績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)績(jī)效管理系統(tǒng)定義：績(jī)效管理系統(tǒng)是由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體?？?jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績(jī)效管理系統(tǒng)定義：績(jī)效管理系統(tǒng)是由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)分為三個(gè)子系統(tǒng)，即績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系、結(jié)果反饋體系。（一）績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)體系按照不同的維度可以分為不同的類別，按照指標(biāo)的來(lái)源，可以把績(jī)效指標(biāo)分為：

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）

崗位職責(zé)指標(biāo)（PositionResponsibilityIndicator，PRI）

工作態(tài)度指標(biāo)（WorkAttitudeIndicator，WAI）

崗位勝任特征指標(biāo)（PositionCompetenceIndicator，PCI）

否決指標(biāo)（No-NoIndicator，NNI）按照企業(yè)層次的分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門(mén)指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位指標(biāo)等，在管理實(shí)踐中，績(jī)效指標(biāo)體系主要是從以上兩個(gè)維度進(jìn)行構(gòu)建的。

績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)分為三個(gè)子（二）考評(píng)運(yùn)作體系

考評(píng)運(yùn)作體系包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)者與被考評(píng)者的確定、考評(píng)方式方法和考評(píng)程序的確立、考評(píng)信息數(shù)據(jù)的收集與管理，以及績(jī)效管理制度的建立與運(yùn)行等內(nèi)容。（三）結(jié)果反饋體系

結(jié)果反饋體系是績(jī)效管理體系的收尾部分，同時(shí)也是人力資源其他子系統(tǒng)的正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果開(kāi)展各項(xiàng)管理工作，具體表現(xiàn)在人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、員工流動(dòng)、兌現(xiàn)薪酬，乃至勞動(dòng)關(guān)系的調(diào)整等。

（二）考評(píng)運(yùn)作體系（三）結(jié)果反饋體系戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)模式戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)模式績(jī)效棱鏡是由英國(guó)克蘭菲爾德大學(xué)研究人員提出的新的績(jī)效管理框架，圖中描述了績(jī)效測(cè)量棱鏡的五個(gè)棱面，即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者奉獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力?？?jī)效棱鏡的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。

績(jī)效棱鏡的突出優(yōu)點(diǎn)在于考慮到了組織的所有利益相關(guān)者，即投資者、顧客及中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門(mén)以及組織所在的社區(qū)。

績(jī)效棱鏡之所以能夠做到這一點(diǎn)的原因有兩點(diǎn)，首先考慮什么是利益相關(guān)者想要的和需要的，然后，從企業(yè)的角度考慮企業(yè)想要的是什么，并能夠從利益相關(guān)者身上得到什么。

績(jī)效棱鏡績(jī)效棱鏡是由英國(guó)克蘭菲爾德大學(xué)研究人員提出的

績(jī)效棱鏡包括相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面：

1、利益相關(guān)者的滿意——主要的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求；

2、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)——組織對(duì)利益相關(guān)者的要求；

3、戰(zhàn)略——采取的戰(zhàn)略要在能滿足利益相關(guān)者要求的同時(shí)，也能滿足自己的要求；

4、流程——能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程；

5、能力——能夠運(yùn)作組織流程的能力。

這五方面為測(cè)量企業(yè)績(jī)效提供了一個(gè)全面的綜合的框架，在此框架內(nèi)，從這五個(gè)方面建立企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，可依次為開(kāi)端構(gòu)建企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)。

績(jī)效棱鏡包括相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面：

績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（KPI）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中的“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段某一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題，因此KPI，尤其是企業(yè)層面的KPI來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或企業(yè)的年度重點(diǎn)工作計(jì)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略體系建立以后，接下來(lái)的工作就是建立相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)體系以追蹤和檢查這些戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。至于怎樣從目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)體系，需要采用不同的工具，下面主要介紹如何平衡計(jì)分卡的角度進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)和指標(biāo)分解。

（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來(lái)描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”，確切地說(shuō)，是描述組織如何通過(guò)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價(jià)值。戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)實(shí)際工作之間搭建了橋梁，也在企業(yè)的戰(zhàn)略和績(jī)效指標(biāo)之間建立了聯(lián)系。一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（KPI戰(zhàn)略地圖：企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略地圖：企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值某航空機(jī)場(chǎng)根據(jù)戰(zhàn)略地圖提煉的企業(yè)KPI某航空機(jī)場(chǎng)根據(jù)戰(zhàn)略地圖提煉的企業(yè)KPI（二）任務(wù)分工矩陣

戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI的制定，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到各部門(mén)乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工面設(shè)計(jì)的工具。根據(jù)企業(yè)各部門(mén)的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目落實(shí)到各部門(mén)。（二）任務(wù)分工矩陣

戰(zhàn)略地（三）目標(biāo)分解魚(yú)骨圖

魚(yú)骨圖是質(zhì)量管理中常用的方法，最早由日本質(zhì)量管理大師石川博士首先提出，所以也叫作“石川圖”，它表示達(dá)到目的、目標(biāo)的方法，因圖形像魚(yú)骨，所以叫魚(yú)骨圖。在質(zhì)量管理中，魚(yú)骨圖還可以用來(lái)分析出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的原因，從管理（Management）、人（Man）、方法（Means）、物資（Materials）、機(jī)械（Machine）、環(huán)境（Environment）六大方面（被稱為5M1E）查找問(wèn)題。在績(jī)效管理中，通過(guò)運(yùn)用魚(yú)骨圖進(jìn)行目標(biāo)分解，其主旨是將任務(wù)分工矩陣分解到部門(mén)的工作任務(wù)，運(yùn)用魚(yú)骨圖分解為部門(mén)KPI。同樣，這種方法也適用于班組和崗位KPI的設(shè)計(jì)。運(yùn)用魚(yú)骨圖分解目標(biāo)并提煉KPI，可以幫助企業(yè)在實(shí)際工作中抓住主要問(wèn)題，解決主要矛盾。

（三）目標(biāo)分解魚(yú)骨圖

魚(yú)骨圖是質(zhì)魚(yú)骨圖分析的主要步驟為：

1、確定部門(mén)（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)；

2、確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：定義關(guān)鍵成功要素（CSF），滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的政策手段；

3、確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

這樣，通過(guò)“企業(yè)—部門(mén)—班組—崗位”的層層分解、互為支持的方法，確定各級(jí)單位的KPI，并用定量或定性的指標(biāo)值確定下來(lái)。由任務(wù)分工矩陣得到的人力資源部的工作任務(wù)（戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目）主要有四個(gè)，即隊(duì)伍建設(shè)、制度建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、人員發(fā)展。分別將這四個(gè)工作任務(wù)填寫(xiě)到魚(yú)骨圖的“背部”和“腹部”方框內(nèi)，再根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況為每一項(xiàng)工作設(shè)計(jì)若干KPI，比如圍繞“制度建設(shè)”的KPI有四個(gè)，即制定制度數(shù)量、制度發(fā)布時(shí)間、制度修改次數(shù)、制度投訴數(shù)量。魚(yú)骨圖分析的主要步驟為：

1隊(duì)伍建設(shè)制度建設(shè)人員發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)人力資源部目標(biāo)分解隊(duì)伍建設(shè)制度建設(shè)人員發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)人力資源部

（四）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的內(nèi)容和要求

1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的主要內(nèi)容

一般來(lái)說(shuō)，完整的KPI包括指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。在企業(yè)所有KPI設(shè)計(jì)完畢后，可以把全企業(yè)所有的KPI總在一起，組成KPI庫(kù)。每年在做戰(zhàn)略規(guī)劃部署的時(shí)候，可以根據(jù)實(shí)際需要從KPI庫(kù)中抽取相關(guān)指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行實(shí)地跟蹤，以考評(píng)企業(yè)各層面部門(mén)和崗位的工作實(shí)際情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的偏差，及時(shí)糾正。（四）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的內(nèi)容和要求

2、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的原則（SMART原則）

在設(shè)計(jì)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系時(shí)，必須滿足以下5個(gè)方面的原則要求：

（1）明確性原則（Specific）：KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的牽引性；

（2）可測(cè)性原則（Measurable）：KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)；

（3）可達(dá)成原則（Attainable）：KPI必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；

（4）相關(guān)性原則（Relevant）：KPI必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也就談不上是關(guān)鍵指標(biāo)；

（5）時(shí)限性原則（Time-based）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的，即必須有明確的時(shí)間要求。

2、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的原則（SMART原（五）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解

以上所制定的指標(biāo)都關(guān)系到年度KPI，為了更好地跟蹤年度指標(biāo)的完成情況，保證其順利完成，有必要在時(shí)間的維度上對(duì)指標(biāo)進(jìn)一步分解。（五）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解

以上所制定的指標(biāo)都

崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門(mén)和崗位的工作說(shuō)明書(shū)中的“崗位職責(zé)工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。因?yàn)楣ぷ髡f(shuō)明書(shū)是通過(guò)工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門(mén)及其崗位的各種相關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對(duì)該部門(mén)及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃分為KPI的范圍。工作說(shuō)明書(shū)是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特性（識(shí)別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所做的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說(shuō)明書(shū)所說(shuō)明的對(duì)象不同，可以具體區(qū)分為：崗位工作說(shuō)明書(shū)（即以崗位為對(duì)象所編寫(xiě)的工作說(shuō)明書(shū)）、部門(mén)工作說(shuō)明書(shū)（即以某一部門(mén)或單位為對(duì)象所編寫(xiě)的工作說(shuō)明書(shū)）。二、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PRI）二、崗位職績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材三、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)（WAI）在企業(yè)中常常見(jiàn)到這樣一種現(xiàn)象，一個(gè)人能力很強(qiáng)，但出工不出力，而另一個(gè)人能力不強(qiáng)，卻兢兢業(yè)業(yè)，干得很不錯(cuò)。兩種不同的工作態(tài)度，就產(chǎn)生了截然不同的工作結(jié)果，這與能力無(wú)直接關(guān)系，主要與工作態(tài)度有關(guān)。所以，需要對(duì)員工“工作態(tài)度”進(jìn)行考評(píng)，即要建立工作態(tài)度指標(biāo)。三、工作態(tài)度四、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PCI）崗位勝任特征指標(biāo)是針對(duì)員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)，這些考評(píng)指標(biāo)一般可以通過(guò)企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。

