和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)人力資源規(guī)劃講義和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司企業(yè)人力資源規(guī)劃講義目錄導(dǎo)論人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃實(shí)施與結(jié)果反饋

和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄導(dǎo)論和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司人力資源規(guī)劃解決的問題公司戰(zhàn)略限定公司競爭活動的范圍，即行業(yè)和市場。如何在一個(gè)行業(yè)內(nèi)或市場中進(jìn)行競爭的決策經(jīng)營戰(zhàn)略各個(gè)職能模塊的責(zé)任。職能戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略……人力資源規(guī)劃人力資源的數(shù)量（配置）和質(zhì)量（素質(zhì)提升）。定義：企業(yè)人力資源規(guī)劃就是企業(yè)科學(xué)的預(yù)測、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需求的時(shí)間和需求的崗位上獲得所需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量）。人力資源規(guī)劃解決的問題公司戰(zhàn)略限定公司競爭活動的范圍，即行業(yè)人力資源規(guī)劃運(yùn)作模式人力資源需求分析管理體制調(diào)整計(jì)劃人員補(bǔ)充調(diào)配計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃退休解聘計(jì)劃人力資源供給分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人員過剩再教育和再培訓(xùn)縮短工作時(shí)間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同辭退人員短缺加班培訓(xùn)晉升借調(diào)工作再設(shè)計(jì)外部招聘信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂實(shí)施計(jì)劃階段現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃運(yùn)作模式人力資源管理體制調(diào)整計(jì)劃人員補(bǔ)充調(diào)配計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力需求預(yù)測現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)人力資源平衡分析人力供給預(yù)測人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果反饋接替晉升計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃退休解聘計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃影響供給的因素：現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺人才市場供給狀況相關(guān)政策影響需求的因素：市場需求波動技術(shù)變革組織結(jié)構(gòu)變動預(yù)期經(jīng)營計(jì)劃的改變員工的素質(zhì)人員的流動性人員過剩再教育和再培訓(xùn)縮短工作時(shí)間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同辭退人員短缺加班培訓(xùn)晉升借調(diào)工作再設(shè)計(jì)外部招聘人力資源規(guī)劃基本流程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力需求預(yù)測現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)人力資源平衡分析人力人力資源預(yù)測程序分析影響人力資源配置的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境（1）了解企業(yè)未來的目標(biāo)、企業(yè)未來的各項(xiàng)指標(biāo)（收入、產(chǎn)量、營業(yè)額等）；（2）組織平面圖；（3）有關(guān)工作活動和工作要求的知識；（4）對技術(shù)和生產(chǎn)率變化進(jìn)行正確的評價(jià)。需要注意的是：對于企業(yè)未來的需求、經(jīng)營變化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、生產(chǎn)率和技術(shù)變化預(yù)測往往并不象人們預(yù)期的那樣準(zhǔn)確，而是不準(zhǔn)確的，不應(yīng)該太多在意預(yù)測的準(zhǔn)確度，而應(yīng)該更在意預(yù)測作為人員配置活動規(guī)劃的基礎(chǔ)以啟迪我們的思考。規(guī)劃最終是對于共識的凝聚。人力資源需求預(yù)測對決定工作量繼而決定人員配置需求的影響因素進(jìn)行研究。這些因素包括業(yè)務(wù)指標(biāo)（項(xiàng)目、營業(yè)額、銷售額等）以及不斷變化的客戶服務(wù)和質(zhì)量要求?？梢圆捎酶鞣N預(yù)測技術(shù)來開展這一步驟。組織當(dāng)前的人員配置可能不是最理想的，但是規(guī)劃可以促使進(jìn)行需求研究，可以確定其當(dāng)前人員配置狀況并可能重新確定未來的人員配置計(jì)劃。人力資源供給預(yù)測通過分析目前的人才供給（人才盤點(diǎn)）、以往這種供給的變化模式（例如人才流動和損耗）以及有關(guān)未來變化的邏輯假設(shè)，管理者可以預(yù)測一個(gè)組織中未來人才的可獲得性。人力資源預(yù)測程序分析影響人力資源配置的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境（1）了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容計(jì)劃類別目標(biāo)政策預(yù)算總規(guī)劃總目標(biāo)：（績效、人力資源總量、素質(zhì)、職工滿意度等）基本政策：（如擴(kuò)大、收縮、保持、穩(wěn)定等）總預(yù)算：****萬元人員補(bǔ)充計(jì)劃類型、數(shù)量、層次，對人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改善等人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、起點(diǎn)待遇招聘挑選費(fèi)用人員分配計(jì)劃部門編制、人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善、人力資源能位匹配，職責(zé)輪換幅度任職條件，職位輪換范圍及時(shí)間按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算。人員接替和提升計(jì)劃后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置職務(wù)變動引起的工資變動教育培訓(xùn)計(jì)劃素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變工作態(tài)度和作風(fēng)培訓(xùn)時(shí)間的保證，培訓(xùn)效果的保證（如待遇、考核、使用）教育培訓(xùn)總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)損失工資激勵(lì)計(jì)劃人才流失減少，士氣水平、績效改進(jìn)工資政策、激勵(lì)政策、激勵(lì)重點(diǎn)增加工資獎(jiǎng)金額的預(yù)算退休解聘計(jì)劃編制、勞動成本降低及生產(chǎn)率的提高退休政策及解聘程序安置費(fèi)、人員重置費(fèi)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容計(jì)劃類別目標(biāo)政策預(yù)算總規(guī)劃總目標(biāo)：基本政策人力資源規(guī)劃的制定與執(zhí)行人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動，可考慮下列幾種方式：（1）由人事部門負(fù)責(zé)辦理，各單位與其配合。（2）由企劃部門與人事部門協(xié)同負(fù)責(zé)。（3）由各單位人員組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)。在推行中必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負(fù)責(zé)規(guī)劃單位推動。決策層HR職能層直線主管員工人力資源戰(zhàn)略的決策者人力資源政策的決定者人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者人力資源政策的制定者人力資源方案的設(shè)計(jì)者人力資源政策實(shí)施的監(jiān)督者人力資源政策的實(shí)施者人力資源方案的執(zhí)行者人力資源內(nèi)部環(huán)境的營造者人力資源政策的體驗(yàn)者人力資源規(guī)劃的制定與執(zhí)行人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動戰(zhàn)略管理人力資源總體評價(jià)人力資源標(biāo)準(zhǔn)及潛力人力資源規(guī)劃及決策支持人事業(yè)務(wù)支持人事改革反饋戰(zhàn)略依據(jù)戰(zhàn)略要素形勢分析政策導(dǎo)向戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手比較總體實(shí)力與競爭對手比較勞動生產(chǎn)率人力資源成本與收益歷史數(shù)據(jù)分析及未來走向人力資源素質(zhì)人力配置人力利用任用標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)人力需求企業(yè)內(nèi)部供給企業(yè)供求人力差異培訓(xùn)需求調(diào)劑需求晉升需求薪資需求績效統(tǒng)計(jì)薪資統(tǒng)計(jì)人員流動統(tǒng)計(jì)人員健康統(tǒng)計(jì)員工工作生活質(zhì)量調(diào)查統(tǒng)計(jì)員工思想狀況調(diào)查統(tǒng)計(jì)員工流向變動員工績效變動員工健康變動員工滿意度變動收集數(shù)據(jù)分析加工形成方案人力資源信息系統(tǒng)對規(guī)劃的支持戰(zhàn)略管理人力資源總體評價(jià)人力資源標(biāo)準(zhǔn)及潛力人力資源規(guī)劃及決策目錄導(dǎo)論人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃實(shí)施與結(jié)果反饋

