（五）全程績效管理?（五）全程績效管理?1回顧績效概念

?回顧績效概念?21、組織績效管理概述?1、組織績效管理概述?3組織績效，可以理解為一定時期企業(yè)員工個人工作成績表現(xiàn)、團隊運作效率及總體業(yè)績效益的總稱。從組織層次上來看，企業(yè)績效還可以劃分為員工個人績效、團隊績效和總體績效等三個層次來量度。組織績效，除了與個人績效有關的因素相關而外，企業(yè)的工作方式、組織結構以及相應的人力資源戰(zhàn)略管理模式對企業(yè)各層次的績效具有重要影響。什么是組織績效?組織績效，可以理解為一定時期企業(yè)員工個人工作成績表現(xiàn)、團隊運4組織高績效的獲得企業(yè)必須能夠在市場中生存和發(fā)展，能夠不斷適應、選擇和改善自身的生存環(huán)境，提高自身的創(chuàng)新和學習能力。企業(yè)必須具有高效率的內(nèi)部運作機制，能夠圍繞特定的價值鏈及時調(diào)整、優(yōu)化和再造企業(yè)包括物流、信息流和資金流等在內(nèi)的內(nèi)部流程。企業(yè)必須擁有忠誠的顧客群體和牢固的市場地位，并能為其提供全方位、多樣化、個性化的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務。企業(yè)必須將創(chuàng)新學習能力、內(nèi)部運作效率和市場營銷網(wǎng)絡等圍繞公司總體戰(zhàn)略目標整合起來，將之轉化為、最種體現(xiàn)為有效的財務業(yè)績。?組織高績效的獲得?5組織績效管理的四大目的目的一、組織目標的落實與達成1）通過績效管理分解組織戰(zhàn)略與目標2）傳遞績效責任與壓力3）及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差目的二、為人事決策/決定提供依據(jù)1）人事決策，如升遷、任免、加薪都牽扯和運用績效考核的結果2）通過對績效結果的恰當管理與激勵，有助于員工的動機激發(fā)?組織績效管理的四大目的目的一、組織目標的落實與達成?6目的三、改進管理程序/方法與計劃1）提升員工甄選標準2）通過績效診斷，有目的改善妨礙員工績效發(fā)展的程序目的四、員工回饋與發(fā)展1）確認培訓與發(fā)展需求2）回饋以幫助員工發(fā)現(xiàn)不足與問題并認識自己的潛力組織績效管理的四大目的?目的三、改進管理程序/方法與計劃組織績效管理的四大目的?7組織績效管理的目標

三效（笑）：1.效率：資源耗費的最小化(手段)2.效果：在滿足效率的前提下，追求結果的最大化3.笑容:良好的組織氣氛?組織績效管理的目標三效（笑）：?8組織績效模型個人素質(zhì)個人動機管理風格組織氣氛組織績效個人動機個人素質(zhì)管理風格組織氣氛組織績效?組織績效模型個人個人管理組織組織績效個人動機個人素質(zhì)管理風格9管理風格與組織績效管理風格：管理者在管理行為中所體現(xiàn)的特性，組織氣氛的70%是由管理風格決定的。強制型：戰(zhàn)爭中的指揮者，有效，效果明顯。給予明確的方針。期望立即服從。嚴格控制。給予反饋以保證服從。通過威脅加強推動力。?管理風格與組織績效管理風格：管理者在管理行為中所體現(xiàn)的特性，10權威型：通過個人的魅力、感召力和號召立即建立愿景來實施管理。制定長期的設想和方針。調(diào)動員工投入。注重宗旨理念的宣傳。解釋方針背后的的原因。樹立標準，監(jiān)督表現(xiàn)。實用正面的和反面的反饋。管理風格與組織績效?權威型：通過個人的魅力、感召力和號召立即建立愿景來實施管理。11親和型：注重于建立和諧的人際關系，是由親和動機主宰的管理風格。提倡友好的相互影響。較少強調(diào)工作方針、目標和標準。使他人愉快。避免內(nèi)部關系對立。獎勵個人特性。管理風格與組織績效?親和型：注重于建立和諧的人際關系，是由親和動機主宰的管理風格12管理風格與組織績效民主型：建立默契，達成共識，但需要下屬有較高的素質(zhì)，并對計劃與目標有較高的理解力。由員工建立起自己的目標和努力方向。員工參與決策。傾聽。很少給予反面反饋。?管理風格與組織績效民主型：建立默契，達成共識，但需要下屬有較13管理風格與組織績效定步速型：以自我為榜樣追求高標準，要求下屬向自己看齊，事必躬親，對下屬非常嚴厲。用榜樣領導他人。高標準。不善于授權，不輕信他人。當出現(xiàn)問題時把責任放到一邊。很少培養(yǎng)人才。只配合當前的工作。?管理風格與組織績效定步速型：以自我為榜樣追求高標準，要求下屬14管理風格與組織績效教練型：從培養(yǎng)下屬的長期職業(yè)發(fā)展為出發(fā)點，關心員工的成長與發(fā)展。明確優(yōu)缺點。指定長期的培養(yǎng)計劃。在個人發(fā)展方面與員工取得共識。給予指導與反饋。?管理風格與組織績效教練型：從培養(yǎng)下屬的長期職業(yè)發(fā)展為出發(fā)點，15組織氣氛與組織績效良好的組織氣氛是一種無形的生產(chǎn)力，它決定員工付出額外努力程度的關鍵因素，只有營造適合組織特性的良好的組織氣氛，才能保證所有組織氣氛衡量標準以及成員創(chuàng)造出高績效。明確性：員工清楚組織的使命和愿景，明確小組或組織運作的程序、目標、方法、期望值及計劃要求的程度。標準性：員工看到管理層建立高標準和挑戰(zhàn)醒目標記推動員工改善其績效的程度。責任性：通過授權使員工在組織中富有一定的工作自主性并承擔相應責任，并鼓勵有計劃冒險的程度。?組織氣氛與組織績效良好的組織氣氛是一種無形的生產(chǎn)力，16組織氣氛與組織績效獎勵性：以優(yōu)秀績效為獎勵回報的基礎，及認可與表揚超過威脅與批評的程度。靈活性：不必要的程序、范式及手續(xù)，鼓勵員工提出新的創(chuàng)意的程度。凝聚性：員工相互信任與合作，共享資源，相互幫助，并有團隊榮譽感的程度。?組織氣氛與組織績效?17組織氣氛與組織績效將六個組織氣氛的衡量標準運用于績效考核過程:明確性+標準性：根據(jù)關鍵績效指標確定目標、任務及員工努力方向與員工進行有期望值的溝通，強化目標驅動力。責任性+獎勵性：通過對業(yè)績目標的討論，促進承諾、授權與委托。提供具體績效標準作為獎勵的基礎。靈活性+凝聚性：讓員工提出問題，質(zhì)疑規(guī)則，明確任務與目標，能根據(jù)實際情況獨立地處理業(yè)務。?組織氣氛與組織績效將六個組織氣氛的衡量標準運用于績效考核過程18組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，主管在啟動部屬良好的工作態(tài)度后，還需要運用其它的方法，讓部屬發(fā)揮“行動力”。(1)讓部屬知道自己的功能與重要性

