鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理系統(tǒng)設計胡彬2012年5月鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理系統(tǒng)設計胡彬1一、明確鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理目標三、建立績效管理組織體系五、實行服務數(shù)量與質(zhì)量分離的量化考核二、構(gòu)建合理的績效考核指標體系四、健全科室職責和人員崗位職責六、強化薪酬為主的激勵機制的支撐作用一、明確鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理目標三、建立績效管理組織體系五、實2一、明確鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理目標（一）宏觀戰(zhàn)略目標基本公共衛(wèi)生服務得到普及，城鄉(xiāng)醫(yī)療衛(wèi)生服務差距逐步縮小，居民健康指標明顯提高。（二）衛(wèi)生院發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)當?shù)卣t(yī)療衛(wèi)生發(fā)展規(guī)劃完成衛(wèi)生局年度目標任務經(jīng)濟收入有所提高醫(yī)療技術(shù)水平不斷提高醫(yī)療衛(wèi)生服務秩序良好職工滿意度高一、明確鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理目標（一）宏觀戰(zhàn)略目標3（三）相關(guān)理論及實踐

發(fā)展戰(zhàn)略分析方法PESTEL分析波特五力分析外部機會與威脅內(nèi)部價值鏈分析OTSW內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢（三）相關(guān)理論及實踐

發(fā)展戰(zhàn)略分析方法PES4戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部價值鏈分析。主要戰(zhàn)略分析工具有波特五力分析、利益相關(guān)者分析、SWOT分析等五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部價值鏈分析。5SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素(Political)、經(jīng)濟因素(Economic)、技術(shù)因素（technological）、社會因素(Social)、環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定6簡單的講一所衛(wèi)生院在確定其發(fā)展目標時必須進行如下戰(zhàn)略分析作為公立性醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的政治任務和使命是什么？所在鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟發(fā)展水平在全區(qū)縣的地位如何？（包括GDP、居民收入水平等）衛(wèi)生院技術(shù)水平如何？（院內(nèi)衛(wèi)生技術(shù)人員總量、學歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、技術(shù)優(yōu)勢科室和技術(shù)優(yōu)勢人才）所在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的社會環(huán)境如何？（鄉(xiāng)鎮(zhèn)人口結(jié)構(gòu)比例、受教育程度、影響健康的風俗習慣、人口流入或流出情況、居民發(fā)病率、就診率等）所在鄉(xiāng)鎮(zhèn)生態(tài)環(huán)境及工業(yè)環(huán)境如何？（氣候條件、環(huán)境污染、職業(yè)病危害等因素）簡單的講一所衛(wèi)生院在確定其發(fā)展目標時必須進行如下戰(zhàn)略分析7在上述分析的基礎上要總結(jié)和回答以下幾個問題衛(wèi)生院的發(fā)展面臨哪些外部機會？哪些外部的威脅？衛(wèi)生院的發(fā)展面臨哪些內(nèi)部的優(yōu)勢？哪些不足？這里還要考慮內(nèi)部員工的期望和凝聚力的問題。