和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄導(dǎo)論和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司人力資源需求預(yù)測的影響因素企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境人力資源自身因素宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素社會、政治法律技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r市場競爭狀況戰(zhàn)略計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整預(yù)算生產(chǎn)和銷售預(yù)測新建部門或企業(yè)擴(kuò)張工作設(shè)計(jì)現(xiàn)有人員狀況（數(shù)量、類別、素質(zhì)、年齡結(jié)構(gòu)）退休辭職合同終止解聘死亡休假人力資源需求預(yù)測的影響因素企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境人力資源自人力資源需求預(yù)測技術(shù)（1）生產(chǎn)狀態(tài)法（總量預(yù)測）（2）趨勢分析法/比率分析法/技能組合分析法（3）回歸分析法（4）散點(diǎn)坐標(biāo)分析法（5）自下而上預(yù)測法（6）驅(qū)動因素分析法人力資源需求預(yù)測技術(shù)（1）生產(chǎn)狀態(tài)法（總量預(yù)測）人力資源需求預(yù)測技術(shù)——生產(chǎn)狀態(tài)分析法（1）定義：生產(chǎn)狀態(tài)=（人力資源總數(shù)，月生產(chǎn)水平）

或者：生產(chǎn)狀態(tài)=（人力資源總數(shù)，年生產(chǎn)水平）內(nèi)容：用生產(chǎn)狀態(tài)來衡量企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)。以企業(yè)目前的生產(chǎn)狀態(tài)為起點(diǎn)，以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為終點(diǎn)，通過分析企業(yè)生產(chǎn)狀態(tài)的變化趨勢，來確定人力資源的需求量。適用條件：用于預(yù)測企業(yè)人力資源總體需求。對于企業(yè)跳躍式發(fā)展的分析比其他方法更有優(yōu)勢。案例：某國有卷煙廠在中國加入WTO的大背景下，提出了將年生產(chǎn)量提高到150萬箱，生產(chǎn)率提高到800箱/人的水平。除了通過技術(shù)改進(jìn)提高企業(yè)的生產(chǎn)能力之外，就是通過人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)的調(diào)整來提高企業(yè)生產(chǎn)效率。分析過程如下：人力資源需求預(yù)測技術(shù)——生產(chǎn)狀態(tài)分析法（1）定義：內(nèi)容：適用人力資源需求預(yù)測技術(shù)——生產(chǎn)狀態(tài)分析法（2）（1500,120萬）1998年1999年2000年2001年2002年上半年391箱/人283箱/人800箱/人（2419,94.7萬）年生產(chǎn)水平（萬箱）員工總數(shù)（人）0102030405060708090100110120130140150500100015002000250030003500（1184,94.7萬）91912358192004年底（目標(biāo)狀態(tài)）人力資源需求預(yù)測技術(shù)——生產(chǎn)狀態(tài)分析法（2）（1500,12人力資源需求預(yù)測技術(shù)——生產(chǎn)狀態(tài)分析法（3）兩個(gè)假設(shè)：（1）在技改完成之前，該煙廠的生產(chǎn)能力不再提高。（這一點(diǎn)假設(shè)不但不會對人力資源分析構(gòu)成影響，而且可以使趨勢更加清晰）（2）技改使生產(chǎn)能力或者生產(chǎn)水平實(shí)現(xiàn)突變而不是漸變。生產(chǎn)狀態(tài)趨勢分析：（1500,120萬）391箱/人800箱/人（2419,94.7萬）（1）（2）（3）不同的趨勢和技改計(jì)劃，可以有不同的人力資源需求狀況。人力資源需求預(yù)測技術(shù)——生產(chǎn)狀態(tài)分析法（3）兩個(gè)假設(shè)：生產(chǎn)狀人力資源需求預(yù)測技術(shù)——趨勢分析法內(nèi)容：通過分析企業(yè)過去一定時(shí)期內(nèi)（一般取5~10年）的就業(yè)需求情況來預(yù)測未來需求的方法。例如，可以計(jì)算過去5~10年來企業(yè)每年年末的雇員人數(shù)，或者更詳細(xì)的每個(gè)部門，或每個(gè)職位群體過去5~10年來企業(yè)每年年末的雇員人數(shù)。應(yīng)用條件：假設(shè)生產(chǎn)率不變，企業(yè)過去的趨勢會延續(xù)到未來。人力資源需求預(yù)測技術(shù)——趨勢分析法內(nèi)容：應(yīng)用條件：人力資源需求預(yù)測技術(shù)——比率分析法內(nèi)容：利用銷售量和需要雇員數(shù)之間的比率來預(yù)測未來企業(yè)人力資源需求的方法。比率分析法也可以用來分析其他雇員的需求，通過銷售人員與其他人員的比率來確定其他人員。應(yīng)用條件：假設(shè)生產(chǎn)率不變，企業(yè)過去的趨勢會延續(xù)到未來。人力資源需求預(yù)測技術(shù)——比率分析法內(nèi)容：應(yīng)用條件：人力資源需求預(yù)測技術(shù)——技能組合分析法內(nèi)容：統(tǒng)計(jì)當(dāng)年不同技能或職位種類的雇員的百分比分布，對預(yù)測年雇員技能組合的預(yù)測，只需要簡單地將當(dāng)年的技能組合比例分配到預(yù)測的雇員總數(shù)上就行了。應(yīng)用條件：雇員的技能結(jié)構(gòu)狀況不變，新雇員與原雇員具有相同的技能結(jié)構(gòu)。當(dāng)年預(yù)測年數(shù)量百分比（%）數(shù)量百分比（%）總雇員數(shù)8571001000100經(jīng)理管理人員專職人員工程師辦公人員生產(chǎn)工人812817121486250115202510291015020025010029011520251029人力資源需求預(yù)測技術(shù)——技能組合分析法內(nèi)容：應(yīng)用條件：當(dāng)年預(yù)人力資源需求預(yù)測技術(shù)——回歸預(yù)測法（1）預(yù)測過程：

內(nèi)容：通過建立人力資源需求量與其影響因素的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的一種預(yù)測技術(shù)。式中：Y為人力資源需求量，Xi為影響因素。影響因素的初步確定相關(guān)性分析影響因素的篩選和確定回歸分析得出方程系數(shù)應(yīng)用條件：需要足夠多的數(shù)據(jù)積累。注意事項(xiàng)：影響因素的相關(guān)性分析必不可少，而具有相關(guān)系數(shù)只能說明二者相關(guān)程度，不能作為影響系數(shù)。人力資源需求預(yù)測技術(shù)——回歸預(yù)測法（1）預(yù)測過程：人力資源需求預(yù)測技術(shù)——回歸預(yù)測法（2）算法：

確定人員需求量和各影響因素的近似關(guān)系之后，應(yīng)用最小二乘法求解各影響因素的系數(shù)，最后確定人員需求量和各影響因素的關(guān)系式?！?）（2）（3）令：人力資源需求預(yù)測技術(shù)——回歸預(yù)測法（2）算法：……（1）（2人力資源需求預(yù)測技術(shù)——回歸預(yù)測法（3）（4）（5）式中：j=1，2，3，……，s（6）令：（7）將（5）代入（2）（8）人力資源需求預(yù)測技術(shù)——回歸預(yù)測法（3）（4）（5）式中：j人力資源需求預(yù)測技術(shù)——回歸預(yù)測法（4）……（9）令：（10）…（11）解方程組得出j=1，2，3，……，s人力資源需求預(yù)測技術(shù)——回歸預(yù)測法（4）……（9）令：（10人力資源需求預(yù)測技術(shù)——散點(diǎn)坐標(biāo)分析法內(nèi)容：

