2012目標(biāo)落地與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：結(jié)構(gòu)與實(shí)施路線圖2011年12月14日01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營(yíng)07 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題08 支撐平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題09 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：目標(biāo)落地體系01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營(yíng)07 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題08 支撐平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題09 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：目標(biāo)落地體系創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)能力提升設(shè)計(jì)市場(chǎng)洞察機(jī)會(huì)差距業(yè)績(jī)差距戰(zhàn)略意圖年度BP年度BPI戰(zhàn)略落地可信性論證目標(biāo)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)銷協(xié)同為主軸的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)實(shí)施體系業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)實(shí)施跟蹤評(píng)價(jià)考核體系戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)提升能力為核心的BPI項(xiàng)目實(shí)施體系BPI項(xiàng)目PMO（跟進(jìn)/評(píng)價(jià)/考核）戰(zhàn)略落地實(shí)施與考核BU（事業(yè)部）為主體，F(xiàn)U與BU形成目標(biāo)導(dǎo)向的協(xié)同與互鎖客戶市場(chǎng)市場(chǎng)洞察工程母嬰

城綜量販①100億的基礎(chǔ)工程：100億市場(chǎng)網(wǎng)格模型：約12萬(wàn)家店戰(zhàn)略部署2012:8700+1300②以拉為主拉推結(jié)合，深度到母嬰店，4年打造深度分銷具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式：3點(diǎn)③100億：共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖體制：T1:3+2(區(qū)域3+35)(4渠道)(產(chǎn)品4+2)，事業(yè)體2T2：7個(gè)平臺(tái)支撐：市場(chǎng)品牌營(yíng)銷、陳列道具、戰(zhàn)略采購(gòu)、主動(dòng)物流、信息系統(tǒng)平臺(tái)、售后服務(wù)、質(zhì)量管理T3：戰(zhàn)略閉環(huán)、人力資本、財(cái)務(wù)分析、法務(wù)審計(jì)④結(jié)構(gòu)優(yōu)化：向結(jié)構(gòu)要效益，向結(jié)構(gòu)要利潤(rùn)訂貨會(huì)體制逐漸向銷售預(yù)測(cè)與計(jì)劃，向產(chǎn)銷協(xié)同體制過(guò)渡（以市場(chǎng)和客戶需求拉動(dòng)為主導(dǎo)）；

產(chǎn)品品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化，進(jìn)入更廣闊的T3-T7母嬰市場(chǎng)

產(chǎn)品全生命周期管理導(dǎo)入推動(dòng)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化大供應(yīng)鏈建設(shè)推進(jìn)供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化

運(yùn)營(yíng)流程創(chuàng)新，帶動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率提升

人崗匹配與人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，員工素質(zhì)與動(dòng)力機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)力培育①總體結(jié)構(gòu)導(dǎo)入“目標(biāo)落地跟蹤分析評(píng)價(jià)考核”閉環(huán)體系；②區(qū)域：大區(qū)和分公司背指標(biāo)，以大區(qū)和分公司為軸心落地；③渠道：深度分銷核心④零售直營(yíng)單點(diǎn)提升靠CFT拉動(dòng)，新店開拓靠大區(qū)指導(dǎo)35分公司協(xié)同；⑤網(wǎng)銷：線下支撐重點(diǎn)⑥產(chǎn)品：護(hù)理和童裝⑦7個(gè)平臺(tái)協(xié)同SLA

重點(diǎn)工程：①“中國(guó)本土世界第一母嬰品牌”品牌創(chuàng)建工程（一期）②童車3個(gè)工程；③大供應(yīng)鏈建設(shè)（預(yù)測(cè)與計(jì)劃、主動(dòng)物流、供應(yīng)商管理與協(xié)同計(jì)劃）；④道具競(jìng)爭(zhēng)力提升工程⑤護(hù)理與童裝高效業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系創(chuàng)建工程⑥強(qiáng)大統(tǒng)一線上線下結(jié)合，虛實(shí)結(jié)合圍繞體驗(yàn)營(yíng)銷為主軸的流量、核心產(chǎn)品、物流配送、運(yùn)營(yíng)效率網(wǎng)銷工程⑦深度分銷信息系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)（一期）中國(guó)商貿(mào)整體（不含稅）34.46億稅后2.08億對(duì)分公司考核2012年終端銷售指標(biāo)：33.62億分公司經(jīng)營(yíng)：15.69億；全國(guó)量販：1.78億；直營(yíng)批銷：16.15億；童車15.42億（好孩子童車6.52；代理品牌0.41；小龍8.50億）護(hù)理用品：2.69億；新安怡：3.27；童裝：2.99億；耐克：9.24億2011-2015百貨店購(gòu)買量販店購(gòu)買母嬰店購(gòu)買虛擬網(wǎng)店購(gòu)買GBGBG百貨店約8400家量販店約13200家母嬰店約98400家虛擬網(wǎng)店理論上無(wú)限多G02戰(zhàn)略構(gòu)建的基礎(chǔ)：數(shù)據(jù)分析（111006）通過(guò)數(shù)據(jù)分析，對(duì)比GB現(xiàn)狀，很明顯，為實(shí)現(xiàn)2015年100億銷售收入應(yīng)該有兩個(gè)基本戰(zhàn)略：一是維持百貨店穩(wěn)定增長(zhǎng)基礎(chǔ)上，發(fā)展量販店業(yè)務(wù)，使百貨和量販業(yè)績(jī)有一個(gè)持續(xù)穩(wěn)定并且實(shí)質(zhì)性增長(zhǎng)；戰(zhàn)略之二是聚焦98400家母嬰店，同時(shí)聚焦迅速勃興的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)下實(shí)體母嬰店和網(wǎng)上虛擬母嬰店融為一體成為GB走向100億的新增長(zhǎng)點(diǎn)和利潤(rùn)點(diǎn)。第一個(gè)戰(zhàn)略是在目前GB現(xiàn)有業(yè)務(wù)上的延長(zhǎng)，是關(guān)閉業(yè)績(jī)差距目標(biāo)；而第二個(gè)戰(zhàn)略，需要有創(chuàng)新思維，是關(guān)閉機(jī)會(huì)差距，是實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)。基本戰(zhàn)略思考的要點(diǎn)：①目標(biāo)導(dǎo)向（思考的原點(diǎn)是如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如何讓目標(biāo)落地；這個(gè)逼迫我們市場(chǎng)洞察，逼迫我們思考基于市場(chǎng)洞察的創(chuàng)新焦點(diǎn)）；②市場(chǎng)洞察是靈魂，市場(chǎng)洞察無(wú)處不在（湖南和河南T7和T5報(bào)告，12月13日的批銷會(huì)）③認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)，再認(rèn)識(shí)母嬰用品發(fā)展變化的趨勢(shì)，認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)，再認(rèn)識(shí)母嬰用品行業(yè)的內(nèi)在規(guī)律（每天都要考慮）；④向結(jié)構(gòu)要競(jìng)爭(zhēng)力，要銷售收入，要利潤(rùn)（結(jié)構(gòu)變革、結(jié)構(gòu)優(yōu)化）：預(yù)算已經(jīng)確定，基本政策已經(jīng)確定（圈圈），變革的空間是在預(yù)算內(nèi)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化：比如，供應(yīng)鏈計(jì)劃+主動(dòng)物流+總倉(cāng)配送+S&OP所形成物流配送成本的下降；⑤業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)閉環(huán)體系和BPI的意義：目標(biāo)是通過(guò)兩個(gè)體系落地。