第十一章關鍵績效指標第十一章關鍵績效指標1本章主要內容：關鍵績效指標概述：含義、優(yōu)勢與局限；關鍵績效指標的設計與實施★★★；1、設計原則；2、實施流程；3、實施過程中應注意的問題；關鍵績效指標的應用（示例）本章主要內容：關鍵績效指標概述：含義、優(yōu)勢與局限；2第一節(jié)關鍵績效指標概述一、含義關鍵績效指標（）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。第一節(jié)關鍵績效指標概述一、含義3具體來說，是基于企業(yè)經營管理績效和組織戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法?？梢詮囊韵氯齻€方面理解其含義：1、它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系2、體現對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標3、通過在上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發(fā)展的溝通。的系統(tǒng)采用，使組織將未來愿景通過戰(zhàn)略的連接，落實在每個經營單位或戰(zhàn)略單位、每個部門乃至每一個人。具體來說，是基于企業(yè)經營管理績效和組織戰(zhàn)略4原理：“二八原理”符合一個重要的管理原理━━“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。原理：“二八原理”符合一個重要的管理原理5體系與一般績效考核體系的區(qū)別

戰(zhàn)略導向的體系一般績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動達到事先確定的目標假定人們不會主動采取行動以實現目標假定人們不清楚采取什么行動以實現目標假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務。指標的產生在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生通常是自下而上根據個人以往的績效與目標的產生指標的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標的構成和作用通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期效益發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程。以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考核，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關系與的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關體系與一般績效考核體系的區(qū)別

戰(zhàn)略導向的體系一般績效考核體系6關鍵績效指標（）的特點和價值關鍵績效指標的特點有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為績效管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使管理人員集中精力于對績效有最大驅動力的經營活動使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動關鍵績效指標的價值關鍵績效指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關鍵績效驅動因素的變化的衡量參數是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領導決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性關鍵績效指標（）的特點和價值關鍵績效指標的特點有力推動公司戰(zhàn)7二、關鍵績效指標的優(yōu)勢和局限（了解）二、關鍵績效指標的優(yōu)勢和局限（了解）8第二節(jié)關鍵績效指標的設計和實施一、關鍵績效指標的設計原則是基于戰(zhàn)略與流程制定的，對企業(yè)長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標體系。設置應將公司遠景和戰(zhàn)略與部門、個人運作相連接，與內外部客戶的價值相連接。指標要少而精，可控、可測，具體明確，并且要有有效的業(yè)務計劃及目標設置程序的支持。第二節(jié)關鍵績效指標的設計和實施一、關鍵績效指標的設計原則91、戰(zhàn)略導向原則：強調與企業(yè)戰(zhàn)略一致；2、可操作性原則：可衡量3、平衡性原則：部門之間的配合和平衡4、敏感性原則：能敏感的測量績效的好壞5、精煉性原則：不在于全，而在于聚焦6、可控性原則：必須是員工可控的事項1、戰(zhàn)略導向原則：強調與企業(yè)戰(zhàn)略一致；10在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智()原則：第一，關鍵績效指標必須是具體的()，以保證其明確的牽引性；第二，關鍵績效指標必須是可衡量的()，必須有明確的衡量指標。第三，關鍵績效指標必須是可以達到的()，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性；第四，關鍵績效指標必須是相關的()，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務及職位職責相聯系。第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的()，即必須有明確的時間要求。在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智()原則：11唐僧師徒的故事唐僧團隊是一個知名的團隊，經常在講課的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好。我們來看一下他們的績效管理的故事。話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。唐僧師徒的故事唐僧團隊是一個知名的團隊，經常在講12于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽?”悟空不假思索地答道：“一個?！睅煾嫡f，“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個月亮?”沙僧答道:“一個?！睅煾嫡f,“好，也對了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行?！庇谑牵θ琳?，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎?師傅帶的問題是，“天上有多少星星?”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽?”悟空不假13過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f：“好，給你一把?！庇謫柹成爸袊娜丝谟卸嗌賰|?”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了?！鄙成驳玫搅艘话褌?，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么?八戒當時暈倒，又一次以自由落體結束履行。過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了14第三次旅游的時候，飛機再一次出現故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳?！比缓罂v身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”