運(yùn)用散點(diǎn)坐標(biāo)分析法來確定商業(yè)活動指標(biāo)與雇傭水平之間是否相關(guān)，如果二者之間存在關(guān)系，而又可以預(yù)測商業(yè)活動的變動，就可以用商業(yè)活動的變動來預(yù)測人力資源的需求。案例：

天津市一家現(xiàn)有500個(gè)床位的醫(yī)院計(jì)劃在五年內(nèi)將床位擴(kuò)展到1200個(gè)，醫(yī)院護(hù)士長和人力資源部經(jīng)理來預(yù)測未來護(hù)士的需求量。取樣醫(yī)院規(guī)模（床位）注冊護(hù)士的數(shù)量200240300260400470500500600620700600800820900860（床位1200個(gè)，護(hù)士1250人）人力資源需求預(yù)測技術(shù)——散點(diǎn)坐標(biāo)分析法內(nèi)容：案例：取樣醫(yī)院規(guī)人力資源需求預(yù)測技術(shù)——自下而上預(yù)測法方法：各單位管理者自下而上對本單位人員需求進(jìn)行估計(jì)，這個(gè)過程通常是和預(yù)算以及職位控制的程序相聯(lián)系使用的。本單位的管理者是最有資格對為實(shí)現(xiàn)本單位目標(biāo)所必需的人員配置作出判斷的人，這個(gè)判斷的質(zhì)量取決于該管理者的估計(jì)。這種預(yù)測過程包括從單位管理者那里搜集判斷估計(jì)并將這些信息匯集成一個(gè)全面的預(yù)測。工具：采用“詢問與發(fā)現(xiàn)”的預(yù)測方法搜集信息和進(jìn)行預(yù)測。詢問包括：（1）所需要的新職位（2）要撤銷或者仍保持不補(bǔ)充人員的職位（3）現(xiàn)有職位中的變化（4）雙重人員配置，預(yù)期的加班等等（5）預(yù)期的人員閑置（由于新員工上崗參加培訓(xùn)或者項(xiàng)目之間的時(shí)間間隔等）（6）計(jì)劃期內(nèi)工作的波動（7）變化的預(yù)算影響（成本）人力資源需求預(yù)測技術(shù)——自下而上預(yù)測法方法：人力資源需求預(yù)測技術(shù)——驅(qū)動因素分析法方法：某些因素主導(dǎo)著活動和工作量，并進(jìn)而決定人員配置需求。這些因素是與一個(gè)企業(yè)的本質(zhì)特征相關(guān)的因素，通常在企業(yè)及運(yùn)營計(jì)劃中使用相同的變量（比如：所產(chǎn)生的商品、所建立或服務(wù)的帳戶等等）。銷售收入通常很難作為一種有效的因素，因?yàn)樗情g接的，綜合反映了很多因素。驅(qū)動因素：產(chǎn)量方面的因素（收入、生產(chǎn)或者銷售的單位或者數(shù)量、完成的項(xiàng)目、交易等）所提供的服務(wù)（數(shù)量、質(zhì)量等）客戶關(guān)系方面的因素（規(guī)模、時(shí)間長短、質(zhì)量）新資本的投資（設(shè)備、施舍等）……說明：這應(yīng)當(dāng)作為現(xiàn)在企業(yè)首選的方法，因?yàn)樗该?、合理、慎重。管理者很清楚對企業(yè)具有直接因果影響的人員配置需求驅(qū)動因素，并能夠根據(jù)自己的判斷進(jìn)行調(diào)整，這種方法也考慮到對規(guī)劃“模型”的快速調(diào)適，無論何時(shí)在對計(jì)劃進(jìn)行更新的時(shí)候，都可以在這個(gè)模型中對驅(qū)動因素進(jìn)行評估、再評價(jià)和編輯。它還將人力資源規(guī)劃直接與經(jīng)營及資本規(guī)劃聯(lián)系起來。人力資源需求預(yù)測技術(shù)——驅(qū)動因素分析法方法：人力資源需求預(yù)測技術(shù)選擇注意事項(xiàng)：精確的數(shù)量分析技術(shù)和方法，既需要充足的資料又需要接受過培訓(xùn)的專業(yè)人員運(yùn)用這些技術(shù)并對結(jié)果進(jìn)行科學(xué)解釋。比如運(yùn)用回歸分析之類的技術(shù)，起碼需要積累幾年的資料以構(gòu)建參數(shù)以及這些參數(shù)與就業(yè)需要之間的關(guān)系。出現(xiàn)下列情況，不應(yīng)該運(yùn)用客觀技術(shù)來預(yù)測人力資源需求：企業(yè)缺乏能夠熟練運(yùn)用復(fù)雜分析技術(shù)的人才企業(yè)內(nèi)部沒有相應(yīng)的進(jìn)行文件處理的計(jì)算機(jī)設(shè)備進(jìn)行預(yù)測的資料基礎(chǔ)不充分可資利用的技術(shù)對于想要預(yù)測的時(shí)間期限不適合。人力資源需求預(yù)測技術(shù)選擇注意事項(xiàng)：精確的數(shù)量分析技術(shù)和方法，目錄人力資源規(guī)劃概述人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃實(shí)施與結(jié)果反饋

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組織內(nèi)雇員的運(yùn)動模型：C層次B層次A層次晉升晉升調(diào)出調(diào)入新雇用縮減人員調(diào)出調(diào)入新雇用縮減人員調(diào)出調(diào)入新雇用縮減人員組織內(nèi)雇員的運(yùn)動模型：C層次B層次A層次晉升晉升調(diào)出調(diào)入新雇人力資源盤點(diǎn)：思路：預(yù)測未來人才需求的一個(gè)先決條件就是對組織中可得到的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)。人力資源盤點(diǎn)必須提供一種有關(guān)一個(gè)組織的人力資源狀況的簡單印象，包括定性和定量兩個(gè)方面。它為計(jì)劃未來需求提供了一種基準(zhǔn)，簡單處理有關(guān)未來人員配置的潛在疑問和問題，提出有關(guān)未來人員縮減和人員流動的合理設(shè)想建議。盤點(diǎn)內(nèi)容：職位數(shù)據(jù)（職銜、代碼、組織單位、薪資等級等）服務(wù)數(shù)據(jù)（在公司工作時(shí)間、任職時(shí)間）人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)（年齡、性別、受教育水平等）評價(jià)數(shù)據(jù)（績效評價(jià)等級、晉升準(zhǔn)備狀況等）工作歷史（以前的工作、在組織單位之間的調(diào)動情況等）人力資源盤點(diǎn)：思路：預(yù)測未來人才需求的一個(gè)先決條件就是對組織人員流動率：定義：在一個(gè)時(shí)期內(nèi)的離職人員與該時(shí)期內(nèi)工資冊上雇員平均人數(shù)的比率，用百分?jǐn)?shù)表示。人員縮減是人員供給變化的一個(gè)主要原因。人員流動率因行業(yè)、職業(yè)、工作種類、服務(wù)期長度等而不同，人員流動成本（見下頁）對于任何企業(yè)來說都是相當(dāng)高的。離職原因：自愿終止（擔(dān)任其他工作，返回學(xué)校讀書等）非自愿終止（工作撤銷或人員裁減，或因?yàn)榭冃Р患?、違反紀(jì)律而被解雇等）其他原因離開企業(yè)（退休、死亡、傷殘）預(yù)測方法：要控制人員流動，必須確定與人員流動率高有關(guān)的因素并糾正這些因素。已經(jīng)取得的研究結(jié)果提出了各種原因，最常見的原因有：晉升機(jī)會、薪酬機(jī)會、對主管人員或同事的滿意度、對工作本身的滿意度（例如工作的重復(fù)性、自主性、職責(zé)等）以及個(gè)人因素（年齡、個(gè)人憂慮和不穩(wěn)定性）。最好根據(jù)具體情況來評價(jià)這些原因。自愿流動人員通常根據(jù)以往的人員流動率來預(yù)測。非自愿流動人員是管理行動的結(jié)果，通常遵循確定的模式。由死亡、傷殘或退休造成的人員流失，通常可以通過研究特定雇員群體的人口統(tǒng)計(jì)特征以及研究近年以來所經(jīng)歷的人員損失來估計(jì)。人員流動率：定義：在一個(gè)時(shí)期內(nèi)的離職人員與該時(shí)期內(nèi)工資冊上雇人力資源成本結(jié)構(gòu)模型：人力資源成本取得成本招募成本選拔成本錄用成本安置成本開發(fā)成本定向成本在職培訓(xùn)成本脫產(chǎn)培訓(xùn)成本使用成本維持成本獎(jiǎng)勵(lì)成本調(diào)劑成本替代成本取得成本（新人員）開發(fā)成本（新人員）遣散成本遣散前補(bǔ)償成本遣散前業(yè)績差別成本空職成本人力資源歷史成本，屬于資本性支出，在確定的分?jǐn)偲趦?nèi)攤銷。收益性支出，計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用。人力資源成本結(jié)構(gòu)模型：人力資源成本取得成本招募成本選拔成本錄人力資源成本內(nèi)容：成本分類成本統(tǒng)計(jì)內(nèi)容人力資源成本取得成本招募成本為確定企業(yè)所需的人力資源的內(nèi)外來源、發(fā)布企業(yè)對人力資源需求的信息、吸引所需的內(nèi)外人力資源所發(fā)生的費(fèi)用。

