《卓有成效的管理者》——讀書(shū)筆記《卓有成效的管理者》是彼得德魯克先生1966年出版的一部作品，主要講述隨著時(shí)代的發(fā)展，一方面，腦力勞動(dòng)者所占的比例日益增多，如何衡量和提升腦力勞動(dòng)者的工作效率；另一方面，作為一名“管理者”，如何更好的管理自己的時(shí)間，如何更好的為組織提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的決策。這本書(shū)很薄，只有170多頁(yè)，但是內(nèi)容非常充實(shí)，用“字字珠璣”來(lái)形容也不為過(guò)，其中不僅包括了德魯克先生睿智的理論，而且包含了大量翔實(shí)的實(shí)例，信手拈來(lái)盡量大師本色。下面按照章節(jié)順序，記錄著本書(shū)中的一些讓我深受啟發(fā)的觀點(diǎn)。（一）卓有成效是可以學(xué)會(huì)的1、一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效。因?yàn)樗麄儧](méi)有意識(shí)到才能本身并不是成果，一個(gè)人的才能，只有通過(guò)有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益2、對(duì)于“體力工作者”而言，我們所重視的只是“效率”，所謂效率，可以說(shuō)是“把事情做對(duì)(todothingsright)”的能力，而不是“做對(duì)的事情(togettherightthingsdone)”的能力。體力勞動(dòng)的成果，通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來(lái)衡量，但是對(duì)于“知識(shí)工作者(knowledgeworker)”而言，他們的勞動(dòng)成果很難用數(shù)量和質(zhì)量來(lái)衡量。3、我們無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識(shí)工作者本人必須自己管理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué)地做出貢獻(xiàn)，自覺(jué)地追求工作效益。知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，從而成為朝九晚五在辦公室里磨時(shí)間的人。4、知識(shí)工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品，他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他生產(chǎn)的是知識(shí)、創(chuàng)意和信息，只有通過(guò)另一位知識(shí)工作者，將他的產(chǎn)品當(dāng)做投入，并轉(zhuǎn)化成另一種產(chǎn)出，它們才具有實(shí)際的意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動(dòng)上，也將只是毫無(wú)意義的資料。組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。5、什么是“管理者”，我們將其定位成：知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員，由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中作影響整體績(jī)效和成果的決策。6、一位知識(shí)工作者是否是一位管理者，我們不能以他有沒(méi)有下屬而定。在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒(méi)有下屬，但是他們依然屬于管理者。7、每一位管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，一方面要求他們具有有效性，另一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。8、管理者面臨的主要約束包括：1）管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己；2）管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”；3）管理者本身處于一個(gè)“組織”之中，只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算是有效；4）管理者是身處在一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。9、在組織內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織外部。組織不能夠像生物那樣，以自身的生存為目的，組織是社會(huì)的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)后，才能算有所成就。10、一般情況下，我們很容易找到的人才肯定不會(huì)是全才，所以我們?nèi)斡玫娜瞬懦淦淞恳仓荒茉谀骋豁?xiàng)能力方面比較優(yōu)秀，而在其他方面表現(xiàn)平平。今天許多受過(guò)高等教育的年輕人，具有的一個(gè)缺點(diǎn)：以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專(zhuān)門(mén)學(xué)問(wèn)而自滿(mǎn)，不屑于其他。11、世界上并不存在所謂的“有效的個(gè)性”。有效地管理者和不稱(chēng)職的管理者，在類(lèi)型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。12、有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。13、作為一名卓有成效的管理者，需要具備以下5個(gè)習(xí)慣：1）知道時(shí)間用在什么地方，可以很好的控制時(shí)間；2）重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)；3）善于利用自己或他人的長(zhǎng)處；4）集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域；5）善于做有效的決策。（二）掌握自己的時(shí)間1、計(jì)劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。2、時(shí)間是一項(xiàng)限制因素，任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約，而時(shí)間就是最稀有的資源。3、時(shí)間的供給，沒(méi)有彈性，并且沒(méi)有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。4、對(duì)于估算自己做某件事情的時(shí)間，或者自己的時(shí)間都花在哪些事情上時(shí)，人們想象中的答案和實(shí)際會(huì)有很大的差別。5、身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總會(huì)有很多時(shí)間耗用于毫無(wú)貢獻(xiàn)的工作上，而且他在組織中的地位越高，組織對(duì)他的時(shí)間要求往往也越大。6、每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。7、管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間，如果每一次所化的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開(kāi)始。8、要想與他人做有效的溝通，總要花上足夠的時(shí)間。如果你真想影響別人，那至少需要一個(gè)小時(shí)以上，如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時(shí)間。