部屬了解自己在組織運作中的“位置”后，對自己的工作會產(chǎn)生責任心，部屬對工作產(chǎn)生責任心之后，就會自主管理、自我要求。

(2)讓部屬有發(fā)揮的空間

針對部屬的個別“成熟階段”，給予不同的自主發(fā)揮的空間，讓部屬覺得有參與感及有所發(fā)揮，對工作產(chǎn)生興趣，在工作中獲得成就而感到快樂。

?組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，主管在啟動部屬良19(3)讓部屬清楚的知道工作目標及績效標準

根據(jù)組織的目標，以及需要達成的績效標準，給予部屬清楚的努力目標及績效標準，激起部屬的行動力，及努力的方向。(4)讓部屬參與相關工作討論

讓部屬參加與其工作相關的會議、討論、提供意見，讓部屬產(chǎn)生共榮、共識。

?(3)讓部屬清楚的知道工作目標及績效標準

根據(jù)組織的20(5)讓部屬發(fā)揮，主管也要適時適度的介入

主管雖讓部屬發(fā)揮，但要視情況適時地介入，包含對部屬工作上的回饋、遇到困難的協(xié)助，或是協(xié)助其排難解紛，尤其在跨部門、對外遇到困難時，主管更應實時地伸出援手，除去障礙，而不是任由部屬孤軍奮斗。

(6)有效實時的激勵

主管對于部屬的努力與成就，要持肯定的態(tài)度，給予適當?shù)莫剟罨虮碚?，或是根?jù)規(guī)章制度給予獎金、晉升。

?(5)讓部屬發(fā)揮，主管也要適時適度的介入

主管雖讓部21組織績效管理系統(tǒng)的構件1）目標管理系統(tǒng)組織的戰(zhàn)略/目標制定責任人與程序關鍵績效領域確定的責任與程序目標分解的方式、渠道關鍵績效指標、目標與評價標準的確定形式2）組織與責任體系決定績效管理組織者與責任（計劃、組織、培訓、咨詢）決定績效管理考核者與責任（目標/計劃落實、員工能力發(fā)展、反饋、輔導）決定績效管理被考核者與責任（承諾、實踐、信息回饋）?組織績效管理系統(tǒng)的構件?22組織績效管理系統(tǒng)的構件3）績效管理程序績效管理原則（績效管理目的、目標、指導思想）績效計劃程序、方法與要求（為每一位員工設置目標與開發(fā)計劃）績效評估程序、方法、活動與要求（評估的方式、數(shù)據(jù)、要求）績效反饋要求（渠道、方式）績效管理實踐工具（表格、標準、平臺等）4）績效管理關聯(lián)體系建立績效管理申述渠道與程序（申述、受理、調(diào)查、仲裁等）建立正式回饋制度（方式、活動、歸檔）建立正式的績效激勵體系（績效與薪酬等）?組織績效管理系統(tǒng)的構件3）績效管理程序?232、組織績效與經(jīng)營檢討?2、組織績效與經(jīng)營檢討?24績效監(jiān)控與經(jīng)營檢討績效評價職業(yè)化行為能力評價財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結構行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標績效改進經(jīng)營檢討?績效監(jiān)控與經(jīng)營檢討績效評價職業(yè)化行為能力評價財務目標非財務目25經(jīng)營檢討的目的防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生；建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的一級、二級績效指標；從單一財務指標考核走向全面的績效考核；明確個人工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，驅動個人的行為；?經(jīng)營檢討的目的?26經(jīng)營檢討的基本模型?經(jīng)營檢討的基本模型?27通過對經(jīng)營指標的監(jiān)控，找出企業(yè)經(jīng)營管理改進的關鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。?通過對經(jīng)營指標的監(jiān)控，找出企業(yè)經(jīng)營管理改進的關鍵問題所在，并28經(jīng)營檢討中的數(shù)據(jù)比較?經(jīng)營檢討中的數(shù)據(jù)比較?29通常在績效監(jiān)控中將指標分為例外管理指標和互動控制指標。1、例外管理指標也稱為“診斷控制”。作為診斷控制的指標會受到定期的觀察，但是只要這些指標保持在預先確定的界限內(nèi)，就不會導致特別的行動或討論。診斷控制意味著將管理者的注意力集中于最有可能取得效果的領域，即發(fā)生了與預期偏離的變異，尤其是負面變異的那些領域。?通常在績效監(jiān)控中將指標分為例外管理指標和互動控制指標302、互動控制指標，一般具有以下三個方面的特征?；涌刂频倪^程要求組織中各個層次的主管們加以經(jīng)常的和定期的注意；互動控制過程所涉及的數(shù)據(jù)是通過上司、下屬和同事間面對面的討論來理解的；互動控制過程依賴于對相關的基本數(shù)據(jù)、假設和行動方案的不斷挑戰(zhàn)和爭論。?2、互動控制指標，一般具有以下三個方面的特征。?31XX企業(yè)有限公司經(jīng)營檢討會執(zhí)行辦法一．宗旨：⑴經(jīng)由經(jīng)營檢討的過程以提升人員管理能力與水平。⑵以數(shù)字化的指標，確定需追蹤輔導的分子公司，并作為部門的工作目標。二．會議時間：每月10日以前。三．會議主席：企業(yè)總裁。四．參加人員：⑴總部各部門一級單位主管。⑵企業(yè)總部指定參加之分公司總經(jīng)理。?XX企業(yè)有限公司經(jīng)營檢討會執(zhí)行辦法?32

五．會議程序：⑴上次會議交辦事項追蹤報告⑵上月經(jīng)營成果報告⑶主管報告-1上月工作目標結果報告-2本月工作目標報告⑸各部門目標研討與定案⑹本月策略目標指示六．報告形式：⑴上月交辦事項追蹤報告。①報告人：總裁辦公室總經(jīng)理。②資料來源：上月會議交辦及承辦部門結果提供。③使用表格：如附件一。④報告要點：交辦事項的執(zhí)行成果及未完成原因和對策。