需要注意的是，PCI是針對(duì)人員所設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)，適用于對(duì)人的考評(píng)。而其他指標(biāo)既適用于組織的考評(píng)，也適用于對(duì)人的考評(píng)，即使是工作態(tài)度指標(biāo)（WAI），也可以用于對(duì)部門(mén)的考評(píng)，這是PCI不同于其他指標(biāo)的地方。五、否決指標(biāo)（NNI）

否決指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)有做好，將給企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果，比如說(shuō)生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營(yíng)業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤(rùn)，而不是安全問(wèn)題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦出現(xiàn)安全問(wèn)題，將會(huì)給員工的人身安全、企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來(lái)影響，有時(shí)候是致命的打擊。所以，生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標(biāo)，即如果企業(yè)或某部門(mén)在安全工作上出現(xiàn)問(wèn)題，則直接否決其本年度所有的工作績(jī)效成績(jī)，其結(jié)果是該部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人的考評(píng)成績(jī)?yōu)榱?，本部門(mén)的績(jī)效獎(jiǎng)金為零。四、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PCI）崗位勝任六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)企業(yè)的所有績(jī)效指標(biāo)制定完畢以后，有必要按照相同的格式匯總在一起組成績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。在建立指標(biāo)庫(kù)時(shí)，指標(biāo)的編碼就至關(guān)重要，這是為了查詢檢索的方便，也便于管理。指標(biāo)庫(kù)可以從企業(yè)組織層級(jí)的角度建立，比如第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI，第二、第三層面分別為各部門(mén)和班組的KPI、PRI以及NNI，第四層面為各崗位員工的KPI、PRI、PCI、WAI和NNI。

在指標(biāo)庫(kù)中，每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包含編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方法、考評(píng)周期等內(nèi)容。

（一）編號(hào)

為了方便管理和辨認(rèn)，可以為每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行編號(hào)處理。編號(hào)可以結(jié)合指標(biāo)種類、層次和部門(mén)進(jìn)行綜合編號(hào)。

（二）名稱

指標(biāo)名稱是說(shuō)明衡量的績(jī)效內(nèi)容，可以讓人明白指標(biāo)大概的范圍與性質(zhì)，如客戶滿意度、質(zhì)量達(dá)標(biāo)率等。

（三）定義

指標(biāo)的定義就是對(duì)指標(biāo)的性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的描述。如客戶滿意度是描述客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)滿意程度的指標(biāo)。通過(guò)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解它的內(nèi)容。六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)企業(yè)的所有績(jī)效指標(biāo)制定完畢以后（四）設(shè)定目的描述“通過(guò)考評(píng)欲達(dá)到的目的”，也即設(shè)定該目標(biāo)的意義所在。在于說(shuō)明“為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？”的問(wèn)題。如設(shè)定“客戶滿意度”的意義是：“通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考評(píng)，及時(shí)了解客戶對(duì)企業(yè)的滿意度情況，根據(jù)客戶的反饋情況及時(shí)調(diào)整企業(yè)的客戶服務(wù)工作、提高工作水平。”（五）責(zé)任人責(zé)任人即承擔(dān)考評(píng)指標(biāo)的人，明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)。一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門(mén)或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門(mén)。（六）數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)的數(shù)據(jù)一般不能是被考評(píng)者自己提供的，需要信息的提供者。如果沒(méi)有合適的信息提供者，考評(píng)指標(biāo)就得不到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能衡量好壞差異程度，如重大安全事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門(mén)，那么，信息提供者應(yīng)該是保衛(wèi)部。（七）計(jì)算方法計(jì)算方法即如何計(jì)算該指標(biāo)結(jié)果。通過(guò)計(jì)算，使績(jī)效指標(biāo)數(shù)量化，便于考評(píng)。在具體的操作中，明確計(jì)算方法可以避免產(chǎn)生歧義。如客戶滿意度是根據(jù)“客戶滿意度調(diào)查表”的結(jié)果進(jìn)行計(jì)算的。（四）設(shè)定目的

（八）計(jì)分方式計(jì)分方式不同于計(jì)算方法，它是根據(jù)計(jì)算方法得出的結(jié)果，賦予被考評(píng)指標(biāo)的分值。計(jì)算績(jī)效指標(biāo)得分的方法包括五種：百分率法、區(qū)間計(jì)分法、0-1法、減分考評(píng)法以及說(shuō)明法。1、百分率法是用指標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)值除以標(biāo)準(zhǔn)值計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，就得到該指標(biāo)的實(shí)際考評(píng)分值。這是一種非常精確的計(jì)算方法，指標(biāo)實(shí)際的完成與最后分值完全對(duì)應(yīng)，是一個(gè)連續(xù)的分?jǐn)?shù)。計(jì)算公式如下：考評(píng)得分=實(shí)際分/標(biāo)準(zhǔn)分x權(quán)重分?jǐn)?shù)2、區(qū)間計(jì)分法按照區(qū)間來(lái)劃分分?jǐn)?shù)，不對(duì)指標(biāo)值的實(shí)際完成情況進(jìn)行精確的計(jì)算，只與大致區(qū)間分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)起來(lái)。3、0-1法是指對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果只做兩個(gè)可供選擇的認(rèn)定，要么完成，要么沒(méi)有完成，所以考評(píng)結(jié)果的賦分也只有兩個(gè)，要么滿分，要么零分。這種計(jì)分方法主要是對(duì)那些強(qiáng)制性指標(biāo)設(shè)定的。（八）計(jì)分方式4、減分考評(píng)法是一種只對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行扣減而不進(jìn)行加分的考評(píng)方法，當(dāng)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)在完成過(guò)程中出現(xiàn)異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，如果沒(méi)有異常就會(huì)得到滿分。這主要是針對(duì)NNI所設(shè)計(jì)的考評(píng)計(jì)分方法。5、說(shuō)明法是一種比較簡(jiǎn)單的考評(píng)方法，是無(wú)法用以上幾種方法考評(píng)時(shí)的方法。這種方法的特點(diǎn)是需要對(duì)績(jī)效考評(píng)可能出現(xiàn)的多種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設(shè)定各種情況對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。4、減分考評(píng)法是一種只對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行扣減而不進(jìn)（九）考評(píng)周期按照時(shí)間周期的緯度，可以把所有績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)分為年度、半年度、季度、月度考評(píng)甚至是周考評(píng)和日考評(píng)。一般情況下，年度和半年度考評(píng)是必不可少的，因?yàn)槟甓瓤荚u(píng)涉及年度工作總結(jié)和年度獎(jiǎng)金的發(fā)放，而半年度考評(píng)旨在跟蹤所有工作的進(jìn)度。而其他考評(píng)周期的設(shè)定要考慮企業(yè)的管理層次、管理水平、被考評(píng)指標(biāo)的類型以及指標(biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)與工作內(nèi)容等因素。不同類型的績(jī)效指標(biāo)，其考評(píng)周期也不同，比如項(xiàng)目指標(biāo)，宜將項(xiàng)目的完成時(shí)間作為考評(píng)周期，可以將項(xiàng)目進(jìn)行的中期作為跟蹤點(diǎn)來(lái)把握整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度；而利潤(rùn)、收入等指標(biāo)則宜采用年度、半年度等財(cái)務(wù)周期作為考評(píng)周期?？?jī)效指標(biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)和工作內(nèi)容也對(duì)考評(píng)周期有影響。比如對(duì)酒店服務(wù)員的服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度、客戶投訴等指標(biāo)的考評(píng)宜采用日考評(píng)、月總結(jié)的方式，因?yàn)槠涔ぷ饔泻艽蟮闹貜?fù)性，便于觀察，而且考評(píng)也有利于監(jiān)督其工作表現(xiàn)。而其他銷(xiāo)售型企業(yè)的此類指標(biāo)可能適宜采用月度考評(píng)的方式。有時(shí)候考評(píng)周期是根據(jù)付薪周期來(lái)確定的，比如對(duì)日薪或小時(shí)工資制的員工的考評(píng)，就只能采用日考評(píng)的方式，以便根據(jù)績(jī)效狀況給付薪資。（九）考評(píng)周期績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材

一、創(chuàng)新能力的含義

1、創(chuàng)新與創(chuàng)造創(chuàng)新是指主體（人）為了一定的目的，遵循事物發(fā)展規(guī)律，對(duì)事物的整體或其中的某些部分進(jìn)行變革，從而使其得以更新與發(fā)展的活動(dòng)，它包括目的性、規(guī)律性、變革性、新穎性和發(fā)展性等因素。創(chuàng)造是指主體（人）為了達(dá)到一定的目的，遵循人的創(chuàng)造活動(dòng)的規(guī)律，發(fā)揮創(chuàng)造的能力和人格特質(zhì)，創(chuàng)造出新穎獨(dú)特、具有社會(huì)或個(gè)人價(jià)值的產(chǎn)品的活動(dòng)，它包含首創(chuàng)性和獨(dú)創(chuàng)性?？梢?jiàn)創(chuàng)新與創(chuàng)造密切相關(guān)，創(chuàng)新的含義比創(chuàng)造廣。

