CL-EPC總承包管理體系構(gòu)建的目標(biāo)和策略,項(xiàng)目管理論文摘要：文章旨在討論施工總承包企業(yè)在CL-EPC總承包項(xiàng)目市場(chǎng)的機(jī)遇與管理CLEPC項(xiàng)目碰到的挑戰(zhàn)。通過分析CL-EPC項(xiàng)目管理對(duì)于管理體系建設(shè)的需求，EPC項(xiàng)目總承包的管理現(xiàn)在狀況，以及CL-EPC總承包管理體系建設(shè)的目的，提供CL-EPC總承包管理體系建設(shè)的策略，有助于CL-EPC形式在項(xiàng)目管理的科學(xué)運(yùn)用。并得出建成的CLEPC項(xiàng)目管理體系能夠到達(dá)多目的優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)，有利于總承包企業(yè)在CL-EPC項(xiàng)目市場(chǎng)上長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。本文關(guān)鍵詞語:CL-EPC項(xiàng)目形式;CL-EPC項(xiàng)目總承包;體系建設(shè);0、前言近年來，隨著建筑技術(shù)更新及建設(shè)開發(fā)速度的加快，業(yè)主為了便于集成化管理、降低本身風(fēng)險(xiǎn)、增效項(xiàng)目的價(jià)值創(chuàng)造，經(jīng)常將工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、報(bào)批報(bào)建、采購、施工、試運(yùn)行等全經(jīng)過或若干階段總體發(fā)包給一家具有相應(yīng)資質(zhì)的總承包企業(yè)，這種形式即EPC總承包形式。華而不實(shí)，以施工總承包牽頭EPC項(xiàng)目總承包的形式〔下面稱為CL-EPC形式〕逐步成為華而不實(shí)的主流發(fā)包形式[1]。經(jīng)過近年諸多CL-EPC項(xiàng)目和不同總承包企業(yè)的實(shí)踐結(jié)果分析證明，作為大型工程的CL-EPC總承包與作為建設(shè)方下屬的施工總承包，項(xiàng)目對(duì)于其管理需求的層次完全不同。施工總承包企業(yè)要想在CL-EPC項(xiàng)目市場(chǎng)立足、本身的項(xiàng)目管理能力再上一個(gè)新臺(tái)階，必須把握新項(xiàng)目形式的核心本質(zhì)，結(jié)合本身的能力特點(diǎn)，構(gòu)建適應(yīng)項(xiàng)目與本身的卓越的項(xiàng)目管理體系。1、CL-EPC項(xiàng)目管理對(duì)于管理體系建設(shè)的需求1.1、CL-EPC項(xiàng)目管理能力的核心需求1.1.1、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)和化解能力在承接CL-EPC項(xiàng)目之前，總承包單位早已通過傳統(tǒng)的施工總承包項(xiàng)目實(shí)踐，在控制建造成本、質(zhì)量、工期方面積累了大量的經(jīng)歷體驗(yàn)。但業(yè)主會(huì)選用CL-EPC形式的項(xiàng)目，大都是規(guī)模較大和工程較復(fù)雜性的，總承包方在項(xiàng)目中承當(dāng)?shù)墓ぷ麟A段更多，牽涉專項(xiàng)更廣，固然同樣是管控項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本，CL-EPC項(xiàng)目的管理風(fēng)險(xiǎn)會(huì)成系數(shù)放大?？偝邪蚨懈蟮某挟?dāng)能力，要從初始階段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控，合理躲避風(fēng)險(xiǎn)。1.1.2、項(xiàng)目的綜合管理能力根據(jù)CL-EPC項(xiàng)目發(fā)包的內(nèi)容要求，總承包方要對(duì)整個(gè)建設(shè)工程的內(nèi)容進(jìn)行總體策劃，對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工要一體化管理、多項(xiàng)任務(wù)深度穿插，管理經(jīng)過也由單一的建造階段向上向下延伸至全生命周期，對(duì)總承包方的綜合能力提出了極大的提升要求。1.1.3、項(xiàng)目的資源積累與管控能力對(duì)CL-EPC項(xiàng)目而言，總承包除了負(fù)責(zé)整個(gè)EPC項(xiàng)目管理和施工業(yè)務(wù)的工作之外，其他很多工作都是通過分包或外購方式、多方協(xié)作完成。在這種形式下，總承包方必須建立優(yōu)良的分供方資源庫，并能很好地管理和控制分包商和供給商來知足項(xiàng)目和業(yè)主的要求。假如不具備此項(xiàng)能力，那么CL-EPC總承包方也將會(huì)遭受非常大的風(fēng)險(xiǎn)損失。