選拔成本企業(yè)對應(yīng)聘人員進(jìn)行挑選、評價(jià)、考核等活動所發(fā)生的成本。錄用成本企業(yè)對應(yīng)聘人員進(jìn)行挑選、評價(jià)、考核等活動所發(fā)生的成本。安置成本企業(yè)將所錄用的人員安排到確定的工作崗位上時(shí)所發(fā)生的各種費(fèi)用。

開發(fā)成本定向成本也稱為崗前培訓(xùn)成本，是企業(yè)對上崗前的職工進(jìn)行有關(guān)企業(yè)歷史、企業(yè)文化、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能等方面教育時(shí)所發(fā)生的成本。在職培訓(xùn)成本對在職員工在不脫離工作崗位的情況下進(jìn)行培訓(xùn)所發(fā)生的費(fèi)用。

脫產(chǎn)培訓(xùn)成本企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)和工作的需要對在職員工進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)時(shí)所發(fā)生的成本。

使用成本維持成本為保證人力資源維持其他勞動力生產(chǎn)和再生產(chǎn)所需的費(fèi)用。

獎(jiǎng)勵(lì)成本企業(yè)為激勵(lì)職工使人力資源更好的發(fā)揮主動性、積極性和創(chuàng)造性而對其做出的特別貢獻(xiàn)所支付的獎(jiǎng)金。調(diào)劑成本企業(yè)為了調(diào)劑職工的生活和工作、滿足職工的精神生活上的需求、穩(wěn)定職工隊(duì)伍并進(jìn)而影響和吸引外部人員進(jìn)入所發(fā)生的費(fèi)用支出。替代成本取得成本（替代人員）內(nèi)容與企業(yè)新聘人員時(shí)所發(fā)生的取得成本相同。開發(fā)成本（替代員工）內(nèi)容與企業(yè)新聘人員時(shí)所發(fā)生的開發(fā)成本相同。遣散成本遣散前補(bǔ)償成本企業(yè)向離職者支付的解雇金之類的補(bǔ)償費(fèi)用。遣散前業(yè)績差別成本離職者離開企業(yè)前因各種原因造成的工作效率低下而給企業(yè)帶來的損失。

空職成本職工離職后因?yàn)樵撀毼豢杖倍o企業(yè)造成的損失。人力資源成本內(nèi)容：成本分類成本統(tǒng)計(jì)內(nèi)容人力資源成本取得成本招內(nèi)部人員流動：思路：在預(yù)測人員可獲得性的時(shí)候，為了確定雇員是如何進(jìn)入組織、在組織中上升以及調(diào)出組織的，必須對內(nèi)部人員運(yùn)動進(jìn)行研究。在根據(jù)層次或組織單位進(jìn)行人員分類的情況下，有可能考慮這種流動并預(yù)計(jì)未來流動或運(yùn)動路徑。預(yù)測方法：由每一個(gè)單位的管理者說明過去的人員進(jìn)入、調(diào)出和在本單位內(nèi)晉升的路徑，或者可能的未來路徑（包括提供被選人才來源的新路徑）。內(nèi)部人員流動：思路：在預(yù)測人員可獲得性的時(shí)候，為了確定雇員是人力資源盤點(diǎn)：思路：預(yù)測未來人才需求的一個(gè)先決條件就是對組織中可得到的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)。人力資源盤點(diǎn)必須提供一種有關(guān)一個(gè)組織的人力資源狀況的簡單印象，包括定性和定量兩個(gè)方面。它為計(jì)劃未來需求提供了一種基準(zhǔn)，簡單處理有關(guān)未來人員配置的潛在疑問和問題，提出有關(guān)未來人員縮減和人員流動的合理設(shè)想建議。盤點(diǎn)內(nèi)容：職位數(shù)據(jù)（職銜、代碼、組織單位、薪資等級等）服務(wù)數(shù)據(jù)（在公司工作時(shí)間、任職時(shí)間）人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)（年齡、性別、受教育水平等）評價(jià)數(shù)據(jù)（績效評價(jià)等級、晉升準(zhǔn)備狀況等）工作歷史（以前的工作、在組織單位之間的調(diào)動情況等）工具：馬爾可夫模型人員接替模型人力資源盤點(diǎn)：思路：預(yù)測未來人才需求的一個(gè)先決條件就是對組織馬爾科夫模型馬爾科夫模型可以用來預(yù)測具有等時(shí)間間隔（一般為一年）的時(shí)刻點(diǎn)上，各類人員的分布狀況。注：表中為根據(jù)每年的人員調(diào)動情況統(tǒng)計(jì)出的各類人員調(diào)動概率。注：紅色字體表明人員超編；綠色字體表明人員不足。馬爾科夫模型馬爾科夫模型可以用來預(yù)測具有等時(shí)間間隔（一般為一職務(wù)系列A職務(wù)系列B職務(wù)系列CA13脫離（1）

2晉升（1）

A2（1）B1C153（1）平調(diào)4435晉升（2）

A3平調(diào)（1）B2C29512招聘（2）9平調(diào)（1）611

人員供給量人員需求量人員接替模型人員供給量人員需求量人員接替模型1號A13號B26號B15號B22號A14號C3A：可以晉升1：優(yōu)B：需要培訓(xùn)2：良C：不適合該崗位3：一般4：較差人員接替圖1號3號6號5號2號4號A：可以晉升1目錄人力資源規(guī)劃概述人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃實(shí)施與結(jié)果反饋