我們必須每天思考：落地了嗎？落實(shí)到具體任務(wù)（WBS）了嗎，落實(shí)到具體人身上了嗎？落實(shí)到具體的時(shí)間點(diǎn)上了嗎？這個(gè)人真的有能力完成嗎？如何讓這個(gè)人（這組人）有能力而且還有動(dòng)力（莫晨東）去完成呢？舉例：“對(duì)經(jīng)銷商的月度和季度經(jīng)營(yíng)，考核和評(píng)估通報(bào)”：如何考核，如何做經(jīng)營(yíng)分析，如何通報(bào)，經(jīng)銷商主數(shù)據(jù)庫(kù)在哪里，通報(bào)哪些維度，每一個(gè)維度怎么評(píng)估，系統(tǒng)如何取數(shù)，哪個(gè)組織來(lái)做這件事，通報(bào)的媒介是什么，等等01 基本戰(zhàn)略思考02 組織架構(gòu)，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式03 共同目標(biāo)下的協(xié)同與互鎖：04 大區(qū)的創(chuàng)建05 深度分銷06 零售直營(yíng)07 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題08 支撐平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題09 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：目標(biāo)落地體系母嬰店專柜綜合柜店中店地方量販柜專柜綜合柜專賣店一站式店經(jīng)銷商分公司配送拓展維護(hù)經(jīng)營(yíng)深度分銷零售運(yùn)營(yíng)全國(guó)量販網(wǎng)絡(luò)銷售終端母嬰用戶群童車產(chǎn)品好孩子PL小龍PL代理童裝產(chǎn)品護(hù)理用品綜合商品新安怡耐克童裝MCMMGBDirect直營(yíng)Indirect經(jīng)銷區(qū)域線（銷售大區(qū)）渠道線GB品牌代理品牌產(chǎn)品線GB中國(guó)的核心業(yè)務(wù)（CoreBusiness）：3+24+243/35售后服務(wù)決戰(zhàn)在終端GB中國(guó)的核心業(yè)務(wù)（CoreBusiness）：完整的CB是4+2市場(chǎng)戰(zhàn)略①產(chǎn)品戰(zhàn)略②品牌戰(zhàn)略③走服務(wù)的戰(zhàn)略④平臺(tái)戰(zhàn)略市場(chǎng)線決戰(zhàn)在終端售后服務(wù)品牌宣傳推廣開店/道具/陳列計(jì)劃與戰(zhàn)略采購(gòu)物流配送質(zhì)量管理信息系統(tǒng)平臺(tái)GB中國(guó)的支撐業(yè)務(wù)（Platform）：7審計(jì)法務(wù)管管理平臺(tái)財(cái)務(wù)管理平平臺(tái)人力資源管管理平臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)績(jī)效與運(yùn)營(yíng)營(yíng)落地管理理平臺(tái)GB中國(guó)的職能能平臺(tái)（Function）：4運(yùn)營(yíng)支撐平平臺(tái)職能平臺(tái)產(chǎn)品線渠道線區(qū)域線童車事業(yè)部童裝事業(yè)部用品事業(yè)部Nike事業(yè)部新安怡事業(yè)部零售運(yùn)營(yíng)部深度分銷部全國(guó)量販部物流配送中中心質(zhì)量管理中心售后服務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部信息化部審計(jì)法務(wù)部財(cái)務(wù)管理部CEO董事長(zhǎng)綜合商品事業(yè)部華東銷售大區(qū)華北銷售大區(qū)華西銷售大區(qū)市場(chǎng)部零售市場(chǎng)部董辦(董事長(zhǎng)辦公公室)戰(zhàn)略采購(gòu)中中心34家分公司網(wǎng)絡(luò)銷售部MC事業(yè)體MMGB事業(yè)體區(qū)域線：大區(qū)：3分公司：35渠道線：深度分銷：：1零售運(yùn)營(yíng)：：1全國(guó)量販：：1網(wǎng)絡(luò)銷售：：1產(chǎn)品線：GB品牌：4代理品牌：：2事業(yè)體：2運(yùn)營(yíng)支撐平平臺(tái)：7職能平臺(tái)：4直接報(bào)告：：26基于業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)的GB中國(guó)組織架架構(gòu)運(yùn)營(yíng)支撐平平臺(tái)職能平臺(tái)產(chǎn)品線渠道線區(qū)域線童車事業(yè)部部（？）童裝事業(yè)部部周世雄用品事業(yè)部部陳曦耐克事業(yè)部部鄭擎宇新怡事業(yè)部部張?jiān)屏闶圻\(yùn)營(yíng)部部（胡雅軍）物流配送中中心李金潤(rùn)戰(zhàn)略發(fā)展部部黃偉CEO陳廣乾董事長(zhǎng)富晶秋綜商事業(yè)部部田安琪華東大區(qū)陳登武董辦(董事長(zhǎng)辦公公室)戰(zhàn)略采購(gòu)中中心陳江35家分公司MC事業(yè)體：AnnMMGB事業(yè)體：Ray區(qū)域線：大區(qū)：3分公司：35渠道線：深度分銷：：1零售運(yùn)營(yíng)：：1全國(guó)量販：：1網(wǎng)絡(luò)銷售：：1產(chǎn)品線：GB品牌：4代理品牌：：2事業(yè)體：2運(yùn)營(yíng)支撐平平臺(tái)：7職能平臺(tái)：4直接報(bào)告：：26深度分銷部部劉德祿全國(guó)量販部部（李亞民））網(wǎng)絡(luò)銷售部部Sharon華北大區(qū)柳曉華華西大區(qū)謝謙人力資源部部韓瑛財(cái)務(wù)部范義審計(jì)法務(wù)部部芮海平質(zhì)量管理中中心谷世峰信息系統(tǒng)中中心胡建國(guó)售后服務(wù)中中心魏書國(guó)市場(chǎng)部葉麗燕零售市場(chǎng)部部OliverGB中國(guó)組織負(fù)負(fù)責(zé)人按目標(biāo)布局局，尤其是是終端拉動(dòng)動(dòng)布局的組組織架構(gòu)：：區(qū)域就是是終端，通通過(guò)大區(qū)強(qiáng)強(qiáng)化分公司司終端，用用終端拉動(dòng)動(dòng)渠道的專專業(yè)化管理理，拉動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力力的提升；；進(jìn)而拉動(dòng)動(dòng)支撐平臺(tái)臺(tái)（7大平臺(tái)）服服務(wù)能力的的提升，進(jìn)進(jìn)而拉動(dòng)后后臺(tái)職能部部門管理水水平的提升升；核心業(yè)務(wù)3+2的準(zhǔn)確理解解有4點(diǎn)：1）深度分銷銷組織與業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體體系的建設(shè)設(shè)和完善是是GB未來(lái)四年的的重大戰(zhàn)略略，2012年第一年是是夯實(shí)基礎(chǔ)礎(chǔ)。總部深深度分銷能能力的提升升，總部與與大區(qū)和分分公司共同同目標(biāo)下的的協(xié)同與互互鎖體系，，以及以這這個(gè)協(xié)同互互鎖為前提提的與經(jīng)銷銷商的協(xié)同同與互鎖，，輔之以強(qiáng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)據(jù)可視化平平臺(tái)、解決決方案服務(wù)務(wù)和主動(dòng)物物流，將是是GB未來(lái)實(shí)現(xiàn)100億，鑄就核核心競(jìng)爭(zhēng)力力門檻的核核心戰(zhàn)略；；2）零售運(yùn)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)以建建立“好孩孩子專賣店店品牌”，，即建設(shè)好好孩子零售售品牌，建建設(shè)“中國(guó)國(guó)本土，世世界第一母母嬰品牌””為追求，，2012年也是基礎(chǔ)礎(chǔ)建設(shè)年。。核心訴求求就是現(xiàn)有有分公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)的店柜柜品牌力能能有明顯提提升，落腳腳就是單點(diǎn)點(diǎn)業(yè)績(jī)的明明顯提升。。兩個(gè)舉措措：一是成成立“零售售運(yùn)營(yíng)部””實(shí)施分公公司經(jīng)營(yíng)零零售店柜的的專業(yè)化管管理；第二二舉措就是是成立零售售直營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力提升CFT，從專業(yè)角角度指導(dǎo)““零售直營(yíng)營(yíng)部”，由由梁為“零零售發(fā)展總總監(jiān)”，成成立CFT（非正式組組織），關(guān)關(guān)鍵任務(wù)就就是拿出《GB零售直營(yíng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力提升升指南》；3）目前正在在加緊制定定GB網(wǎng)絡(luò)銷售發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略大大綱：一、、虛網(wǎng)自身身的發(fā)展與與GB虛網(wǎng)的統(tǒng)一一集成，二二、虛實(shí)結(jié)結(jié)合，線下下對(duì)線上的的支撐與統(tǒng)統(tǒng)一平臺(tái)的的建設(shè)（核核心產(chǎn)品支支持、物流流配送與服服務(wù)支持、、信息系統(tǒng)統(tǒng)支持）；；三、線上上對(duì)線下的的支持：會(huì)會(huì)員的統(tǒng)一一集成維護(hù)護(hù)和互相連連通；價(jià)格格維護(hù)體系系、防止竄竄貨；四、、網(wǎng)上專供供產(chǎn)品開發(fā)發(fā)與投放；；4）結(jié)合上面面三個(gè)戰(zhàn)略略，最終實(shí)實(shí)現(xiàn)：靠一一二級(jí)市場(chǎng)場(chǎng)GB直營(yíng)專賣店店的強(qiáng)大品品牌力，帶帶動(dòng)三四級(jí)級(jí)母嬰線的的發(fā)展，并并實(shí)現(xiàn)線上上與線下的的集成，最最終靠母嬰嬰店數(shù)量和和質(zhì)量的提提升，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)平臺(tái)化經(jīng)經(jīng)營(yíng)。