1.2、EPC項(xiàng)目總承包的管理現(xiàn)在狀況1.2.1、缺乏項(xiàng)目經(jīng)歷體驗(yàn)積累固然國內(nèi)的CL-EPC形式發(fā)展處于上升階段，項(xiàng)目時(shí)機(jī)多，但是每個(gè)總承包個(gè)體的實(shí)踐經(jīng)歷都較淺短，大體同步處于轉(zhuǎn)型初期。由于缺少項(xiàng)目經(jīng)歷、缺乏經(jīng)歷體驗(yàn)總結(jié)、知識(shí)積累和過往實(shí)踐參照，對(duì)CL-EPC形式項(xiàng)目的管理理念和形式還沒構(gòu)成固化。因而，CL-EPC項(xiàng)目的施行確實(shí)為總承包帶來產(chǎn)值的增加，但怎樣獲取盈利，甚至提升盈利，這是總承包的最大困惑。1.2.2、項(xiàng)目組織體系不健全項(xiàng)目形式的轉(zhuǎn)變也對(duì)總包提出了更多專業(yè)能力和綜合能力的要求，到底需要做什么樣的技術(shù)和人才儲(chǔ)備？到底應(yīng)該怎樣組織施行CL-EPC項(xiàng)目？總承包在身份轉(zhuǎn)變中而思路不夠清楚明晰，導(dǎo)致承接EPC項(xiàng)目帶來了一定的困難[2]。1.2.3、國際管理理念的“水土不服〞期望提升項(xiàng)目管理能力，獲取更大的項(xiàng)目利潤(rùn)和發(fā)展空間，總承包可以以參照國際EPC項(xiàng)目管理理念、建立管理制度。但國內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目往往人員教育背景差異大、素質(zhì)參差不齊，新理念的推行需要時(shí)間，更需要和企業(yè)進(jìn)行磨合，管理程序、工具在日常工作中也經(jīng)常由于適應(yīng)性問題淪為應(yīng)對(duì)檢查的“陳列資料〞。缺乏系統(tǒng)的經(jīng)過方式方法，先進(jìn)理念也會(huì)在實(shí)戰(zhàn)中“水土不服〞。綜合CL-EPC的需求和總承包的現(xiàn)有管理水平，能夠看出兩者在現(xiàn)前階段還是不匹配的，不能發(fā)揮出CL-EPC形式的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于總承包方在CL-EPC項(xiàng)目市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)非常不利。建立CL-EPC項(xiàng)目管理體系，能夠?yàn)轫?xiàng)目建立共同的語言和溝通平臺(tái)，為項(xiàng)目提供質(zhì)量保障和能力證明。早日建立項(xiàng)目管理體系，有助于CL-EPC總承包企業(yè)早日能把控項(xiàng)目、獲得收益，在同類的CL-EPC總承包競(jìng)爭(zhēng)中獲得領(lǐng)先地位。2、CL-EPC總承包管理體系建設(shè)的目的2.1、CL-EPC總承包管理體系的原理盡管CL-EPC項(xiàng)目具有所有工程項(xiàng)目的獨(dú)特性、一次性特點(diǎn)，但是項(xiàng)目施行經(jīng)過中仍有很多管理事項(xiàng)和操作有重復(fù)性和類似性，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化理念和手段把這些內(nèi)容固化下來，能夠構(gòu)成一套對(duì)絕大多數(shù)項(xiàng)目普遍適用的、有指導(dǎo)性的知識(shí)體系，即CL-EPC項(xiàng)目管理體系。2.2、CL-EPC總承包管理體系的內(nèi)容CL-EPC項(xiàng)目管理體系主要內(nèi)容解決項(xiàng)目中需要做什么、什么人來做、該怎么做等一系列問題，從內(nèi)容上能夠劃分成組織、經(jīng)過和操作三個(gè)層次，如此圖1所示。第一部分，項(xiàng)目的組織架構(gòu)，明確項(xiàng)目中職務(wù)配置、權(quán)責(zé)分工和協(xié)作形式；第二部分，經(jīng)過管理規(guī)定，制定了項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)流程與對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)前經(jīng)過管控；第三部分，作業(yè)指導(dǎo)書和各種工具文件，用于描繪敘述或者示范程序的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，形式有作業(yè)書模板、流程圖、清單等。合理、清楚明晰的項(xiàng)目管理體系，能為項(xiàng)目建立共同的語言和溝通平臺(tái)，為項(xiàng)目提供質(zhì)量保障和能力證明[3]。2.3、CL-EPC總承包管理體系的作用2.3.1、風(fēng)險(xiǎn)管控管控風(fēng)險(xiǎn)最有效的方式是側(cè)重事前預(yù)防、事中消除或減輕，事后彌補(bǔ)與總結(jié)教訓(xùn)都是要付出一定代價(jià)之后。