9、知識(shí)工作者對(duì)其上級(jí)主管以及同事所要求的時(shí)間，往往比體力勞動(dòng)者多很多，他們需要資料、需要討論，還需要指導(dǎo)別人，這都是極為耗時(shí)的。10、如果沒(méi)有一種輕松完善的交流機(jī)制，知識(shí)工作者很容易喪失熱情，成為得過(guò)且過(guò)的人，或者只關(guān)注自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需求和機(jī)會(huì)。11、一起工作的人員越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間肯定越多，而真正用于工作的時(shí)間就越少了。12、人事決策都是費(fèi)時(shí)的決策，原因很簡(jiǎn)單，上帝創(chuàng)造人的時(shí)候，并沒(méi)有想到他們將來(lái)要管理組織。13、東歐斯拉夫人諺語(yǔ)：用腳走不通的路，用頭可以走得通。14、如何診斷自己的時(shí)間：1）記錄時(shí)間耗用的實(shí)際情況，必須在處理某一工作的“當(dāng)時(shí)”立即記錄，而不能事后憑記憶補(bǔ)記；2）做有系統(tǒng)的時(shí)間管理；3）將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來(lái)。15、有效地管理者往往以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段，以便自我檢討。16、可以采用以下方式來(lái)系統(tǒng)的管理時(shí)間：1）找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全沒(méi)有成果；2）哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果；3）找出那些管理者在浪費(fèi)別人時(shí)間的活動(dòng)，例如開(kāi)發(fā)時(shí)無(wú)需所有人參加，可以相關(guān)人員參加，然后向所有人發(fā)送會(huì)議記錄。17、人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產(chǎn)性的工作。18、需要注意一點(diǎn)，浪費(fèi)時(shí)間有時(shí)也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺陷引起的，身為主管者也應(yīng)予以重視。19、如何檢查機(jī)構(gòu)中存在的缺陷：1）找出由于缺乏制度或者遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生的時(shí)間浪費(fèi)因素，特別是一而再、再而三出現(xiàn)同樣的“危機(jī)”；2）人員過(guò)多，也常造成時(shí)間浪費(fèi)；3）會(huì)議太多也是組織不健全的一個(gè)因素；4）信息功能不健全或者信息的表達(dá)方式不當(dāng)。20、一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)見(jiàn)的，如果一個(gè)危機(jī)重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。21、應(yīng)該盡量使用例行作業(yè)來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)，所謂例行作業(yè)，是指將本來(lái)要考專(zhuān)家才能處理的事情，設(shè)計(jì)成無(wú)需研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。22、管理好的公司，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何刺激動(dòng)人的事件。23、我們需要開(kāi)會(huì)的原因：1）每個(gè)人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù)；2）因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦中，需要集思廣益。24、一個(gè)人人都隨時(shí)開(kāi)會(huì)的組織，必是一個(gè)誰(shuí)都不能做事的組織。25、管理者的時(shí)間，決不能讓開(kāi)會(huì)占用太多，會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。26、一個(gè)管理者的置為越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。27、對(duì)時(shí)間的控制和管理不能一勞永逸，需要不停的進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。（三）我能貢獻(xiàn)什么大多數(shù)管理者都重視勤奮，但是忽略成果。一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那么無(wú)論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。管理者需要重視責(zé)任和貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專(zhuān)長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所述的部門(mén)所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求分為以下三個(gè)方面：1）直接成果；2）樹(shù)立新的價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；3）培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。管理者的失敗，可能有很多原因，但是常見(jiàn)的原因應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。作為一名知識(shí)工作者，必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶(hù)應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。在面對(duì)機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員時(shí)，你應(yīng)該提出下面的問(wèn)題：為便于你為機(jī)構(gòu)作出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時(shí)候，以哪種形式，用什么方式來(lái)提供這些貢獻(xiàn)？所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專(zhuān)家，一位能將其所專(zhuān)的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系的專(zhuān)家。在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒(méi)有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效。有效的人際關(guān)系，需要滿(mǎn)足以下要求：1）互相溝通；2）團(tuán)隊(duì)合作；3）自我發(fā)展；4）培養(yǎng)他人。信息處理自動(dòng)化程度越高，我們?cè)叫枰?chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的溝通。會(huì)議是管理者每日使用的管理工具，他需要知道從會(huì)議中能得到什么，也需要知道會(huì)議的目的是什么或者應(yīng)該是什么。重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，它可以使得管理者能夠掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。