GB中國(guó)組織與與運(yùn)營(yíng)模式式的特點(diǎn)：：這種運(yùn)營(yíng)模模式和組織織架構(gòu)，最最大的挑戰(zhàn)戰(zhàn)就是要建建成強(qiáng)有力力的協(xié)調(diào)體體系，以確確保目標(biāo)的的落地。這這種十分艱艱巨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，顯然靠靠目前的運(yùn)運(yùn)營(yíng)中心難難以勝任。。必須是權(quán)權(quán)威的，跨跨部門，跨跨職能的協(xié)協(xié)調(diào)組織，，而非職能能制組織。。這個(gè)就是是GBS&OP（GB中國(guó)協(xié)同運(yùn)運(yùn)營(yíng)體系））；為確保保運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)調(diào)的效率：：周日落地地運(yùn)營(yíng)在區(qū)區(qū)域、渠道道、產(chǎn)品及及各部門自自身，但需需要落地報(bào)報(bào)告、分析析、評(píng)估和和考核體系系；月度計(jì)計(jì)劃與政策策協(xié)同決策策會(huì)議（S&OP）以及月度度經(jīng)營(yíng)分析析會(huì)體制十十分重要（（月度的政政策和促銷銷方案是大大區(qū)+渠道+產(chǎn)品協(xié)商，，大區(qū)和渠渠道落地：：月度評(píng)估估和分析會(huì)會(huì)議由戰(zhàn)略略和財(cái)務(wù)主主持）；所所有會(huì)議的的協(xié)同互鎖鎖的基礎(chǔ)是是基于共同同目標(biāo)和共共同的事業(yè)業(yè)。所有同類企企業(yè)的歷史史實(shí)踐表明明，要想使使公司走入入高效運(yùn)營(yíng)營(yíng)的良性循循環(huán)，背后后的王者是是業(yè)務(wù)流程程制度體系系（開店標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)應(yīng)商入選標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、母嬰嬰店拓展業(yè)業(yè)務(wù)流程；；開店流程程中，Oliver零售事業(yè)部部、零售運(yùn)運(yùn)營(yíng)部、分分公司、供供應(yīng)商，以以及需求申申請(qǐng)、設(shè)計(jì)計(jì)、道具制制作、運(yùn)輸輸、安裝、、付款等流流程的節(jié)點(diǎn)點(diǎn)、流程主主人、KPI指標(biāo)等）（（核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力DNA10要素）。這個(gè)業(yè)務(wù)模模式和組織織架構(gòu)，是是歷史繼承承基礎(chǔ)上的的改進(jìn)。歷歷史鋪墊了了走向100億的業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)的基本本結(jié)構(gòu)。GB中國(guó)組織與與運(yùn)營(yíng)模式式的特點(diǎn)：：01基本戰(zhàn)略思思考02組織架構(gòu)，，基于業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式式03共同目標(biāo)下下的協(xié)同與與互鎖：04大區(qū)的創(chuàng)建建05深度分銷06零售直營(yíng)07產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題08支撐平臺(tái)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題題09業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：：目標(biāo)落地地體系分公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)：15.69第一責(zé)任主主體是分公公司和大區(qū)區(qū)（主要資資源在分公公司，大區(qū)區(qū)背管轄下下總指標(biāo)，，落地指導(dǎo)導(dǎo)）第二責(zé)任主主體在零售售運(yùn)營(yíng)渠道道管理部（（產(chǎn)品、價(jià)價(jià)格、促銷銷、陳列、、導(dǎo)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力等各種種政策統(tǒng)和和，歸口，，協(xié)調(diào)（含含CFT）第三責(zé)任主主體在產(chǎn)品品事業(yè)部（（產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力、產(chǎn)本本成本、利利潤(rùn)、產(chǎn)品品促銷、基基本定價(jià)等等）深度分銷：：16.15第一責(zé)任主主體是深度度分銷部（（政策制定定和主要資資源）第二責(zé)任主主體是分公公司和大區(qū)區(qū)（管理考考核在大區(qū)區(qū)，協(xié)同））第三責(zé)任主主體在產(chǎn)品品事業(yè)部（（產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力、產(chǎn)本本成本、利利潤(rùn)、產(chǎn)品品促銷、基基本定價(jià)等等）零售事業(yè)部部：連帶背指標(biāo)標(biāo)：道具TQC市場(chǎng)部：T1-T5母嬰店GB品牌認(rèn)知度度物流中心：：倉(cāng)儲(chǔ)、物流流SLA（單價(jià)、成成本、配送送及時(shí)性））信息部：深度分銷管管理平臺(tái)應(yīng)應(yīng)用效果：：數(shù)據(jù)可視視化財(cái)務(wù)部：經(jīng)營(yíng)分析促銷、定價(jià)價(jià)模型損益盈虧分分析、費(fèi)用管控（貢獻(xiàn)利潤(rùn)潤(rùn)）能不能三層層鎖死，能能不能三層層協(xié)同，關(guān)關(guān)鍵在KPI的設(shè)計(jì)與落落地協(xié)同互鎖的的前提：目目標(biāo)承擔(dān)責(zé)責(zé)任主體的的明確法務(wù)審計(jì)部部：竄貨管理不不當(dāng)?shù)逆i住為什么這么么強(qiáng)調(diào)互鎖鎖：道理很簡(jiǎn)單單，我們還還不存在，，而且1-2年內(nèi)還不可可能創(chuàng)建完完整的BU。目目前前，，在在GB中國(guó)國(guó)商商貿(mào)貿(mào)框框架架下下，，相相對(duì)對(duì)完完整整意意義義上上的的BU是MC、MMGB，在在這這兩兩個(gè)個(gè)事事業(yè)業(yè)體體，，需需要要協(xié)協(xié)同同與與互互鎖鎖的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)不不大大，，因因?yàn)闉槟磕繕?biāo)標(biāo)與與責(zé)責(zé)任任基基本本在在體體內(nèi)內(nèi)閉閉環(huán)環(huán)；；其其次次是是耐耐克克事事業(yè)業(yè)部部，，伴伴隨隨2012年耐耐克克的的進(jìn)進(jìn)一一步步改改革革，，耐耐克克日日益益走走向向比比較較完完整整的的BU（相相對(duì)對(duì)意意義義））。。其其余余，，區(qū)區(qū)域域、、渠渠道道、、產(chǎn)產(chǎn)品品，，以以及及物物流流、、服服務(wù)務(wù)、、質(zhì)質(zhì)量量，，甚甚至至信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)都都互互相相交交織織著著，，通通過(guò)過(guò)這這種種交交織織來(lái)來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)。。如如果果沒(méi)沒(méi)有有共共同同目目標(biāo)標(biāo)下下的的協(xié)協(xié)同同與與互互鎖鎖體體系系，，最最終終達(dá)達(dá)不不成成指指標(biāo)標(biāo)，，誰(shuí)誰(shuí)都都有有責(zé)責(zé)任任，，也也誰(shuí)誰(shuí)都都沒(méi)沒(méi)有有責(zé)責(zé)任任（（沒(méi)沒(méi)有有鎖鎖死死，，也也不不可可能能有有協(xié)協(xié)同同））。。協(xié)同同與與互互鎖鎖的的前前提提是是““承承擔(dān)擔(dān)目目標(biāo)標(biāo)的的責(zé)責(zé)任任主主體體””要要明明確確，，責(zé)責(zé)任任的的具具體體內(nèi)內(nèi)容容要要明明確確（（資資源源匹匹配配與與權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)分分擔(dān)擔(dān)）），，資資源源的的基基本本歸歸屬屬要要明明確確，，目目標(biāo)標(biāo)的的責(zé)責(zé)任任權(quán)權(quán)重重要要明明確確。。