以實行轉(zhuǎn)向向型戰(zhàn)略。2、放棄型戰(zhàn)戰(zhàn)略。是企業(yè)業(yè)將子公司、、事業(yè)部、生生產(chǎn)線或者生生產(chǎn)部門通過過轉(zhuǎn)讓、出賣賣或者停止經(jīng)經(jīng)營的方式，，撤出一部分分市場，收回回資金，集中中資源投入到到主導(dǎo)產(chǎn)品和和主要市場上上去。3、破產(chǎn)清算算型戰(zhàn)略。是是企業(yè)受到嚴(yán)嚴(yán)重的威脅即即將破產(chǎn)時，，采用出賣資資產(chǎn)、停止所所有經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)的方式來結(jié)結(jié)束企業(yè)生命命的戰(zhàn)略。這這一戰(zhàn)略通常常是在其他戰(zhàn)戰(zhàn)略都失效的的情況下采用用（三）緊縮型型戰(zhàn)略的運用用條件第一、企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的資源、、經(jīng)營條件以以及發(fā)展前景景無法適應(yīng)外外部環(huán)境的變變化，企業(yè)很很難獲得更好好的收益，發(fā)發(fā)展受到極大大的阻礙，甚甚至威脅到企企業(yè)的生存。。第二、企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品處于衰退退期，經(jīng)營不不適應(yīng)市場的的需求，加上上市場競爭過過于激烈，無無法取得合理理的產(chǎn)品利潤潤，甚至由于于產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)，可能給企企業(yè)帶來更大大的損失，或或者企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營失誤造成成企業(yè)競爭地地位動搖，經(jīng)經(jīng)營狀況惡化化，為了減少少損失，保持持實力，因此此企業(yè)不得不不采用緊縮型型戰(zhàn)略。第三、國際或或者國內(nèi)宏觀觀經(jīng)濟呈現(xiàn)衰衰退趨勢，國國家銀根緊縮縮，存在潛在在的危險，企企業(yè)面對通貨貨膨脹的巨大大壓力，困難難重重，被迫迫采用緊縮型型戰(zhàn)略。第四、在企業(yè)業(yè)經(jīng)營過程中中出現(xiàn)有更有有利的機會，，企業(yè)為了抓抓住機會獲得得更大的發(fā)展展前景，因此此也會采用緊緊縮型戰(zhàn)略。。在制定戰(zhàn)略的的過程中，企企業(yè)需要解決決三大核心問問題：第一，我們應(yīng)應(yīng)該從事什么么產(chǎn)業(yè)？是一一種還是多種種產(chǎn)業(yè)？第二，在特定定的產(chǎn)業(yè)內(nèi)，，我們應(yīng)該采采取何種戰(zhàn)略略以獲得競爭爭優(yōu)勢？第三，如何設(shè)設(shè)計公司職能能、構(gòu)筑執(zhí)行行平臺以達(dá)成成這個目標(biāo)？？第二節(jié)經(jīng)經(jīng)營單位戰(zhàn)戰(zhàn)略一、基本競爭爭戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略是20世紀(jì)紀(jì)70年代出出于對經(jīng)驗曲曲線的普遍運運用而得來的的，即低成本本戰(zhàn)略。成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略指指企業(yè)通過在在內(nèi)部加強成成本的管理與與控制，在研研發(fā)、生產(chǎn)、、銷售、服務(wù)務(wù)等方面把成成本降到最低低水平，成為為行業(yè)中的成成本領(lǐng)先者的的戰(zhàn)略。成本本領(lǐng)先要求企企業(yè)建立高效效的生產(chǎn)設(shè)施施，在保持產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的前前提下，努力力使企業(yè)的成成本低于競爭爭對手，甚至至處于同行業(yè)業(yè)最低成本的的范圍內(nèi)。1、實施成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略的的動因第一、形成行行業(yè)的進(jìn)入壁壁壘。第二、形成價價格競爭優(yōu)勢勢。第三、降低替替代品的威脅脅。2、成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的適用用條件企業(yè)所屬行業(yè)業(yè)是完全競爭爭的市場，價價格競爭是最最主要的手段段。行業(yè)產(chǎn)品品差異化較小小，多為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化產(chǎn)品；大大多數(shù)消費者者對同類產(chǎn)品品的認(rèn)同度相相當(dāng)，使用產(chǎn)產(chǎn)品的方式基基本相同，消消費者傾向于于購買價格較較低的產(chǎn)品；；企業(yè)擁有先先進(jìn)的設(shè)備和和技術(shù)，可以以進(jìn)行大規(guī)模模生產(chǎn)，形成成規(guī)模效益和和經(jīng)濟效益；；企業(yè)有結(jié)構(gòu)構(gòu)化、職責(zé)分分明的組織機機構(gòu)，能夠?qū)崒嵤┳钣行У牡目刂?，同時時還可以降低低產(chǎn)品研發(fā)、、人員推銷、、廣告促銷等等方面的費用用支出。