點評：這個故事說明績效考核指標值的設定要在員工的能力范圍之內，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標也就失去了本來的意義第三次旅游的時候，飛機再一次出現故障，這時候八戒說，15績效考核制度二、體系構建流程企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關鍵因素)財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系的梳理指標庫的建立ⅠⅡⅢⅣ企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實施要點通過關鍵績效指標（指標）落地，公司各層管理者應該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵，并就此達成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標，并且通過指標體系，將戰(zhàn)略目標分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以指標為核心的目標責任體系?？冃Э己酥贫榷?、體系構建流程企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF16控制體系構建框架：

控制體系構建框架：

17管理體系操作實施程序：管理體系操作實施程序：181、分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，提取關鍵成功要素（）；具體方法：標桿基準法；成功關鍵分析法；策略目標分解法；工作產出：明確所轄部門和個人在一定時期內應該完成的任務，注視是界定某個個體或團體應該做什么，最終的工作結果，即工作產出是什么。通常，以客戶為導向來設定工作產出是一種比較適宜的方法。1、分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，提取關鍵成功要素（）；19確定關鍵成功要素的工具——魚骨圖問題的特性總是受到一些因素的影響，通過頭腦風暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖，它是一種透過現象看本質的分析方法。IT支持制造優(yōu)勢客戶服務技術創(chuàng)新人員與文化利潤與成長市場領先領先企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略目標確定關鍵成功要素的工具——魚骨圖IT支持制造優(yōu)勢客戶服務技術202、以關鍵成功要素為基礎，設定考核指標。1、企業(yè)級：是基于企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵成功要素法分析得來的；2、部門級：是根據企業(yè)級、部門職責、業(yè)務流程分解而來的；3、個人：是根據部門、崗位職責和業(yè)務流程分解而來的。2、以關鍵成功要素為基礎，設定考核指標。21企業(yè)關鍵要素圖

企業(yè)關鍵成功要素企業(yè)關鍵績效要素（企業(yè)級）1、技術創(chuàng)新核心技術、戰(zhàn)略一致性、新品開發(fā)；2、市場領先市場份額、銷售網絡有效性、品牌建設3、利潤與成長短期資產、長期資產、利潤4、客戶服務響應、及時性、服務質量5、制造優(yōu)勢質量、成本、交貨、6、人員與文化員工素質、系統(tǒng)有效性、文化建設7、支持集成性、信息提供及時性、內部客戶滿意度企業(yè)關鍵要素圖