??33⑵上月經(jīng)營成果報告①報告人：財務部、市場部、企管部。②資料來源：企業(yè)合并損益表。③使用表格：如附件二～九。④報告要點：a-預算執(zhí)行差異分析。b-主要成本差異分析。c-主要差異分公司資料報告。⑶主管報告①報告人：各一級主管。②資料來源：管理資料。③使用表格：如附件十。④報告要點：目標管理執(zhí)行狀況報告。⑷本月策略目標指示①報告人：總裁。②資料來源：總裁。③使用表格：無限制。④報告要點：總裁對本月目標策略的構想。?⑵上月經(jīng)營成果報告?34中期述職目的：經(jīng)驗與知識共享，學習型組織的學習方式。持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。方式：撰寫述職報告登臺進行述職（一般20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）述職評價委員會進行評價?中期述職目的：?35述職內(nèi)容：目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標調(diào)整及新目標的確定述職評價委員會的組成：公司組成中高層述職評價委員會，由委員會承擔述職者的考核責任。述職評價委員會一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。?述職內(nèi)容：?36述職的程序：1、每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門主管以上干部。2、被考核者應在述職會前完成《中高層管理者述職表》，會議組織者應將述職表和被考核者年初制訂的策略目標表復印多份呈交述職評價委員會每一位成員。3、被考核者首先進行述職,述職時間為20—30分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為15—20分鐘。4、被考核者答辯結束后，述職評價委員會各位委員根據(jù)根據(jù)目標達成情況和述職情況對被考核者做出評價、核計得分，并填寫述職評價表，述職評價表統(tǒng)一交給會議組織人員，述職評價會后由述職評價委員會討論進行最后的綜合評價、確定等級并填寫在《中高層管理者述職表》中。5、考核的最終結果應由被考核者確認。6、《中高層管理者述職表》和《述職評價表》由人力資源部負責存檔管理。?述職的程序：?37案例：H公司工作述職報告1、工作成績總結上半年的業(yè)務與管理工作，針對KPI目標和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不足和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。2、市場數(shù)據(jù)及竟爭對手比較/業(yè)務環(huán)境及最佳基準比較通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關注變化、動向、機會和風險，關注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準。3、KPI完成情況報告上半年KPI完成民政部與上年同期水平相比的進步情況，審視全年目標、挑明目標的達成程度，說明差距和原因。4、核心竟爭力提升的策略與措施核心竟爭力提升的策略與措施是指那些完成KPI和增強公司潛力的關鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧本部門業(yè)務策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務改進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結果進行計劃。支持部門要檢查負責的公司重大管理基礎上的推進計劃和階段目標的完成情況。?案例：H公司工作述職報告1、工作成績?385、客戶/內(nèi)部客戶滿意度客戶滿意度是衡量我們各項工作的重要盡度。業(yè)務部門要說明和分析內(nèi)部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，那些客戶和內(nèi)部部門最滿意，那些最不滿意，下半年如何改進。6、組織學習與成長公司通過組織建設、執(zhí)行重大管理基礎上和IT建設，不斷提升公司的核心竟爭力。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎上在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況。7、預算與KPI承諾管理必須形成閉環(huán)，各部門根據(jù)自己的歷史水平及與竟爭對手的比和公司要示，對KPI和業(yè)務自我作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標，高速預算，以便檢查和考核。形成自我激勵、自我約束機制。8、意見反饋提出需上級關注的戰(zhàn)略總是和相關部門在運作方面的支持需求。案例：H公司（續(xù)）?5、客戶/內(nèi)部客戶滿意度案例：H公司（續(xù)）?39案例：微軟公司的中期述職制度微軟公司中期述職內(nèi)容1.總經(jīng)理記分卡2.收入增長分析3.上半年結果4.策略與措施----用戶/合作伙伴滿意度5.策略與措施----商用WINDOWS6.策略與措施----LOB7.策略與措施----知識管理8.策略與措施----在線業(yè)務9.本財年預測10.附錄?案例：微軟公司的中期述職制度微軟公司中期述職內(nèi)容?401.組織結構總人數(shù)及其在各部門的配置（上各財年期末人數(shù)，上半年批準人數(shù)，實際人數(shù)，本財年計劃，本財年批準，本財年需求）組織結構組織健康指數(shù)（上財年實際，本年實際，本年計劃，地區(qū)平均）3個最重要的問題及解決措施半年人員變動情況（低于7%或高于15%，組織是不健康的）2.不足/成績3.市場數(shù)據(jù)（最重要的表格，述職花時間最多）經(jīng)濟指標（匯率，實際匯率，通脹率）市場容量（上年實際，上半年實際，本年預測）市場份額普及程度新主導產(chǎn)品企業(yè)導入率關鍵測評指標：收入及其增長競爭對手比較（收入，份額，市場費用，比率，人數(shù)，比率方面的上年實際，本年預測，本年收入，費用，人數(shù)的增長）主導產(chǎn)品線按FG，OEM的上年實際，本年預測，本年增長的競爭比較）一、總經(jīng)理記分卡?1.組織結構一、總經(jīng)理記分卡?41一、總經(jīng)理記分卡4.總經(jīng)理記分卡主營業(yè)務收入（上半年實際，與上個財年比的增長率，計劃，計劃完成率，挑戰(zhàn)目標完成率，全年預測，全年計劃，增長率，挑戰(zhàn)目標，增長率）策略計劃顧客/合作伙伴滿意度（最高，最低）（客戶管理質(zhì)量：溝通質(zhì)量，技術支持）組織健康指數(shù)5.意見反饋對總部的反饋意見及對區(qū)域總部和上級業(yè)務部門的意見，吸取一線主管的建議，發(fā)現(xiàn)管理和戰(zhàn)略方面的問題，同時也是有關部門的考核內(nèi)容。?一、總經(jīng)理記分卡4.總經(jīng)理記分卡?42二、收入增長分析6.用戶細分圖企業(yè)，中小企業(yè)，學術機構大學學生，家庭，7.策略計劃：增加每臺PC收入按客戶，按渠道，反盜版8.企業(yè)用戶企業(yè)深度（規(guī)模）企業(yè)廣度（數(shù)量）9.中小企業(yè)用戶\家用和零售不足/成績，競爭措施，渠道演變/增長趨勢，最佳實踐10.如何增長（重要！18個月預測）列示過去兩年的歷史數(shù)據(jù)，預測未來18個月的增長機會，按用戶群/產(chǎn)品的增長率?二、收入增長分析6.用戶細分圖?43三、上半年結果11.收入情況與上年同期比的增長率和變化率，與計劃比的差異按產(chǎn)品線統(tǒng)計12.上半年損益表凈銷售收入，毛利，責任毛利，公司費用分攤，貢獻毛利上年同期實際，上半年實際，與計劃比的差異，上半年增長率按利潤中心統(tǒng)計13.用戶/合作伙伴滿意度企業(yè)用戶滿意度指標合作伙伴滿意度指標部門滿意度培訓滿意度社區(qū)開發(fā)滿意度按用戶群/關鍵用戶采取的提高滿意度的關鍵措施?三、上半年結果11.收入情況?44四、策略與措施----用戶/合作伙伴滿意度14.用戶系統(tǒng)/社區(qū)開發(fā)15.產(chǎn)品支持服務部記分卡取得同行業(yè)中最高的用戶/合作伙伴滿意度使用因特網(wǎng)和技術提供關系管理與支持服務，成為行業(yè)第一執(zhí)行定義清晰的服務支持流程的一貫性吸引、發(fā)展、留住行業(yè)頂尖人才降低服務費用率通過促進顧客反饋改進產(chǎn)品16.管理顧問服務部?四、策略與措施----用戶/合作伙伴滿意度14.用戶系統(tǒng)45五、策略與措施----商用WINDOWS17.操作系統(tǒng)市場OEM交貨服務器操作系統(tǒng)市場前6位OEM商18.策略計劃---商用WINDOWS不足/成績關鍵心得主要競爭對手最佳實踐?五、策略與措施----商用WINDOWS17.操作系統(tǒng)市46六、策略與措施---LOB19.策略計劃---LOB不足/成績關鍵心得主要競爭對手最佳實踐企業(yè)客戶規(guī)模企業(yè)客戶數(shù)量主要競爭對手小結LOB市場焦點七、策略與措施----知識管理20.策略計劃---知識管理不足/成績關鍵心得主要競爭對手最佳實踐合作伙伴?六、策略與措施---LOB19.策略計劃---LOB?47