互鎖鎖是是用用目目標(biāo)標(biāo)把把責(zé)責(zé)任任主主體體鎖鎖起起來(lái)來(lái)，，共共同同承承擔(dān)擔(dān)目目標(biāo)標(biāo)；；協(xié)同同：：建建立立業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)的的協(xié)協(xié)同同體體系系：：資資源源協(xié)協(xié)同同（（不不要要過(guò)過(guò)分分強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)資資源源歸歸誰(shuí)誰(shuí)所所有有，，而而要要強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)如如何何更更合合理理和和更更高高效效使使用用這這些些資資源源））；；業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)協(xié)協(xié)同同；；考考核核協(xié)協(xié)同同。。政政策策協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的主主體體在在渠渠道道管管理理部部門門（（通通過(guò)過(guò)大大區(qū)區(qū)與與產(chǎn)產(chǎn)品品，，與與7大平平臺(tái)臺(tái)協(xié)協(xié)同同）），，實(shí)實(shí)施施落落地地的的協(xié)協(xié)同同主主體體在在大大區(qū)區(qū)（（大大區(qū)區(qū)承承上上啟啟下下，，產(chǎn)產(chǎn)品品線線在在大大區(qū)區(qū)落落地地））如何何具具體體設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)KPI（目目標(biāo)標(biāo)同同向向）），，如如何何設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程（（目目標(biāo)標(biāo)落落地地）），，接接下下來(lái)來(lái)的的重重頭頭任任務(wù)務(wù)。。在在21-23日預(yù)預(yù)算算會(huì)會(huì)議議上上會(huì)會(huì)有有清清晰晰的的方方案案。。論共共同同目目標(biāo)標(biāo)下下的的協(xié)協(xié)同同與與互互鎖鎖市場(chǎng)企劃財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理協(xié)同同的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)體體系系：：終終端端拉拉動(dòng)動(dòng)、、贏贏在在終終端端終端銷售預(yù)測(cè)(月周)T+1T+2T+3T+1渠道道庫(kù)庫(kù)存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天天數(shù)數(shù)銷售售業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)和和人人員員管管理理銷售售政政策策促銷銷活活動(dòng)動(dòng)退貨貨返利利渠道道費(fèi)費(fèi)用用結(jié)結(jié)算算終端端競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力Sellout分析析市場(chǎng)場(chǎng)份份額額導(dǎo)購(gòu)購(gòu)管管理理和和培培訓(xùn)訓(xùn)銷售售工工具具和和培培訓(xùn)訓(xùn)銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)：：產(chǎn)產(chǎn)品品與渠渠道道的的協(xié)協(xié)同同預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)渠道道與與分分公公司司項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理協(xié)協(xié)同同預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)，，鎖鎖定定一一周周；；下到到上上的的預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)；；渠道道/產(chǎn)品品/區(qū)域域業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)人人員員同一一個(gè)個(gè)目目標(biāo)標(biāo)；組織織與與考考核核的的調(diào)調(diào)整整上到到下下、、下下到到上上的的銷銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)整整合合預(yù)測(cè)測(cè)與與目目標(biāo)標(biāo)的的差差距距，，關(guān)關(guān)閉閉差差距距的的行行動(dòng)動(dòng)措措施施（（包包含含政政策策調(diào)調(diào)整整））協(xié)同同計(jì)計(jì)劃劃(OnePlan),包括括：：采采購(gòu)購(gòu)計(jì)計(jì)劃劃、、生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃、、配配送送計(jì)計(jì)劃劃、、新新產(chǎn)產(chǎn)品品上上市市計(jì)計(jì)劃劃、、退退市市計(jì)計(jì)劃劃、、促促銷銷計(jì)計(jì)劃劃….預(yù)預(yù)預(yù)實(shí)實(shí)差差對(duì)對(duì)比比與與訂訂單單執(zhí)執(zhí)行行的的日日清清考考核核童車童裝護(hù)理合計(jì)KA55616分銷4239零售97925產(chǎn)品維度考核渠道維度考核渠道產(chǎn)品同一個(gè)目標(biāo)收入入目目標(biāo)標(biāo)銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)渠道道庫(kù)庫(kù)存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天天數(shù)數(shù)訂單單滿滿足足率率生管供應(yīng)鏈渠道企劃配送計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃上市/促銷計(jì)劃庫(kù)存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天天數(shù)數(shù)OTD交付付質(zhì)質(zhì)量量收入入利潤(rùn)潤(rùn)成本本渠道倉(cāng)庫(kù)終端零售(母嬰/KA/分公司)產(chǎn)銷協(xié)同,Onegoal,OnePlan每月(T+1/T+2/T+3)銷售預(yù)測(cè)每周銷售預(yù)測(cè)渠道/KA訂單渠道/KA庫(kù)存DOS渠道/KA銷售(sellthrough/out)渠道進(jìn)銷存系統(tǒng)每周/月預(yù)實(shí)差對(duì)比營(yíng)銷活動(dòng)與管理終端競(jìng)爭(zhēng)力全國(guó)營(yíng)銷活動(dòng)執(zhí)行過(guò)程記錄及監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)月報(bào)并指導(dǎo)終端銷售活動(dòng)終端管理與培訓(xùn)激勵(lì)與考核營(yíng)銷活動(dòng)有效性評(píng)估促銷與費(fèi)用使用分配用戶/產(chǎn)品/渠道財(cái)務(wù)評(píng)估現(xiàn)有產(chǎn)品收入占比和各自收入增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額對(duì)比分析區(qū)域和渠道收入利潤(rùn)分析用戶細(xì)分市場(chǎng)預(yù)測(cè)及渠道指標(biāo)分解產(chǎn)品生命周期銷量預(yù)測(cè)價(jià)盤管理和定價(jià)策略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)預(yù)測(cè)及應(yīng)急計(jì)劃盈虧平衡點(diǎn)分析成本收益分析信息息流流物流流OTD交付質(zhì)量供應(yīng)商