通過以上的分析也會得到一個比較明確的結(jié)論，再對照本院的使命、群眾的需求、員工的期望，基本可以確定績效管理的目標在上述分析的基礎上要總結(jié)和回答以下幾個問題8二、構(gòu)建合理的績效考核指標體系（一）某衛(wèi)生院績效考核指標體系分析基礎性績效考核指標公共衛(wèi)生質(zhì)量考核指標醫(yī)療科室及管理科室質(zhì)量考核指標二、構(gòu)建合理的績效考核指標體系（一）某衛(wèi)生院績效考核指標體系9該院績效考核指標體系結(jié)構(gòu)針對個體的基礎性績效指標（包括工作紀律、工作作風、職業(yè)道德、履職情況四大類指標）針對科室的公共衛(wèi)生績效指標（包括科室管理職能的履行、相關(guān)職責任務完成及滿意度三大類指標）針對科室的醫(yī)護質(zhì)量績效指標（包括科室管理職能履行，內(nèi)科、外科、護理、理療、藥劑、檢驗服務質(zhì)量和滿意度）針對管理科室的績效考核指標（包括科室職能履行，工作任務完成、滿意度三大類指標）該院績效考核指標體系結(jié)構(gòu)10（二）該院的績效考核指標體系特點以帶有共性的基礎性績效為基礎，針對不同崗位職責的特殊性，比較完整的績效指標體系架構(gòu)。對個體與對群體相結(jié)合的績效指標體系科室管理職能履行、工作任務完成、服務質(zhì)量評價相結(jié)合綜合績效指標體系把利益相關(guān)者的滿意度作為了績效考核的重要內(nèi)容（二）該院的績效考核指標體系特點11（三）相關(guān)理論及實踐

績效工資制度基礎性績效工資：地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平+物價水平+崗位職責+社會公益目標任務完成情況人力社保、財政部門根據(jù)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、物價水平，按崗位職責（管理人員、技術(shù)人員、工勤人員）分層次確定基礎性績效工資標準。衛(wèi)生主管部門根據(jù)崗位職責和社會公益目標任務考核結(jié)果發(fā)放基礎性績效工資（約占基礎性績效工資的40%）獎勵性績效工資：根據(jù)工作量和實際貢獻核定獎勵性績效工資中設立綜合目標考核獎勵、特殊人才津貼等項目（三）相關(guān)理論及實踐

績效工資制度基礎性績效工資：地區(qū)12國內(nèi)基本醫(yī)療衛(wèi)生服務績效管理實踐與發(fā)展中英城市社區(qū)衛(wèi)生服務與貧困救助(UHPP)項目對城市社區(qū)衛(wèi)生服務機構(gòu)進行了以評價醫(yī)療救助機制實施的效果為主要目的的績效評價，建立了城市社區(qū)衛(wèi)生Ⅷ項目對貧困地區(qū)農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的績效評價進行了有益的探索，開發(fā)了一套初級衛(wèi)生保健機構(gòu)績效評價體系和相應的測量工具。衛(wèi)生服務機構(gòu)評價體系。廣東、浙江、上海、江西等地均圍繞農(nóng)村衛(wèi)生院的績效評價，建立了相關(guān)的評價指標和工作機制國內(nèi)基本醫(yī)療衛(wèi)生服務績效管理實踐與發(fā)展中英城市社區(qū)衛(wèi)生服務與13鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效評價，根據(jù)其目的可以分為三類第一種是對管理的效果進行評價，了解政策措施對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的運行產(chǎn)生的影響；第二種是為了了解鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的基本情況，為資源配置提供參考依據(jù)；第三種是為了滿足內(nèi)部管理需要，為了改革薪酬分配而進行的績效評價。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效評價，根據(jù)其目的可以分為三類14績效管理發(fā)展趨勢由單一績效評價向綜合績效管理發(fā)展。關(guān)注的視角由醫(yī)院的資源利用和質(zhì)量逐步轉(zhuǎn)向關(guān)注病人需求和服務結(jié)果；由重視機構(gòu)的經(jīng)濟效益逐步向重視機構(gòu)的社會效益、病人滿意度和員工滿意度轉(zhuǎn)變。由定性評價向定量評價發(fā)展。我國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的績效評價研究方法也由定性評價向定量評價轉(zhuǎn)變，指標體系向簡單化發(fā)展，指標數(shù)量由原來的大而全向少而精方向發(fā)展。如衛(wèi)生院崗位量化計分考核和村醫(yī)服務工分制等?？冃Ч芾戆l(fā)展趨勢由單一績效評價向綜合績效管理發(fā)展。關(guān)注的視角15平衡計分卡及戰(zhàn)略績效管理理論平衡計分卡及戰(zhàn)略績效管理理論16三、建立績效管理組織體系績效管理組織機構(gòu)院績效考核領(lǐng)導小組績效考核工作小組績效考核監(jiān)督小組三、建立績效管理組織體系績效管理組織機構(gòu)院績效考核領(lǐng)導小組績17績效考核領(lǐng)導小組，院長任組長，副院長任副組長，成員由各科室負責人組成，負責績效考核方案的制定及考核的組織、協(xié)調(diào)、宣傳、解釋等工作。