（四）如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務(wù)，就是要充分的運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共通完成任務(wù)。管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，“樣樣精通”往往代表一無(wú)是處。有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來(lái)做事，而不是用人來(lái)投主管之所好。人本能的會(huì)將其一切資源都用于某項(xiàng)活動(dòng)、某個(gè)領(lǐng)域以期取得某個(gè)方面的成就。一位管理者如果不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處，并設(shè)法使其長(zhǎng)處得到發(fā)揮，那么他只能收到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，結(jié)果既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。過(guò)多考慮人的短處，會(huì)影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。一個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)考慮以下原則：1）不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。一個(gè)職位，如果先后由兩三個(gè)人擔(dān)任都失敗了，那么著肯定就是一個(gè)常人無(wú)法勝任的職位，應(yīng)該重新設(shè)計(jì)；2）職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。一位知識(shí)工作者在初任某一職位時(shí)，其置為的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該能作為他日后發(fā)展的引導(dǎo)，應(yīng)該能成為他衡量自己、評(píng)估貢獻(xiàn)的依據(jù)；3）需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的要求是什么。4）需要知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，還要容忍人之所短。管理者在用人時(shí)必須重視機(jī)會(huì)，而不能只抓存在的問(wèn)題。如果需要評(píng)價(jià)某人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)，籠統(tǒng)的說(shuō)某人是個(gè)“能人”，是沒(méi)有什么用處的。某人能在某一組織中作出什么貢獻(xiàn)，他本身的知識(shí)和技能是一個(gè)因素，組織的價(jià)值觀和目標(biāo)也是同樣重要的。當(dāng)我們說(shuō)某一項(xiàng)工作“少不了某人”時(shí)，一般是因?yàn)椋?）某人其實(shí)不行，不過(guò)是管理者沒(méi)有對(duì)其苛求而已；2）管理者本人的能力太差，實(shí)際上是誤用了某人的才干來(lái)勉強(qiáng)支持一個(gè)自己很難站得住腳的上司；3）本來(lái)就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重問(wèn)題，因?yàn)檎`用某人的才干而將該問(wèn)題掩蓋住了。只有經(jīng)得起績(jī)效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。對(duì)于一個(gè)沒(méi)有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒(méi)有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無(wú)情的調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。當(dāng)一個(gè)人的弱點(diǎn)可能會(huì)影響他發(fā)揮其長(zhǎng)處時(shí)，管理者應(yīng)該考慮如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)幫助這個(gè)人克服其弱點(diǎn)。用人所長(zhǎng)，不僅是有效性的要素，也是主管對(duì)其下屬的道義責(zé)任，是主管對(duì)其職權(quán)和地位的責(zé)任。用人所長(zhǎng)是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識(shí)工作者和社會(huì)不可或缺的素質(zhì)。有效的管理者經(jīng)常問(wèn)：我的上司究竟能做些什么？他曾經(jīng)有什么成就？要使他發(fā)揮長(zhǎng)處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？人大致可以分為兩類(lèi)：“讀者型”和“聽(tīng)者型”。協(xié)助上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，是促使管理者有效的最好方法。有效的管理者會(huì)發(fā)掘機(jī)會(huì)，他會(huì)問(wèn)自己：我到底能做些什么？在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會(huì)的開(kāi)發(fā)，問(wèn)題的消失”。有效的管理者，會(huì)把每一個(gè)人都是為可以開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而是去運(yùn)用每一個(gè)人的才干。（五）要事優(yōu)先管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”，管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間。一位管理者越想發(fā)揮長(zhǎng)處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會(huì)上，集中一切可用的長(zhǎng)處，這是獲得成果的唯一方法。人是一種“多功能工具”，但是要有效的利用人類(lèi)的才能，最好的辦法，莫過(guò)于集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上。由于管理者面對(duì)的事務(wù)太多太雜，因此才需要特別專(zhuān)心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。有些人一事無(wú)成，但實(shí)際上他們做的非常吃力，原因：1）他們低估了完成一件任務(wù)所需的時(shí)間，有效的管理者對(duì)時(shí)間需求的估計(jì)寧可有余，而不可不足；2）一般的管理者總喜歡趕工——而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后；3）一般的管理者喜歡同時(shí)著手幾件要事，結(jié)果對(duì)每一件事，他們都無(wú)法獲得足夠的最低整塊時(shí)間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。管理者專(zhuān)心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去。所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動(dòng)的結(jié)果。管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去，每一個(gè)管理者都必須不停的花費(fèi)時(shí)間、精力和才智，來(lái)彌補(bǔ)及跳出昨天的行動(dòng)和決策。