劉志國2015--8--

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8D報(bào)告培訓(xùn)資料

目錄一.什么是8D二.為什么要推行8D三.何時采用8D四.8D步驟五.8D改善案例一.什么是8D

8D又稱團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問題解決方法、8D問題求解法（8DProblemSolving）是福特公司處理問題的一種方法，亦適用于制程能力指數(shù)低於其應(yīng)有值時有關(guān)問題的解決，它提供了一套符合邏輯的解決問題的方法，同時對於統(tǒng)計(jì)制程管制與實(shí)際的品質(zhì)提升架起了一座橋梁?！锲鹪炊?zhàn)期間，美國政府率先采用一種類似8D的流程——“軍事標(biāo)準(zhǔn)1520”，又稱之為“不合格品的修正行動及部署系統(tǒng)”。1987年，福特汽車公司首次用書面記錄下8D法，在其一份課程手冊中這一方法被命名為“團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的問題解決法”（TeamOrientedProblemSolving）。當(dāng)時，福特的動力系統(tǒng)部門正被一些經(jīng)年累月、反復(fù)出現(xiàn)的生產(chǎn)問題搞得焦頭爛額，因此其管理層提請福特集團(tuán)提供指導(dǎo)課程，幫助解決難題。二.為什么要推行8D

通過建立小組訓(xùn)練內(nèi)部合作的技巧。提供問題有效解決的方法。防止相同或類似問題的再發(fā)生。提高顧客滿意度，增強(qiáng)其對供方的產(chǎn)品和過程的信心。零缺陷六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)體系三.何時采用8D

重復(fù)發(fā)生，一直沒有解決的問題比較重大的制程品質(zhì)問題客戶要求回復(fù)的品質(zhì)投訴何時采用8D需要團(tuán)隊(duì)作業(yè)的問題四.8D步驟

D0：問題初步了解D1：小組成立D2：問題說明D3：實(shí)施并驗(yàn)證臨時對策D4：確定并驗(yàn)證根本原因D5：選擇和驗(yàn)證永久糾正措施D6：預(yù)防再發(fā)生D7：效果確認(rèn)及標(biāo)準(zhǔn)化D8：小組祝賀問題初步了解建立小組問題描述最有可能的原因是否是根本原因?確定可能原因選擇最可能原因確定根本原因預(yù)防再發(fā)對策效果確認(rèn)及標(biāo)準(zhǔn)化恭賀小組糾正措施12345678臨時對策NOYES0原因分析問題初步步了解（（立項(xiàng)和和準(zhǔn)備工工作）鑒定是否否有進(jìn)行行8D的必要；；立項(xiàng)和確確定主題題；收集資料料。此過程盡盡量獲取取內(nèi)部和和外部的的問題信信息、數(shù)數(shù)據(jù)、進(jìn)進(jìn)行初步步的分析析和方案案策劃。。四.8D步驟—D0問題初步步了解建立一個個小組來來解決問問題和執(zhí)執(zhí)行糾正正計(jì)劃，，小組成成員應(yīng)具具有過程程和/或產(chǎn)品知知識、分分配的時時間、權(quán)權(quán)威和需需要的技技能。小組的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)：誰誰來推動動？（品質(zhì)質(zhì)部）建立小組組需要考考慮的要要素：小組的的資源源：誰誰提供供支持持？（研研發(fā)生生產(chǎn)等等）小組的的成員員：合合作及及分工工？人員的的數(shù)量量：多多少為為宜？