2、創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過(guò)自身的努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進(jìn)革新方案的能力。創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過(guò)程、創(chuàng)新活動(dòng)中主要由提出問(wèn)題、解決問(wèn)題這兩種能力構(gòu)成。提出問(wèn)題又叫形成問(wèn)題，它是創(chuàng)新者在已有的知識(shí)、信息、經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)問(wèn)題情境、狀態(tài)、性質(zhì)的新的確認(rèn)。它是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、尋找資料、弄清問(wèn)題的過(guò)程。解決問(wèn)題是面對(duì)問(wèn)題尚無(wú)現(xiàn)成的方法可用時(shí)，把問(wèn)題的初始狀態(tài)向目標(biāo)狀態(tài)轉(zhuǎn)化直至完成目標(biāo)的全過(guò)程。思維創(chuàng)新2、創(chuàng)新能力思維創(chuàng)新二、常見(jiàn)思維障礙

1、習(xí)慣型思維障礙習(xí)慣型思維障礙又稱思維定式。思維定式是隨著人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的積累，形成了一定習(xí)慣的思考問(wèn)題、解決問(wèn)題的方式。思維定式對(duì)解決一般問(wèn)題、老問(wèn)題是有效的，但對(duì)新的問(wèn)題而言，往往就成了障礙。2、直線型思維障礙直線型思維障礙是指死記硬背現(xiàn)成答案，生搬硬套現(xiàn)有理論，不善于從側(cè)面、反面或迂回地去思考問(wèn)題。但客觀世界是復(fù)雜的，直線型的思維方式對(duì)解決稍微復(fù)雜的問(wèn)題幫助不大，甚至可能起阻礙作用。要想巧妙地解決問(wèn)題，要想出奇制勝，就必須克服直線型思維障礙。3、權(quán)威型思維障礙權(quán)威型思維障礙是指迷信權(quán)威，不敢懷疑權(quán)威的理論或觀點(diǎn)，一切都按照權(quán)威的意見(jiàn)辦事，這是創(chuàng)新思維的極大障礙。權(quán)威人物被自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)限制住了，他們的意見(jiàn)具有時(shí)間性和空間性，即在一定時(shí)間和一定范圍內(nèi)才是正確的。大量的創(chuàng)新成果都是在克服了對(duì)權(quán)威的無(wú)條件崇拜，打破了迷信權(quán)威的思維障礙后取得的。實(shí)際上，許多被稱為權(quán)威的專家、學(xué)者也多次指出，不要迷信權(quán)威所說(shuō)的一切。

二、常見(jiàn)思維障礙1、習(xí)慣型思維障礙

4、從眾型思維障礙從眾型思維障礙是指人們因懶于獨(dú)立思考，或不敢標(biāo)新立異，為天下先，而盲目從眾，一切都隨大流，抑制了創(chuàng)新的敏感和勇氣。在實(shí)際生活中，每個(gè)人多多少少都有從眾心理，很多人甚至因從眾心理而陷入盲目性，明明稍加獨(dú)立思考就能正確決策的事，偏偏跟著大家走彎路。5、書(shū)本型思維障礙書(shū)本型思維障礙是指人們迷信書(shū)本上的理論，不敢提出質(zhì)疑，不能糾正前人的失誤，從而探索新的領(lǐng)域。但盡信書(shū)不如無(wú)書(shū)，書(shū)本上的知識(shí)是前人知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，有特定的適用范圍，時(shí)代發(fā)展了，情況變化了，我們不能無(wú)條件地照抄照搬。更何況書(shū)本上的知識(shí)有可能原來(lái)就是錯(cuò)誤的或有片面性的。因此我們既要學(xué)習(xí)書(shū)本知識(shí)，接受書(shū)本知識(shí)的理論指導(dǎo)，又要對(duì)所應(yīng)用的書(shū)本知識(shí)嚴(yán)格地進(jìn)行檢驗(yàn)。6、自我中心型思維障礙自我中心型思維障礙是指人們一葉蔽目，不見(jiàn)泰山，局限在自己已有知識(shí)或成果的范圍內(nèi)，思考問(wèn)題時(shí)以自我為中心，阻礙了創(chuàng)新思維。實(shí)際上，客觀情況是發(fā)展變化的，而成績(jī)只能說(shuō)明過(guò)去，自己掌握的知識(shí)和技能只能在一定范圍內(nèi)適用。4、從眾型思維障礙

7、自卑型思維障礙自卑型思維障礙是指在自卑心理的支配下，不敢去做沒(méi)有把握的事情，即使是走到了成功的邊緣，也因害怕失敗而退卻。有這種心理的人，有的其實(shí)是很聰明的，也有的取得過(guò)不錯(cuò)的成績(jī)，后來(lái)遭受過(guò)某種打擊，從此信心受挫，雖然還在從事有可能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的工作，卻一再和成功失之交臂。8、麻木型思維障礙麻木型思維障礙是指人們對(duì)生活、工作中的問(wèn)題習(xí)以為常，精力不集中，思維不活躍，行動(dòng)不敏捷，不能抓住機(jī)遇，更不會(huì)主動(dòng)尋找困難，迎接挑戰(zhàn)，也就不能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。不同的人在不同的情況下，思維障礙的情況有所不同。為了突破思維障礙，人們應(yīng)大膽質(zhì)疑，盡量突破他人的思想和自己固有知識(shí)的局限；構(gòu)建立體思維，不受點(diǎn)、線、面的局限，充分發(fā)揮我們的空間想象力；從不同角度去觀察思考同一事物，并有意識(shí)進(jìn)行非常規(guī)思維的思考，如從逆向、側(cè)向進(jìn)行與眾不同的思考。績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材

設(shè)問(wèn)檢查法實(shí)際上就是提供了一張?zhí)釂?wèn)的單子，針對(duì)所需解決的問(wèn)題，逐項(xiàng)對(duì)照檢查，以期從各個(gè)角度較為系統(tǒng)周密地進(jìn)行思考，探求較好的創(chuàng)新方案。

（一）設(shè)問(wèn)檢查法的特點(diǎn)設(shè)問(wèn)檢查法是對(duì)擬改進(jìn)創(chuàng)新的事物進(jìn)行分析、展開(kāi)、綜合，以明確問(wèn)題的性質(zhì)、程度、范圍、目的、理由、場(chǎng)所、責(zé)任等項(xiàng)，從而使問(wèn)題具體化以縮小需要探索和創(chuàng)新的范圍。1、以提問(wèn)的方式尋找發(fā)明的途徑，抓住事物的普遍意義，不僅可用于技術(shù)上的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，還可用于改善管理等范疇。2、從不同的角度、多個(gè)方面來(lái)進(jìn)行設(shè)問(wèn)檢查，靈活變換思維，有利于突破條條框框。方法創(chuàng)新一、設(shè)問(wèn)檢查法設(shè)問(wèn)檢查法實(shí)際上就是提供了一張?zhí)釂?wèn)的單子，針（二）設(shè)問(wèn)檢查法的適用范圍設(shè)問(wèn)檢查法對(duì)于群眾性的合理化建議活動(dòng)，技術(shù)上的小發(fā)明、小革新是非常適合的，也可以與智力激勵(lì)法等其他技法聯(lián)合運(yùn)用。如果要解決的問(wèn)題較大，借助本技法也可使問(wèn)題明確化，從而縮小目標(biāo)，找到問(wèn)題的關(guān)鍵所在，有針對(duì)性地解決它。具體應(yīng)用時(shí)，如用于管理方面，則要注意明確問(wèn)題的性質(zhì)、程度、范圍、目的、理由、場(chǎng)所、責(zé)任等；用于技術(shù)問(wèn)題方面，則要注意明確產(chǎn)品的材料、結(jié)構(gòu)、功能、工藝過(guò)程等，即要根據(jù)不同的工作性質(zhì)將此法作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。初次使用設(shè)問(wèn)檢查法時(shí)，可能不如自發(fā)的創(chuàng)造那么方便，便只要堅(jiān)持實(shí)踐，就能養(yǎng)成善于提問(wèn)思考的習(xí)慣，使原來(lái)封閉式、直線式的思維方式得到改善，有利于創(chuàng)造力的開(kāi)發(fā)。（二）設(shè)問(wèn)檢查法的適用范圍二、智力激勵(lì)法

智力激勵(lì)法又稱頭腦風(fēng)暴法，它以會(huì)議的形式為與會(huì)者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個(gè)人的才智，為解決問(wèn)題提供大量的新設(shè)想。

（一）基本原則

1、自由暢想原則

要求與會(huì)者敞開(kāi)思想，不受任何已知條件、熟知的常識(shí)和已知真理、規(guī)律的束縛，善于從多種角度或反面去考慮問(wèn)題。要堅(jiān)持開(kāi)放性的獨(dú)立思考，暢所欲言，敢于提出似乎是荒唐可笑的看法。

2、延遲評(píng)價(jià)原則

延遲批評(píng)原則是一條十分重要的原則。在討論問(wèn)題的過(guò)程中，過(guò)早地進(jìn)行評(píng)價(jià)、下結(jié)論，就等于把許多新觀念拒之門(mén)外，這是極有害的。首先，開(kāi)始形成的新觀念是不完全的、脆弱的，要留給它足夠的時(shí)間使之逐步完善。其次，一種觀念還可引出另外的設(shè)想來(lái)，不讓“母親”存在，其子孫也不復(fù)存在了。二、智力激勵(lì)法智力激勵(lì)法又稱頭腦風(fēng)暴法，它以