昨天的成功，往往會(huì)留下無(wú)盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的有效期以外，演變成“經(jīng)營(yíng)管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會(huì)自我檢視一切的方案、活動(dòng)和任務(wù)。有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)，一定會(huì)先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)，社會(huì)組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)。一項(xiàng)新的工作在開(kāi)始之前，便該有遭遇極大困難時(shí)予以克服的手段，否則開(kāi)始時(shí)便中線(xiàn)了失敗的種子。我們的問(wèn)題并不是缺乏“創(chuàng)新”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行。大多數(shù)公司或者組織對(duì)其主打產(chǎn)品的固有觀念：我們公司靠這項(xiàng)產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任讓這項(xiàng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上維持下去。決定延緩一項(xiàng)工作，并不是一件愉快的事情，因?yàn)槲覀兊摹皟?yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。在決定哪些應(yīng)該優(yōu)先、哪些可以延緩的問(wèn)題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應(yīng)有的勇氣。我們可以利用下面的原則來(lái)判斷事情的優(yōu)先度：1）重將來(lái)而不重過(guò)去；2）重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；3）選擇自己的方向，而不盲從；4）目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全與方便。大凡從事研究的科學(xué)家選擇研究課題時(shí)，如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)，那他們縱然能夠成功，其成功也相當(dāng)有限。真正的成就，只屬于哪些善于抓住機(jī)會(huì)選定課題的人，屬于哪些能把別人確立的準(zhǔn)則只當(dāng)做制約因素，而不當(dāng)做決定因素的人。優(yōu)先于延緩的問(wèn)題，并不是一成不變的，根據(jù)實(shí)際情況的變化，經(jīng)常需要對(duì)這種先后次序進(jìn)行重新考慮和修正。要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。（六）決策的要素管理者由于擁有特殊的地位和知識(shí)，因此人們期望他能夠做出對(duì)整個(gè)組織、績(jī)效和成果具有特殊影響的決策。卓有成效的管理者，做的事有效的決策。他們重視的，是分辨什么問(wèn)題是例行性的，什么問(wèn)題是策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策。管理者需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。一項(xiàng)決策如果不能夠付諸實(shí)施，就稱(chēng)不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。卓有成效的管理者在解決問(wèn)題時(shí)，都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識(shí)，他們先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。決策的五個(gè)要素：1）確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)；2）確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的界限；3）仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件；4）決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動(dòng)；5）在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。我們遇到的問(wèn)題可以分為以下幾類(lèi)：1）真正經(jīng)常性的問(wèn)題；2）雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性的問(wèn)題；3）真正偶然的特殊事件；4）首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。真正偶然的例外事件少之又少，一旦發(fā)生時(shí)，我們需要自問(wèn)：這究竟是一次“真正的偶然事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)？我們?cè)跊Q策時(shí)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤包括：1）誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”；2）誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則；3）對(duì)某些根本性問(wèn)題的界定似是而非；4）只看到問(wèn)題的部分，而沒(méi)有看清全貌。一位有效的決策者碰到問(wèn)題時(shí)，總是先假定該問(wèn)題是“經(jīng)常性質(zhì)”，他總是先假定該問(wèn)題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問(wèn)題存在。他要找出真正的問(wèn)題，不會(huì)只滿(mǎn)足于解決表面現(xiàn)象這類(lèi)問(wèn)題。一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。有效的管理者所做的決策一般不會(huì)太多，這并不是因?yàn)樽鲆豁?xiàng)原則性的大決策需要很長(zhǎng)時(shí)間，而是因?yàn)樗麤](méi)有做太多決策的必要，他已經(jīng)設(shè)計(jì)了一套規(guī)則和政策來(lái)解決經(jīng)常事件。一位管理者如果天天要做決策、時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說(shuō)明他是一個(gè)疏懶和無(wú)效的人。所謂“邊界條件”，是指決策最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？應(yīng)該滿(mǎn)足什么條件。對(duì)于重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實(shí)”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫?wèn)題，這是一種充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的判斷。關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題，如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對(duì)，那么就完全是浪費(fèi)時(shí)間，而不會(huì)有任何結(jié)果。世上的事