企業(yè)關鍵成功要素企業(yè)關鍵績效要素（企業(yè)級）122部門級的確立1、建立起企業(yè)級和各主要業(yè)務流程的關系，找出流程的關鍵控制點；2、在企業(yè)各流程關鍵控制點確定以后，根據各流程的職能部門的職責確定各部門在流程控制點上應承擔的任務重點；企業(yè)業(yè)務流程關鍵控制點部門部門級的確立部門23業(yè)務流程與職能部門的關系（業(yè)務流程）流程各職能部門在流程中所應承擔的任務新產品開發(fā)市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部產品概念選擇市場論證銷售數據收集——可行性研究技術力量評估產品概念測試——市場測試————技術測試產品建議開發(fā)————費用預算組織預算——業(yè)務流程與職能部門的關系（業(yè)務流程）流程各職能部門在流程中所24部門級績效變量緯度測量主體測量對象測量結果指標時間效率管理部新產品開發(fā)上市時間新產品上市時間成本投資部門生產過程成本降低生產成本率質量顧客管理部產品與服務滿意程度客戶滿意率數量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入部門級績效變量緯度測量主體測量對象測量結果指標時間效率管理部25崗位級流程：新產品開發(fā)流程市場部門職責部門內崗位職責崗位一崗位二流程步驟方向產出指標產出指標產出指標發(fā)現客戶問題確認客戶需求發(fā)現事業(yè)機會市場分析與客戶調研制定市場策略市場占有率市場研究成果市場占有率制定市場策略指導市場運作市場占有率銷售預測準確率銷售預測準確率銷售預測準確率客戶研究成果銷售預測毛利率增長率市場開拓投入降低率客戶接受成功率提高率銷售收入月度增長幅度公司市場領先周期領先對手提前期崗位級流程：新產品開發(fā)流程市場部門職責部門內崗位職責崗位一崗263、關鍵績效指標的審核工作產出是否為最終產品？關鍵績效指標是否可以證明和測量？這些指標的總和是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標？是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標？……3、關鍵績效指標的審核274、考核的實施與監(jiān)控計劃的明確與分析；跟進與監(jiān)控；評價；反饋；4、考核的實施與監(jiān)控28二、應用進行考核應該注意的問題1、的實施需要一定的支持體系，包括：企業(yè)要有明確而清晰的戰(zhàn)略目標；以績效為導向的企業(yè)文化；各級管理者承擔起績效管理的任務；保證績效溝通的制度化；針對績效考核的激勵與約束體系；二、應用進行考核應該注意的問題1、的實施需要一定的支持體系，292、在實施過程中常見的問題對設計原則的誤解所產生的問題；指標數量過多或過少；指標不可量化；指標信息來源不明確或來源成本過高；2、在實施過程中常見的問題30第三節(jié)關鍵績效指標的應用實例以為核心的企業(yè)績效管理體系一、G公司的公司概況:1、中日合資企業(yè)；2、大型企業(yè)；3、業(yè)內前四名；4、2003年制定過一套員工績效考核制度，但存在一定的問題：第三節(jié)關鍵績效指標的應用實例以為核心的企業(yè)績效管理體系31具體問題如下：1、績效管理環(huán)節(jié)中存在的問題：計劃、實施、評價、反饋、改進，而其只有評價；2、績效評價指標中存在的問題：第一、公司績效目標、部門績效目標個個人績效目標之間沒有形成層層分解、層層支撐的關系；第二、評價指標體系不健全；第三、評價指標過于抽象且標準設計不良；具體問題如下：32二、構建G公司以為核心的績效管理體系1、建立績效管理循環(huán)；2、建立以為核心的績效評價指標體系即：1、企業(yè)級：是基于企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵成功要素法分析得來的；2、部門級：是根據企業(yè)級、部門職責、業(yè)務流程分解而來的；3、個人：是根據部門、崗位職責和業(yè)務流程分解而來的。