領(lǐng)導小組下設績效考核辦公室（設在人事科），牽頭負責做好醫(yī)院績效考核的資料收集、整理、復核、公示、核算等日常工作。成立基本醫(yī)療服務考核小組、公共衛(wèi)生服務考核小組、綜合管理服務考核小組，由院內(nèi)各職能科室負責人和相關(guān)工作干事組成，負責按各類崗位要求及考核標準開展具體考核工作?？冃Э己祟I(lǐng)導小組，院長任組長，副院長任副組長，成員由各科室負18績效考核監(jiān)督小組，工會主席任組長，婦委會、團支部負責人及部分職工代表為成員，負責績效考核的紀律監(jiān)督、職工申訴等工作?？冃Э己吮O(jiān)督小組，工會主席任組長，婦委會、團支部負責人及部分19相關(guān)理論（一）流程優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理為什么要優(yōu)化流程和梳理組織架構(gòu)：單位的組織架構(gòu)與績效管理應當從流程的視角來看待。在傳統(tǒng)的以職能組織為中心的管理模式下，由于流程隱蔽在組織架構(gòu)背后，從而使得單位的所有人員都從職能而非流程的視角去看待單位的運作。在這種情況下，根據(jù)戰(zhàn)略目標分解到部門的KPI指標和個人的KPI指標，雖然能夠解決單位、部門和個人目標的邏輯關(guān)聯(lián)性，但還是不能解決部門與部門、員工與員工之間的協(xié)調(diào)問題。相關(guān)理論（一）流程優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理20當我們從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以流程作為管理的基點，在單位平衡記分卡的設計層面就進行流程分析，從流程動作的時間、成本、風險、數(shù)量和質(zhì)量等幾個維度設置出流程指標，并將其與價值樹分析模型連接起來，根據(jù)流程來設置部門職能時，就會拓展部門負責人和員工的視角，讓他們知道自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，對其他部門乃至整個單位的整體動作會產(chǎn)生什么樣的影響，以及在別的部門或員工主導的流程中自己應當擔當什么樣的協(xié)作角色。流程優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理的主要步驟流程與組織現(xiàn)狀調(diào)研流程識別、規(guī)劃與組織架構(gòu)設計當我們從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以流程作為管理的基點，在單位平衡記分卡21四、健全科室職責和人員崗位職責從列舉的某衛(wèi)生院績效指標體系的內(nèi)容看，在其內(nèi)部已通過指標明確了相關(guān)科室和人員的職責，也明確了不同崗位人員的工作任務。四、健全科室職責和人員崗位職責從列舉的某衛(wèi)生院績效指標體系的22相關(guān)理論與實踐平衡計分卡的績效計劃在實際操作中往往會遇到一些直接制約其實施的客觀問題。一是工作流程不清晰。二是部門職責和崗位職責不清晰。三是任職資格體系未建立。這三個問題會使平衡記分卡和績效計劃難以得到落實。不知道戰(zhàn)略指標哪個部門？該分給誰？因此，必須根據(jù)單位的使命、戰(zhàn)略主題來重新梳理組織架構(gòu)，清晰界定部門職能，明確崗位職責和個人任職資格，才能確保戰(zhàn)略主題和任務得到有效的分解，逐層落實到部門和個人。相關(guān)理論與實踐平衡計分卡的績效計劃在實際操作中往往會遇到一些23職位分析——明確各職位的權(quán)力和界限建立崗位職責——明確各崗位的任務任職資格體系——對各職位、崗位的基本勝任條件作出規(guī)定職位分析——明確各職位的權(quán)力和界限24五、實行服務數(shù)量與質(zhì)量分離的量化考核績效考核指標體系的建立以及管理組織體系、崗位職責的完善最終的落腳點是要考核到人。怎樣盡可的量化考核，使考核公平合理就需要轉(zhuǎn)換的技術(shù)標準化量化考核方法某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院崗位工作標準量化細則公共衛(wèi)生管理科工作量統(tǒng)計表公共衛(wèi)生服務團隊工作量統(tǒng)計表防保、婦兒科工作量統(tǒng)計表手術(shù)室工作量統(tǒng)計表醫(yī)療各科室工作量統(tǒng)計表辦公室工作量統(tǒng)計表五、實行服務數(shù)量與質(zhì)量分離的量化考核績效考核指標體系的建立以25六、強化薪酬為主的激勵機制的支撐作用基本平衡記分卡績效管理系統(tǒng)建設的基本原則1、基于戰(zhàn)略目標，自上而下的描述、分解、編制績效計劃2、著眼于戰(zhàn)略實現(xiàn)和績效提高，而不僅僅是評價。3、著眼于多部門配合實施，而不僅僅是績效管理部門和人力資源部門的事。4、必須與個人回報明確起來。