分撥中心銷售系統(tǒng)SellingsystemFIFO和批次管理物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃生產(chǎn)廠渠道管理渠道沖突訂單管理直銷直發(fā)經(jīng)銷商分公司發(fā)市場(chǎng)場(chǎng)份份額額Sellout市場(chǎng)場(chǎng)和和銷銷售售費(fèi)費(fèi)用用分分析析管管控控ABC分析析物流流成成本本渠道道成成本本采購(gòu)購(gòu)成成本本01基本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思考考02組織織架架構(gòu)構(gòu)，，基基于于業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)模模式式03共同同目目標(biāo)標(biāo)下下的的協(xié)協(xié)同同與與互互鎖鎖04大區(qū)區(qū)的的創(chuàng)創(chuàng)建建05深度度分分銷銷06零售售直直營(yíng)營(yíng)07產(chǎn)品品競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力問(wèn)問(wèn)題題08業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)：：目目標(biāo)標(biāo)落落地地體體系系華北北大大區(qū)區(qū)：：01北京京02天津津03遼寧寧04大連連05吉林林06黑龍龍江江07河北北08山西西09包頭頭10濟(jì)南南11青島島12河南南華東東大大區(qū)區(qū)：：01上海海02蘇州州03常州州04南京京05揚(yáng)州州06徐州州07杭州州08金華華09安徽徽10廣州州11深圳圳12福州州13湖北北14湖南南15江西西16南寧寧華西西大大區(qū)區(qū)：：01重慶慶02陜西西03蘭州州04昆明明05貴州州06新疆疆07成都都唐唐惠惠08成都都工工聯(lián)聯(lián)11.66億35.1%16.92億50.9%4.63億13.9%柳曉曉華華陳登登武武謝謙謙決勝勝終終端端，，必必須須讓讓終終端端（（35個(gè)分分公公司司））有有活活力力。。目目前前分分公公司司經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)1000多直營(yíng)店店柜，2012年還要新新增數(shù)百百個(gè)，371現(xiàn)有直營(yíng)營(yíng)經(jīng)銷商商實(shí)際業(yè)業(yè)務(wù)也在在分公司司區(qū)域內(nèi)內(nèi)，分公公司還有有地方量量販，如如何讓分分公司不不是更多多時(shí)間回回頭協(xié)調(diào)調(diào)內(nèi)部，，而是更更多時(shí)間間在終端端店柜，，在導(dǎo)購(gòu)購(gòu)員、在在客戶，，在終端端用戶，，我們需需要一個(gè)個(gè)強(qiáng)大的的協(xié)調(diào)平平臺(tái)，代代表分公公司訴求求的協(xié)調(diào)調(diào)平臺(tái)，，這是大大區(qū)存在在的第一一要義。?，F(xiàn)狀是是35個(gè)分頭協(xié)協(xié)調(diào)很多多部門，，就很多多具體業(yè)業(yè)務(wù)做多多頭協(xié)調(diào)調(diào)，效率率低下（（福建分分公司副副總的離離開）；；決勝終端端，分公公司必須須有核心心能力。。目前分分公司能能力參差差不齊。。大體上上三個(gè)能能力層級(jí)級(jí)，各占占三分之之一。如如何讓A類分公司司更大更更強(qiáng)，如如何讓A類分公司司的能力力經(jīng)驗(yàn)傳傳導(dǎo)到B類和C類分公司司，如何何提升B類能力，，如何幫幫扶C類，我們們需要一一個(gè)強(qiáng)大大，有能能力的引引導(dǎo)、指指導(dǎo)、幫幫扶的平平臺(tái)，這這是大區(qū)區(qū)存在的的意義。。過(guò)去我我們一直直缺乏這這樣一個(gè)個(gè)平臺(tái)。。總部如何何使35個(gè)分公司司的目標(biāo)標(biāo)落地，，如何強(qiáng)強(qiáng)化對(duì)35個(gè)分公司司的業(yè)務(wù)務(wù)過(guò)程進(jìn)進(jìn)行管理理，而不不是僅僅僅管理一一個(gè)被動(dòng)動(dòng)的結(jié)果果，過(guò)去去是缺少少一個(gè)平平臺(tái)的。。這是大大區(qū)平臺(tái)臺(tái)的根本本價(jià)值所所在?，F(xiàn)在各個(gè)個(gè)產(chǎn)品事事業(yè)部（（童車除除外），，都有銷銷售人員員，自身身都設(shè)置置了區(qū)域域經(jīng)理，，但由于于35個(gè)分公司司分散，，而且B類和C類分公司司本身能能力就不不強(qiáng)，這這些產(chǎn)品品事業(yè)部部的區(qū)域域經(jīng)理，，很大程程度上是是基于自自律和基基于職業(yè)業(yè)素養(yǎng)在在工作，，自律性性差，職職業(yè)素養(yǎng)養(yǎng)不高的的，人員員設(shè)置了了，工資資發(fā)了，，出差費(fèi)費(fèi)報(bào)銷了了，實(shí)際際效果很很差。哪哪個(gè)平臺(tái)臺(tái)能把產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部的區(qū)區(qū)域銷售售經(jīng)理有有效管理理起來(lái)，，大區(qū)的的平臺(tái)。。因?yàn)楣芄芾戆霃綇铰涞?，，因?yàn)榭?jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)考核和和跟蹤落落地。資資源歸屬屬于事業(yè)業(yè)部的產(chǎn)產(chǎn)品培訓(xùn)訓(xùn)經(jīng)理，，交給大大區(qū)來(lái)考考核，效效率也會(huì)會(huì)不一樣樣（管理理和監(jiān)督督的平臺(tái)臺(tái)，這對(duì)對(duì)產(chǎn)品事事業(yè)部是是一種服服務(wù)）。。同時(shí)這這進(jìn)一步步解放產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部，使使他們更更多精力力放在產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)劃劃、產(chǎn)品品開發(fā)、、產(chǎn)品品品牌建設(shè)設(shè)，產(chǎn)品品促銷等等核心業(yè)業(yè)務(wù)（產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部的核核心業(yè)務(wù)務(wù)）上；；為什么么要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)建大大區(qū)5由于目目標(biāo)協(xié)協(xié)同互互鎖不不明確確，目目標(biāo)責(zé)責(zé)任主主體權(quán)權(quán)重不不明確確，各產(chǎn)品事業(yè)部部在現(xiàn)現(xiàn)有相相對(duì)獨(dú)獨(dú)立運(yùn)運(yùn)作模模式和和考核核體制制下，，既要要依靠靠分公公司原原有強(qiáng)強(qiáng)大的的童車車渠道道來(lái)進(jìn)進(jìn)行拓拓展，同時(shí)又又想繞開分分公司司去開開發(fā)相相對(duì)獨(dú)獨(dú)立的的代理理商，，這樣樣就導(dǎo)導(dǎo)致好好孩子子公司司在當(dāng)當(dāng)?shù)爻龀霈F(xiàn)不不同的的產(chǎn)品品代理理商，，如童童車、、服裝裝、用用品、、新安安怡、、耐克克等。。而這這些產(chǎn)產(chǎn)品的通路路相當(dāng)一一部分分渠道道是重重合的的，重合的的資源源可以以共享享。在一些些二、、三級(jí)級(jí)市場(chǎng)，分公公司直直營(yíng)的的商場(chǎng)場(chǎng)與事事業(yè)部部加盟盟商間間存在在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，因因?yàn)楦鞲髯缘牡睦嬉婧腿稳蝿?wù)壓壓力無(wú)無(wú)法整整合。。誰(shuí)能協(xié)協(xié)調(diào)這這些資資源的的共享享，顯顯然是是大區(qū)區(qū)的平平臺(tái)。。6深度分分銷團(tuán)團(tuán)隊(duì)借借助于于大區(qū)區(qū)的平平臺(tái)，，會(huì)使使這個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的目目標(biāo)更更易于于落地地，就就任務(wù)務(wù)規(guī)劃劃，任任務(wù)落落地，，協(xié)調(diào)調(diào)與分分公司司的業(yè)業(yè)務(wù)上上，經(jīng)經(jīng)過(guò)大大區(qū)更更容易易協(xié)調(diào)調(diào)與互互鎖；；而且且團(tuán)隊(duì)隊(duì)經(jīng)理理的能能力提提升等等，通通過(guò)大大區(qū)平平臺(tái)也也更快快。7市場(chǎng)推推廣，，道具具設(shè)計(jì)計(jì)等，，如果果在大大區(qū)有有資源源，會(huì)會(huì)使道道具制制作提提交的的TQC更好，，市場(chǎng)場(chǎng)推廣廣活動(dòng)動(dòng)更精精準(zhǔn)。。一些小小的準(zhǔn)準(zhǔn)事業(yè)業(yè)部，，比如如童車車代理理品牌牌，比比如，，汽車車座等等，更更需要要利用用大區(qū)區(qū)的共共享資資源。。2012年的目目標(biāo)落落地，，就產(chǎn)產(chǎn)品事事業(yè)部部而言言，護(hù)護(hù)理用用品事事業(yè)部部和服服飾事事業(yè)部部能力力不上上去，，利潤(rùn)潤(rùn)的目目標(biāo)肯肯定放放空。。就我我目前前的調(diào)調(diào)研，，服飾飾事業(yè)業(yè)部和和護(hù)理理用品品事業(yè)業(yè)部的的運(yùn)營(yíng)營(yíng)能力力的提提升，，靠大大區(qū)平平臺(tái)，，靠四四個(gè)渠渠道的的專業(yè)業(yè)化管管理，，是兩兩個(gè)強(qiáng)強(qiáng)大的的倒逼逼推力力，未未來(lái)大大區(qū)的的倒逼逼推力力，會(huì)會(huì)比現(xiàn)現(xiàn)在35個(gè)事業(yè)業(yè)部的的倒逼逼要更更強(qiáng)勁勁有力力，而而且有有章法法，有有流程程。10大區(qū)承承擔(dān)這這些任任務(wù)，，如此此有意意義，，大區(qū)區(qū)總經(jīng)經(jīng)理的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力非非常重重要。。3個(gè)人的的職業(yè)業(yè)歷練練、能能力和和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。