CL-EPC項(xiàng)目管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化程序和操作，能夠減小不同能力、不同經(jīng)歷體驗(yàn)人員完成一樣項(xiàng)目工作的結(jié)果差異，同時(shí)項(xiàng)目運(yùn)行情況在流程中透明、量化，便于經(jīng)過管控。另外，標(biāo)準(zhǔn)化的處理常規(guī)事務(wù)，能夠把更多精神運(yùn)用在解決突發(fā)事件和難點(diǎn)工作中，更有利于達(dá)成項(xiàng)目的預(yù)期結(jié)果[3]。2.3.2、有效組織項(xiàng)目的施行CL-EPC項(xiàng)目中總承包的職責(zé)范圍比傳統(tǒng)施工總承包的更大，牽涉的介入方也更多，因而總承包在項(xiàng)目組織上也要與傳統(tǒng)項(xiàng)目形式有所區(qū)別。在CL-EPC項(xiàng)目管理體系中，能夠?qū)?yīng)工作分解明確崗位設(shè)立、職責(zé)劃分、組織架構(gòu)，構(gòu)成清楚明晰的工作界面和層級(jí)關(guān)系，再通過溝通機(jī)制，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員有序就位、順暢溝通。3、CL-EPC總承包管理體系建設(shè)的策略3.1、成立CL-EPC項(xiàng)目的對(duì)應(yīng)管理機(jī)構(gòu)隨著施工總承包單位的CL-EPC業(yè)務(wù)的增加，需要設(shè)立企業(yè)內(nèi)的對(duì)應(yīng)管理和服務(wù)機(jī)構(gòu)，一方面能夠招納CL-EPC項(xiàng)目所需的專業(yè)技術(shù)型和管理型人才，為項(xiàng)目建立專家?guī)旌腿瞬艃?chǔ)備；另一方面能夠相應(yīng)增加對(duì)該業(yè)務(wù)的專項(xiàng)管理；當(dāng)業(yè)務(wù)增大到一定量，能夠參考國外的大型建設(shè)企業(yè)經(jīng)歷體驗(yàn)，組建專門的CL-EPC項(xiàng)目管理中心，用以承當(dāng)三類工作：第一，通過社會(huì)招聘、引進(jìn)CL-EPC項(xiàng)目所需的專業(yè)技術(shù)型和管理型人才，為CL-EPC項(xiàng)目籌備專家資源庫；第二、直接服務(wù)于CL-EPC項(xiàng)目，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理、跟蹤、記錄；第三，在服務(wù)CL-EPC項(xiàng)目的同時(shí)，利用本身的管理知識(shí)儲(chǔ)備，將理論和實(shí)踐結(jié)合、提煉、轉(zhuǎn)化成管理體系，持續(xù)為總包構(gòu)建、維護(hù)項(xiàng)目管理體系。CL-EPC項(xiàng)目管理中心作為總承包方的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，對(duì)總承包方本身的企業(yè)背景、文化、發(fā)展策略和基礎(chǔ)管理水平也更易于了解，能夠針對(duì)性地為企業(yè)個(gè)性化定制CL-EPC項(xiàng)目管理體系。在有需求的情況下，總承包企業(yè)還能夠外聘專業(yè)管理咨詢參謀，CL-EPC項(xiàng)目管理中心能夠作為對(duì)接窗口，定期接受項(xiàng)目管理知識(shí)的培訓(xùn)和體系建設(shè)的指導(dǎo)。最終集合了國內(nèi)外先進(jìn)項(xiàng)目管理經(jīng)歷體驗(yàn)積累、理論專家的智慧和企業(yè)的定向需求，CL-EPC項(xiàng)目管理中心打造的管理體系將更科學(xué)、更便于和現(xiàn)有的企業(yè)管理接口對(duì)接、更易于操作執(zhí)行。3.2、更新的項(xiàng)目組織架構(gòu)CL-EPC項(xiàng)目中總承包的職責(zé)范圍比傳統(tǒng)施工總承包的更大，牽涉的介入方也更多，因而首先對(duì)總承包的項(xiàng)目組織要與傳統(tǒng)項(xiàng)目形式有區(qū)別，在CL-EPC項(xiàng)目中重新進(jìn)行崗位設(shè)立和職責(zé)劃分，構(gòu)成清楚明晰的工作界面和層級(jí)關(guān)系、明確的溝通機(jī)制，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員有序就位、順暢溝通。CL-EPC項(xiàng)目推薦采用矩陣式的組織構(gòu)造，如此圖2所示。CL-EPC項(xiàng)目的矩陣式組織構(gòu)造縱向分為兩個(gè)層級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理和各專項(xiàng)管理部門，橫向?yàn)轫?xiàng)目不同執(zhí)行部門。