5、著眼于員工的學習發(fā)展，而不僅僅是當前的利益實現(xiàn)。六、強化薪酬為主的激勵機制的支撐作用基本平衡記分卡績效管理系26成功實施基本平衡記分卡的績效管理的基本條件1、全面預算管理的支持2、薪酬等激勵回報機制的支持3、內(nèi)部流程的優(yōu)化4、組織架構(gòu)、崗位職責與任職資格體系的支持5、內(nèi)部人員的支持與配合（人員積極參與、合理受權(quán)、主動與下級溝通，做好思想工作）成功實施基本平衡記分卡的績效管理的基本條件27相關(guān)理論馬斯洛需求理論相關(guān)理論馬斯洛需求理論28馬斯洛需求層次理論（Maslow'shierarchyofneeds），亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學的理論之一，由美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現(xiàn)的需求。另外兩種需要：求知需要和審美需要。這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認為這二者應居于尊重需求與自我實現(xiàn)需求之間。還討論了需要層次理論的價值與應用等。馬斯洛需求層次理論（Maslow'shierarchyo29演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！30鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理系統(tǒng)設計胡彬2012年5月鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理系統(tǒng)設計胡彬31一、明確鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理目標三、建立績效管理組織體系五、實行服務數(shù)量與質(zhì)量分離的量化考核二、構(gòu)建合理的績效考核指標體系四、健全科室職責和人員崗位職責六、強化薪酬為主的激勵機制的支撐作用一、明確鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理目標三、建立績效管理組織體系五、實32一、明確鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理目標（一）宏觀戰(zhàn)略目標基本公共衛(wèi)生服務得到普及，城鄉(xiāng)醫(yī)療衛(wèi)生服務差距逐步縮小，居民健康指標明顯提高。（二）衛(wèi)生院發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)當?shù)卣t(yī)療衛(wèi)生發(fā)展規(guī)劃完成衛(wèi)生局年度目標任務經(jīng)濟收入有所提高醫(yī)療技術(shù)水平不斷提高醫(yī)療衛(wèi)生服務秩序良好職工滿意度高一、明確鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理目標（一）宏觀戰(zhàn)略目標33（三）相關(guān)理論及實踐

發(fā)展戰(zhàn)略分析方法PESTEL分析波特五力分析外部機會與威脅內(nèi)部價值鏈分析OTSW內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢（三）相關(guān)理論及實踐

發(fā)展戰(zhàn)略分析方法PES34戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部價值鏈分析。主要戰(zhàn)略分析工具有波特五力分析、利益相關(guān)者分析、SWOT分析等五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部價值鏈分析。35SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素(Political)、經(jīng)濟因素(Economic)、技術(shù)因素（technological）、社會因素(Social)、環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定36簡單的講一所衛(wèi)生院在確定其發(fā)展目標時必須進行如下戰(zhàn)略分析作為公立性醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的政治任務和使命是什么？所在鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟發(fā)展水平在全區(qū)縣的地位如何？（包括GDP、居民收入水平等）衛(wèi)生院技術(shù)水平如何？