二、構建G公司以為核心的績效管理體系33步驟：第一步：確定企業(yè)及1、明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標；2、確定關鍵績效領域；3、設計企業(yè)級關鍵績效指標如下圖：步驟：34企業(yè)級維度利潤與成長：利潤；資產管理；技術支持：新產品開發(fā)、核心技術地位、國產化；優(yōu)秀制造：質量控制；成本；交貨；要素人力資源：員工滿意度；員工開發(fā)；客戶服務：響應速度；服務質量；主動服務；市場領先：市場份額；銷售網絡的有效性；利潤與成長技術支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務市場領先領先企業(yè)利潤與成長技術支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務市場領先領先35第二步：確定部門極企業(yè)級的分解；部門職責；部門的建立優(yōu)秀制造企業(yè)質量控制交貨成本來料批通過率次品廢品率降低率準時交貨率單位產值費用降低率第二步：確定部門極優(yōu)質量控制交貨成本來料批通過率準時交貨率單36來料批通過率分解矩陣技術品保部采購部技術品保部（銷售技術支持和供應商評價）銷售合同技術評審準確性；原材料采購方案；供方評價采購部采購合同差錯率；供方評價（綁定指標）來料批通過率分解矩陣技術品保部采購部技術品保部銷售合同技術評37技術品保部技術品保部目標值國產化的費用節(jié)約率客戶拜訪計劃完成率新產品目標市場占有率質量問題處理的及時性新產品開發(fā)計劃完成的及時率質量問題處理成本批量不合格品再發(fā)生率問題及時答復率設備改造（大修）計劃質量體系建設生產技術問題處理的及時性和有效性質量和技術培訓滿意率國產化方案制度規(guī)程建設供方評價技術品保部技術品保部目標值國產化的費用節(jié)約率客戶拜訪計劃完成38確定崗位：如技術品保部部長財務指標：國產化費用節(jié)約率；質量問題處理成本；新產品目標市場占有率；經營指標：新產品開發(fā)完成率；新產品立項率；國產化率；產品和生產用物資檢驗的準確性；產品和生產用物資檢驗的準確性；生產技術問題處理的及時性和有效性；制造指標書準確率；國產化方案；供方評價；確定崗位：如技術品保部部長財務指標：國產化費用節(jié)約率；質量問39服務指標：客戶拜訪計劃完成率；質量問題處理的及時性；管理指標：績效改進計劃完成率；員工技術與質量培訓滿意率；制度規(guī)程的建設；質量管理體系建設；第四步：員工績效評價指標的選擇服務指標：客戶拜訪計劃完成率；質量問題處理的及時性；40小組作業(yè)：1、請為嘉華學院設計一份關鍵績效指標評價體系，包括（企業(yè)級，某一部門的，這一部門中的某一崗位的）。注：嘉華學院的戰(zhàn)略目標是：5年內成為中國一流的獨立學院，學院的學科定位為商學院。其他組織信息請參考我們學院的網站介紹。小組作業(yè)：1、請為嘉華學院設計一份關鍵績效指標評價體系，包括411、每組交一份作業(yè)；2、每組選一名同學以PPT的形式為大家做陳述。時間為10分鐘。3、本次小組作業(yè)作為一次小測計入平時成績1、每組交一份作業(yè)；42演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！43第十一章關鍵績效指標第十一章關鍵績效指標44本章主要內容：關鍵績效指標概述：含義、優(yōu)勢與局限；關鍵績效指標的設計與實施★★★；1、設計原則；2、實施流程；3、實施過程中應注意的問題；關鍵績效指標的應用（示例）本章主要內容：關鍵績效指標概述：含義、優(yōu)勢與局限；45第一節(jié)關鍵績效指標概述一、含義關鍵績效指標（）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。第一節(jié)關鍵績效指標概述一、含義46具體來說，是基于企業(yè)經營管理績效和組織戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法。可以從以下三個方面理解其含義：1、它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系2、體現對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標3、通過在上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發(fā)展的溝通。的系統(tǒng)采用，使組織將未來愿景通過戰(zhàn)略的連接，落實在每個經營單位或戰(zhàn)略單位、每個部門乃至每一個人。具體來說，是基于企業(yè)經營管理績效和組織戰(zhàn)略47原理：“二八原理”符合一個重要的管理原理━━“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。原理：“二八原理”符合一個重要的管理原理48體系與一般績效考核體系的區(qū)別