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在發(fā)展中完善——人力資源規(guī)劃實(shí)施與結(jié)果反饋人力資源規(guī)劃實(shí)施的控制與反饋1.制訂評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（1）實(shí)際人員的適崗率以及相關(guān)管理者的評價(jià)。（2）勞動生產(chǎn)率水平和相關(guān)績效評估結(jié)果。（3）實(shí)際人員滿意度和流失率。（4）管理人員在制訂目標(biāo)和方針政策時(shí)，在多大程度上采納人力資源部的意見。（5）人力資源規(guī)劃的成本與收益。（6）人力資源規(guī)劃的預(yù)期目標(biāo)與實(shí)施結(jié)果。2.過程管理

確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)后，還需要對人力資源規(guī)劃實(shí)施的過程進(jìn)行監(jiān)督、反饋、修正。運(yùn)用制訂的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對規(guī)劃的實(shí)施過程進(jìn)行績效評估，召開月度績效管理會議，并不斷完善規(guī)劃。3.評估與反饋

在人力資源規(guī)劃的某一計(jì)劃實(shí)施一個(gè)周期后（如一年），根據(jù)提前制訂的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對其實(shí)施效果進(jìn)行評估。在此基礎(chǔ)上，參考實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題和偏差制訂新一輪的計(jì)劃。在發(fā)展中完善——人力資源規(guī)劃實(shí)施與結(jié)果反饋人力資源規(guī)劃實(shí)施的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程是一個(gè)學(xué)習(xí)與反饋的過程，人力資源部和各級管理者應(yīng)根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境，不斷的修正、完善預(yù)測模型,從而建立適合本企業(yè)的預(yù)測模型。制訂規(guī)劃實(shí)施規(guī)劃實(shí)施結(jié)果過程管理結(jié)果評估反饋數(shù)據(jù)、信息評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程是一個(gè)學(xué)習(xí)與反饋的

和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)人力資源規(guī)劃講義和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司企業(yè)人力資源規(guī)劃講義目錄導(dǎo)論人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃實(shí)施與結(jié)果反饋

和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄導(dǎo)論和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司人力資源規(guī)劃解決的問題公司戰(zhàn)略限定公司競爭活動的范圍，即行業(yè)和市場。如何在一個(gè)行業(yè)內(nèi)或市場中進(jìn)行競爭的決策經(jīng)營戰(zhàn)略各個(gè)職能模塊的責(zé)任。職能戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略……人力資源規(guī)劃人力資源的數(shù)量（配置）和質(zhì)量（素質(zhì)提升）。定義：企業(yè)人力資源規(guī)劃就是企業(yè)科學(xué)的預(yù)測、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需求的時(shí)間和需求的崗位上獲得所需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量）。人力資源規(guī)劃解決的問題公司戰(zhàn)略限定公司競爭活動的范圍，即行業(yè)人力資源規(guī)劃運(yùn)作模式人力資源需求分析管理體制調(diào)整計(jì)劃人員補(bǔ)充調(diào)配計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃退休解聘計(jì)劃人力資源供給分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人員過剩再教育和再培訓(xùn)縮短工作時(shí)間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同辭退人員短缺加班培訓(xùn)晉升借調(diào)工作再設(shè)計(jì)外部招聘信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂實(shí)施計(jì)劃階段現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃運(yùn)作模式人力資源管理體制調(diào)整計(jì)劃人員補(bǔ)充調(diào)配計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力需求預(yù)測現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)人力資源平衡分析人力供給預(yù)測人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果反饋接替晉升計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃退休解聘計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃影響供給的因素：現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺人才市場供給狀況相關(guān)政策影響需求的因素：市場需求波動技術(shù)變革組織結(jié)構(gòu)變動預(yù)期經(jīng)營計(jì)劃的改變員工的素質(zhì)人員的流動性人員過剩再教育和再培訓(xùn)縮短工作時(shí)間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同辭退人員短缺加班培訓(xùn)晉升借調(diào)工作再設(shè)計(jì)外部招聘人力資源規(guī)劃基本流程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力需求預(yù)測現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)人力資源平衡分析人力人力資源預(yù)測程序分析影響人力資源配置的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境（1）了解企業(yè)未來的目標(biāo)、企業(yè)未來的各項(xiàng)指標(biāo)（收入、產(chǎn)量、營業(yè)額等）；（2）組織平面圖；（3）有關(guān)工作活動和工作要求的知識；（4）對技術(shù)和生產(chǎn)率變化進(jìn)行正確的評價(jià)。需要注意的是：對于企業(yè)未來的需求、經(jīng)營變化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、生產(chǎn)率和技術(shù)變化預(yù)測往往并不象人們預(yù)期的那樣準(zhǔn)確，而是不準(zhǔn)確的，不應(yīng)該太多在意預(yù)測的準(zhǔn)確度，而應(yīng)該更在意預(yù)測作為人員配置活動規(guī)劃的基礎(chǔ)以啟迪我們的思考。規(guī)劃最終是對于共識的凝聚。人力資源需求預(yù)測對決定工作量繼而決定人員配置需求的影響因素進(jìn)行研究。這些因素包括業(yè)務(wù)指標(biāo)（項(xiàng)目、營業(yè)額、銷售額等）以及不斷變化的客戶服務(wù)和質(zhì)量要求。可以采用各種預(yù)測技術(shù)來開展這一步驟。組織當(dāng)前的人員配置可能不是最理想的，但是規(guī)劃可以促使進(jìn)行需求研究，可以確定其當(dāng)前人員配置狀況并可能重新確定未來的人員配置計(jì)劃。人力資源供給預(yù)測通過分析目前的人才供給（人才盤點(diǎn)）、以往這種供給的變化模式（例如人才流動和損耗）以及有關(guān)未來變化的邏輯假設(shè)，管理者可以預(yù)測一個(gè)組織中未來人才的可獲得性。人力資源預(yù)測程序分析影響人力資源配置的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境（1）了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容計(jì)劃類別目標(biāo)政策預(yù)算總規(guī)劃總目標(biāo)：（績效、人力資源總量、素質(zhì)、職工滿意度等）基本政策：（如擴(kuò)大、收縮、保持、穩(wěn)定等）總預(yù)算：****萬元人員補(bǔ)充計(jì)劃類型、數(shù)量、層次，對人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改善等人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、起點(diǎn)待遇招聘挑選費(fèi)用人員分配計(jì)劃部門編制、人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善、人力資源能位匹配，職責(zé)輪換幅度任職條件，職位輪換范圍及時(shí)間按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算。人員接替和提升計(jì)劃后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置職務(wù)變動引起的工資變動教育培訓(xùn)計(jì)劃素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變工作態(tài)度和作風(fēng)培訓(xùn)時(shí)間的保證，培訓(xùn)效果的保證（如待遇、考核、使用）教育培訓(xùn)總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)損失工資激勵(lì)計(jì)劃人才流失減少，士氣水平、績效改進(jìn)工資政策、激勵(lì)政策、激勵(lì)重點(diǎn)增加工資獎(jiǎng)金額的預(yù)算退休解聘計(jì)劃編制、勞動成本降低及生產(chǎn)率的提高退休政策及解聘程序安置費(fèi)、人員重置費(fèi)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容計(jì)劃類別目標(biāo)政策預(yù)算總規(guī)劃總目標(biāo)：基本政策人力資源規(guī)劃的制定與執(zhí)行人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動，可考慮下列幾種方式：（1）由人事部門負(fù)責(zé)辦理，各單位與其配合。（2）由企劃部門與人事部門協(xié)同負(fù)責(zé)。（3）由各單位人員組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)。在推行中必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負(fù)責(zé)規(guī)劃單位推動。決策層HR職能層直線主管員工人力資源戰(zhàn)略的決策者人力資源政策的決定者人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者人力資源政策的制定者人力資源方案的設(shè)計(jì)者人力資源政策實(shí)施的監(jiān)督者人力資源政策的實(shí)施者人力資源方案的執(zhí)行者人力資源內(nèi)部環(huán)境的營造者人力資源政策的體驗(yàn)者人力資源規(guī)劃的制定與執(zhí)行人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動戰(zhàn)略管理人力資源總體評價(jià)人力資源標(biāo)準(zhǔn)及潛力人力資源規(guī)劃及決策支持人事業(yè)務(wù)支持人事改革反饋戰(zhàn)略依據(jù)戰(zhàn)略要素形勢分析政策導(dǎo)向戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手比較總體實(shí)力與競爭對手比較勞動生產(chǎn)率人力資源成本與收益歷史數(shù)據(jù)分析及未來走向人力資源素質(zhì)人力配置人力利用任用標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)人力需求企業(yè)內(nèi)部供給企業(yè)供求人力差異培訓(xùn)需求調(diào)劑需求晉升需求薪資需求績效統(tǒng)計(jì)薪資統(tǒng)計(jì)人員流動統(tǒng)計(jì)人員健康統(tǒng)計(jì)員工工作生活質(zhì)量調(diào)查統(tǒng)計(jì)員工思想狀況調(diào)查統(tǒng)計(jì)員工流向變動員工績效變動員工健康變動員工滿意度變動收集數(shù)據(jù)分析加工形成方案人力資源信息系統(tǒng)對規(guī)劃的支持戰(zhàn)略管理人力資源總體評價(jià)人力資源標(biāo)準(zhǔn)及潛力人力資源規(guī)劃及決策目錄導(dǎo)論人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃實(shí)施與結(jié)果反饋