3、以量求質(zhì)原則

以量求質(zhì)原則是顯而易見(jiàn)的重要原則。奧斯本認(rèn)為，在設(shè)想問(wèn)題上，越是增加設(shè)想的數(shù)量，就越有可能獲得有價(jià)值的創(chuàng)造。通常，最初的設(shè)想不是最佳。有人曾以實(shí)驗(yàn)表明，一批設(shè)想的后半部分的價(jià)值要比前半部分高78%。

4、綜合改善原則

會(huì)議鼓勵(lì)與會(huì)者借題發(fā)揮，對(duì)別人的設(shè)想補(bǔ)充完善成新的設(shè)想。會(huì)后對(duì)所有設(shè)想還要作綜合改善的工作。

5、限時(shí)限人原則會(huì)議通常限定時(shí)間為30分鐘到1小時(shí)，人數(shù)10人左右。時(shí)間太長(zhǎng)容易疲勞、松弛，人數(shù)太多則不易集中，有些人發(fā)言機(jī)會(huì)少；反之，則信息激勵(lì)聯(lián)想反應(yīng)不充分，難以獲得大量的設(shè)想。

3、以量求質(zhì)原則

以量求質(zhì)原則是

(二)組織形式智力激勵(lì)法是一種集體創(chuàng)造技法，有一定的組織形式，包括確定會(huì)議的主持人、參加人、記錄員、會(huì)址等。

1、主持人

主持人對(duì)智力激勵(lì)法的成功有很大的作用。對(duì)主持人的要求是：

（1）以平等態(tài)度參加會(huì)議，友好地對(duì)待每一個(gè)與會(huì)者，促使會(huì)議形成融合氣氛。

（2）及時(shí)制止違反會(huì)議原則的現(xiàn)象，創(chuàng)造一種自由暢想的局面，充分誘導(dǎo)與會(huì)者積極思考，提出大膽的、獨(dú)特的設(shè)想。

（3）目標(biāo)統(tǒng)一，討論要圍繞中心議題，發(fā)言集中，不許私下談話。

（4）對(duì)與會(huì)者提出每一個(gè)設(shè)想，主持人都要記錄員記下，并放到醒目位置。鼓勵(lì)與會(huì)者互相激勵(lì)，由別人的啟發(fā)而產(chǎn)生新思想，引起“鏈?zhǔn)椒磻?yīng)”。

（5）對(duì)問(wèn)題必須有明確深刻的理解，以便在會(huì)議中能作啟示誘導(dǎo)。對(duì)此，主持人在會(huì)議前應(yīng)與問(wèn)題的提出者一起作詳細(xì)的分析研究。

(二)組織形式

2、參加人

（1）人數(shù)。會(huì)議人數(shù)以5～15人為宜。

人數(shù)過(guò)多，會(huì)增加對(duì)問(wèn)題理解的分歧，使思維目標(biāo)分散，降低激勵(lì)效果，也無(wú)法保證與會(huì)者有充分發(fā)表設(shè)想的機(jī)會(huì)。而人數(shù)太少則勢(shì)必造成知識(shí)面過(guò)分狹窄，難以產(chǎn)生知識(shí)互補(bǔ)的效應(yīng)，同時(shí)也會(huì)缺少足夠的思考與聯(lián)想時(shí)機(jī)。

（2）結(jié)構(gòu)。人員的專業(yè)構(gòu)成要合理。應(yīng)保證大多數(shù)與會(huì)者都是對(duì)議題熟悉的行家，但并非局限于同一專業(yè)，而是應(yīng)注意全面多樣的知識(shí)結(jié)構(gòu)。另外，也要雜以少數(shù)外行，以便突破專業(yè)思考的約束。

（3）水準(zhǔn)。同一次激勵(lì)會(huì)，具體參加者應(yīng)盡可能注意到等級(jí)的同一性，即知識(shí)水準(zhǔn)、職務(wù)、資歷、級(jí)別等大致相近。

（4）核心。盡量選擇一些對(duì)問(wèn)題有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人，這對(duì)提高會(huì)議的效果有益。在運(yùn)用此法時(shí)，常選拔幾名在提出設(shè)想方面才能出眾的人，以他們?yōu)榧?lì)會(huì)的核心，再視情況配備其他人員，則效果較好。

3、記錄員與會(huì)址

（1）配備1～2名記錄員，通常記錄員不是正式的會(huì)議參加人。（2）對(duì)會(huì)議提出的所有方案、設(shè)想。不管奇特還是平庸，均一視同仁，認(rèn)真記錄。（3）當(dāng)有幾個(gè)人同時(shí)提出多種新設(shè)想時(shí)，可請(qǐng)主持人作必要的歸納后記下。（4）會(huì)議地點(diǎn)應(yīng)選在能避免干擾之處，必要時(shí)關(guān)閉移動(dòng)電話。

2、參加人

（1）人數(shù)。會(huì)議人

奧斯本檢核表法又稱為稽核表法、對(duì)照表法或分項(xiàng)檢查法，奧斯本創(chuàng)造的檢核表原有75個(gè)問(wèn)題，可歸納為六類問(wèn)題的九組提問(wèn)。(1)由現(xiàn)狀到目的：轉(zhuǎn)用；(2)由目的到現(xiàn)狀：代替

；

(3)質(zhì)量的變化：改變；(4)組合排列：

調(diào)整、顛倒、組合；(5)量的變化：

擴(kuò)增、縮減；(6)借助其他模型：?jiǎn)l(fā)。（一）奧斯本檢核表法（一）奧斯本檢核表法

1、能否他用即現(xiàn)有的事物(包括材料、方法、原理等)還有沒(méi)有其他的用途，或者稍加改造就可以擴(kuò)大它們的用途。具體創(chuàng)新時(shí)，可以從多個(gè)角度加以擴(kuò)散思維，具體如下：（1）思路擴(kuò)展，如由方便面拓展到方便米飯、方便米粉、方便蔬菜等的開(kāi)發(fā)。（2）原理擴(kuò)展，如由面粉經(jīng)發(fā)酵產(chǎn)生小氣泡使饅頭松軟可口拓展到發(fā)泡塑料、發(fā)泡橡膠、發(fā)泡水泥等的開(kāi)發(fā)（3）產(chǎn)品應(yīng)用擴(kuò)展，如由拉鏈代替鞋帶拓展到拉鏈用于錢(qián)包、衣服等。（4）技術(shù)擴(kuò)展，如激光技術(shù)等高新技術(shù)在各個(gè)領(lǐng)域的迅速拓展。（5）功能擴(kuò)展，如軍用槍進(jìn)行研發(fā)，開(kāi)發(fā)新功能，拓展、應(yīng)用到生活生產(chǎn)領(lǐng)域中。如救生槍是一種潛水員用的搶險(xiǎn)、救難的工具，可以修補(bǔ)船體，或給失事潛艇供氣。（6）材料擴(kuò)展，如橡膠可制成床墊、浴盆、鳥(niǎo)籠、門(mén)扶手、玩具、減震器、絕緣層、雨衣等。

（7）系列配套，這是指將產(chǎn)品按不同使用對(duì)象、使用場(chǎng)合來(lái)開(kāi)發(fā)。如鉛筆在在不同的使用要求下不斷開(kāi)發(fā)出新的品種。如在筆桿上帶有兩個(gè)凹孔外套，便于幼兒正確握筆的學(xué)寫(xiě)鉛筆；專為傷殘人設(shè)計(jì)的獨(dú)指書(shū)寫(xiě)鉛筆；筆尖處帶有小光源，適宜黑夜書(shū)寫(xiě)的照明鉛筆等。績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材

2、能否借用即現(xiàn)有的事物能否借鑒移植別的思路與技術(shù)，能否模仿別的事物，怎么模仿；現(xiàn)有的發(fā)明創(chuàng)新能否引入其他方面的創(chuàng)新成果。如在阿波羅登月計(jì)劃中，偌大的宇宙飛船要靈活可靠地在月球上安全著落在控制上要求很高，盡管技術(shù)上可以做到，但花費(fèi)巨大。有位專家在海邊散步時(shí)看到巨型海輪靠碼頭困難是用駁船來(lái)過(guò)渡的，于是馬上產(chǎn)生靈感——登月船的創(chuàng)意由此萌生。這一提問(wèn)也有助于使某一發(fā)明創(chuàng)新向廣度與深度發(fā)展，以形成系列的發(fā)明創(chuàng)新成果。

3、能否改變即現(xiàn)有的事物能否作適當(dāng)?shù)淖兓?，如改變顏色、味道、聲響、形狀、型?hào)等。

2、能否借用

4、能否擴(kuò)大能否擴(kuò)大即現(xiàn)有的事物能否擴(kuò)大，增加一些東西，延長(zhǎng)時(shí)間、長(zhǎng)度，增加壽命、價(jià)值、強(qiáng)度、速度、數(shù)量。（1）附加功能，如在兩塊玻璃中間加入某些材料，可制成防碎、防震、防彈的新型玻璃；水泥中加入鋼筋可使它既承壓又抗拉，加入氣泡可減輕重量，且隔音隔熱，加入顏色使建筑物賞心悅目。（2）強(qiáng)化技術(shù)，如對(duì)食品強(qiáng)化處理，可使其營(yíng)養(yǎng)價(jià)值不斷完善豐富。（3）放大增多，如將暖水瓶的瓶口加大便成了棒冰瓶。（4）感情投入，如在管理中融入感情，就會(huì)溝通心靈，和諧融洽；在產(chǎn)品中賦以情感，必將以情動(dòng)人，倍受歡迎。