3、成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的利弊弊成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略的收益表現(xiàn)現(xiàn)為：第一、可以通通過低價格奪奪取競爭對手手的市場，提提高市場占有有率，獲得競競爭優(yōu)勢，并并最終打敗競競爭對手，取取得可觀的利利潤。第二、面對供供應(yīng)商的時候候，因為采購購量大，所以以議價能力較較強。面對新新加入的競爭爭對手和替代代品的競爭時時，可以形成成行業(yè)進(jìn)入壁壁壘，防止或或者降低競爭爭威脅，化解解風(fēng)險。第三、因為價價格較低，可可以使消費者者數(shù)量增加，，或者購買產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增增加。同時面面對強有力的的購買商要求求降低價格時時，因為產(chǎn)品品成本較低，，可以抵御購購買商的議價價能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略的弊端：第一、投資過過大，特別是是競爭的加劇劇會使行業(yè)中中的很多企業(yè)業(yè)通過各種辦辦法尋求生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)進(jìn)。第二、當(dāng)新加加入的競爭者者通過模仿、、引進(jìn)先進(jìn)設(shè)設(shè)備、提高勞勞動生產(chǎn)率等等各種方式降降低產(chǎn)品成本本的時候，企企業(yè)采用成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略就就毫無優(yōu)勢可可言，很可能能會在競爭中中失敗。第三、企業(yè)過過度關(guān)注產(chǎn)品品成本，會導(dǎo)導(dǎo)致忽略顧客客需求的變化化和對市場營營銷信息的掌掌握，并且容容易喪失預(yù)見見市場變化的的能力。第四、當(dāng)發(fā)生生通貨膨脹的的時候，生產(chǎn)產(chǎn)投入成本將將升高，從而而使產(chǎn)品的價價格無法保持持以前的低水水平，使企業(yè)業(yè)不能與采用用其他戰(zhàn)略的的競爭對手相相比較。（二）差異化化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是是企業(yè)為了建建立競爭優(yōu)勢勢、提高地位位而使自己的的產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)區(qū)別于競爭爭對手的產(chǎn)品品或服務(wù)，滿滿足顧客特殊殊需要的競爭爭戰(zhàn)略。1、實施差異異化戰(zhàn)略的動動因：第一、形成進(jìn)進(jìn)入壁壘。第二、加強議議價能力。第三、阻止或或降低替代者者的威脅。2、差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的適用條條件第一、當(dāng)企業(yè)業(yè)產(chǎn)品處于開開發(fā)階段，產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新者投投入大量的成成本，使產(chǎn)品品的差異化明明顯，消費者者多處于觀望望的狀態(tài)。第二、、企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品不不是標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化程度度較高高的產(chǎn)產(chǎn)品，，同時時消費費者對對價格格的敏敏感程程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低低于對對其功功能、、質(zhì)量量等差差異化化的關(guān)關(guān)注程程度時時。第三、、企業(yè)業(yè)擁有有靈活活性較較高的的組織織模式式，例例如矩矩陣制制等。。第四、、企業(yè)業(yè)具有有很強強的研研究與與開發(fā)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品的的能力力，擁擁有眾眾多創(chuàng)創(chuàng)造性性人才才，同同時研研究與與產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)、市市場營營銷等等職能能部門門之間間應(yīng)具具有很很強的的協(xié)調(diào)調(diào)性。。1.產(chǎn)產(chǎn)品品差異異化2.服服務(wù)務(wù)差異異化3.渠渠道道差異異化4.形形象象差異異化3、差差異化化戰(zhàn)略略的利利弊差異化化戰(zhàn)略略的益益處：：第一、、企業(yè)業(yè)通過過實施施差異異化戰(zhàn)戰(zhàn)略可可以使使消費費者對對產(chǎn)品品或者者服務(wù)務(wù)建立立一定定的忠忠誠度度，擁擁有較較為穩(wěn)穩(wěn)定的的顧客客群體體，從從而擁擁有一一定的的競爭爭優(yōu)勢勢。第二、、差異異化戰(zhàn)戰(zhàn)略能能夠在在一定定程度度上增增強了了企業(yè)業(yè)對購購買商商的議議價能能力，，降低低購買買商對對價格格的敏敏感程程度。。第三、、企業(yè)業(yè)通過過差異異化戰(zhàn)戰(zhàn)略能能夠削削弱和和降低低替代代產(chǎn)品品的壓壓力。。