項(xiàng)目經(jīng)理由總承包所屬公司任命，作為整個(gè)項(xiàng)目的直接責(zé)任人，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目執(zhí)行活動(dòng)；項(xiàng)目管理人員由公司各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成的，各部門承當(dāng)相應(yīng)職能管理職責(zé)，根據(jù)CL-EPC項(xiàng)目管理體系的內(nèi)容要求對(duì)專項(xiàng)工作行使引導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和把控功能，確保工作成果符合公司、業(yè)主和社會(huì)的利益，保證各項(xiàng)目的技術(shù)卓越和信息分享；項(xiàng)目執(zhí)行部門，執(zhí)行項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)布置，在任務(wù)牽涉相關(guān)職能部門時(shí)，能夠向職能部門提出配合需求、遵從該職能部門的指令，接受橫、縱兩列的管理[5]。在詳細(xì)的CLEPC項(xiàng)目中，矩陣式組織構(gòu)造的應(yīng)用還要根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展需求而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，靈敏應(yīng)用。如：項(xiàng)目的啟動(dòng)策劃階段，設(shè)計(jì)和招采工作初步開展，建造工作還只要管理、沒有組建執(zhí)行部門，各項(xiàng)工作都以策劃為中心，遵從策劃部門的工作布置；進(jìn)入設(shè)計(jì)階段，以設(shè)計(jì)部門為主，其他各部門提供內(nèi)容支撐；到了中后期，以建造為項(xiàng)目施行核心；在收尾階段，以合約部門的合同和成本核算為核心。不同階段，部分職能部門在項(xiàng)目中的效能提升，要?jiǎng)討B(tài)有機(jī)地調(diào)整人力配置和指令源的優(yōu)先級(jí)。這種調(diào)整CL-EPC項(xiàng)目管理部門能夠進(jìn)行追蹤記錄，在項(xiàng)目結(jié)束后通過復(fù)盤，進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，發(fā)現(xiàn)影響項(xiàng)目局部架構(gòu)目的達(dá)成的因素，然后訂立調(diào)優(yōu)方案，配套給出項(xiàng)目管理體系中的組織架構(gòu)調(diào)整計(jì)劃〔圖3〕。3.3、總結(jié)標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理程序文件建立項(xiàng)目的準(zhǔn)化程序，是在項(xiàng)目進(jìn)行之前就規(guī)定好項(xiàng)目每個(gè)程序的操作步驟和成果要求，讓每一次結(jié)果都在可控范圍內(nèi)，每一個(gè)經(jīng)過都有跡可循，最終達(dá)成項(xiàng)目目的。標(biāo)準(zhǔn)化程序?qū)嵭械哪康氖菫檫M(jìn)行項(xiàng)目的預(yù)前控制，躲避風(fēng)險(xiǎn)和提早預(yù)防突發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，以應(yīng)對(duì)CLEPC項(xiàng)目的宏大風(fēng)險(xiǎn)。CL-EPC項(xiàng)目管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化程序的制定，是通過有效分解項(xiàng)目整個(gè)生命周期所有工作，并明晰項(xiàng)目各個(gè)階段、各項(xiàng)工作的輸入、輸出以及交付物，再以工作模塊為單元?jiǎng)澐殖身?xiàng)目管理經(jīng)過程序和項(xiàng)目關(guān)鍵要素程序。項(xiàng)目管理經(jīng)過程序主要以CL-EPC項(xiàng)目建設(shè)主要經(jīng)過為重點(diǎn)脈絡(luò)，采用經(jīng)過輸入、經(jīng)過主要工作流程和控制要求、經(jīng)過輸出等思路方式方法，規(guī)范經(jīng)過行為；關(guān)鍵要素程序文件主要以項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域?yàn)橐劳?，?nèi)容主要包括項(xiàng)目組織管理、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、商務(wù)管理、安全環(huán)境健康管理及風(fēng)險(xiǎn)管理等。