（院內(nèi)衛(wèi)生技術(shù)人員總量、學歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、技術(shù)優(yōu)勢科室和技術(shù)優(yōu)勢人才）所在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的社會環(huán)境如何？（鄉(xiāng)鎮(zhèn)人口結(jié)構(gòu)比例、受教育程度、影響健康的風俗習慣、人口流入或流出情況、居民發(fā)病率、就診率等）所在鄉(xiāng)鎮(zhèn)生態(tài)環(huán)境及工業(yè)環(huán)境如何？（氣候條件、環(huán)境污染、職業(yè)病危害等因素）簡單的講一所衛(wèi)生院在確定其發(fā)展目標時必須進行如下戰(zhàn)略分析37在上述分析的基礎上要總結(jié)和回答以下幾個問題衛(wèi)生院的發(fā)展面臨哪些外部機會？哪些外部的威脅？衛(wèi)生院的發(fā)展面臨哪些內(nèi)部的優(yōu)勢？哪些不足？這里還要考慮內(nèi)部員工的期望和凝聚力的問題。

通過以上的分析也會得到一個比較明確的結(jié)論，再對照本院的使命、群眾的需求、員工的期望，基本可以確定績效管理的目標在上述分析的基礎上要總結(jié)和回答以下幾個問題38二、構(gòu)建合理的績效考核指標體系（一）某衛(wèi)生院績效考核指標體系分析基礎性績效考核指標公共衛(wèi)生質(zhì)量考核指標醫(yī)療科室及管理科室質(zhì)量考核指標二、構(gòu)建合理的績效考核指標體系（一）某衛(wèi)生院績效考核指標體系39該院績效考核指標體系結(jié)構(gòu)針對個體的基礎性績效指標（包括工作紀律、工作作風、職業(yè)道德、履職情況四大類指標）針對科室的公共衛(wèi)生績效指標（包括科室管理職能的履行、相關(guān)職責任務完成及滿意度三大類指標）針對科室的醫(yī)護質(zhì)量績效指標（包括科室管理職能履行，內(nèi)科、外科、護理、理療、藥劑、檢驗服務質(zhì)量和滿意度）針對管理科室的績效考核指標（包括科室職能履行，工作任務完成、滿意度三大類指標）該院績效考核指標體系結(jié)構(gòu)40（二）該院的績效考核指標體系特點以帶有共性的基礎性績效為基礎，針對不同崗位職責的特殊性，比較完整的績效指標體系架構(gòu)。對個體與對群體相結(jié)合的績效指標體系科室管理職能履行、工作任務完成、服務質(zhì)量評價相結(jié)合綜合績效指標體系把利益相關(guān)者的滿意度作為了績效考核的重要內(nèi)容（二）該院的績效考核指標體系特點41（三）相關(guān)理論及實踐

績效工資制度基礎性績效工資：地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平+物價水平+崗位職責+社會公益目標任務完成情況人力社保、財政部門根據(jù)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、物價水平，按崗位職責（管理人員、技術(shù)人員、工勤人員）分層次確定基礎性績效工資標準。衛(wèi)生主管部門根據(jù)崗位職責和社會公益目標任務考核結(jié)果發(fā)放基礎性績效工資（約占基礎性績效工資的40%）獎勵性績效工資：根據(jù)工作量和實際貢獻核定獎勵性績效工資中設立綜合目標考核獎勵、特殊人才津貼等項目（三）相關(guān)理論及實踐

績效工資制度基礎性績效工資：地區(qū)42國內(nèi)基本醫(yī)療衛(wèi)生服務績效管理實踐與發(fā)展中英城市社區(qū)衛(wèi)生服務與貧困救助(UHPP)項目對城市社區(qū)衛(wèi)生服務機構(gòu)進行了以評價醫(yī)療救助機制實施的效果為主要目的的績效評價，建立了城市社區(qū)衛(wèi)生Ⅷ項目對貧困地區(qū)農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的績效評價進行了有益的探索，開發(fā)了一套初級衛(wèi)生保健機構(gòu)績效評價體系和相應的測量工具。衛(wèi)生服務機構(gòu)評價體系。廣東、浙江、上海、江西等地均圍繞農(nóng)村衛(wèi)生院的績效評價，建立了相關(guān)的評價指標和工作機制國內(nèi)基本醫(yī)療衛(wèi)生服務績效管理實踐與發(fā)展中英城市社區(qū)衛(wèi)生服務與43鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效評價，根據(jù)其目的可以分為三類第一種是對管理的效果進行評價，了解政策措施對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的運行產(chǎn)生的影響；第二種是為了了解鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的基本情況，為資源配置提供參考依據(jù)；第三種是為了滿足內(nèi)部管理需要，為了改革薪酬分配而進行的績效評價。