和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.目錄導(dǎo)論和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司人力資源需求預(yù)測的影響因素企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境人力資源自身因素宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素社會、政治法律技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r市場競爭狀況戰(zhàn)略計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整預(yù)算生產(chǎn)和銷售預(yù)測新建部門或企業(yè)擴(kuò)張工作設(shè)計(jì)現(xiàn)有人員狀況（數(shù)量、類別、素質(zhì)、年齡結(jié)構(gòu)）退休辭職合同終止解聘死亡休假人力資源需求預(yù)測的影響因素企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境人力資源自人力資源需求預(yù)測技術(shù)（1）生產(chǎn)狀態(tài)法（總量預(yù)測）（2）趨勢分析法/比率分析法/技能組合分析法（3）回歸分析法（4）散點(diǎn)坐標(biāo)分析法（5）自下而上預(yù)測法（6）驅(qū)動因素分析法人力資源需求預(yù)測技術(shù)（1）生產(chǎn)狀態(tài)法（總量預(yù)測）人力資源需求預(yù)測技術(shù)——生產(chǎn)狀態(tài)分析法（1）定義：生產(chǎn)狀態(tài)=（人力資源總數(shù)，月生產(chǎn)水平）

或者：生產(chǎn)狀態(tài)=（人力資源總數(shù)，年生產(chǎn)水平）內(nèi)容：用生產(chǎn)狀態(tài)來衡量企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)。以企業(yè)目前的生產(chǎn)狀態(tài)為起點(diǎn)，以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為終點(diǎn)，通過分析企業(yè)生產(chǎn)狀態(tài)的變化趨勢，來確定人力資源的需求量。適用條件：用于預(yù)測企業(yè)人力資源總體需求。對于企業(yè)跳躍式發(fā)展的分析比其他方法更有優(yōu)勢。案例：某國有卷煙廠在中國加入WTO的大背景下，提出了將年生產(chǎn)量提高到150萬箱，生產(chǎn)率提高到800箱/人的水平。除了通過技術(shù)改進(jìn)提高企業(yè)的生產(chǎn)能力之外，就是通過人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)的調(diào)整來提高企業(yè)生產(chǎn)效率。分析過程如下：人力資源需求預(yù)測技術(shù)——生產(chǎn)狀態(tài)分析法（1）定義：內(nèi)容：適用人力資源需求預(yù)測技術(shù)——生產(chǎn)狀態(tài)分析法（2）（1500,120萬）1998年1999年2000年2001年2002年上半年391箱/人283箱/人800箱/人（2419,94.7萬）年生產(chǎn)水平（萬箱）員工總數(shù)（人）0102030405060708090100110120130140150500100015002000250030003500（1184,94.7萬）91912358192004年底（目標(biāo)狀態(tài)）人力資源需求預(yù)測技術(shù)——生產(chǎn)狀態(tài)分析法（2）（1500,12人力資源需求預(yù)測技術(shù)——生產(chǎn)狀態(tài)分析法（3）兩個(gè)假設(shè)：（1）在技改完成之前，該煙廠的生產(chǎn)能力不再提高。（這一點(diǎn)假設(shè)不但不會對人力資源分析構(gòu)成影響，而且可以使趨勢更加清晰）（2）技改使生產(chǎn)能力或者生產(chǎn)水平實(shí)現(xiàn)突變而不是漸變。生產(chǎn)狀態(tài)趨勢分析：（1500,120萬）391箱/人800箱/人（2419,94.7萬）（1）（2）（3）不同的趨勢和技改計(jì)劃，可以有不同的人力資源需求狀況。人力資源需求預(yù)測技術(shù)——生產(chǎn)狀態(tài)分析法（3）兩個(gè)假設(shè)：生產(chǎn)狀人力資源需求預(yù)測技術(shù)——趨勢分析法內(nèi)容：通過分析企業(yè)過去一定時(shí)期內(nèi)（一般取5~10年）的就業(yè)需求情況來預(yù)測未來需求的方法。例如，可以計(jì)算過去5~10年來企業(yè)每年年末的雇員人數(shù)，或者更詳細(xì)的每個(gè)部門，或每個(gè)職位群體過去5~10年來企業(yè)每年年末的雇員人數(shù)。應(yīng)用條件：假設(shè)生產(chǎn)率不變，企業(yè)過去的趨勢會延續(xù)到未來。人力資源需求預(yù)測技術(shù)——趨勢分析法內(nèi)容：應(yīng)用條件：人力資源需求預(yù)測技術(shù)——比率分析法內(nèi)容：利用銷售量和需要雇員數(shù)之間的比率來預(yù)測未來企業(yè)人力資源需求的方法。比率分析法也可以用來分析其他雇員的需求，通過銷售人員與其他人員的比率來確定其他人員。應(yīng)用條件：假設(shè)生產(chǎn)率不變，企業(yè)過去的趨勢會延續(xù)到未來。人力資源需求預(yù)測技術(shù)——比率分析法內(nèi)容：應(yīng)用條件：人力資源需求預(yù)測技術(shù)——技能組合分析法內(nèi)容：統(tǒng)計(jì)當(dāng)年不同技能或職位種類的雇員的百分比分布，對預(yù)測年雇員技能組合的預(yù)測，只需要簡單地將當(dāng)年的技能組合比例分配到預(yù)測的雇員總數(shù)上就行了。應(yīng)用條件：雇員的技能結(jié)構(gòu)狀況不變，新雇員與原雇員具有相同的技能結(jié)構(gòu)。當(dāng)年預(yù)測年數(shù)量百分比（%）數(shù)量百分比（%）總雇員數(shù)8571001000100經(jīng)理管理人員專職人員工程師辦公人員生產(chǎn)工人812817121486250115202510291015020025010029011520251029人力資源需求預(yù)測技術(shù)——技能組合分析法內(nèi)容：應(yīng)用條件：當(dāng)年預(yù)人力資源需求預(yù)測技術(shù)——回歸預(yù)測法（1）預(yù)測過程：