八、策略與措施---在線業(yè)務/網(wǎng)絡服務部

21.在線業(yè)務/網(wǎng)絡服務部競爭小結：MSNvsYahoovsAOL關鍵客戶的贏得/丟失22.消費和商業(yè)部損益表貢獻毛利平均人數(shù)九、本財年預測

23.本財年收入預測匯總

按產(chǎn)品線預測收入

按期間分布

24.本財年預測損益表

按利潤中心分列

按渠道分列

按部門預測人均成本

25.本財年資源需求（重要?。?/p>

費用支出需求

人員增加需求

?八、策略與措施---在線業(yè)務/網(wǎng)絡服務部48十、附錄26.12月銷售收入?yún)R總27.銷售情況28.行銷情況29.資本性支出30.中小企業(yè)用戶部成本31.產(chǎn)品支持服務部成本32.管理咨詢服務部成本33.行政管理部成本34.消費和商業(yè)部成本35.OEM部成本36.公共費用37a.企業(yè)大用戶----IT基礎設施37b.企業(yè)大用戶----LOB情況37c.企業(yè)大用戶----產(chǎn)品份額38.受控的合作伙伴39.家用和零售部40.產(chǎn)品支持服務部指標41.產(chǎn)品支持服務部運作42.其他人員情況43.人員情況44.述職后行動項目45.最佳實踐/主意?十、附錄26.12月銷售收入?yún)R總37a.企業(yè)大用戶--493、干部競聘與末位淘汰?3、干部競聘與末位淘汰?50人力資源管理的四大機制

保證組織高績效的核心在于保證組織的激活狀態(tài)牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力?人力資源管理的四大機制

保證組織高績效的核心在于保證組織的激51一、競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。（1）競聘上崗

（2）末位淘汰：

?一、競爭與淘汰機制?52二、激勵機制：

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設計、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權與授權機制。

?二、激勵機制：?53三、牽引機制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：職位說明書、KPI指標體系、企業(yè)的文化與價值觀體系、培訓開發(fā)體系。?三、牽引機制:?54四、約束機制 所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系

?四、約束機制?55競聘上崗競聘上崗，是指企業(yè)內(nèi)全體人員，無論職務高低，貢獻大小，站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。同時，員工自己也可以根據(jù)自己的特點和崗位的要求，提出自己的選擇希望和要求。組織在結構調(diào)整的基礎上，發(fā)布崗位空缺和任職資格的要求，重新選拔和任命，競爭上崗。?競聘上崗?56競聘上崗的指導思想管理人員競聘上崗的組織變革的重要組成部分，是組織變革能否順利實施的關鍵環(huán)節(jié)；競聘上崗是保證組織變革順利進行的必要措施，是重塑企業(yè)文化的有效手段；競聘上崗可以避免或降低部分人不平衡的心態(tài)，為組織變革提供了客觀的依據(jù)；?競聘上崗的指導思想?57競聘上崗的意義和作用競聘上崗既是一種人才測評方法，又是一種干部任用方式。競聘上崗，重在“競”字，應聘者依據(jù)同樣的規(guī)則，在短時間內(nèi)，高強度的展示自己的綜合素質(zhì)和領導能力。是用“賽馬”的方式選才。競聘上崗要求全體人員，不論職務高低，貢獻大小，站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。通過競爭上崗，真正體現(xiàn)能上能下、優(yōu)勝劣汰的市場觀念和競爭意識，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，不斷自我提升，為組織注入新的活力。?競聘上崗的意義和作用競聘上崗既是一種人才測評方法，又是一種干58競聘上崗有利于打破因循守舊，固步自封的傳統(tǒng)觀念，摒棄論資排輩，倚老賣老的落后的體制。競聘上崗有利于強化員工的使命感、責任感，在看到危機和不足的同時，鼓足勇氣，提高信心。?競聘上崗有利于打破因循守舊，固步自封的傳統(tǒng)觀念，摒棄論資排輩59競聘上崗與一般招聘的區(qū)別特點形式適應范圍評價人員競聘上崗考察綜合素質(zhì)和領導能力;對抗性強;費用較高;影響面大、定期；以內(nèi)部員工為主；個人素質(zhì)測評；公文處理；無領導小組討論；競聘會；選拔中高層；專業(yè)人員轉為管理人員；企業(yè)高層；內(nèi)外部管理專家；競聘會員工觀眾；一般招聘重點考察專業(yè)素質(zhì)；以外部招聘為主；運做簡便；個人素質(zhì)測評；面試；專業(yè)測試；各類專業(yè)人員和事務人員及工人人力資源部；部門主管；?競聘上崗與一般招聘的區(qū)別特點形式適應范圍評價人員競聘上崗考察60干部任用的方式比較任用方法任用方式優(yōu)點缺點委任制由上級主管部門或者領導者直接任命權力集中，任用程序簡單明了，便于統(tǒng)一指揮和政令的貫徹容易受個人主觀片面性影響，容易造成干部脫離群眾，形成依附關系競聘上崗通過公開競聘，以專家測評為依據(jù)，擇優(yōu)選用所需人員有利于廣泛發(fā)現(xiàn)人才，給一大批有志者平等競爭機會獲取信息有限聘任制用人單位運用合同形式聘用一些人擔任一定職務有利于破除人才單位所有制和終身制，便于人才合理流動激勵性不夠選任制選用選舉的方式，經(jīng)多數(shù)通過確定任用對象擔任一定職務有利于克服官僚主義不適合企業(yè)?干部任用的方式比較任用方法任用方式優(yōu)點缺點委任制由上級主管部61競聘上崗的一般操作程序第一步、人員素質(zhì)測評為全面把握企業(yè)內(nèi)部人員素質(zhì)現(xiàn)狀，首先應對企業(yè)內(nèi)部管理人員、技術人員進行素質(zhì)測評，以便更加定量的描述人員現(xiàn)狀，為下一步的任命和競聘提供參考依據(jù)。測評一般采用評價中心技術。第二步、宣傳溝通在企業(yè)范圍內(nèi)，對組織變革的背景、意義、必要性及可行性進行宣傳和講解，利用各種可能的手段和途徑，進行上下左右的溝通，以增加員工對企業(yè)生存發(fā)展的危機意識和緊迫感，認識改革的必要性，強化員工的責任感和使命感，為推行改革方案奠定思想基礎。?競聘上崗的一般操作程序?62第三步、公布組織改革方案向全體員工公布組織變革方案，尤其是組織機構設置、崗位職責、任職資格、任用程序、任用的基本標準以及基本能力要求。第四步、發(fā)布競聘信息面向全體員工及社會，公開發(fā)布競聘上崗的崗位名稱、崗位職責、任職資格，請有關人員準備。第五步、競聘大會在公司內(nèi)公開舉行競聘大會，參加競聘的人員當場發(fā)表競聘演講并答辯。?第三步、公布組織改革方案?63第六步、公布競聘結果公布新任命的部門經(jīng)理及聘任的部門經(jīng)理，并為部門經(jīng)理提供部門內(nèi)工作人員候選人名單及情況、供部門經(jīng)理提出組閣方案。第七步、部門內(nèi)聘任部門經(jīng)理在侯選人范圍內(nèi)提出有關工作人員的聘用建議，包總經(jīng)理審批。第八步、公布上崗人員公布聘用上崗的人員及未錄用人員的去向選擇方案。?第六步、公布競聘結果?64燒不死的鳥是鳳凰——華為公司營造制度化的讓賢機制?燒不死的鳥是鳳凰?65華為公司當時面臨的主要問題：1-如何解決一次創(chuàng)業(yè)者和二次創(chuàng)業(yè)者的矛盾2-如何處理發(fā)展與鞏固的矛盾3-如何處理集權與分權的關系4-如何處理價值評價與價值分配的關系5-如何處理企業(yè)與員工的關系6-如何處理新員工與老員工的關系7-如何建立強有力招人、育人、用人和留人機制等等?華為公司當時面臨的主要問題：?66華為解決上述問題的基本理念在全國各重點大學掠奪性的招聘一流畢業(yè)生，構建人才優(yōu)勢，形成企業(yè)內(nèi)部人才壓強環(huán)境。建立以自由雇傭為基礎，以相互信任和尊重為特征的長期合作性企業(yè)員工關系管理體制。1-正確處理人才流動與穩(wěn)定技術、業(yè)務和管理骨干隊伍的矛盾。2-建立內(nèi)部勞動力市場，引入多種形式競爭與淘汰機制，通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)人才的有序流動和人才的脫穎而出。3-通過持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓活動，實現(xiàn)人力資源增值目標優(yōu)于財務資本增值目標。4-實行有差別的動態(tài)福利保險制度，解決好長期報酬政策與短期報酬政策之間的矛盾，防止企業(yè)所需的優(yōu)秀人才的流失以及人員沉淀。?華為解決上述問題的基本理念在全國各重點大學掠奪性的招聘一流67“尊重知識、尊重個性、集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工?！薄皼]有一代功臣的讓賢，就沒有華為的明天。關心功臣、愛護英雄、培養(yǎng)和幫助他們，是華為各級干部的責任。全體華為人都不要忘記這些英雄的犧牲?！薄盁凰赖镍B是鳳凰”，“鳳凰捏磐”市場部的集體辭職，拉開了華為第二次創(chuàng)業(yè)的序幕。市場部的集體辭職，意味著市場部“官員”是流動的，制度化的讓賢是市場部永保活力的保證?！笆袌霾康膬?nèi)部競聘，意味著每一位優(yōu)秀人員都有機會展露自己的才能，不論資排輩，讓最有才能的優(yōu)秀青年盡快走上管理崗位?！睜I造文化氛圍?“尊重知識、尊重個性、集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工。68以集體辭職為切入點，引入內(nèi)部競聘，促進公司人才的內(nèi)部流動。許多功臣、英雄也投入競聘，且成功者眾多。讀人又讀書，讀書再讀人。形成不懈學習，不懈進取，新老互助，優(yōu)勢互補。先讓千里馬跑起來，然后，加強監(jiān)督管理與教育培養(yǎng)的用人制度，使市場部生機勃勃。上崗者珍惜十分難得的機會，給后人作了表率。員工評價：競聘上崗使華為成為一座熔爐，錘煉出精英；競聘上崗使華為成為一個賽馬場，賽出千里馬；競聘上崗是大浪淘沙，是真金不怕火煉；競聘上崗使后來者看到了自己職業(yè)發(fā)展的希望。?以集體辭職為切入點，引入內(nèi)部競聘，促進公司人才的內(nèi)部流動69市場部第四屆內(nèi)部競聘方案一、程序1、分發(fā)競聘通知：執(zhí)行機構：用服中心總監(jiān)辦通知內(nèi)容：競聘崗位（名稱、職責、目標、待遇）