為什么么要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)建大大區(qū)01基本戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考02組織架架構(gòu)，，基于于業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)模式式03共同目目標(biāo)下下的協(xié)協(xié)同與與互鎖鎖04大區(qū)的的創(chuàng)建建05深度分分銷06零售直直營(yíng)07產(chǎn)品競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題題08支撐平平臺(tái)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題題09業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)：：目標(biāo)標(biāo)落地地體系系深度分分銷的的意義義理解““深度度分銷銷”是是理解解GB第二次次創(chuàng)業(yè)業(yè)，理理解GB2015年100億戰(zhàn)略略的一一把鑰鑰匙。。深度分分銷的的基本本戰(zhàn)略略：得得母嬰嬰店者者得天天下。。得母母嬰店店（加加互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)））才能能最終終成為為母嬰嬰第一一平臺(tái)臺(tái)提供供商。。未來(lái)愿愿景：：1）從16億到60-70億，2）從10000家店到到40000-50000家店；；3）創(chuàng)建建具有有核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的的商業(yè)業(yè)模式式（平平臺(tái)、、虛實(shí)實(shí)結(jié)合合O2O、基于于深度度分銷銷信息息系統(tǒng)統(tǒng)+HIS強(qiáng)大數(shù)數(shù)據(jù)可可視化化平臺(tái)臺(tái)、會(huì)會(huì)員制制、加加盟店店與傘傘下店店、平平臺(tái)統(tǒng)統(tǒng)一采采購(gòu)、、服務(wù)務(wù)、配配送最最后1公里、、后臺(tái)臺(tái)的解解決方方案式式營(yíng)銷銷）深度分分銷的的業(yè)務(wù)務(wù)模式式：靈靈魂不不在分分銷，，在深深度：：深入入到母母嬰店店；1）基于于市場(chǎng)場(chǎng)洞察察的網(wǎng)網(wǎng)格模模型+按購(gòu)買買力分分類的的MAC模型輔輔助，，確定定母嬰嬰店的的區(qū)域域格局局，形形成母母嬰店店的拓拓展戰(zhàn)戰(zhàn)略（（T1到T7，由1-7戰(zhàn)略；；由大大到小小戰(zhàn)略略（400-100米）；；從現(xiàn)現(xiàn)有提提升第第一和和新拓拓展第第二戰(zhàn)戰(zhàn)略））；2）用深深入到到母嬰嬰店的的拉動(dòng)動(dòng)，來(lái)來(lái)推動(dòng)動(dòng)經(jīng)銷銷商對(duì)對(duì)母嬰嬰店單單點(diǎn)的的提升升（我我們不不深入入到母母嬰店店，永永遠(yuǎn)不不可能能真正正管好好和把把握住住經(jīng)銷銷商：：本質(zhì)質(zhì)是：：GB是通過(guò)過(guò)經(jīng)銷銷商銷銷售SellThrough，不是是銷售售給經(jīng)經(jīng)銷商商Sellin）；3）共同同目標(biāo)標(biāo)下的的協(xié)同同與互互鎖：：深度度分銷銷與母母嬰店店，與與分公公司、、與經(jīng)經(jīng)銷商商，與與產(chǎn)品品事業(yè)業(yè)部，，如何何形成成明確確的職職責(zé)分分工，，形成成一個(gè)個(gè)拳頭頭。分銷管管理總總部制制定政政策和和規(guī)則則，區(qū)區(qū)域深深度分分銷團(tuán)團(tuán)隊(duì)更更側(cè)重重母嬰嬰店的的的執(zhí)執(zhí)行和和消費(fèi)費(fèi)者形形成終終端拉拉力，，而分分公司司更側(cè)側(cè)重當(dāng)當(dāng)?shù)鼗\(yùn)作作和經(jīng)經(jīng)銷商商管理理策略略的落落實(shí)。。以拉為為主，，推拉拉結(jié)合合。4）第一一責(zé)任任主體體：深深度分分銷團(tuán)團(tuán)隊(duì)；；第二二責(zé)任任主體體分公公司（（大區(qū)區(qū)背分分公司司總指指標(biāo)））；第第三責(zé)責(zé)任主主體是是進(jìn)入入母嬰嬰店的的產(chǎn)品品事業(yè)業(yè)部。。5）產(chǎn)品品政策策主導(dǎo)導(dǎo)權(quán)在在事業(yè)業(yè)部，，政策策匯總總在深深度分分銷部部；資資源管管理主主導(dǎo)權(quán)權(quán)在深深度分分銷部部；實(shí)實(shí)施落落地，，考核核跟蹤蹤、業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)協(xié)調(diào)主主導(dǎo)在在大區(qū)區(qū)，大大區(qū)根根據(jù)各各個(gè)分分公司司的具具體情情況，，與分分公司司協(xié)同同配置置資源源并考考核分分銷員員，分分銷經(jīng)經(jīng)理。。匯報(bào)報(bào)和考考核關(guān)關(guān)系：：大區(qū)區(qū)與分分銷部部雙向向矩陣陣。（（所有權(quán)權(quán)與使使用權(quán)權(quán)；維維基經(jīng)經(jīng)濟(jì)；；資源源共享享；細(xì)細(xì)節(jié)制制勝）4目標(biāo)如如何落落地：：1）目標(biāo)標(biāo)分解解落地地：人人區(qū)客客，中中軸是是網(wǎng)格格化；；2）目標(biāo)標(biāo)實(shí)施施落地地：-分銷團(tuán)團(tuán)隊(duì)能能力提提升（（從戰(zhàn)戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)學(xué)習(xí)戰(zhàn)戰(zhàn)爭(zhēng)））；-人區(qū)客客在網(wǎng)網(wǎng)格模模型中中實(shí)現(xiàn)現(xiàn)銷售售突破破（區(qū)區(qū)域劃劃定，，終端端價(jià)格格維護(hù)護(hù)體系系）-經(jīng)銷商商能力力提升升（政政策利利益驅(qū)驅(qū)動(dòng)，，取消消分省省會(huì)，，幫助助經(jīng)銷銷商提提升管管理水水平，，培育育現(xiàn)代代經(jīng)銷銷商））-月周日日跟進(jìn)進(jìn)、分分析、、考核核閉環(huán)環(huán)管理理深度分分銷作作為一一項(xiàng)偉偉大的的事業(yè)業(yè)1）研究究者：：了解解、洞洞察、、認(rèn)識(shí)識(shí)，三三個(gè)實(shí)實(shí)現(xiàn)：：認(rèn)識(shí)識(shí)母嬰嬰店發(fā)發(fā)展和和壯大大的內(nèi)內(nèi)在規(guī)規(guī)律，，認(rèn)識(shí)識(shí)經(jīng)銷銷商和和母嬰嬰店的的內(nèi)在在關(guān)系系（比比如，，我們是是通過(guò)過(guò)經(jīng)銷銷商銷銷售，，而不不是銷銷售給給經(jīng)銷銷商。。經(jīng)銷商商的四四大核核心作作用：：網(wǎng)絡(luò)絡(luò)覆蓋蓋、物物流配配送、、資金金、終終端服服務(wù)）），認(rèn)認(rèn)識(shí)分分公司司、經(jīng)經(jīng)銷商商和母母嬰店店的內(nèi)內(nèi)在關(guān)關(guān)系；；2）推進(jìn)進(jìn)者：：推進(jìn)進(jìn)經(jīng)銷銷商開開店，，如何何推進(jìn)進(jìn)，哪哪些武武器（（硬的的政策策、軟軟的宣宣講）），母母嬰店店關(guān)系系管理理，經(jīng)經(jīng)銷商商關(guān)系系管理理；3）管理理者：：目標(biāo)標(biāo)體系系、組組織體體系、、業(yè)務(wù)務(wù)流程程體系系、信信息化化、KPI、最佳佳實(shí)踐踐總結(jié)結(jié)推廣廣。不久將將出臺(tái)臺(tái)《GB中國(guó)商商貿(mào)深深度分分銷管管理辦辦法第第一一版》（起草草中，，力爭(zhēng)爭(zhēng)春節(jié)節(jié)前））。深入到到母嬰嬰店的的分銷銷員和和分銷銷經(jīng)理理，對(duì)對(duì)分公公司是是外在在的力力量，，還是是內(nèi)在在的力力量？？深度分分銷的的意義義01基本戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考02組織架架構(gòu)，，基于于業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)模式式03共同目目標(biāo)下下的協(xié)協(xié)同與與互鎖鎖：04大區(qū)的的創(chuàng)建建05深度分分銷06零售運(yùn)運(yùn)營(yíng)07產(chǎn)品競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題題08支撐平平臺(tái)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題題09業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)：：目標(biāo)標(biāo)落地地體系系“零售售運(yùn)營(yíng)營(yíng)”的的根本本價(jià)值值訴求求是““本土土的世世界品品牌””。好好孩子子的產(chǎn)產(chǎn)品品品牌一一定要要靠零零售運(yùn)運(yùn)營(yíng)拉拉動(dòng)，，而好好孩子子未來(lái)來(lái)母嬰嬰平臺(tái)臺(tái)的品品牌則則要靠靠母嬰嬰店事事業(yè)拉拉動(dòng)。。