（4---10人）四.8D步驟—D1建立小小組選擇小小組成成員的的準(zhǔn)則則D1——成立工工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)按需要要調(diào)整整團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員員小組成成員的的人數(shù)數(shù)控制制在4到10個個之間間選擇具具有相相應(yīng)技技能、、知識識、資資源、、權(quán)力力等的的人作作為團(tuán)團(tuán)隊(duì)成成員各類成成員之之間職職責(zé)、、任務(wù)務(wù)合理理搭配配什么是是問題題？？？？期望期望目標(biāo)現(xiàn)實(shí)問題以客戶戶的角角度和和觀點(diǎn)點(diǎn)詳細(xì)細(xì)描述述其所所感受受到的的問題題現(xiàn)象象，將所遭遭遇的的問題題，以以量化化的方方式，，明確確出所所涉及及的人人，事事，時時，地地，為為何，，如何何，多多少。（5W2H)四.8D步驟—D2問題描描述155W2H解釋W(xué)HO誰識別那一個客戶（內(nèi)/外部）在抱怨WHAT什么問題的癥狀，無法用文字描述清楚的，借助于數(shù)字或圖片將問題表達(dá)清楚WHEN何時記入問題發(fā)生的日期WHERE何地記入問題發(fā)生的場所WHY為什么識別已知的解釋HOW怎么樣在什么的模式或狀態(tài)這問題會發(fā)生HOWMUCH什么程度問題發(fā)生的程度、量問題描描述方方法：：5W/2H確定并執(zhí)行行應(yīng)先先采取的臨時措施，，以遏制外界/內(nèi)部部客戶戶問題題的擴(kuò)大。臨時措措施的的確定定應(yīng)考考慮從從供應(yīng)應(yīng)商零零件庫庫存---供應(yīng)商商零件件在途途品--內(nèi)部零零件/材料—生產(chǎn)制制程—倉庫儲儲存—交付在在途品品—客戶端端減少少和降降低（（消除除）后后果的的產(chǎn)生生。臨時措措施一一直要要持續(xù)續(xù)實(shí)施施至后后續(xù)的的永久對對策的執(zhí)行有效后后，方方可撤撤消。。臨時措措施實(shí)實(shí)施中中，應(yīng)應(yīng)及時時跟蹤蹤和驗(yàn)驗(yàn)證其其效果。。四.8D步驟—D3臨時對對策確定并執(zhí)行行應(yīng)先先采取的臨時措施，，以遏制外界/內(nèi)部部客戶戶問題題的擴(kuò)大。臨時措措施的的確定定應(yīng)考考慮從從供應(yīng)應(yīng)商零零件庫庫存---供應(yīng)商商零件件在途途品--內(nèi)部零零件/材料—生產(chǎn)制制程—倉庫儲儲存—交付在在途品品—客戶端端減少少和降降低（（消除除）后后果的的產(chǎn)生生。臨時措措施一一直要要持續(xù)續(xù)實(shí)施施至后后續(xù)的的永久對對策的執(zhí)行有效后后，方方可撤撤消。。臨時措措施實(shí)實(shí)施中中，應(yīng)應(yīng)及時時跟蹤蹤和驗(yàn)驗(yàn)證其其效果。。四.8D步驟—D3臨時對對策糾正措施（對策策）四.8D步驟—D3臨時對對策為消除除已發(fā)發(fā)現(xiàn)的的不合合格或或其它它不期期望情情況的的原因因所采采取的的措施施。預(yù)防措措施（預(yù)防防再發(fā)發(fā)對策策）為消除除潛在在不合合格或或其它它潛在在不期期望情情況的的原因因所采采取的措施施。采取糾糾正措措施是是為了了防止止發(fā)生生，而而采取取預(yù)防防措施施是為為了防防止再發(fā)發(fā)生。。預(yù)防措措施與糾正措措施的區(qū)別別臨時措施（對策策）四.8D步驟—D3臨時對對策為了不不讓問問題不不再擴(kuò)擴(kuò)大而而采取取的措措施，，相當(dāng)當(dāng)于糾糾正。。常采取取的動動作如如：隔離、全檢、換貨、報(bào)廢、降級，員工工培訓(xùn)訓(xùn)。長期措措施（對策策）為了問問題不不再發(fā)發(fā)生所所采取取的措措施。。