內(nèi)容：通過建立人力資源需求量與其影響因素的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的一種預(yù)測技術(shù)。式中：Y為人力資源需求量，Xi為影響因素。影響因素的初步確定相關(guān)性分析影響因素的篩選和確定回歸分析得出方程系數(shù)應(yīng)用條件：需要足夠多的數(shù)據(jù)積累。注意事項(xiàng)：影響因素的相關(guān)性分析必不可少，而具有相關(guān)系數(shù)只能說明二者相關(guān)程度，不能作為影響系數(shù)。人力資源需求預(yù)測技術(shù)——回歸預(yù)測法（1）預(yù)測過程：人力資源需求預(yù)測技術(shù)——回歸預(yù)測法（2）算法：

確定人員需求量和各影響因素的近似關(guān)系之后，應(yīng)用最小二乘法求解各影響因素的系數(shù)，最后確定人員需求量和各影響因素的關(guān)系式?！?）（2）（3）令：人力資源需求預(yù)測技術(shù)——回歸預(yù)測法（2）算法：……（1）（2人力資源需求預(yù)測技術(shù)——回歸預(yù)測法（3）（4）（5）式中：j=1，2，3，……，s（6）令：（7）將（5）代入（2）（8）人力資源需求預(yù)測技術(shù)——回歸預(yù)測法（3）（4）（5）式中：j人力資源需求預(yù)測技術(shù)——回歸預(yù)測法（4）……（9）令：（10）…（11）解方程組得出j=1，2，3，……，s人力資源需求預(yù)測技術(shù)——回歸預(yù)測法（4）……（9）令：（10人力資源需求預(yù)測技術(shù)——散點(diǎn)坐標(biāo)分析法內(nèi)容：

運(yùn)用散點(diǎn)坐標(biāo)分析法來確定商業(yè)活動指標(biāo)與雇傭水平之間是否相關(guān)，如果二者之間存在關(guān)系，而又可以預(yù)測商業(yè)活動的變動，就可以用商業(yè)活動的變動來預(yù)測人力資源的需求。案例：

天津市一家現(xiàn)有500個(gè)床位的醫(yī)院計(jì)劃在五年內(nèi)將床位擴(kuò)展到1200個(gè)，醫(yī)院護(hù)士長和人力資源部經(jīng)理來預(yù)測未來護(hù)士的需求量。取樣醫(yī)院規(guī)模（床位）注冊護(hù)士的數(shù)量200240300260400470500500600620700600800820900860（床位1200個(gè)，護(hù)士1250人）人力資源需求預(yù)測技術(shù)——散點(diǎn)坐標(biāo)分析法內(nèi)容：案例：取樣醫(yī)院規(guī)人力資源需求預(yù)測技術(shù)——自下而上預(yù)測法方法：各單位管理者自下而上對本單位人員需求進(jìn)行估計(jì)，這個(gè)過程通常是和預(yù)算以及職位控制的程序相聯(lián)系使用的。本單位的管理者是最有資格對為實(shí)現(xiàn)本單位目標(biāo)所必需的人員配置作出判斷的人，這個(gè)判斷的質(zhì)量取決于該管理者的估計(jì)。這種預(yù)測過程包括從單位管理者那里搜集判斷估計(jì)并將這些信息匯集成一個(gè)全面的預(yù)測。工具：采用“詢問與發(fā)現(xiàn)”的預(yù)測方法搜集信息和進(jìn)行預(yù)測。詢問包括：（1）所需要的新職位（2）要撤銷或者仍保持不補(bǔ)充人員的職位（3）現(xiàn)有職位中的變化（4）雙重人員配置，預(yù)期的加班等等（5）預(yù)期的人員閑置（由于新員工上崗參加培訓(xùn)或者項(xiàng)目之間的時(shí)間間隔等）（6）計(jì)劃期內(nèi)工作的波動（7）變化的預(yù)算影響（成本）人力資源需求預(yù)測技術(shù)——自下而上預(yù)測法方法：人力資源需求預(yù)測技術(shù)——驅(qū)動因素分析法方法：某些因素主導(dǎo)著活動和工作量，并進(jìn)而決定人員配置需求。這些因素是與一個(gè)企業(yè)的本質(zhì)特征相關(guān)的因素，通常在企業(yè)及運(yùn)營計(jì)劃中使用相同的變量（比如：所產(chǎn)生的商品、所建立或服務(wù)的帳戶等等）。銷售收入通常很難作為一種有效的因素，因?yàn)樗情g接的，綜合反映了很多因素。驅(qū)動因素：產(chǎn)量方面的因素（收入、生產(chǎn)或者銷售的單位或者數(shù)量、完成的項(xiàng)目、交易等）所提供的服務(wù)（數(shù)量、質(zhì)量等）客戶關(guān)系方面的因素（規(guī)模、時(shí)間長短、質(zhì)量）新資本的投資（設(shè)備、施舍等）……說明：這應(yīng)當(dāng)作為現(xiàn)在企業(yè)首選的方法，因?yàn)樗该?、合理、慎重。管理者很清楚對企業(yè)具有直接因果影響的人員配置需求驅(qū)動因素，并能夠根據(jù)自己的判斷進(jìn)行調(diào)整，這種方法也考慮到對規(guī)劃“模型”的快速調(diào)適，無論何時(shí)在對計(jì)劃進(jìn)行更新的時(shí)候，都可以在這個(gè)模型中對驅(qū)動因素進(jìn)行評估、再評價(jià)和編輯。它還將人力資源規(guī)劃直接與經(jīng)營及資本規(guī)劃聯(lián)系起來。人力資源需求預(yù)測技術(shù)——驅(qū)動因素分析法方法：人力資源需求預(yù)測技術(shù)選擇注意事項(xiàng)：精確的數(shù)量分析技術(shù)和方法，既需要充足的資料又需要接受過培訓(xùn)的專業(yè)人員運(yùn)用這些技術(shù)并對結(jié)果進(jìn)行科學(xué)解釋。比如運(yùn)用回歸分析之類的技術(shù)，起碼需要積累幾年的資料以構(gòu)建參數(shù)以及這些參數(shù)與就業(yè)需要之間的關(guān)系。出現(xiàn)下列情況，不應(yīng)該運(yùn)用客觀技術(shù)來預(yù)測人力資源需求：企業(yè)缺乏能夠熟練運(yùn)用復(fù)雜分析技術(shù)的人才企業(yè)內(nèi)部沒有相應(yīng)的進(jìn)行文件處理的計(jì)算機(jī)設(shè)備進(jìn)行預(yù)測的資料基礎(chǔ)不充分可資利用的技術(shù)對于想要預(yù)測的時(shí)間期限不適合。人力資源需求預(yù)測技術(shù)選擇注意事項(xiàng)：精確的數(shù)量分析技術(shù)和方法，目錄人力資源規(guī)劃概述人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃實(shí)施與結(jié)果反饋