競聘條件

競聘原則

競聘報名要求（時間、地點、方式）

競聘預定時間及過程

評選小組成員構成?市場部第四屆內(nèi)部競聘方案?702、接受競聘者報名。3、對報名者進行初審4、初審通過者發(fā)表競聘演講并進行現(xiàn)場答辯5、宣布競聘者得分。6、評選小組根據(jù)崗位需求及競聘者情況，提出聘用建議，并報公司總裁審批。7、公布干部聘用名單。8、對聘用者進行培訓。9、聘用者上崗試用。10、試用期考核。11、由用服中心總監(jiān)提出聘用意見，報公司總裁審批。?2、接受競聘者報名。?71二、評分辦法：為保證對應聘者評價的公正、客觀、兼顧其口頭表達能力、理論水準和實際操作能力，評審小組將實行100分制評分辦法，分三部分計算——50分為基本資格分（詳見基本資格評分標準）——15分為管理知識理論筆試得分——35分為現(xiàn)場答辯分（詳見現(xiàn)場答辯評分標準）。每位評審小組成員均需按評分標準打分，去掉一個最高分及一個最低分，其余分累加，除以有效評分人數(shù)（即評審小組成員人數(shù)減2），得出競聘人基本資格分、現(xiàn)場答辯分，再折算出理論知識得分，三者相加得出總分。三、評定規(guī)則每位評審小組成員在評判過程中都必須遵循公正、客觀、嚴格的原則，認真按照評分標準評分，對答辯人員進行仔細觀察，有針對性地提出問題，在評價其競聘方案深度、廣度、先進性及現(xiàn)實性的同時，對其答辯過程中所體現(xiàn)出來的行為舉止、思維能力、應變能力、表達能力、個性風格等素質(zhì)特征也進行評價。?二、評分辦法：?72每位應聘人員應準時到場，認真準備、積極表現(xiàn)、嚴守規(guī)定。為了幫助應聘人員在演講時控制好時間，主持人須分別在8分鐘時給予暗示。四、答辯過程：1）演講及答辯按先后次序進行。（第一人演講后統(tǒng)一標準）2）排序在先的應聘人發(fā)表演講，其余應聘人回避。3）演講時間為30分鐘。4）評委聽眾提問及應聘者答辯10分鐘。5）評委現(xiàn)場評分（下一位答辯人到場），公布應聘人現(xiàn)場答辯得分。6）下一位應聘者演講（上一位可在臺下旁聽）。7）所有人答辯完畢，復核各人現(xiàn)場答辯分，并與基本資格分及理論知識得分相加，得出各人最終得分。8）由主管領導宣布本場次各人最后得分。市場部內(nèi)部競聘評選小組一九九七年二月一日?每位應聘人員應準時到場，認真準備、積極表現(xiàn)、嚴守規(guī)定。?731、你憑什么認為自己適合于做片區(qū)技術工程部經(jīng)理或片區(qū)工程隊經(jīng)理或用服中心主任？2、你最大的優(yōu)點和缺點是什么？3、在華為公司工作的的這些年里，你最大的感受是什么？4、（你以前做什么工作？）你認為做好這項工作最關健的因素是什么？5、你的一位好朋友剛被提升為用服中心主任（或應聘者當前的職務），他來征求你的建議，就你的經(jīng)驗，你最想告訴他什么？6、過去的一年里，你在工作中最得意（或比較滿意的）一件事是什么？什么原因？7、對自己最不滿意的事是什么？什么原因？8、工作中你最喜歡什么樣的下屬？華為公司內(nèi)部競聘面試問題（提綱）?華為公司內(nèi)部競聘面試問題（提綱）?749、你認為一個領導應如何贏得下屬的尊重？10、我們覺得你不適合做片區(qū)技術工程部經(jīng)理或片區(qū)工程隊經(jīng)理或用服中心主任，你還想說什么嗎？11、平時經(jīng)常閱讀哪些書報雜志？12、要做個稱職的片區(qū)技術工程部經(jīng)理，你認為自己還需要在哪些方面有所改進？13、臨下班時上司交代給你一項工作，去另一家公司談一項業(yè)務，到那里需要30分鐘的時間，你已和太太約好，10分鐘后在某酒店大廳會面，去看望住院的岳父，太太現(xiàn)在正在路上，你又沒有手機，來不及通知太太，你怎么辦？14、在中層干部會上，老板因為你沒有按時交給他所需要的材料而十分嚴厲地當眾批評了你，但你記得很清楚，是老板自己把時間記錯了，老板錯怪了你，你怎么辦？?9、你認為一個領導應如何贏得下屬的尊重？?751、為什么企業(yè)必須建立這樣的機制？2、國外和中國企業(yè)在這方面有哪些不同做法？3、末位淘汰的弊端？4、企業(yè)推行5%的末位淘汰可能遭遇哪些阻力？5、企業(yè)應該采用什么樣的末位淘汰？6、怎樣使企業(yè)的全體員工（至少是絕大多數(shù)員工）平和地接受這種觀念和制度？保證員工處于激活狀態(tài)—末位淘汰?1、為什么企業(yè)必須建立這樣的機制？保證員工處于激活狀態(tài)—末位76為什么企業(yè)必須建立這樣的機制？日本著名的經(jīng)營管理專家土光敏夫說：“撐桿跳的橫桿總是要不斷上升的，不能跳躍它的人就應該盡快離開競技場?！?/p>