5、能否縮小即現(xiàn)有的事物能否縮小、取消某些東西，使之變小、變薄、減輕、壓縮、分開(kāi)、流線化等。（1）簡(jiǎn)單化，省略一些盡可能省去的部件、結(jié)構(gòu)和使用手續(xù)（2）微型化，如微處理器。（3）拆折化，即通過(guò)折疊、彎曲、盤(pán)卷、拆卸等方法，讓產(chǎn)品在非使用狀況下變小。（4）自動(dòng)化，如自動(dòng)傘、自動(dòng)洗衣機(jī)、自動(dòng)紅綠燈、自動(dòng)報(bào)警器等。4、能否擴(kuò)大

6、能否替代即現(xiàn)有的事物有無(wú)代用品，以別的原理、別的能源、別的材料、別的組件、別的工藝、別的動(dòng)力、別的方法、別的符號(hào)、別的聲音等來(lái)代替。

7、能否調(diào)整即現(xiàn)有的事物能否作適當(dāng)調(diào)整，如改變布局、改變型號(hào)、調(diào)整計(jì)劃、調(diào)整規(guī)格等。

8、能否顛倒即現(xiàn)有的事物能否從相反的角度重新考慮，能否正反顛倒、上下顛倒、主次顛倒、位置顛倒、作用顛倒等等。

9、能否組合即現(xiàn)有的事物能否加以適當(dāng)組合，或作原理組合、方案組合、材料組合、部件組合、形狀組合、功能組合、目的組合等等。

1、實(shí)施程序

（1）對(duì)某種現(xiàn)行的方法或現(xiàn)有的產(chǎn)品，從6個(gè)角度作檢查提問(wèn)，即：

為什么(Why)，如為什么發(fā)光？為什么漆成紅色？

做什么(What)，如條件是什么？目的是什么？重點(diǎn)是什么？功能是什么？規(guī)范是什么？要素是什么？

何人(Who)，如誰(shuí)來(lái)辦合適？誰(shuí)能做？誰(shuí)宜加入？誰(shuí)是服務(wù)對(duì)象？誰(shuí)支持？誰(shuí)決策？忽略了誰(shuí)？

何時(shí)(when)，如何時(shí)完成？何時(shí)安裝？何時(shí)銷(xiāo)售？何時(shí)產(chǎn)量最高？

何地(where)，如何地最適宜種植？在何處做才最經(jīng)濟(jì)？從何處去買(mǎi)？

如何(How)，如怎樣做最省力？怎樣做最快？怎樣效率最高？怎樣改進(jìn)？（2）將發(fā)現(xiàn)的疑點(diǎn)、難點(diǎn)列出。（3）討論分析，尋找改進(jìn)措施。如果現(xiàn)行的方法或產(chǎn)品經(jīng)此檢查基本滿意，則認(rèn)為該方法或產(chǎn)品可?。蝗粲衅渲心承c(diǎn)的答復(fù)有問(wèn)題，則就在這些方面加以改進(jìn)；要是某方面有獨(dú)到的優(yōu)點(diǎn)，則應(yīng)借此擴(kuò)大產(chǎn)品的效用。（二）5W1H法1、實(shí)施程序（二）5W1H法

2、案例某航空公司在機(jī)場(chǎng)候機(jī)室二樓設(shè)小賣(mài)部，生意相當(dāng)清淡。公司經(jīng)理用5W1H法檢查問(wèn)題何在，結(jié)果發(fā)現(xiàn)Who、Where及When三方面。(1)誰(shuí)是顧客？機(jī)場(chǎng)小賣(mài)部應(yīng)當(dāng)把入境的旅客當(dāng)主顧才對(duì)，而這些客人不需要上樓。在二樓逗留的大部分是送客或接客的人，他們完全可以在市內(nèi)大商場(chǎng)里挑肥揀瘦，不必到機(jī)場(chǎng)來(lái)買(mǎi)東西。(2)小賣(mài)部設(shè)置在何處？原來(lái)旅客出入境的路線，都是經(jīng)海關(guān)檢查后，直接從一樓左、右側(cè)走了，根本不需走二樓。小賣(mài)部的位置沒(méi)有設(shè)在旅客的必經(jīng)之路。(3)何時(shí)購(gòu)物？出境旅客只有當(dāng)行李到海關(guān)檢查交付航空公司后，才有閑情光顧小賣(mài)部。而原來(lái)機(jī)場(chǎng)安排旅客臨上機(jī)前才能將行李交運(yùn)，這樣就從時(shí)間上限制了旅客。由此可見(jiàn)，小賣(mài)部生意不佳的原因是：①未把旅客當(dāng)主顧；②小賣(mài)部的位置偏離了旅客的必經(jīng)路線；③旅客沒(méi)有購(gòu)物的時(shí)間。針對(duì)這三點(diǎn)，研究改進(jìn)措施：以旅客為主顧，調(diào)整海關(guān)檢查的路線與行李交付時(shí)間。此后，小賣(mài)部的生意興隆了。2、案例

1.加?？稍谶@件東西上添加些什么嗎？需要加上更多時(shí)間或次數(shù)嗎？把它加高一些，加厚些，行不行？把這樣?xùn)|西跟其他東西組合在一起，會(huì)有什么結(jié)果？2.減?？稍谶@件東西上減去些什么嗎？可以減少些時(shí)間或次數(shù)嗎？把它降低一些，減輕一些，行不行？可省略、取消什么嗎？3.擴(kuò)。使這件東西放大、擴(kuò)展，會(huì)怎么樣？4.縮。使這件東西壓縮、縮小，會(huì)怎么樣？5.變。改變一下形狀、顏色、音響、味道、氣味，會(huì)怎么樣？改變一下次序會(huì)怎么樣？6.改。這件東西還存在什么缺點(diǎn)？還有什么不足之處需要加以改進(jìn)？它在使用時(shí)是否給人帶來(lái)不便和麻煩？有解決這些問(wèn)題的辦法嗎？

7.聯(lián)。某個(gè)事物(某件東西或事情)的結(jié)果，跟它的起因有什么聯(lián)系？能從中找解決問(wèn)題的辦法嗎？把某些東西或事情聯(lián)系起來(lái)，能幫助我們達(dá)到什么目的嗎？

（三）和田十二法（三）和田十二法8.學(xué)。有什么事物可以讓自己模仿、學(xué)習(xí)一下嗎？模仿它的形狀、結(jié)構(gòu)，會(huì)有什么結(jié)果？學(xué)習(xí)它的原理、技術(shù)，又會(huì)有什么結(jié)果？9.代。有什么東西能代替另一樣?xùn)|西？如果用別的材料、零件、方法等，代替另一種材料、零件、方法等，行不行？10.搬。把這件東西搬到別的地方，還能有別的用處嗎？這個(gè)想法、道理、技術(shù)、搬到別的地方，也能用得上嗎？11.反。如果把一件東西、一個(gè)事物的正反、上下、左右、前后、橫豎、里外，顛倒一下，會(huì)有什么結(jié)果？12.定。為了解決某個(gè)問(wèn)題或改進(jìn)某件東西，為了提高學(xué)習(xí)、工作效率和防止可能發(fā)生的事故或疏漏，需要規(guī)定些什么嗎？8.學(xué)。有什么事物可以讓自己模仿、學(xué)習(xí)一下嗎謝謝觀看謝謝觀看演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)績(jī)效管理系統(tǒng)定義：績(jī)效管理系統(tǒng)是由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體?？?jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績(jī)效管理系統(tǒng)定義：績(jī)效管理系統(tǒng)是由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)分為三個(gè)子系統(tǒng)，即績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系、結(jié)果反饋體系。（一）績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)體系按照不同的維度可以分為不同的類別，按照指標(biāo)的來(lái)源，可以把績(jī)效指標(biāo)分為：

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）

崗位職責(zé)指標(biāo)（PositionResponsibilityIndicator，PRI）

工作態(tài)度指標(biāo)（WorkAttitudeIndicator，WAI）

崗位勝任特征指標(biāo)（PositionCompetenceIndicator，PCI）

否決指標(biāo)（No-NoIndicator，NNI）按照企業(yè)層次的分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門(mén)指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位指標(biāo)等，在管理實(shí)踐中，績(jī)效指標(biāo)體系主要是從以上兩個(gè)維度進(jìn)行構(gòu)建的。

績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)分為三個(gè)子（二）考評(píng)運(yùn)作體系

考評(píng)運(yùn)作體系包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)者與被考評(píng)者的確定、考評(píng)方式方法和考評(píng)程序的確立、考評(píng)信息數(shù)據(jù)的收集與管理，以及績(jī)效管理制度的建立與運(yùn)行等內(nèi)容。（三）結(jié)果反饋體系

結(jié)果反饋體系是績(jī)效管理體系的收尾部分，同時(shí)也是人力資源其他子系統(tǒng)的正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果開(kāi)展各項(xiàng)管理工作，具體表現(xiàn)在人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、員工流動(dòng)、兌現(xiàn)薪酬，乃至勞動(dòng)關(guān)系的調(diào)整等。

（二）考評(píng)運(yùn)作體系（三）結(jié)果反饋體系戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)模式戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)模式績(jī)效棱鏡是由英國(guó)克蘭菲爾德大學(xué)研究人員提出的新的績(jī)效管理框架，圖中描述了績(jī)效測(cè)量棱鏡的五個(gè)棱面，即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者奉獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力?？?jī)效棱鏡的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。