一般必必須進(jìn)進(jìn)行根根本原原因分分析才才可以以采取取長期期措施施。常見如：防錯錯、更換換原材材料、、設(shè)計(jì)計(jì)變更更等。。臨時措施消除問問題及及后果果只能治治標(biāo)(可能再再發(fā))長期措措施消除問問題原原因可以治治本(不會再再發(fā))四.8D步驟—D3臨時對對策臨時措施與長期期措施的區(qū)別別四.8D步驟—D4原因分分析用統(tǒng)計(jì)計(jì)工具具列出出可以以用來來解釋釋問題題起因因的所所有潛潛在原原因，，再分分別針針對每每一可可能原原因予予以測測試,最終確確定產(chǎn)產(chǎn)生問問題的的根本本原因因。需要考考慮的的問題題：1.列可能能原因因時要要周全全。2.原因和和結(jié)果果要有有論證證，說說得通通。3.原因一一定是是根本本原因因，而而非表表面原原因。。從流程程分析析（流程程圖））各個可可疑原原因排排查對現(xiàn)場場人機(jī)機(jī)料環(huán)環(huán)法測進(jìn)行行觀察察測量量，有歷史史數(shù)據(jù)據(jù)的對對數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行初初步分分析質(zhì)量問問題5M1E分析（魚翅翅圖分分析））進(jìn)一步步明確確問題題（不良良解析析）關(guān)鍵原原因確確認(rèn)統(tǒng)計(jì)分分析DOE驗(yàn)證機(jī)理分分析團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)作：：列出所所有可可能的的疑點(diǎn)點(diǎn)深入明明確問問題疑點(diǎn)驗(yàn)驗(yàn)證關(guān)鍵原原因-是否為為根本本原因因5-WHY分析四.8D步驟—D4原因分分析/5將主要要原因因按照照“人人、機(jī)機(jī)、料料、法法、環(huán)環(huán)、測測”分分類，，分別別填入入六個個大骨骨，然然后再再逐一一討論論，找找出最最可能能的原原因，，進(jìn)行行標(biāo)注注。魚骨圖圖分析析四.8D步驟—D4原因分分析常用方方法1.對操作作員現(xiàn)現(xiàn)場詢詢問2.現(xiàn)場觀觀察3.模擬試試驗(yàn)5M1E分析機(jī)--設(shè)備維維修保保養(yǎng)記記錄，，法--工藝更更改記記錄，，生產(chǎn)產(chǎn)原始始記錄錄，人--人員相相關(guān)信信息是是否有有變更更5.異常記記錄料--物料更更改記記錄（（主料料、輔輔料））環(huán)--溫濕度度記錄錄測--檢測測條條件件方方法法人人員員4.DOE試驗(yàn)驗(yàn)四.8D步驟驟—D4原因因分分析析WHY問題題WHY中間間原原因因WHY中間間原原因因WHY中間間原原因因WHY根本本原原因因TOYOTA5-Why?1W2W3W4W5W四.8D步驟驟—D4原因因分分析析當(dāng)一一個個原原因因被被發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)時時，，不不停停地地問問為為什什么么、、為什什么么、、為為什什么么、、為為什什么么、、為為什什么么，，一一直直到到無法拆拆解解下下去去。5-Why分析析5-WHY分析析案案例例1一輛汽車出了故障不能行駛（WHY1）狀態(tài)1引擎故障（WHY2）狀態(tài)2-原因1火花塞不點(diǎn)火（WHY3）狀態(tài)3-原因2密封圈老化

狀態(tài)6-原因5引擎蓋密封差漏水（WHY5）狀態(tài)5-原因4火花塞潮濕沾水（WHY4）狀態(tài)4-原因3四.8D步驟驟—D4原因因分分析析生產(chǎn)線現(xiàn)場油污操作員行走滑倒WHY1狀態(tài)1機(jī)器漏油WHY2狀態(tài)2-原因1機(jī)器橡膠密封不好WHY3狀態(tài)3-原因2未規(guī)定橡膠圈期限和檢查