1、企業(yè)競爭的需要2、人力資源激活3、管理機制完善與發(fā)展需要（公平/公正/公開）“有些人認為，把我們員工中底部的10％清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：‘你走吧，這地方不適合你。’而此時他的工作選擇機會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷”。“認為活力曲線殘酷，這是錯誤的邏輯所得出的結論，是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果。試問，在學生們畢業(yè)的時候，為什么不能取消評定成績?”——杰克·韋爾奇?為什么企業(yè)必須建立這樣的機制？日本著名的經(jīng)營管理專家土光敏夫77國外和中國企業(yè)在這方面有哪些不同做法？

GE活力曲線每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫我們每個公司的領導對他們領導的團隊進行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，哪些人是屬于最好的20％（A類），哪些人是屬于中間大頭的70％（B類），哪些人是屬于最差的10％（C類）。如果他們的管理團隊有20個人，我們要知道：20％最好的四個和10％最差的兩個都是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。A類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現(xiàn)。你不能在他們身上浪費時間，盡管我們要花費資源把他們安置到其他地方去。A類員工得到的獎勵應當是B類的兩到三倍。B類員工，每年也要確認他們的貢獻，并提高工資。至于C類，則必須是什么獎勵也得不到。每次評比之后，我們會給予A類員工大量的股票期權。大約60％到70％的B類員工也會得到股票期權；?國外和中國企業(yè)在這方面有哪些不同做法？

GE活力曲線每年，我78國外和中國企業(yè)在這方面有哪些不同做法？海爾三工并存動態(tài)轉換全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇(包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等)，并根據(jù)工作業(yè)績和貢獻大小進行動態(tài)轉換，全廠公布。公司內(nèi)有一套完善的績效考核制度，業(yè)績突出者進行三工上轉，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優(yōu)秀員工；不符合條件的進行三工下轉，甚至退到企業(yè)內(nèi)部的勞務市場，內(nèi)部待崗。退到企業(yè)內(nèi)部勞務市場的人員無論原先是何種工種均下轉為試用員工，試用員工必須在企業(yè)內(nèi)部勞務市場培訓三個月方可重新上崗。海爾的干部政策是：在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰。許繼集團5、8淘汰取消任命制，實行干部三年一競聘從總經(jīng)理開始，實行不同層次的比例淘汰：企業(yè)的中層干部包括集團領導每年淘汰率為5%，管理人員是8%。技術人員每年有8%的轉崗，所有人都必須能上能下。1997年至1999年二年期間里，全集團有300多名員工轉崗、待崗或參加培訓，第二年重新參加競爭上崗，?國外和中國企業(yè)在這方面有哪些不同做法？海爾三工并存全體員工分79末尾淘汰的弊端可能形成人人自危的感覺，使所有人在工作中都沒有了安全感；如果某類崗位中現(xiàn)有職工的工作表現(xiàn)和業(yè)績整體突出或整體較差，那么極有可能出現(xiàn)一些優(yōu)秀人員被淘汰或一些不合格人員卻被繼續(xù)留用的情況，不能避免現(xiàn)有職工在對本類崗位新進人員的考核中存在去優(yōu)挑劣的傾向；容易造成同類崗位中同事關系的緊張；這樣做很不公正，甚至很不人道，企業(yè)不斷地將那些競爭能力較弱的人淘汰出去，難道企業(yè)應該成為一個戰(zhàn)場嗎？在創(chuàng)業(yè)時期為企業(yè)做出了巨大貢獻的老員工，難道也要末位淘汰嗎？?末尾淘汰的弊端?80企業(yè)推行5%的末位淘汰可能遭遇哪些阻力？基層員工表現(xiàn)：害怕自己被淘汰，尤其是有10年以上工齡的員工，一旦他們感到有下崗的可能，他們就會去找各種關系，打電話，甚至游行，上告、靜坐等；原因：一旦被淘汰他們的生活就沒有了著落，家庭和小孩怎么辦？從來沒有想到，都40、50歲的人了，還要重新學習，這太痛苦，于是堅決抵抗！解決辦法：講道理，給出路：接受培訓，在企業(yè)內(nèi)部勞務市場競爭上崗。?企業(yè)推行5%的末位淘汰可能遭遇哪些阻力？基層員工?81企業(yè)推行5%的末位淘汰可能遭遇哪些阻力？中層管理者表現(xiàn)：他們利用中層這個重要位置抵制企業(yè)在競爭淘汰上動真格的，散布不滿言論，甚至夸大其詞，并暗中鼓動下屬去鬧事；原因：害怕自己由一直受尊重的“干部”變成“工人”，不但面子上難為情，重新學習也是一件很痛苦的事情。解決辦法：講道理——這是沒有選擇的選擇，與其幾年后企業(yè)倒閉，自己真正一無所有，不如從工人做起，再創(chuàng)輝煌！?企業(yè)推行5%的末位淘汰可能遭遇哪些阻力？中層管理者?82企業(yè)推行5%的末位淘汰可能遭遇哪些阻力？高層管理者表現(xiàn)：雖然他們多次想在企業(yè)推行競爭淘汰，但是，一旦準備在企業(yè)推行末位淘汰，他們就會感受到來自各方面的壓力，最多的說法是：這樣做對你個人沒有任何好處，你又何苦呢？關系緊張時，他們甚至會收到恐嚇信。在種種壓力下，他們選擇了放棄。原因：他們對末位淘汰的含義不清楚，對不同企業(yè)的不同做法更沒有深入了解，以為末位淘汰就是把員工淘汰出企業(yè)，不了解它可能產(chǎn)生的種種弊端，更沒有為此而采取預防措施。解決辦法：深刻認識末位淘汰的必要性：內(nèi)部不淘汰，企業(yè)整體將被淘汰?？朔┪惶蕴赡墚a(chǎn)生的弊端，設計符合本企業(yè)的具體形式。?企業(yè)推行5%的末位淘汰可能遭遇哪些阻力？高層管理者?83企業(yè)如何進行末位淘汰？進行末位淘汰條件？