績(jī)效棱鏡的突出優(yōu)點(diǎn)在于考慮到了組織的所有利益相關(guān)者，即投資者、顧客及中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門(mén)以及組織所在的社區(qū)。

績(jī)效棱鏡之所以能夠做到這一點(diǎn)的原因有兩點(diǎn)，首先考慮什么是利益相關(guān)者想要的和需要的，然后，從企業(yè)的角度考慮企業(yè)想要的是什么，并能夠從利益相關(guān)者身上得到什么。

績(jī)效棱鏡績(jī)效棱鏡是由英國(guó)克蘭菲爾德大學(xué)研究人員提出的

績(jī)效棱鏡包括相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面：

1、利益相關(guān)者的滿意——主要的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求；

2、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)——組織對(duì)利益相關(guān)者的要求；

3、戰(zhàn)略——采取的戰(zhàn)略要在能滿足利益相關(guān)者要求的同時(shí)，也能滿足自己的要求；

4、流程——能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程；

5、能力——能夠運(yùn)作組織流程的能力。

這五方面為測(cè)量企業(yè)績(jī)效提供了一個(gè)全面的綜合的框架，在此框架內(nèi)，從這五個(gè)方面建立企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，可依次為開(kāi)端構(gòu)建企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)。

績(jī)效棱鏡包括相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面：

績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（KPI）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中的“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段某一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題，因此KPI，尤其是企業(yè)層面的KPI來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或企業(yè)的年度重點(diǎn)工作計(jì)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略體系建立以后，接下來(lái)的工作就是建立相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)體系以追蹤和檢查這些戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。至于怎樣從目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)體系，需要采用不同的工具，下面主要介紹如何平衡計(jì)分卡的角度進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)和指標(biāo)分解。

（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來(lái)描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”，確切地說(shuō)，是描述組織如何通過(guò)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價(jià)值。戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)實(shí)際工作之間搭建了橋梁，也在企業(yè)的戰(zhàn)略和績(jī)效指標(biāo)之間建立了聯(lián)系。一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（KPI戰(zhàn)略地圖：企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略地圖：企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值某航空機(jī)場(chǎng)根據(jù)戰(zhàn)略地圖提煉的企業(yè)KPI某航空機(jī)場(chǎng)根據(jù)戰(zhàn)略地圖提煉的企業(yè)KPI（二）任務(wù)分工矩陣

戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI的制定，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到各部門(mén)乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工面設(shè)計(jì)的工具。根據(jù)企業(yè)各部門(mén)的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目落實(shí)到各部門(mén)。（二）任務(wù)分工矩陣

戰(zhàn)略地（三）目標(biāo)分解魚(yú)骨圖

魚(yú)骨圖是質(zhì)量管理中常用的方法，最早由日本質(zhì)量管理大師石川博士首先提出，所以也叫作“石川圖”，它表示達(dá)到目的、目標(biāo)的方法，因圖形像魚(yú)骨，所以叫魚(yú)骨圖。在質(zhì)量管理中，魚(yú)骨圖還可以用來(lái)分析出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的原因，從管理（Management）、人（Man）、方法（Means）、物資（Materials）、機(jī)械（Machine）、環(huán)境（Environment）六大方面（被稱為5M1E）查找問(wèn)題。在績(jī)效管理中，通過(guò)運(yùn)用魚(yú)骨圖進(jìn)行目標(biāo)分解，其主旨是將任務(wù)分工矩陣分解到部門(mén)的工作任務(wù)，運(yùn)用魚(yú)骨圖分解為部門(mén)KPI。同樣，這種方法也適用于班組和崗位KPI的設(shè)計(jì)。運(yùn)用魚(yú)骨圖分解目標(biāo)并提煉KPI，可以幫助企業(yè)在實(shí)際工作中抓住主要問(wèn)題，解決主要矛盾。

（三）目標(biāo)分解魚(yú)骨圖

魚(yú)骨圖是質(zhì)魚(yú)骨圖分析的主要步驟為：

1、確定部門(mén)（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)；

2、確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：定義關(guān)鍵成功要素（CSF），滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的政策手段；

3、確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

這樣，通過(guò)“企業(yè)—部門(mén)—班組—崗位”的層層分解、互為支持的方法，確定各級(jí)單位的KPI，并用定量或定性的指標(biāo)值確定下來(lái)。由任務(wù)分工矩陣得到的人力資源部的工作任務(wù)（戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目）主要有四個(gè)，即隊(duì)伍建設(shè)、制度建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、人員發(fā)展。分別將這四個(gè)工作任務(wù)填寫(xiě)到魚(yú)骨圖的“背部”和“腹部”方框內(nèi)，再根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況為每一項(xiàng)工作設(shè)計(jì)若干KPI，比如圍繞“制度建設(shè)”的KPI有四個(gè)，即制定制度數(shù)量、制度發(fā)布時(shí)間、制度修改次數(shù)、制度投訴數(shù)量。魚(yú)骨圖分析的主要步驟為：

1隊(duì)伍建設(shè)制度建設(shè)人員發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)人力資源部目標(biāo)分解隊(duì)伍建設(shè)制度建設(shè)人員發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)人力資源部

（四）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的內(nèi)容和要求

1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的主要內(nèi)容

一般來(lái)說(shuō)，完整的KPI包括指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。在企業(yè)所有KPI設(shè)計(jì)完畢后，可以把全企業(yè)所有的KPI總在一起，組成KPI庫(kù)。每年在做戰(zhàn)略規(guī)劃部署的時(shí)候，可以根據(jù)實(shí)際需要從KPI庫(kù)中抽取相關(guān)指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行實(shí)地跟蹤，以考評(píng)企業(yè)各層面部門(mén)和崗位的工作實(shí)際情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的偏差，及時(shí)糾正。（四）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的內(nèi)容和要求

2、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的原則（SMART原則）

在設(shè)計(jì)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系時(shí)，必須滿足以下5個(gè)方面的原則要求：

（1）明確性原則（Specific）：KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的牽引性；

（2）可測(cè)性原則（Measurable）：KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)；

（3）可達(dá)成原則（Attainable）：KPI必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；

（4）相關(guān)性原則（Relevant）：KPI必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也就談不上是關(guān)鍵指標(biāo)；

（5）時(shí)限性原則（Time-based）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的，即必須有明確的時(shí)間要求。

2、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的原則（SMART原（五）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解

以上所制定的指標(biāo)都關(guān)系到年度KPI，為了更好地跟蹤年度指標(biāo)的完成情況，保證其順利完成，有必要在時(shí)間的維度上對(duì)指標(biāo)進(jìn)一步分解。（五）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解

以上所制定的指標(biāo)都

崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門(mén)和崗位的工作說(shuō)明書(shū)中的“崗位職責(zé)工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。因?yàn)楣ぷ髡f(shuō)明書(shū)是通過(guò)工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門(mén)及其崗位的各種相關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對(duì)該部門(mén)及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃分為KPI的范圍。工作說(shuō)明書(shū)是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特性（識(shí)別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所做的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說(shuō)明書(shū)所說(shuō)明的對(duì)象不同，可以具體區(qū)分為：崗位工作說(shuō)明書(shū)（即以崗位為對(duì)象所編寫(xiě)的工作說(shuō)明書(shū)）、部門(mén)工作說(shuō)明書(shū)（即以某一部門(mén)或單位為對(duì)象所編寫(xiě)的工作說(shuō)明書(shū)）。二、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PRI）二、崗位職績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材三、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)（WAI）在企業(yè)中常常見(jiàn)到這樣一種現(xiàn)象，一個(gè)人能力很強(qiáng)，但出工不出力，而另一個(gè)人能力不強(qiáng)，卻兢兢業(yè)業(yè)，干得很不錯(cuò)。兩種不同的工作態(tài)度，就產(chǎn)生了截然不同的工作結(jié)果，這與能力無(wú)直接關(guān)系，主要與工作態(tài)度有關(guān)。所以，需要對(duì)員工“工作態(tài)度”進(jìn)行考評(píng)，即要建立工作態(tài)度指標(biāo)。三、工作態(tài)度四、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PCI）崗位勝任特征指標(biāo)是針對(duì)員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)，這些考評(píng)指標(biāo)一般可以通過(guò)企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。

需要注意的是，PCI是針對(duì)人員所設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)，適用于對(duì)人的考評(píng)。而其他指標(biāo)既適用于組織的考評(píng)，也適用于對(duì)人的考評(píng)，即使是工作態(tài)度指標(biāo)（WAI），也可以用于對(duì)部門(mén)的考評(píng)，這是PCI不同于其他指標(biāo)的地方。五、否決指標(biāo)（NNI）

否決指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)有做好，將給企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果，比如說(shuō)生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營(yíng)業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤(rùn)，而不是安全問(wèn)題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦出現(xiàn)安全問(wèn)題，將會(huì)給員工的人身安全、企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來(lái)影響，有時(shí)候是致命的打擊。所以，生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標(biāo)，即如果企業(yè)或某部門(mén)在安全工作上出現(xiàn)問(wèn)題，則直接否決其本年度所有的工作績(jī)效成績(jī)，其結(jié)果是該部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人的考評(píng)成績(jī)?yōu)榱悖静块T(mén)的績(jī)效獎(jiǎng)金為零。四、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PCI）崗位勝任六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)企業(yè)的所有績(jī)效指標(biāo)制定完畢以后，有必要按照相同的格式匯總在一起組成績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。在建立指標(biāo)庫(kù)時(shí)，指標(biāo)的編碼就至關(guān)重要，這是為了查詢檢索的方便，也便于管理。指標(biāo)庫(kù)可以從企業(yè)組織層級(jí)的角度建立，比如第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI，第二、第三層面分別為各部門(mén)和班組的KPI、PRI以及NNI，第四層面為各崗位員工的KPI、PRI、PCI、WAI和NNI。