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組織內(nèi)雇員的運(yùn)動模型：C層次B層次A層次晉升晉升調(diào)出調(diào)入新雇用縮減人員調(diào)出調(diào)入新雇用縮減人員調(diào)出調(diào)入新雇用縮減人員組織內(nèi)雇員的運(yùn)動模型：C層次B層次A層次晉升晉升調(diào)出調(diào)入新雇人力資源盤點(diǎn)：思路：預(yù)測未來人才需求的一個(gè)先決條件就是對組織中可得到的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)。人力資源盤點(diǎn)必須提供一種有關(guān)一個(gè)組織的人力資源狀況的簡單印象，包括定性和定量兩個(gè)方面。它為計(jì)劃未來需求提供了一種基準(zhǔn)，簡單處理有關(guān)未來人員配置的潛在疑問和問題，提出有關(guān)未來人員縮減和人員流動的合理設(shè)想建議。盤點(diǎn)內(nèi)容：職位數(shù)據(jù)（職銜、代碼、組織單位、薪資等級等）服務(wù)數(shù)據(jù)（在公司工作時(shí)間、任職時(shí)間）人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)（年齡、性別、受教育水平等）評價(jià)數(shù)據(jù)（績效評價(jià)等級、晉升準(zhǔn)備狀況等）工作歷史（以前的工作、在組織單位之間的調(diào)動情況等）人力資源盤點(diǎn)：思路：預(yù)測未來人才需求的一個(gè)先決條件就是對組織人員流動率：定義：在一個(gè)時(shí)期內(nèi)的離職人員與該時(shí)期內(nèi)工資冊上雇員平均人數(shù)的比率，用百分?jǐn)?shù)表示。人員縮減是人員供給變化的一個(gè)主要原因。人員流動率因行業(yè)、職業(yè)、工作種類、服務(wù)期長度等而不同，人員流動成本（見下頁）對于任何企業(yè)來說都是相當(dāng)高的。離職原因：自愿終止（擔(dān)任其他工作，返回學(xué)校讀書等）非自愿終止（工作撤銷或人員裁減，或因?yàn)榭冃Р患?、違反紀(jì)律而被解雇等）其他原因離開企業(yè)（退休、死亡、傷殘）預(yù)測方法：要控制人員流動，必須確定與人員流動率高有關(guān)的因素并糾正這些因素。已經(jīng)取得的研究結(jié)果提出了各種原因，最常見的原因有：晉升機(jī)會、薪酬機(jī)會、對主管人員或同事的滿意度、對工作本身的滿意度（例如工作的重復(fù)性、自主性、職責(zé)等）以及個(gè)人因素（年齡、個(gè)人憂慮和不穩(wěn)定性）。最好根據(jù)具體情況來評價(jià)這些原因。自愿流動人員通常根據(jù)以往的人員流動率來預(yù)測。非自愿流動人員是管理行動的結(jié)果，通常遵循確定的模式。由死亡、傷殘或退休造成的人員流失，通?？梢酝ㄟ^研究特定雇員群體的人口統(tǒng)計(jì)特征以及研究近年以來所經(jīng)歷的人員損失來估計(jì)。人員流動率：定義：在一個(gè)時(shí)期內(nèi)的離職人員與該時(shí)期內(nèi)工資冊上雇人力資源成本結(jié)構(gòu)模型：人力資源成本取得成本招募成本選拔成本錄用成本安置成本開發(fā)成本定向成本在職培訓(xùn)成本脫產(chǎn)培訓(xùn)成本使用成本維持成本獎(jiǎng)勵(lì)成本調(diào)劑成本替代成本取得成本（新人員）開發(fā)成本（新人員）遣散成本遣散前補(bǔ)償成本遣散前業(yè)績差別成本空職成本人力資源歷史成本，屬于資本性支出，在確定的分?jǐn)偲趦?nèi)攤銷。收益性支出，計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用。人力資源成本結(jié)構(gòu)模型：人力資源成本取得成本招募成本選拔成本錄人力資源成本內(nèi)容：成本分類成本統(tǒng)計(jì)內(nèi)容人力資源成本取得成本招募成本為確定企業(yè)所需的人力資源的內(nèi)外來源、發(fā)布企業(yè)對人力資源需求的信息、吸引所需的內(nèi)外人力資源所發(fā)生的費(fèi)用。

選拔成本企業(yè)對應(yīng)聘人員進(jìn)行挑選、評價(jià)、考核等活動所發(fā)生的成本。錄用成本企業(yè)對應(yīng)聘人員進(jìn)行挑選、評價(jià)、考核等活動所發(fā)生的成本。安置成本企業(yè)將所錄用的人員安排到確定的工作崗位上時(shí)所發(fā)生的各種費(fèi)用。

開發(fā)成本定向成本也稱為崗前培訓(xùn)成本，是企業(yè)對上崗前的職工進(jìn)行有關(guān)企業(yè)歷史、企業(yè)文化、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能等方面教育時(shí)所發(fā)生的成本。在職培訓(xùn)成本對在職員工在不脫離工作崗位的情況下進(jìn)行培訓(xùn)所發(fā)生的費(fèi)用。

脫產(chǎn)培訓(xùn)成本企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)和工作的需要對在職員工進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)時(shí)所發(fā)生的成本。

使用成本維持成本為保證人力資源維持其他勞動力生產(chǎn)和再生產(chǎn)所需的費(fèi)用。

獎(jiǎng)勵(lì)成本企業(yè)為激勵(lì)職工使人力資源更好的發(fā)揮主動性、積極性和創(chuàng)造性而對其做出的特別貢獻(xiàn)所支付的獎(jiǎng)金。調(diào)劑成本企業(yè)為了調(diào)劑職工的生活和工作、滿足職工的精神生活上的需求、穩(wěn)定職工隊(duì)伍并進(jìn)而影響和吸引外部人員進(jìn)入所發(fā)生的費(fèi)用支出。替代成本取得成本（替代人員）內(nèi)容與企業(yè)新聘人員時(shí)所發(fā)生的取得成本相同。開發(fā)成本（替代員工）內(nèi)容與企業(yè)新聘人員時(shí)所發(fā)生的開發(fā)成本相同。遣散成本遣散前補(bǔ)償成本企業(yè)向離職者支付的解雇金之類的補(bǔ)償費(fèi)用。遣散前業(yè)績差別成本離職者離開企業(yè)前因各種原因造成的工作效率低下而給企業(yè)帶來的損失。

空職成本職工離職后因?yàn)樵撀毼豢杖倍o企業(yè)造成的損失。人力資源成本內(nèi)容：成本分類成本統(tǒng)計(jì)內(nèi)容人力資源成本取得成本招內(nèi)部人員流動：思路：在預(yù)測人員可獲得性的時(shí)候，為了確定雇員是如何進(jìn)入組織、在組織中上升以及調(diào)出組織的，必須對內(nèi)部人員運(yùn)動進(jìn)行研究。在根據(jù)層次或組織單位進(jìn)行人員分類的情況下，有可能考慮這種流動并預(yù)計(jì)未來流動或運(yùn)動路徑。預(yù)測方法：由每一個(gè)單位的管理者說明過去的人員進(jìn)入、調(diào)出和在本單位內(nèi)晉升的路徑，或者可能的未來路徑（包括提供被選人才來源的新路徑）。內(nèi)部人員流動：思路：在預(yù)測人員可獲得性的時(shí)候，為了確定雇員是人力資源盤點(diǎn)：思路：預(yù)測未來人才需求的一個(gè)先決條件就是對組織中可得到的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)。人力資源盤點(diǎn)必須提供一種有關(guān)一個(gè)組織的人力資源狀況的簡單印象，包括定性和定量兩個(gè)方面。它為計(jì)劃未來需求提供了一種基準(zhǔn)，簡單處理有關(guān)未來人員配置的潛在疑問和問題，提出有關(guān)未來人員縮減和人員流動的合理設(shè)想建議。盤點(diǎn)內(nèi)容：職位數(shù)據(jù)