差異化化戰(zhàn)略略的弊弊端：：第一、、成本本過高高。第二、、當(dāng)行行業(yè)進(jìn)進(jìn)入成成熟期期時，，企業(yè)業(yè)差異異化產(chǎn)產(chǎn)品容容易被被競爭爭對手手模仿仿，削削弱了了產(chǎn)品品本身身的優(yōu)優(yōu)勢，，如果果企業(yè)業(yè)不能能及時時推出出新的的差異異化產(chǎn)產(chǎn)品時時，將將處于于非常常被動動的局局面。。第三、、產(chǎn)品品差異異化有有時會會與爭爭取較較大的的市場場份額額相矛矛盾。。成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略與與差異異化戰(zhàn)戰(zhàn)略能能夠有有效組組合實實施嗎嗎？從理論論上來來說，，企業(yè)業(yè)在同一個個經(jīng)營營單位位里不能能同時時追求求成本本領(lǐng)先先戰(zhàn)略略和差差異化化戰(zhàn)略略。成成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略除除成本本控制制外，，最重重要的的是講講求產(chǎn)產(chǎn)品的的大批批量。。差異異化戰(zhàn)戰(zhàn)略必必須有有特別別的工工藝、、設(shè)備備和技技術(shù)，，組織織大量量的廣廣告宣宣傳和和產(chǎn)品品推銷銷，這這一切切決定定了產(chǎn)產(chǎn)品差差異化化必然然與成成本領(lǐng)領(lǐng)先發(fā)發(fā)生沖沖突。。但是是，企企業(yè)仍仍然可可以考考慮下下面的的幾種種組合合：1、一一個經(jīng)經(jīng)營單單位可可以在在不同同的產(chǎn)產(chǎn)品線線上采采用不不同的的競爭爭戰(zhàn)略略。2、一一個經(jīng)經(jīng)營單單位可可以在在價值值鏈上上的不不同活活動上上爭取取不同同的競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略。。例如如，生生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)上上采取取成本本領(lǐng)先先戰(zhàn)略略，而而在銷銷售和和售后后服務(wù)務(wù)上采采取差差異化化戰(zhàn)略略。3、一一個經(jīng)經(jīng)營單單位在在不同同時期期可以以采取取不同同的競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略。。例如如，當(dāng)當(dāng)行業(yè)業(yè)處于于投入入期和和成長長期時時，可可以采采取成成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略；；當(dāng)行行業(yè)處處于成成熟期期時，，則采采用差差異化化戰(zhàn)略略。（三））集中中化戰(zhàn)戰(zhàn)略集中化化戰(zhàn)略略是企企業(yè)把把經(jīng)營營的重重點放放在一一個特特定的的目標(biāo)標(biāo)市場場中，，為特特定地地區(qū)或或人群群提供供差異異化產(chǎn)產(chǎn)品或或者低低成本本產(chǎn)品品的競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略。。集中中化戰(zhàn)戰(zhàn)略的的特點點是圍圍繞產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中的一一個特特定的的目標(biāo)標(biāo)市場場開展展相關(guān)關(guān)經(jīng)營營活動動和服服務(wù)，，是大大型企企業(yè)中中規(guī)模模小的的經(jīng)營營單位位或者者一些些中、、小型型企業(yè)業(yè)經(jīng)常常采用用的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。1、集集中化化戰(zhàn)略略的適適用條條件當(dāng)企業(yè)業(yè)面臨臨如下下情況況時，，可考考慮采采取集集中化化戰(zhàn)略略：在在某一一行業(yè)業(yè)或者者某一一特定定的地地區(qū)，，消費費者存存在某某種特特殊需需求，，這種種需求求存在在很大大的差差異；；目標(biāo)標(biāo)市場場具有有一定定容量量，在在成長長速度度、活活動能能力、、競爭爭壓力力等方方面具具有相相對的的吸引引力；；在目目標(biāo)市市場上上，其其他企企業(yè)不不愿進(jìn)進(jìn)入，，或者者沒有有其他他競爭爭對手手采用用類似似的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。2、集集中化化戰(zhàn)略略的利利弊集中化化戰(zhàn)略略的益益處：：第一、、集中中化戰(zhàn)戰(zhàn)略能能夠鎖鎖定產(chǎn)產(chǎn)品的的勢力力范圍圍，在在這個個范圍圍中，，企業(yè)業(yè)的競競爭優(yōu)優(yōu)勢特特別明明顯，，競爭爭者如如果想想進(jìn)入入這個個范圍圍難度度較大大，因因此，，其它它競爭爭者不不容易易與之之競爭爭。第二、、集中中化戰(zhàn)戰(zhàn)略能能夠集集中企企業(yè)的的人力力、物物力、、財力力資源源，使使企業(yè)業(yè)能深深入研研究專專利技技術(shù)，，提高高產(chǎn)品品的技技術(shù)含含量，，保證證經(jīng)營營活動動的順順利進(jìn)進(jìn)行，，并且且能夠夠更好好地服服務(wù)于于某一一特定定的目目標(biāo)市市場。。