戰(zhàn)略導向的體系一般績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動達到事先確定的目標假定人們不會主動采取行動以實現目標假定人們不清楚采取什么行動以實現目標假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務。指標的產生在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生通常是自下而上根據個人以往的績效與目標的產生指標的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標的構成和作用通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期效益發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程。以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考核，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關系與的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關體系與一般績效考核體系的區(qū)別

戰(zhàn)略導向的體系一般績效考核體系49關鍵績效指標（）的特點和價值關鍵績效指標的特點有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為績效管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使管理人員集中精力于對績效有最大驅動力的經營活動使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動關鍵績效指標的價值關鍵績效指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關鍵績效驅動因素的變化的衡量參數是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領導決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性關鍵績效指標（）的特點和價值關鍵績效指標的特點有力推動公司戰(zhàn)50二、關鍵績效指標的優(yōu)勢和局限（了解）二、關鍵績效指標的優(yōu)勢和局限（了解）51第二節(jié)關鍵績效指標的設計和實施一、關鍵績效指標的設計原則是基于戰(zhàn)略與流程制定的，對企業(yè)長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標體系。設置應將公司遠景和戰(zhàn)略與部門、個人運作相連接，與內外部客戶的價值相連接。指標要少而精，可控、可測，具體明確，并且要有有效的業(yè)務計劃及目標設置程序的支持。第二節(jié)關鍵績效指標的設計和實施一、關鍵績效指標的設計原則521、戰(zhàn)略導向原則：強調與企業(yè)戰(zhàn)略一致；2、可操作性原則：可衡量3、平衡性原則：部門之間的配合和平衡4、敏感性原則：能敏感的測量績效的好壞5、精煉性原則：不在于全，而在于聚焦6、可控性原則：必須是員工可控的事項1、戰(zhàn)略導向原則：強調與企業(yè)戰(zhàn)略一致；53在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智()原則：第一，關鍵績效指標必須是具體的()，以保證其明確的牽引性；第二，關鍵績效指標必須是可衡量的()，必須有明確的衡量指標。第三，關鍵績效指標必須是可以達到的()，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性；第四，關鍵績效指標必須是相關的()，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務及職位職責相聯系。第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的()，即必須有明確的時間要求。在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智()原則：54唐僧師徒的故事唐僧團隊是一個知名的團隊，經常在講課的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好。我們來看一下他們的績效管理的故事。話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。唐僧師徒的故事唐僧團隊是一個知名的團隊，經常在講55于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽?”悟空不假思索地答道：“一個?！睅煾嫡f，“好，答對了，給你一把傘?！苯又謫柹成疤焐嫌袔讉€月亮?”沙僧答道:“一個?！睅煾嫡f,“好，也對了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行?！庇谑?，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎?師傅帶的問題是，“天上有多少星星?”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽?”悟空不假56過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f：“好，給你一把?！庇謫柹成?，“中國的人口有多少億?”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了?！鄙成驳玫搅艘话褌悖喌桨私?，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么?八戒當時暈倒，又一次以自由落體結束履行。過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了57第三次旅游的時候，飛機再一次出現故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳?！比缓罂v身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘?！?/p>

點評：這個故事說明績效考核指標值的設定要在員工的能力范圍之內，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標也就失去了本來的意義第三次旅游的時候，飛機再一次出現故障，這時候八戒說，58績效考核制度二、體系構建流程企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關鍵因素)財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系的梳理指標庫的建立ⅠⅡⅢⅣ企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實施要點通過關鍵績效指標（指標）落地，公司各層管理者應該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵，并就此達成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標，并且通過指標體系，將戰(zhàn)略目標分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以指標為核心的目標責任體系。績效考核制度二、體系構建流程企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF59控制體系構建框架：

控制體系構建框架：

60管理體系操作實施程序：管理體系操作實施程序：611、分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，提取關鍵成功要素（）；具體方法：標桿基準法；成功關鍵分析法；策略目標分解法；工作產出：明確所轄部門和個人在一定時期內應該完成的任務，注視是界定某個個體或團體應該做什么，最終的工作結果，即工作產出是什么。通常，以客戶為導向來設定工作產出是一種比較適宜的方法。1、分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，提取關鍵成功要素（）；62確定關鍵成功要素的工具——魚骨圖問題的特性總是受到一些因素的影響，通過頭腦風暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖，它是一種透過現象看本質的分析方法。IT支持制造優(yōu)勢客戶服務技術創(chuàng)新人員與文化利潤與成長市場領先領先企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略目標確定關鍵成功要素的工具——魚骨圖IT支持制造優(yōu)勢客戶服務技術632、以關鍵成功要素為基礎，設定考核指標。1、企業(yè)級：是基于企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵成功要素法分析得來的；2、部門級：是根據企業(yè)級、部門職責、業(yè)務流程分解而來的；3、個人：是根據部門、崗位職責和業(yè)務流程分解而來的。2、以關鍵成功要素為基礎，設定考核指標。64企業(yè)關鍵要素圖