建立標準：職位資格；績效考核標準完善機制：評價機制；競聘上崗機智構建氛圍：能上能下；公平公正公開通道建設：解決出口如何進行末位淘汰？

定期（如半年）進行全員考核根據(jù)績效表現(xiàn)，將員工分為優(yōu)秀、合格、試用、內(nèi)部淘汰四類；建立規(guī)定：如連續(xù)二次成為試用員工，必須內(nèi)部下崗，在企業(yè)內(nèi)部勞務市場培訓，提高技能和素質(zhì)后，重新競爭上崗；建立企業(yè)內(nèi)部勞務市場（包括開辟新的就業(yè)領域）；建立分布比例，優(yōu)秀員工的比例大概20%比較合適，內(nèi)部下崗率保持在5%左右。?企業(yè)如何進行末位淘汰？進行末位淘汰條件？?844、系統(tǒng)思考績效管理體系建立?4、系統(tǒng)思考績效管理體系建立?85

建立有效績效管理系統(tǒng)的全面思考與總結一、明確績效管理導向1、將績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略與關鍵目標特征相聯(lián)系開發(fā)與實踐的績效管理應確保員工關注：對組織成功至關重要的優(yōu)先考慮要素或關鍵績效領域，如：2、將績效管理與企業(yè)核心競爭力相聯(lián)系開發(fā)與實踐的績效管理應驅動企業(yè)競爭力的發(fā)展，如：員工的知識、技能、素質(zhì)3、將績效管理與企業(yè)核心價值相聯(lián)系開發(fā)與實踐的績效管理應驅動企業(yè)核心價值的實現(xiàn)，如：團隊、創(chuàng)新、開發(fā)他人、成就導向等4、將績效管理與組織特征相聯(lián)系?建立有效績效管理系統(tǒng)的全面思考與總結?86

建立有效績效管理系統(tǒng)的全面思考與總結二、明確績效管理目的例如但不局限：

提供績效工資依據(jù)支持員工任用決策制定工作責任提供績效反饋加強員工與督導者的溝通確定員工發(fā)展計劃支持團隊為晉升提供信息促進領導風格變化促進徹底、及時解決問題促進內(nèi)部氣氛的融合三、清晰組織工作體系

1、清晰組織結構2、進行有效的工作分析，完成職位說明書四、全面發(fā)展員工勝任能力

1、建立高績效素質(zhì)模型2、建立任職資格標準與評價制度?建立有效績效管理系統(tǒng)的全面思考與總結二、明確績效管87五、強化管理者績效發(fā)展責任與領導力發(fā)展1、計劃責任2、能力發(fā)展責任3、跟蹤、績效診斷與輔導責任4、監(jiān)督、激勵責任5、指導/輔導力、溝通力、分析力、正直/公平六、建立發(fā)展溝通/反饋渠道與制度1、建立與推行計劃管理制度2、建立一對一會面制度

建立有效績效管理系統(tǒng)的全面思考與總結?五、強化管理者績效發(fā)展責任與領導力發(fā)展建立有效績效88七、建立全面的績效激勵計劃1、與績效掛鉤的薪酬辦法2、建立類似“創(chuàng)新/光大”計劃、提案制度八、開發(fā)有關績效管理資源一）自始至終尋求高層管理者的支持二）培訓課程開發(fā)與執(zhí)行1、績效管理原則、程序等2、如何進行績效管理三）特別程序或表格設計

建立有效績效管理系統(tǒng)的全面思考與總結?七、建立全面的績效激勵計劃建立有效績效管理系統(tǒng)的全89一、高層管理者

1、勾畫公司愿景、戰(zhàn)略與目標2、確定核心價值3、表達組織績效期望二、績效管理委員會

1、決定績效管理原則、目標并程序與活動2、系統(tǒng)發(fā)展績效管理體系3、解讀組織目標，研討/確定組織關鍵績效領域并關鍵績效目標4、分解績效目標并督導落實5、督導績效管理活動執(zhí)行組織績效管理的責任體系?一、高層管理者組織績效管理的責任體系?90組織績效管理的責任體系三、人力資源部1、理解績效管理目的、原則與要求2、制定、發(fā)展績效管理體系3、制定績效管理年度活動并督導執(zhí)行4、為考核者、被考核者提供如何推進績效管理咨詢5、工具開發(fā)以促進績效管理實踐6、匯總、總結、報告結果，提出績效發(fā)展建議方案?組織績效管理的責任體系三、人力資源部?91組織績效管理的責任體系四、直線管理者--主要考核者1、把握組織目標與戰(zhàn)略優(yōu)先要求，闡述績效期望2、與員工討論討論目標計劃，確定績效指標、目標與評價標準3、記錄績效信息，確認員工績效狀態(tài)，提供員工交流機會，及時診斷、反饋與輔導，如有必要適時調(diào)整目標4、評估績效完成、確認員工成就五、員工--被考核者1、理解組織的績效期望，明確自己的績效目標與責任2、與主管討論并制定/實踐行動計劃3、適時回饋績效進度信息，領會上司的反饋、輔導意見4、績效結果總結并發(fā)展建議?組織績效管理的責任體系四、直線管理者--主要考核者?92謝謝！孫波北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司TEL-MAIL：kwsun@?謝謝！孫波?93演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！94（五）全程績效管理?（五）全程績效管理?95回顧績效概念

?回顧績效概念?961、組織績效管理概述?1、組織績效管理概述?97組織績效，可以理解為一定時期企業(yè)員工個人工作成績表現(xiàn)、團隊運作效率及總體業(yè)績效益的總稱。從組織層次上來看，企業(yè)績效還可以劃分為員工個人績效、團隊績效和總體績效等三個層次來量度。組織績效，除了與個人績效有關的因素相關而外，企業(yè)的工作方式、組織結構以及相應的人力資源戰(zhàn)略管理模式對企業(yè)各層次的績效具有重要影響。什么是組織績效?組織績效，可以理解為一定時期企業(yè)員工個人工作成績表現(xiàn)、團隊運98組織高績效的獲得企業(yè)必須能夠在市場中生存和發(fā)展，能夠不斷適應、選擇和改善自身的生存環(huán)境，提高自身的創(chuàng)新和學習能力。企業(yè)必須具有高效率的內(nèi)部運作機制，能夠圍繞特定的價值鏈及時調(diào)整、優(yōu)化和再造企業(yè)包括物流、信息流和資金流等在內(nèi)的內(nèi)部流程。企業(yè)必須擁有忠誠的顧客群體和牢固的市場地位，并能為其提供全方位、多樣化、個性化的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務。企業(yè)必須將創(chuàng)新學習能力、內(nèi)部運作效率和市場營銷網(wǎng)絡等圍繞公司總體戰(zhàn)略目標整合起來，將之轉化為、最種體現(xiàn)為有效的財務業(yè)績。?組織高績效的獲得?99組織績效管理的四大目的目的一、組織目標的落實與達成1）通過績效管理分解組織戰(zhàn)略與目標2）傳遞績效責任與壓力3）及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差目的二、為人事決策/決定提供依據(jù)1）人事決策，如升遷、任免、加薪都牽扯和運用績效考核的結果2）通過對績效結果的恰當管理與激勵，有助于員工的動機激發(fā)?組織績效管理的四大目的目的一、組織目標的落實與達成?100目的三、改進管理程序/方法與計劃1）提升員工甄選標準2）通過績效診斷，有目的改善妨礙員工績效發(fā)展的程序目的四、員工回饋與發(fā)展1）確認培訓與發(fā)展需求2）回饋以幫助員工發(fā)現(xiàn)不足與問題并認識自己的潛力組織績效管理的四大目的?目的三、改進管理程序/方法與計劃組織績效管理的四大目的?101組織績效管理的目標