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效評價，根據(jù)其目的可以分為三類44績效管理發(fā)展趨勢由單一績效評價向綜合績效管理發(fā)展。關(guān)注的視角由醫(yī)院的資源利用和質(zhì)量逐步轉(zhuǎn)向關(guān)注病人需求和服務結(jié)果；由重視機構(gòu)的經(jīng)濟效益逐步向重視機構(gòu)的社會效益、病人滿意度和員工滿意度轉(zhuǎn)變。由定性評價向定量評價發(fā)展。我國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的績效評價研究方法也由定性評價向定量評價轉(zhuǎn)變，指標體系向簡單化發(fā)展，指標數(shù)量由原來的大而全向少而精方向發(fā)展。如衛(wèi)生院崗位量化計分考核和村醫(yī)服務工分制等?？冃Ч芾戆l(fā)展趨勢由單一績效評價向綜合績效管理發(fā)展。關(guān)注的視角45平衡計分卡及戰(zhàn)略績效管理理論平衡計分卡及戰(zhàn)略績效管理理論46三、建立績效管理組織體系績效管理組織機構(gòu)院績效考核領(lǐng)導小組績效考核工作小組績效考核監(jiān)督小組三、建立績效管理組織體系績效管理組織機構(gòu)院績效考核領(lǐng)導小組績47績效考核領(lǐng)導小組，院長任組長，副院長任副組長，成員由各科室負責人組成，負責績效考核方案的制定及考核的組織、協(xié)調(diào)、宣傳、解釋等工作。領(lǐng)導小組下設績效考核辦公室（設在人事科），牽頭負責做好醫(yī)院績效考核的資料收集、整理、復核、公示、核算等日常工作。成立基本醫(yī)療服務考核小組、公共衛(wèi)生服務考核小組、綜合管理服務考核小組，由院內(nèi)各職能科室負責人和相關(guān)工作干事組成，負責按各類崗位要求及考核標準開展具體考核工作?？冃Э己祟I(lǐng)導小組，院長任組長，副院長任副組長，成員由各科室負48績效考核監(jiān)督小組，工會主席任組長，婦委會、團支部負責人及部分職工代表為成員，負責績效考核的紀律監(jiān)督、職工申訴等工作。績效考核監(jiān)督小組，工會主席任組長，婦委會、團支部負責人及部分49相關(guān)理論（一）流程優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理為什么要優(yōu)化流程和梳理組織架構(gòu)：單位的組織架構(gòu)與績效管理應當從流程的視角來看待。在傳統(tǒng)的以職能組織為中心的管理模式下，由于流程隱蔽在組織架構(gòu)背后，從而使得單位的所有人員都從職能而非流程的視角去看待單位的運作。在這種情況下，根據(jù)戰(zhàn)略目標分解到部門的KPI指標和個人的KPI指標，雖然能夠解決單位、部門和個人目標的邏輯關(guān)聯(lián)性，但還是不能解決部門與部門、員工與員工之間的協(xié)調(diào)問題。相關(guān)理論（一）流程優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理50當我們從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以流程作為管理的基點，在單位平衡記分卡的設計層面就進行流程分析，從流程動作的時間、成本、風險、數(shù)量和質(zhì)量等幾個維度設置出流程指標，并將其與價值樹分析模型連接起來，根據(jù)流程來設置部門職能時，就會拓展部門負責人和員工的視角，讓他們知道自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，對其他部門乃至整個單位的整體動作會產(chǎn)生什么樣的影響，以及在別的部門或員工主導的流程中自己應當擔當什么樣的協(xié)作角色。流程優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理的主要步驟流程與組織現(xiàn)狀調(diào)研流程識別、規(guī)劃與組織架構(gòu)設計當我們從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以流程作為管理的基點，在單位平衡記分卡51四、健全科室職責和人員崗位職責從列舉的某衛(wèi)生院績效指標體系的內(nèi)容看，在其內(nèi)部已通過指標明確了相關(guān)科室和人員的職責，也明確了不同崗位人員的工作任務。四、健全科室職責和人員崗位職責從列舉的某衛(wèi)生院績效指標體系的52相關(guān)理論與實踐平衡計分卡的績效計劃在實際操作中往往會遇到一些直接制約其實施的客觀問題。一是工作流程不清晰。二是部門職責和崗位職責不清晰。三是任職資格體系未建立。這三個問題會使平衡記分卡和績效計劃難以得到落實。不知道戰(zhàn)略指標哪個部門？該分給誰？因此，必須根據(jù)單位的使命、戰(zhàn)略主題來重新梳理組織架構(gòu)，清晰界定部門職能，明確崗位職責和個人任職資格，才能確保戰(zhàn)略主題和任務得到有效的分解，逐層落實到部門和個人。相關(guān)理論與實踐平衡