狀態(tài)6-原因5密封橡膠圈過期老化WHY5狀態(tài)5-原因4密封橡膠圈質(zhì)量差WHY4狀態(tài)4-原因3四.8D步驟驟—D4原因因分分析析5-WHY分析析案案例例2選取取最最佳佳的的的的長長期期對對策策來來解解決決根根本本原原因因。。同時時也也選選取取最最佳佳的的長長期期對對策策來來控控制制根根本本原原因的的影影響響。。四.8D步驟驟—D5長期期對對策策需要要考考慮慮的的問問題題：：3.措施施盡盡量量具具體體化化。。2.必要要時時對對已已經(jīng)經(jīng)明明確確的的措措施施進(jìn)進(jìn)行行驗(yàn)驗(yàn)證證。。1.一定定是是針針對對根根本本原原因因來來制制定定措措施施，，一一個個原原因因可可能能有有幾幾條條措措施施。。計(jì)劃劃和和執(zhí)執(zhí)行行選選取取的的預(yù)防防再再發(fā)發(fā)對對策策。去去除除臨臨時時行行動動。。四.8D步驟驟—D6預(yù)防防再再發(fā)發(fā)對對策策需要要考考慮慮的的問問題題：：3.驗(yàn)證證預(yù)預(yù)防防再再發(fā)發(fā)對對策策有有效效后后，，可可以以停停止止臨臨時時措措施施。。2.待步入生產(chǎn)階階段，應(yīng)即監(jiān)監(jiān)視糾正措施施之長期效果果，并于必要要時采行補(bǔ)救救措施。1.確定并執(zhí)行預(yù)預(yù)防再發(fā)對策策，并應(yīng)注意意持續(xù)實(shí)施監(jiān)監(jiān)控，以確定定根因已經(jīng)消消除。四.8D步驟-D7效果確認(rèn)及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化驗(yàn)證預(yù)防再發(fā)發(fā)對策并監(jiān)控控長期的效果果。水平展開，以以防同一問題題及類似問題題再度發(fā)生。。將相關(guān)對策策形成書面文文件（管理制制度、程序文文件、作業(yè)指指導(dǎo)書、表單單、技術(shù)文件件、工程圖紙紙等）。改善前改善后數(shù)據(jù)點(diǎn)多按日日期來建議走走勢圖，數(shù)據(jù)據(jù)點(diǎn)少可用上上面的柱狀圖圖數(shù)據(jù)來源：時間間：效果確認(rèn)四.8D步驟-D7效果確認(rèn)及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)事求是，以以事實(shí)和數(shù)據(jù)據(jù)為依據(jù)，對對數(shù)據(jù)用統(tǒng)計(jì)計(jì)工具處理后得出相應(yīng)應(yīng)的結(jié)論，不不應(yīng)未做對比比分析即判定定效果。標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化是把企企業(yè)所積累的的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，通過文件件的方式進(jìn)行行規(guī)范。四.8D步驟-D7效果確認(rèn)及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化的目的的：技術(shù)儲備、提高效率、防止再發(fā)、教育訓(xùn)練。四.8D步驟-D8恭賀小組（結(jié)結(jié)案）恭賀小組的每每一成員，問問題解決完成成，對小組成成員的努力予予以肯定。對所有積極參與的小組成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)對小組的效益進(jìn)行溝通和文件化注意事項(xiàng)上述各項(xiàng)步驟驟，不一定必須完完全依序進(jìn)行行，各步驟之順序可因個別問問題而異。