零售運(yùn)運(yùn)營(yíng)在在2012年實(shí)際際是兩兩大目目標(biāo)：：一是是數(shù)量量目標(biāo)標(biāo)，完完成15.9億指標(biāo)標(biāo)（靠靠1000多店柜柜的坪坪效提提升和和數(shù)百百新店店柜））；二二是定定性目目標(biāo)：：探索索出““本土土的世世界品品牌””戰(zhàn)略略的落落地舉舉措，，形成成結(jié)構(gòu)構(gòu)、路路線圖圖、關(guān)關(guān)系圖圖譜、、落地地計(jì)劃劃，并并且2012年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)一個(gè)個(gè)基礎(chǔ)礎(chǔ)奠基基。15.9億的目標(biāo)就就是3個(gè)責(zé)任主體體的一層鎖鎖死；7個(gè)支撐平臺(tái)臺(tái)的二層鎖鎖死和4個(gè)職能平臺(tái)臺(tái)的三層鎖鎖死。第二個(gè)定性性目標(biāo)，要要靠CFT團(tuán)隊(duì)集體探探索，組織織者是零售售運(yùn)營(yíng)部。?？闪炕牡某晒恰镀放茖?dǎo)向的的GB零售直營(yíng)店店4年發(fā)展綱要要》和《GB零售直營(yíng)店店競(jìng)爭(zhēng)力提提升指南》。零售運(yùn)營(yíng)的的具體業(yè)務(wù)務(wù)框架是：：1）零售直營(yíng)營(yíng)店鋪拓展展（店鋪分分類、開店店柜標(biāo)準(zhǔn)、、導(dǎo)購(gòu)員素素質(zhì)及配置置標(biāo)準(zhǔn)、損損益標(biāo)準(zhǔn)））2）坪效提升升（商品力力提升、形形象力提升升、營(yíng)銷力力提升、業(yè)業(yè)務(wù)人員素素質(zhì)提升、、晉升與激激勵(lì)、IT系統(tǒng)能力提提升）3）加盟店拓拓展銷售運(yùn)營(yíng)的的含義（運(yùn)運(yùn)用管理中中心的歷史史繼承）：：歸口管理理，逐步移移交，扶上上馬送一程程；零售運(yùn)營(yíng)的的基本概念念網(wǎng)絡(luò)銷售雖雖然是事業(yè)業(yè)部，但網(wǎng)網(wǎng)銷本質(zhì)上上是渠道。。產(chǎn)品都是是來(lái)自各事事業(yè)部，通通過(guò)網(wǎng)絡(luò)渠渠道直接賣賣給終端消消費(fèi)者。這這是真正direct渠道。GB互聯(lián)網(wǎng)能不不能做好，，硬功夫其其實(shí)還是在在水泥，在在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)，在傳統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)與鼠鼠標(biāo)業(yè)務(wù)的的契合。①盡早規(guī)規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)專供供產(chǎn)品（根根本解決方方案）；②練就強(qiáng)強(qiáng)大的物流流倉(cāng)儲(chǔ)和配配送平臺(tái)，，最高水平平的倉(cāng)儲(chǔ)管管理（準(zhǔn)確確性、成本本、速度））；③退換貨貨服務(wù)；④強(qiáng)大的的信息系統(tǒng)統(tǒng)平臺(tái)的建建設(shè)；網(wǎng)絡(luò)本身，，正在制定定GB戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)規(guī)劃。目前線下急急迫的任務(wù)務(wù)就是：以以上四點(diǎn)。。網(wǎng)銷直營(yíng)渠渠道（通報(bào)報(bào)：NewsLetter）01基本戰(zhàn)略思思考02組織架構(gòu)，，基于業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式式03共同目標(biāo)下下的協(xié)同與與互鎖：04大區(qū)的創(chuàng)建建05深度分銷06零售直營(yíng)07產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題08支撐平臺(tái)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題題09業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：：目標(biāo)落地地體系2012年產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力上關(guān)鍵鍵任務(wù)：童車力爭(zhēng)全全流程實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“Direct/Indirect-Value/Volume”。1）面向Direct（百貨Mall，以及互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)的直接接渠道產(chǎn)品品，量販渠渠道產(chǎn)品）），間接面面向經(jīng)銷商商母嬰店產(chǎn)產(chǎn)品；走價(jià)價(jià)（要高毛毛利）的產(chǎn)產(chǎn)品，走量量（要規(guī)模模，要市場(chǎng)場(chǎng)占有率，，甚至平價(jià)價(jià)打死競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)產(chǎn)品），整整個(gè)童車（（不是小龍龍，代理，，汽車座單單打）規(guī)劃劃好這個(gè)矩矩陣；2）全流程：：產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)劃、、產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)、產(chǎn)品OEM、產(chǎn)品合理理定價(jià)體系系、產(chǎn)品政政策、產(chǎn)品品市場(chǎng)策劃劃、與渠道道協(xié)同、與與大區(qū)分公公司協(xié)同，，一直到損損益盈虧分分析等，全全流程實(shí)現(xiàn)現(xiàn)落地閉環(huán)環(huán)；3）在2012年預(yù)算和毛毛利規(guī)定的的框架內(nèi)，，研究出更更優(yōu)化的解解決方案，，重點(diǎn)是GB品牌幾個(gè)事事業(yè)部：2012年春節(jié)前？？2童車：1）童車產(chǎn)品品質(zhì)量提升升工程（啟啟動(dòng)前準(zhǔn)備備）；2）童車產(chǎn)品品生命周期期管理工程程（啟動(dòng)前前準(zhǔn)備：產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)劃、、NPI、EOL、模塊化、、單型號(hào)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力）；；3）童車大供供應(yīng)鏈體系系建設(shè)工程程（醞釀階階段）童車先行，，成功實(shí)踐踐后帶動(dòng)其其它GB品牌事業(yè)部部。童裝運(yùn)營(yíng)能能力的提升升護(hù)理用品運(yùn)運(yùn)營(yíng)能力的的提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題01基本戰(zhàn)略思思考02組織架構(gòu)，，基于業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式式03共同目標(biāo)下下的協(xié)同與與互鎖：04大區(qū)的創(chuàng)建建05深度分銷06零售直營(yíng)07產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題08支撐平臺(tái)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題題09業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：：目標(biāo)落地地體系01基本戰(zhàn)略思思考02組織架構(gòu)，，基于業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式式03共同目標(biāo)下下的協(xié)同與與互鎖：04大區(qū)的創(chuàng)建建05深度分銷06零售直營(yíng)07產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題08業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：：目標(biāo)落地地體系2012年支撐平臺(tái)臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力提提升上，最最大要?jiǎng)?wù)，，一號(hào)關(guān)鍵鍵任務(wù)，就就是“業(yè)務(wù)務(wù)流程提速速與提效””。①一號(hào)工程：：“道具端端到端管理理”：從客客戶需求開開始，到客客戶滿意結(jié)結(jié)束?