企業(yè)關鍵成功要素企業(yè)關鍵績效要素（企業(yè)級）1、技術創(chuàng)新核心技術、戰(zhàn)略一致性、新品開發(fā)；2、市場領先市場份額、銷售網絡有效性、品牌建設3、利潤與成長短期資產、長期資產、利潤4、客戶服務響應、及時性、服務質量5、制造優(yōu)勢質量、成本、交貨、6、人員與文化員工素質、系統(tǒng)有效性、文化建設7、支持集成性、信息提供及時性、內部客戶滿意度企業(yè)關鍵要素圖

企業(yè)關鍵成功要素企業(yè)關鍵績效要素（企業(yè)級）165部門級的確立1、建立起企業(yè)級和各主要業(yè)務流程的關系，找出流程的關鍵控制點；2、在企業(yè)各流程關鍵控制點確定以后，根據各流程的職能部門的職責確定各部門在流程控制點上應承擔的任務重點；企業(yè)業(yè)務流程關鍵控制點部門部門級的確立部門66業(yè)務流程與職能部門的關系（業(yè)務流程）流程各職能部門在流程中所應承擔的任務新產品開發(fā)市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部產品概念選擇市場論證銷售數據收集——可行性研究技術力量評估產品概念測試——市場測試————技術測試產品建議開發(fā)————費用預算組織預算——業(yè)務流程與職能部門的關系（業(yè)務流程）流程各職能部門在流程中所67部門級績效變量緯度測量主體測量對象測量結果指標時間效率管理部新產品開發(fā)上市時間新產品上市時間成本投資部門生產過程成本降低生產成本率質量顧客管理部產品與服務滿意程度客戶滿意率數量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入部門級績效變量緯度測量主體測量對象測量結果指標時間效率管理部68崗位級流程：新產品開發(fā)流程市場部門職責部門內崗位職責崗位一崗位二流程步驟方向產出指標產出指標產出指標發(fā)現客戶問題確認客戶需求發(fā)現事業(yè)機會市場分析與客戶調研制定市場策略市場占有率市場研究成果市場占有率制定市場策略指導市場運作市場占有率銷售預測準確率銷售預測準確率銷售預測準確率客戶研究成果銷售預測毛利率增長率市場開拓投入降低率客戶接受成功率提高率銷售收入月度增長幅度公司市場領先周期領先對手提前期崗位級流程：新產品開發(fā)流程市場部門職責部門內崗位職責崗位一崗693、關鍵績效指標的審核工作產出是否為最終產品？關鍵績效指標是否可以證明和測量？這些指標的總和是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標？是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標？……3、關鍵績效指標的審核704、考核的實施與監(jiān)控計劃的明確與分析；跟進與監(jiān)控；評價；反饋；4、考核的實施與監(jiān)控71二、應用進行考核應該注意的問題1、的實施需要一定的支持體系，包括：企業(yè)要有明確而清晰的戰(zhàn)略目標；以績效為導向的企業(yè)文化；各級管理者承擔起績效管理的任務；保證績效溝通的制度化；針對績效考核的激勵與約束體系；二、應用進行考核應該注意的問題1、的實施需要一定的支持體系，722、在實施過程中常見的問題對設計原則的誤解所產生的問題；指標數量過多或過少；指標不可量化；指標信息來源不明確或來源成本過高；2、在實施過程中常見的問題73第三節(jié)關鍵績效指標的應用實例以為核心的企業(yè)績效管理體系一、G公司的公司概況:1、中日合資企業(yè)；2、大型企業(yè)；3、業(yè)內前四名；4、2003年制定過一套員工績效考核制度，但存在一定的問題：第三節(jié)關鍵績效指標的應用實例以為核心的企業(yè)績效管理體系74具體問題如下：1、績效管理環(huán)節(jié)中存在的問題：計劃、實施、評價、反饋、改進，而其只有評價；2、績效評價指標中存在的問題：第一、公司績效目標、部門績效目標個個人績效目標之間沒有形成層層分解、層層支撐的關系；第二、評價指標體系不健全；第三、評價指標過于抽象且標準設計不良；具體問題如下：75二、構建G公司以為核心的績效管理體系1、建立績效管理循環(huán)；2、建立以為核心的績效評價指標體系即：1、