四.8D步驟D0.了解問題2012年11月4日客戶“星光寶光電電設(shè)備有限公公司”投訴，在其半導(dǎo)體封裝裝車間對“ALT-5檢測器”進(jìn)行行包裝時,使用公司的CT3100機(jī)用膜時一拉就就斷裂,并發(fā)現(xiàn)使用的的機(jī)用膜端口口破裂。造成ALT-5檢測器包裝工工作進(jìn)度延誤誤，顧客要求求派人處理。。五.8D改善案例D1.成立小組按問題涉及范范圍確定小組組成員：責(zé)屬單位：生生管部、銷售售部、倉庫物物流部、品質(zhì)質(zhì)部責(zé)屬人員：王麗霞、劉雙燕燕、李雪梅、、龍勝杰,劉海輝五.8D改善案例D2.問題描述何時：2012年11月4日；何人：星光寶光電電設(shè)備有限公公司—品保部；何地：星光寶光電電設(shè)備有限公公司—包裝車間；何事：包包裝ALT-5檢測器；如何：使使用的20μMHT機(jī)用膜一拉就就斷；為何：機(jī)機(jī)用膜卷端口口破損；多少：20卷中目前發(fā)現(xiàn)現(xiàn)6卷有問題。五.8D改善案例D3.臨時措施銷售課立即派派員到星光寶光電設(shè)設(shè)備有限公司司挑選全部20μMHT機(jī)用膜，對其其它規(guī)格的薄薄膜進(jìn)行檢查查。(龍勝杰完成日期2012/11/05)對挑選出的破破損20μMHT機(jī)用膜運(yùn)回公公司，按數(shù)補(bǔ)補(bǔ)給星光寶光電設(shè)設(shè)備有限公司司。(龍勝杰完成日期2012/11/05)對現(xiàn)有生產(chǎn)、、貯存、出貨貨的20μMHT機(jī)用膜進(jìn)行全全數(shù)檢驗(yàn)。(龍勝杰完成日期2012/11/05)經(jīng)確認(rèn)后，沒沒有不良品再再流出的可能能，不會再擴(kuò)擴(kuò)大損失。五.8D改善案例D4.原因分析識別可能原因因（因果圖））選擇最有可能能的原因（柏柏拉圖）確定是否是根根本原因識別可能方案案五.8D改善案例4.1因果分析速度設(shè)定多快端面受傷人機(jī)料環(huán)法庫房濕度大產(chǎn)品堆放高度過高包裝方式不合理操作粗心對操作工藝不熟貯存架間隙小PE強(qiáng)度不穩(wěn)定五.8D改善案例4.2確定選擇最有有可能的原因因項(xiàng)目端口破損數(shù)（卷）頻率（%）累計(jì)頻率（%）A。產(chǎn)品堆放高度過高1252.1752.17B。包裝方式不合理417.3969.56C。操作粗心28.6978.25D。庫房濕度大14.3482.59E。速度設(shè)定多快14.3486.93F。貯存架間隙小14.3491.27G。PE強(qiáng)度不穩(wěn)定14.3495.61H。對操作工藝不熟14.34100總計(jì)23100不良情況統(tǒng)計(jì)計(jì)表五.8D改善案例4.2確定選擇最有有可能的原因因%051015200100502575ABCDEFGH端口破損數(shù)52.1769.5686.93五.8D改善案例4.3確定根本原因因并識別可能能的方案通過小組因果果分析，驗(yàn)證證統(tǒng)計(jì)確定產(chǎn)產(chǎn)品堆放高度度過高、包裝裝方式不合理理是導(dǎo)致產(chǎn)品品端口受損根根本原因。識別可能的解解決方案。修改搬運(yùn)、貯貯存作業(yè)方法法，將原來搬搬運(yùn)和堆放放高度3層改為2層，減少重力力。改變包裝方法法,每卷產(chǎn)品用托托盤運(yùn)裝。包裝箱內(nèi)部增增加泡沫，以以減少碰撞沖沖力?！Ｎ?8D改善案例D5.長期對策5.1決定采用長期期對策1.修改搬運(yùn)、貯貯存作業(yè)方法法，將原來搬搬運(yùn)和堆放高高度3層改為2層，減少重力力。2.改變包裝方法法,每卷產(chǎn)品用托托盤運(yùn)裝。3.包裝箱內(nèi)部增增加泡沫，以以減少碰撞沖沖力