在詳細(xì)項(xiàng)目中，模塊化的管理經(jīng)過程序和管理要素程序能夠根據(jù)項(xiàng)目需求進(jìn)行組合。在模塊的組合應(yīng)用時(shí)，項(xiàng)目管理人員需要充分考慮各個(gè)模塊在項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域、在項(xiàng)目管理經(jīng)過和項(xiàng)目的生命周期中的關(guān)系，確保模塊之間有效融合，如此圖4所示。3.4、構(gòu)成模板式的作業(yè)指導(dǎo)書CL-EPC項(xiàng)目管理體系落地的根基在于項(xiàng)目的執(zhí)行層面。同樣的項(xiàng)目，選用不同經(jīng)歷體驗(yàn)、不同能力、不同文化的人員在做同樣工作時(shí)，假如沒有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，不同人的結(jié)果肯定千差萬別；但是在標(biāo)準(zhǔn)化流程和模板作業(yè)的指導(dǎo)下，不同的人完成一樣工作的結(jié)果偏差就會(huì)極大減小，標(biāo)準(zhǔn)化程序預(yù)設(shè)的控制性目的就得以實(shí)現(xiàn)。圖1項(xiàng)目管理體系組成圖2矩陣式的組織構(gòu)造作業(yè)指導(dǎo)書的形式包括所有CL-EPC項(xiàng)目施行操作的崗位、職責(zé)、工作流程、操作規(guī)范、控制表單和模板等，是CL-EPC項(xiàng)目施行和項(xiàng)目管理的操作規(guī)程。作業(yè)指導(dǎo)書的內(nèi)容需要形式簡(jiǎn)明，易于理解和操作，與總承包企業(yè)現(xiàn)有的管理制度兼容、互通。通過模板文件指導(dǎo)的各項(xiàng)工作表單還是項(xiàng)目員工績(jī)效的記錄。在建立管理體系和標(biāo)準(zhǔn)化流程與作業(yè)之后，隨著CL-EPC項(xiàng)目工作的進(jìn)展，很多量化數(shù)據(jù)就會(huì)產(chǎn)生出來，通過對(duì)量化數(shù)據(jù)的整理和分析，就能夠比擬客觀地得到介入CL-EPC項(xiàng)目人員的工作績(jī)效數(shù)據(jù)，使得企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果更客觀、更有效，更容易獲得員工認(rèn)同。3.5、注重CL-EPC項(xiàng)目管理體系的運(yùn)行與維護(hù)項(xiàng)目管理體系建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項(xiàng)目管理體系是這個(gè)工程的產(chǎn)品，它本身需要經(jīng)過試行、正式運(yùn)行以及運(yùn)行中持續(xù)完善。當(dāng)CL-EPC項(xiàng)目管理體系初步建立后，能夠先在總承包企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣貫和培訓(xùn)，提升全員的管理意識(shí)。新的體系的導(dǎo)入，必定帶來新的管理理念、新的工作形式和工作方式方法。怎樣使大家盡快理解并在自個(gè)的工作中貫徹是本階段的重要工作；隨后能夠選定試點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行管理體系試行。在試點(diǎn)項(xiàng)目啟動(dòng)前，由CL-EPC項(xiàng)目管理部門對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行集中培訓(xùn)，優(yōu)先項(xiàng)目經(jīng)理和其他項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員。培訓(xùn)的內(nèi)容是體系所包含的規(guī)定、流程、標(biāo)準(zhǔn)等，以及作業(yè)指導(dǎo)模板和工具的應(yīng)用，并對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行考核，考核結(jié)果掛鉤績(jī)效；項(xiàng)目啟動(dòng)后，能夠選派CL-EPC項(xiàng)目管理部門人員參加試點(diǎn)項(xiàng)目，在項(xiàng)目中作為輔導(dǎo)幫助項(xiàng)目人員適應(yīng)管理體系，輔導(dǎo)人員能夠同步記錄和分析管理體系的實(shí)際應(yīng)用的效果，記錄基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并實(shí)時(shí)反應(yīng)CL-EPC項(xiàng)目管理部門體系運(yùn)行情況，根據(jù)需求進(jìn)行及時(shí)改良。圖3CLEPC項(xiàng)目中矩陣式組織構(gòu)造的動(dòng)態(tài)調(diào)整試運(yùn)行和維護(hù)的經(jīng)過，是培養(yǎng)總承