在指標(biāo)庫(kù)中，每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包含編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方法、考評(píng)周期等內(nèi)容。

（一）編號(hào)

為了方便管理和辨認(rèn)，可以為每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行編號(hào)處理。編號(hào)可以結(jié)合指標(biāo)種類、層次和部門(mén)進(jìn)行綜合編號(hào)。

（二）名稱

指標(biāo)名稱是說(shuō)明衡量的績(jī)效內(nèi)容，可以讓人明白指標(biāo)大概的范圍與性質(zhì)，如客戶滿意度、質(zhì)量達(dá)標(biāo)率等。

（三）定義

指標(biāo)的定義就是對(duì)指標(biāo)的性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的描述。如客戶滿意度是描述客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)滿意程度的指標(biāo)。通過(guò)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解它的內(nèi)容。六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)企業(yè)的所有績(jī)效指標(biāo)制定完畢以后（四）設(shè)定目的描述“通過(guò)考評(píng)欲達(dá)到的目的”，也即設(shè)定該目標(biāo)的意義所在。在于說(shuō)明“為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？”的問(wèn)題。如設(shè)定“客戶滿意度”的意義是：“通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考評(píng)，及時(shí)了解客戶對(duì)企業(yè)的滿意度情況，根據(jù)客戶的反饋情況及時(shí)調(diào)整企業(yè)的客戶服務(wù)工作、提高工作水平?！保ㄎ澹┴?zé)任人責(zé)任人即承擔(dān)考評(píng)指標(biāo)的人，明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)。一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門(mén)或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門(mén)。（六）數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)的數(shù)據(jù)一般不能是被考評(píng)者自己提供的，需要信息的提供者。如果沒(méi)有合適的信息提供者，考評(píng)指標(biāo)就得不到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能衡量好壞差異程度，如重大安全事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門(mén)，那么，信息提供者應(yīng)該是保衛(wèi)部。（七）計(jì)算方法計(jì)算方法即如何計(jì)算該指標(biāo)結(jié)果。通過(guò)計(jì)算，使績(jī)效指標(biāo)數(shù)量化，便于考評(píng)。在具體的操作中，明確計(jì)算方法可以避免產(chǎn)生歧義。如客戶滿意度是根據(jù)“客戶滿意度調(diào)查表”的結(jié)果進(jìn)行計(jì)算的。（四）設(shè)定目的

（八）計(jì)分方式計(jì)分方式不同于計(jì)算方法，它是根據(jù)計(jì)算方法得出的結(jié)果，賦予被考評(píng)指標(biāo)的分值。計(jì)算績(jī)效指標(biāo)得分的方法包括五種：百分率法、區(qū)間計(jì)分法、0-1法、減分考評(píng)法以及說(shuō)明法。1、百分率法是用指標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)值除以標(biāo)準(zhǔn)值計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，就得到該指標(biāo)的實(shí)際考評(píng)分值。這是一種非常精確的計(jì)算方法，指標(biāo)實(shí)際的完成與最后分值完全對(duì)應(yīng)，是一個(gè)連續(xù)的分?jǐn)?shù)。計(jì)算公式如下：考評(píng)得分=實(shí)際分/標(biāo)準(zhǔn)分x權(quán)重分?jǐn)?shù)2、區(qū)間計(jì)分法按照區(qū)間來(lái)劃分分?jǐn)?shù)，不對(duì)指標(biāo)值的實(shí)際完成情況進(jìn)行精確的計(jì)算，只與大致區(qū)間分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)起來(lái)。3、0-1法是指對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果只做兩個(gè)可供選擇的認(rèn)定，要么完成，要么沒(méi)有完成，所以考評(píng)結(jié)果的賦分也只有兩個(gè)，要么滿分，要么零分。這種計(jì)分方法主要是對(duì)那些強(qiáng)制性指標(biāo)設(shè)定的。（八）計(jì)分方式4、減分考評(píng)法是一種只對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行扣減而不進(jìn)行加分的考評(píng)方法，當(dāng)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)在完成過(guò)程中出現(xiàn)異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，如果沒(méi)有異常就會(huì)得到滿分。這主要是針對(duì)NNI所設(shè)計(jì)的考評(píng)計(jì)分方法。5、說(shuō)明法是一種比較簡(jiǎn)單的考評(píng)方法，是無(wú)法用以上幾種方法考評(píng)時(shí)的方法。這種方法的特點(diǎn)是需要對(duì)績(jī)效考評(píng)可能出現(xiàn)的多種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設(shè)定各種情況對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。4、減分考評(píng)法是一種只對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行扣減而不進(jìn)（九）考評(píng)周期按照時(shí)間周期的緯度，可以把所有績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)分為年度、半年度、季度、月度考評(píng)甚至是周考評(píng)和日考評(píng)。一般情況下，年度和半年度考評(píng)是必不可少的，因?yàn)槟甓瓤荚u(píng)涉及年度工作總結(jié)和年度獎(jiǎng)金的發(fā)放，而半年度考評(píng)旨在跟蹤所有工作的進(jìn)度。而其他考評(píng)周期的設(shè)定要考慮企業(yè)的管理層次、管理水平、被考評(píng)指標(biāo)的類型以及指標(biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)與工作內(nèi)容等因素。不同類型的績(jī)效指標(biāo)，其考評(píng)周期也不同，比如項(xiàng)目指標(biāo)，宜將項(xiàng)目的完成時(shí)間作為考評(píng)周期，可以將項(xiàng)目進(jìn)行的中期作為跟蹤點(diǎn)來(lái)把握整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度；而利潤(rùn)、收入等指標(biāo)則宜采用年度、半年度等財(cái)務(wù)周期作為考評(píng)周期?？?jī)效指標(biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)和工作內(nèi)容也對(duì)考評(píng)周期有影響。比如對(duì)酒店服務(wù)員的服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度、客戶投訴等指標(biāo)的考評(píng)宜采用日考評(píng)、月總結(jié)的方式，因?yàn)槠涔ぷ饔泻艽蟮闹貜?fù)性，便于觀察，而且考評(píng)也有利于監(jiān)督其工作表現(xiàn)。而其他銷(xiāo)售型企業(yè)的此類指標(biāo)可能適宜采用月度考評(píng)的方式。有時(shí)候考評(píng)周期是根據(jù)付薪周期來(lái)確定的，比如對(duì)日薪或小時(shí)工資制的員工的考評(píng)，就只能采用日考評(píng)的方式，以便根據(jù)績(jī)效狀況給付薪資。（九）考評(píng)周期績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材

一、創(chuàng)新能力的含義

1、創(chuàng)新與創(chuàng)造創(chuàng)新是指主體（人）為了一定的目的，遵循事物發(fā)展規(guī)律，對(duì)事物的整體或其中的某些部分進(jìn)行變革，從而使其得以更新與發(fā)展的活動(dòng)，它包括目的性、規(guī)律性、變革性、新穎性和發(fā)展性等因素。創(chuàng)造是指主體（人）為了達(dá)到一定的目的，遵循人的創(chuàng)造活動(dòng)的規(guī)律，發(fā)揮創(chuàng)造的能力和人格特質(zhì)，創(chuàng)造出新穎獨(dú)特、具有社會(huì)或個(gè)人價(jià)值的產(chǎn)品的活動(dòng)，它包含首創(chuàng)性和獨(dú)創(chuàng)性?？梢?jiàn)創(chuàng)新與創(chuàng)造密切相關(guān)，創(chuàng)新的含義比創(chuàng)造廣。

2、創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過(guò)自身的努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進(jìn)革新方案的能力。創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過(guò)程、創(chuàng)新活動(dòng)中主要由提出問(wèn)題、解決問(wèn)題這兩種能力構(gòu)成。提出問(wèn)題又叫形成問(wèn)題，它是創(chuàng)新者在已有的知識(shí)、信息、經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)問(wèn)題情境、狀態(tài)、性質(zhì)的新的確認(rèn)。它是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、尋找資料、弄清問(wèn)題的過(guò)程。解決問(wèn)題是面對(duì)問(wèn)題尚無(wú)現(xiàn)成的方法可用時(shí)，把問(wèn)題的初始狀態(tài)向目標(biāo)狀態(tài)轉(zhuǎn)化直至完成目標(biāo)的全過(guò)程。思維創(chuàng)新2、創(chuàng)新能力思維創(chuàng)新二、常見(jiàn)思維障礙