第三、、集中中化戰(zhàn)戰(zhàn)略能能夠了了解特特定目目標(biāo)市市場的的變化化，針針對市市場需需求從從事生生產(chǎn)和和經(jīng)營營，穩(wěn)穩(wěn)固地地占領(lǐng)領(lǐng)市場場,同同時可可以更更好調(diào)調(diào)研與與產(chǎn)品品有關(guān)關(guān)的市市場、、顧客客以及及競爭爭對手手的情情況。。集中化化戰(zhàn)略略的弊弊端：：第一、、集中中化戰(zhàn)戰(zhàn)略的的目標(biāo)標(biāo)市場場一般般比較較狹小小，有有可能能帶來來較高高的成成本，，存在在一定定的風(fēng)風(fēng)險。。第二、、如果果目標(biāo)標(biāo)市場場中出出現(xiàn)了了新的的替代代品、、消費費者價價值觀觀念更更新、、消費費習(xí)慣慣發(fā)生生變化化，或或者社社會宏宏觀環(huán)環(huán)境發(fā)發(fā)生變變化，，目標(biāo)標(biāo)市場場與總總體市市場之之間的的產(chǎn)品品需求求差別別必將將縮小小，企企業(yè)形形成的的集中中化戰(zhàn)戰(zhàn)略的的基礎(chǔ)礎(chǔ)也會會失去去。第三、、當(dāng)采采用集集中化化戰(zhàn)略略的企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營情情況較較好，，經(jīng)濟濟效益益高時時，其其他企企業(yè)也也同樣樣會采采用集集中化化戰(zhàn)略略，或或者在在目前前的目目標(biāo)市市場基基礎(chǔ)之之上劃劃分出出更小小的目目標(biāo)市市場，，這樣樣就會會對采采用集集中化化戰(zhàn)略略的企企業(yè)帶帶來比比較大大的威威脅。?；緫?zhàn)略所需的技能和資源組織要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略大量的資本投資和良好的融資能力大批量生產(chǎn)的技能對工人嚴(yán)格監(jiān)督所設(shè)計的產(chǎn)品易制造低成本的批發(fā)系統(tǒng)嚴(yán)格的成本控制經(jīng)常、洋細(xì)的控制報告組織嚴(yán)格、責(zé)任明確以定量的目標(biāo)為基礎(chǔ)的獎勵差異化戰(zhàn)略強大的營銷能力產(chǎn)品加工對創(chuàng)造性的鑒別能力很強的基礎(chǔ)研究能力在質(zhì)量或技術(shù)開拓上聲譽卓著在某產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其他業(yè)務(wù)活動中得到的獨特的經(jīng)驗技術(shù)構(gòu)成與銷售渠道的高度協(xié)調(diào)合作在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的協(xié)作關(guān)系好重視主觀評價和鼓勵，而不是定量有輕松愉快的氣氛，以吸引高技術(shù)工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才集中化戰(zhàn)略針對具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項組合構(gòu)成針對具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項組合構(gòu)成二、不同行行業(yè)結(jié)構(gòu)下下的戰(zhàn)略（一）分散散行業(yè)中的的企業(yè)戰(zhàn)略略1、產(chǎn)業(yè)分分散與企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略選選擇行業(yè)分散的的原因包括括：第一、行業(yè)業(yè)進(jìn)入壁壘壘較低第二、缺乏乏規(guī)模經(jīng)濟濟第三、產(chǎn)品品的差異化化較高第四、議價價能力不足足第五、行業(yè)業(yè)處于初級級階段或者者新興行業(yè)業(yè)針對行業(yè)的的分散狀態(tài)態(tài)，企業(yè)可可采取的戰(zhàn)戰(zhàn)略行為包包括：（1）總公公司可以考考慮采取連連鎖經(jīng)營和和特許經(jīng)營營的方式（2）中小小型企業(yè)可可以考慮實實施集中化化競爭戰(zhàn)略略（3）實行行橫向聯(lián)合合戰(zhàn)略2、分散行行業(yè)中企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的運運用（1）避免免全面出擊擊（2）避免免隨機性（3）避免免對新產(chǎn)品品做出過度度的反應(yīng)（4）不要要采用過分分集權(quán)式組組織結(jié)構(gòu)（二）新興興行業(yè)中的的戰(zhàn)略新興行業(yè)的的基本特點點：企業(yè)數(shù)數(shù)量較少、、規(guī)模一般般都比較小??；企業(yè)之之間的競爭爭不大；存存在著技術(shù)術(shù)的不確定定性，很多多技術(shù)還在在進(jìn)一步研研發(fā)和完善善過程中；；存在戰(zhàn)略略選擇的不不確定性；；大部分企企業(yè)都在探探索性的實實施戰(zhàn)略。。1、新興產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)業(yè)面臨的