，F(xiàn)在在是從客戶戶需求開始始到客戶抱抱怨結(jié)束；；1）從道具申申請(qǐng)到測(cè)量量、設(shè)計(jì)、、確認(rèn)、制制作、安裝裝、驗(yàn)收，，全流程打打通：第二二責(zé)任主體體；RACI；堅(jiān)決考核核流程績(jī)效效（天數(shù)、、質(zhì)量、成成本、返工工和返修責(zé)責(zé)任追溯）），而且務(wù)務(wù)必導(dǎo)入與與收入掛鉤鉤（獎(jiǎng)懲））；2）前期需求求確認(rèn)，設(shè)設(shè)計(jì)確認(rèn)，，由串行改改為并行；；3）設(shè)計(jì)師到到現(xiàn)場(chǎng)（返返工成本大大大高于出出差成本，，尤其是時(shí)時(shí)間成本））；4）道具預(yù)算算、審核、、支付流程程一體化，，杜絕多頭頭審批；5）道具供應(yīng)應(yīng)商資源池池的建立（（單價(jià)下降降）；6）道具的模模塊化，易易于安裝，，易于搬運(yùn)運(yùn)，易于重重用市場(chǎng)營(yíng)銷2012年關(guān)鍵任務(wù)務(wù)用戶需求與與用戶體驗(yàn)驗(yàn)全生命周周期管理戰(zhàn)略尋源、、采購(gòu)工程程和供應(yīng)商商管理的協(xié)協(xié)同與制約約體系（TQC）改善分省會(huì)會(huì)重要一環(huán)環(huán)的供應(yīng)鏈鏈計(jì)劃與物物流配送（（TQC）服務(wù)三個(gè)關(guān)關(guān)鍵任務(wù)：：1）基礎(chǔ)管理理；2）零部件配配送及時(shí)性性與差錯(cuò)率率大幅降低低3）用戶體驗(yàn)驗(yàn)生命周期期閉環(huán)管理理（總協(xié)調(diào)調(diào)，總?cè)肟诳冢┥疃确咒N信信息系統(tǒng)平平臺(tái)（護(hù)理理OEM產(chǎn)品下線速速度，如何何推廣，如如何培訓(xùn)））協(xié)同辦公系系統(tǒng)（流程程效率的提提升）道具與陳列列需求–驗(yàn)收付款端到端流程程34TAT模式基本構(gòu)構(gòu)成驗(yàn)收付款現(xiàn)場(chǎng)安裝運(yùn)輸?shù)浆F(xiàn)場(chǎng)道具制作道具采購(gòu)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)確認(rèn)TATTATTATTATTATTATTATTATTATTATTAT用戶到渠道道的訂單或或直接購(gòu)買買的時(shí)間渠道響應(yīng)用用戶銷售和和交付商品品的時(shí)間渠道到工貿(mào)貿(mào)訂貨的時(shí)時(shí)間工貿(mào)響應(yīng)渠渠道銷售和和交付商品品的時(shí)間工貿(mào)到市場(chǎng)場(chǎng)部下銷售售訂單的時(shí)時(shí)間工廠交付訂訂單到工貿(mào)貿(mào)的時(shí)間供應(yīng)鏈下生生產(chǎn)訂單給給工廠的時(shí)時(shí)間采購(gòu)交付原原材料到工工廠的時(shí)間間工廠給采購(gòu)購(gòu)的采購(gòu)請(qǐng)請(qǐng)求的時(shí)間間采購(gòu)給供應(yīng)應(yīng)商下采購(gòu)購(gòu)訂單的時(shí)時(shí)間供應(yīng)商交付付原材料到到采購(gòu)的時(shí)時(shí)間紅色指訂單單流，藍(lán)色色指實(shí)際物物流市場(chǎng)戰(zhàn)略①產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略②品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略③走服務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略④平臺(tái)戰(zhàn)戰(zhàn)略信息收集客戶體體驗(yàn)管理流流程體驗(yàn)分析分發(fā)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)驗(yàn)證采用面向市市場(chǎng)和客戶戶驅(qū)動(dòng)的方方法，利用用細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)分析框架架，制定體體驗(yàn)收集計(jì)計(jì)劃，生成成高價(jià)值的的客戶體驗(yàn)驗(yàn)需求。確定工具，，對(duì)客戶體體驗(yàn)需求進(jìn)進(jìn)行分析、、解釋、排排序和細(xì)化化，生成、、驗(yàn)證可能能的客戶體體驗(yàn)主題包包，并使之之可以分發(fā)發(fā)、執(zhí)行。。主要目標(biāo)：：決策并保證證客戶體驗(yàn)驗(yàn)主題包被恰當(dāng)?shù)胤址峙涞阶詈虾线m的組織織或子流程程中。將客戶體驗(yàn)驗(yàn)主題變?yōu)闉閷?shí)際的供供給物，滿滿足所確定定的客戶體體驗(yàn)主題。。目標(biāo)：端到到端的可追追溯性、變變更控制。。貫穿于整個(gè)個(gè)流程，主主要是通過(guò)過(guò)內(nèi)部驗(yàn)證證和客戶驗(yàn)驗(yàn)證，強(qiáng)調(diào)調(diào)實(shí)施前后后客戶評(píng)價(jià)價(jià)的一致性性。階段目的魏書國(guó)CFT系統(tǒng)組成介介紹一、整體架架構(gòu)圖階段0概念與定義義：針對(duì)客戶需需求確定產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)概概念。階段1調(diào)研與計(jì)劃劃確定設(shè)計(jì)方方案階段2開發(fā)與設(shè)計(jì)計(jì)設(shè)計(jì)方案實(shí)實(shí)現(xiàn)（包含含設(shè)計(jì)資料料完成、子子系統(tǒng)的驗(yàn)驗(yàn)證完成））階段3驗(yàn)證與測(cè)試試是否符合原原定的項(xiàng)目目目標(biāo)、能能否生產(chǎn)實(shí)實(shí)現(xiàn)、能否否實(shí)現(xiàn)售后后支持階段4交付滿足批量生生產(chǎn)的要求求正常生產(chǎn)，，保證質(zhì)量量成本交貨貨期新產(chǎn)品工程程立項(xiàng)客戶要求工程進(jìn)度計(jì)計(jì)劃EP試制EP測(cè)試EP評(píng)審配色設(shè)計(jì)、、確認(rèn)下達(dá)配色表表平面資料設(shè)設(shè)計(jì)FEP試制FEP測(cè)試FEP評(píng)審訂單規(guī)劃3C認(rèn)證申請(qǐng)產(chǎn)品試用/體驗(yàn)質(zhì)量控制計(jì)計(jì)劃PP試制整車測(cè)試※PP評(píng)審市場(chǎng)調(diào)研競(jìng)品分析參考效果圖圖新產(chǎn)品企劃劃創(chuàng)意評(píng)審階段5成熟營(yíng)運(yùn)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)初步結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)評(píng)審設(shè)計(jì)雷區(qū)排排查BOM表估估價(jià)模型制作安規(guī)測(cè)試開模結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)評(píng)審3D2D圖形輸出模具費(fèi)用招招標(biāo)經(jīng)濟(jì)技術(shù)可可行性評(píng)審審開發(fā)設(shè)計(jì)要要求造型設(shè)計(jì)造型評(píng)審市場(chǎng)造勢(shì)與預(yù)熱概念與定義義調(diào)研與計(jì)劃劃產(chǎn)品退市產(chǎn)品退市規(guī)劃開發(fā)與設(shè)計(jì)計(jì)成熟營(yíng)運(yùn)交付驗(yàn)證與測(cè)試試產(chǎn)品核價(jià)價(jià)格審批首批訂單評(píng)評(píng)審訂單下達(dá)新品上市計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)入庫(kù)階段6產(chǎn)品退市MCP2產(chǎn)品停產(chǎn)=上市量產(chǎn)=企劃與開發(fā)=檢核點(diǎn)

=交付成果=里程碑保固終止基于產(chǎn)品生生命周期的的產(chǎn)品研發(fā)發(fā)業(yè)務(wù)流程程P3P0P1新品鋪貨市場(chǎng)推廣產(chǎn)品促銷銷售分析反反饋售后服務(wù)產(chǎn)品退市規(guī)規(guī)劃庫(kù)存在途計(jì)計(jì)劃分析庫(kù)存清貨樣品殘次品品處理備件計(jì)劃產(chǎn)品退市績(jī)效考核MC01基本戰(zhàn)略思思考02組織架構(gòu)，，基于業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式式03共同目標(biāo)下下的協(xié)同與與互鎖：04大區(qū)的創(chuàng)建建05深度分銷06零售直營(yíng)07產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力力問(wèn)題08支撐撐平平臺(tái)臺(tái)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力問(wèn)問(wèn)題題09業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)：：目目標(biāo)標(biāo)落落地地體體系系01基本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思考考02組織織架架構(gòu)構(gòu)，，基基于于業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)模模式式03共同同目目標(biāo)標(biāo)下下的的協(xié)協(xié)同同與與互互鎖鎖：：04大區(qū)區(qū)的的創(chuàng)創(chuàng)建建05深度度分分銷銷06零售售直直營(yíng)營(yíng)07產(chǎn)品品競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力問(wèn)問(wèn)題題08業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)：：目目標(biāo)標(biāo)落落地地體體系系2012年到到來(lái)來(lái)之之前前：：目目標(biāo)標(biāo)承承諾諾落落地地：：1）分分公公司司承承諾諾落落地地（（2011年12月10日））2）大大區(qū)區(qū)（（3個(gè)））、、渠渠道道管管理理部部（（4個(gè)））和和事事業(yè)業(yè)部部落落地地：：12月20日