1、習(xí)慣型思維障礙習(xí)慣型思維障礙又稱思維定式。思維定式是隨著人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的積累，形成了一定習(xí)慣的思考問(wèn)題、解決問(wèn)題的方式。思維定式對(duì)解決一般問(wèn)題、老問(wèn)題是有效的，但對(duì)新的問(wèn)題而言，往往就成了障礙。2、直線型思維障礙直線型思維障礙是指死記硬背現(xiàn)成答案，生搬硬套現(xiàn)有理論，不善于從側(cè)面、反面或迂回地去思考問(wèn)題。但客觀世界是復(fù)雜的，直線型的思維方式對(duì)解決稍微復(fù)雜的問(wèn)題幫助不大，甚至可能起阻礙作用。要想巧妙地解決問(wèn)題，要想出奇制勝，就必須克服直線型思維障礙。3、權(quán)威型思維障礙權(quán)威型思維障礙是指迷信權(quán)威，不敢懷疑權(quán)威的理論或觀點(diǎn)，一切都按照權(quán)威的意見(jiàn)辦事，這是創(chuàng)新思維的極大障礙。權(quán)威人物被自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)限制住了，他們的意見(jiàn)具有時(shí)間性和空間性，即在一定時(shí)間和一定范圍內(nèi)才是正確的。大量的創(chuàng)新成果都是在克服了對(duì)權(quán)威的無(wú)條件崇拜，打破了迷信權(quán)威的思維障礙后取得的。實(shí)際上，許多被稱為權(quán)威的專家、學(xué)者也多次指出，不要迷信權(quán)威所說(shuō)的一切。

二、常見(jiàn)思維障礙1、習(xí)慣型思維障礙

4、從眾型思維障礙從眾型思維障礙是指人們因懶于獨(dú)立思考，或不敢標(biāo)新立異，為天下先，而盲目從眾，一切都隨大流，抑制了創(chuàng)新的敏感和勇氣。在實(shí)際生活中，每個(gè)人多多少少都有從眾心理，很多人甚至因從眾心理而陷入盲目性，明明稍加獨(dú)立思考就能正確決策的事，偏偏跟著大家走彎路。5、書(shū)本型思維障礙書(shū)本型思維障礙是指人們迷信書(shū)本上的理論，不敢提出質(zhì)疑，不能糾正前人的失誤，從而探索新的領(lǐng)域。但盡信書(shū)不如無(wú)書(shū)，書(shū)本上的知識(shí)是前人知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，有特定的適用范圍，時(shí)代發(fā)展了，情況變化了，我們不能無(wú)條件地照抄照搬。更何況書(shū)本上的知識(shí)有可能原來(lái)就是錯(cuò)誤的或有片面性的。因此我們既要學(xué)習(xí)書(shū)本知識(shí)，接受書(shū)本知識(shí)的理論指導(dǎo)，又要對(duì)所應(yīng)用的書(shū)本知識(shí)嚴(yán)格地進(jìn)行檢驗(yàn)。6、自我中心型思維障礙自我中心型思維障礙是指人們一葉蔽目，不見(jiàn)泰山，局限在自己已有知識(shí)或成果的范圍內(nèi)，思考問(wèn)題時(shí)以自我為中心，阻礙了創(chuàng)新思維。實(shí)際上，客觀情況是發(fā)展變化的，而成績(jī)只能說(shuō)明過(guò)去，自己掌握的知識(shí)和技能只能在一定范圍內(nèi)適用。4、從眾型思維障礙

7、自卑型思維障礙自卑型思維障礙是指在自卑心理的支配下，不敢去做沒(méi)有把握的事情，即使是走到了成功的邊緣，也因害怕失敗而退卻。有這種心理的人，有的其實(shí)是很聰明的，也有的取得過(guò)不錯(cuò)的成績(jī)，后來(lái)遭受過(guò)某種打擊，從此信心受挫，雖然還在從事有可能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的工作，卻一再和成功失之交臂。8、麻木型思維障礙麻木型思維障礙是指人們對(duì)生活、工作中的問(wèn)題習(xí)以為常，精力不集中，思維不活躍，行動(dòng)不敏捷，不能抓住機(jī)遇，更不會(huì)主動(dòng)尋找困難，迎接挑戰(zhàn)，也就不能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。不同的人在不同的情況下，思維障礙的情況有所不同。為了突破思維障礙，人們應(yīng)大膽質(zhì)疑，盡量突破他人的思想和自己固有知識(shí)的局限；構(gòu)建立體思維，不受點(diǎn)、線、面的局限，充分發(fā)揮我們的空間想象力；從不同角度去觀察思考同一事物，并有意識(shí)進(jìn)行非常規(guī)思維的思考，如從逆向、側(cè)向進(jìn)行與眾不同的思考。績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)教材

設(shè)問(wèn)檢查法實(shí)際上就是提供了一張?zhí)釂?wèn)的單子，針對(duì)所需解決的問(wèn)題，逐項(xiàng)對(duì)照檢查，以期從各個(gè)角度較為系統(tǒng)周密地進(jìn)行思考，探求較好的創(chuàng)新方案。

（一）設(shè)問(wèn)檢查法的特點(diǎn)設(shè)問(wèn)檢查法是對(duì)擬改進(jìn)創(chuàng)新的事物進(jìn)行分析、展開(kāi)、綜合，以明確問(wèn)題的性質(zhì)、程度、范圍、目的、理由、場(chǎng)所、責(zé)任等項(xiàng)，從而使問(wèn)題具體化以縮小需要探索和創(chuàng)新的范圍。1、以提問(wèn)的方式尋找發(fā)明的途徑，抓住事物的普遍意義，不僅可用于技術(shù)上的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，還可用于改善管理等范疇。2、從不同的角度、多個(gè)方面來(lái)進(jìn)行設(shè)問(wèn)檢查，靈活變換思維，有利于突破條條框框。方法創(chuàng)新一、設(shè)問(wèn)檢查法設(shè)問(wèn)檢查法實(shí)際上就是提供了一張?zhí)釂?wèn)的單子，針（二）設(shè)問(wèn)檢查法的適用范圍設(shè)問(wèn)檢查法對(duì)于群眾性的合理化建議活動(dòng)，技術(shù)上的小發(fā)明、小革新是非常適合的，也可以與智力激勵(lì)法等其他技法聯(lián)合運(yùn)用。如果要解決的問(wèn)題較大，借助本技法也可使問(wèn)題明確化，從而縮小目標(biāo)，找到問(wèn)題的關(guān)鍵所在，有針對(duì)性地解決它。具體應(yīng)用時(shí)，如用于管理方面，則要注意明確問(wèn)題的性質(zhì)、程度、范圍、目的、理由、場(chǎng)所、責(zé)任等；用于技術(shù)問(wèn)題方面，則要注意明確產(chǎn)品的材料、結(jié)構(gòu)、功能、工藝過(guò)程等，即要根據(jù)不同的工作性質(zhì)將此法作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。初次使用設(shè)問(wèn)檢查法時(shí)，可能不如自發(fā)的創(chuàng)造那么方便，便只要堅(jiān)持實(shí)踐，就能養(yǎng)成善于提問(wèn)思考的習(xí)慣，使原來(lái)封閉式、直線式的思維方式得到改善，有利于創(chuàng)造力的開(kāi)發(fā)。（二）設(shè)問(wèn)檢查法的適用范圍二、智力激勵(lì)法

智力激勵(lì)法又稱頭腦風(fēng)暴法，它以會(huì)議的形式為與會(huì)者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個(gè)人的才智，為解決問(wèn)題提供大量的新設(shè)想。

（一）基本原則

1、自由暢想原則

要求與會(huì)者敞開(kāi)思想，不受任何已知條件、熟知的常識(shí)和已知真理、規(guī)律的束縛，善于從多種角度或反面去考慮問(wèn)題。要堅(jiān)持開(kāi)放性的獨(dú)立思考，暢所欲言，敢于提出似乎是荒唐可笑的看法。

2、延遲評(píng)價(jià)原則

延遲批評(píng)原則是一條十分重要的原則。在討論問(wèn)題的過(guò)程中，過(guò)早地進(jìn)行評(píng)價(jià)、下結(jié)論，就等于把許多新觀念拒之門(mén)外，這是極有害的。首先，開(kāi)始形成的新觀念是不完全的、脆弱的，要留給它足夠的時(shí)間使之逐步完善。其次，一種觀念還可引出另外的設(shè)想來(lái)，不讓“母親”存在，其子孫也不復(fù)存在了。二、智力激勵(lì)法智力激勵(lì)法又稱頭腦風(fēng)暴法，它以

3、以量求質(zhì)原則

以量求質(zhì)原則是顯而易見(jiàn)的重要原則。奧斯本認(rèn)為，在設(shè)想問(wèn)題上，越是增加設(shè)想的數(shù)量，就越有可能獲得有價(jià)值的創(chuàng)造。通常，最初的設(shè)想不是最佳。有人曾以實(shí)驗(yàn)表明，一批設(shè)想的后半部分的價(jià)值要比前半部分高78%。

4、綜合改善原則

會(huì)議鼓勵(lì)與會(huì)者借題發(fā)揮，對(duì)別人的設(shè)想補(bǔ)充完善成新的設(shè)想。會(huì)后對(duì)所有設(shè)想還要作綜合改善的工作。

5、限時(shí)限人原則會(huì)議通常限定時(shí)間為30分鐘到1小時(shí)，人數(shù)10人左右。時(shí)間太長(zhǎng)容易疲勞、松弛，人數(shù)太多則不易集中，有些人發(fā)言機(jī)會(huì)少；反之，則信息激勵(lì)聯(lián)想反應(yīng)不充分，難以獲得大量的設(shè)想。

3、以量求質(zhì)原則

以量求質(zhì)原則是

(二)組織形式智力激勵(lì)法是一種集體創(chuàng)造技法，有一定的組織形式，包括確定會(huì)議的主持人、參加人、記錄員、會(huì)址等。

1、主持人

主持人對(duì)智力激勵(lì)法的成功有很大的作用。對(duì)主持人的要求是：

（1）以平等態(tài)度參加會(huì)議，友好地對(duì)待每一個(gè)與會(huì)者，促使會(huì)議形成融合氣氛。

（2）及時(shí)制止違反