三效（笑）：1.效率：資源耗費的最小化(手段)2.效果：在滿足效率的前提下，追求結果的最大化3.笑容:良好的組織氣氛?組織績效管理的目標三效（笑）：?102組織績效模型個人素質(zhì)個人動機管理風格組織氣氛組織績效個人動機個人素質(zhì)管理風格組織氣氛組織績效?組織績效模型個人個人管理組織組織績效個人動機個人素質(zhì)管理風格103管理風格與組織績效管理風格：管理者在管理行為中所體現(xiàn)的特性，組織氣氛的70%是由管理風格決定的。強制型：戰(zhàn)爭中的指揮者，有效，效果明顯。給予明確的方針。期望立即服從。嚴格控制。給予反饋以保證服從。通過威脅加強推動力。?管理風格與組織績效管理風格：管理者在管理行為中所體現(xiàn)的特性，104權威型：通過個人的魅力、感召力和號召立即建立愿景來實施管理。制定長期的設想和方針。調(diào)動員工投入。注重宗旨理念的宣傳。解釋方針背后的的原因。樹立標準，監(jiān)督表現(xiàn)。實用正面的和反面的反饋。管理風格與組織績效?權威型：通過個人的魅力、感召力和號召立即建立愿景來實施管理。105親和型：注重于建立和諧的人際關系，是由親和動機主宰的管理風格。提倡友好的相互影響。較少強調(diào)工作方針、目標和標準。使他人愉快。避免內(nèi)部關系對立。獎勵個人特性。管理風格與組織績效?親和型：注重于建立和諧的人際關系，是由親和動機主宰的管理風格106管理風格與組織績效民主型：建立默契，達成共識，但需要下屬有較高的素質(zhì)，并對計劃與目標有較高的理解力。由員工建立起自己的目標和努力方向。員工參與決策。傾聽。很少給予反面反饋。?管理風格與組織績效民主型：建立默契，達成共識，但需要下屬有較107管理風格與組織績效定步速型：以自我為榜樣追求高標準，要求下屬向自己看齊，事必躬親，對下屬非常嚴厲。用榜樣領導他人。高標準。不善于授權，不輕信他人。當出現(xiàn)問題時把責任放到一邊。很少培養(yǎng)人才。只配合當前的工作。?管理風格與組織績效定步速型：以自我為榜樣追求高標準，要求下屬108管理風格與組織績效教練型：從培養(yǎng)下屬的長期職業(yè)發(fā)展為出發(fā)點，關心員工的成長與發(fā)展。明確優(yōu)缺點。指定長期的培養(yǎng)計劃。在個人發(fā)展方面與員工取得共識。給予指導與反饋。?管理風格與組織績效教練型：從培養(yǎng)下屬的長期職業(yè)發(fā)展為出發(fā)點，109組織氣氛與組織績效良好的組織氣氛是一種無形的生產(chǎn)力，它決定員工付出額外努力程度的關鍵因素，只有營造適合組織特性的良好的組織氣氛，才能保證所有組織氣氛衡量標準以及成員創(chuàng)造出高績效。明確性：員工清楚組織的使命和愿景，明確小組或組織運作的程序、目標、方法、期望值及計劃要求的程度。標準性：員工看到管理層建立高標準和挑戰(zhàn)醒目標記推動員工改善其績效的程度。責任性：通過授權使員工在組織中富有一定的工作自主性并承擔相應責任，并鼓勵有計劃冒險的程度。?組織氣氛與組織績效良好的組織氣氛是一種無形的生產(chǎn)力，110組織氣氛與組織績效獎勵性：以優(yōu)秀績效為獎勵回報的基礎，及認可與表揚超過威脅與批評的程度。靈活性：不必要的程序、范式及手續(xù)，鼓勵員工提出新的創(chuàng)意的程度。凝聚性：員工相互信任與合作，共享資源，相互幫助，并有團隊榮譽感的程度。?組織氣氛與組織績效?111組織氣氛與組織績效將六個組織氣氛的衡量標準運用于績效考核過程:明確性+標準性：根據(jù)關鍵績效指標確定目標、任務及員工努力方向與員工進行有期望值的溝通，強化目標驅動力。責任性+獎勵性：通過對業(yè)績目標的討論，促進承諾、授權與委托。提供具體績效標準作為獎勵的基礎。靈活性+凝聚性：讓員工提出問題，質(zhì)疑規(guī)則，明確任務與目標，能根據(jù)實際情況獨立地處理業(yè)務。?組織氣氛與組織績效將六個組織氣氛的衡量標準運用于績效考核過程112組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，主管在啟動部屬良好的工作態(tài)度后，還需要運用其它的方法，讓部屬發(fā)揮“行動力”。(1)讓部屬知道自己的功能與重要性

部屬了解自己在組織運作中的“位置”后，對自己的工作會產(chǎn)生責任心，部屬對工作產(chǎn)生責任心之后，就會自主管理、自我要求。

(2)讓部屬有發(fā)揮的空間

針對部屬的個別“成熟階段”，給予不同的自主發(fā)揮的空間，讓部屬覺得有參與感及有所發(fā)揮，對工作產(chǎn)生興趣，在工作中獲得成就而感到快樂。

?組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，主管在啟動部屬良113(3)讓部屬清楚的知道工作目標及績效標準

根據(jù)組織的目標，以及需要達成的績效標準，給予部屬清楚的努力目標及績效標準，激起部屬的行動力，及努力的方向。(4)讓部屬參與相關工作討論

讓部屬參加與其工作相關的會議、討論、提供意見，讓部屬產(chǎn)生共榮、共識。

?(3)讓部屬清楚的知道工作目標及績效標準

根據(jù)組織的114(5)讓部屬發(fā)揮，主管也要適時適度的介入

主管雖讓部屬發(fā)揮，但要視情況適時地介入，包含對部屬工作上的回饋、遇到困難的協(xié)助，或是協(xié)助其排難解紛，尤其在跨部門、對外遇到困難時，主管更應實時地伸出援手，除去障礙，而不是任由部屬孤軍奮斗。

(6)有效實時的激勵

主管對于部屬的努力與成就，要持肯定的態(tài)度，給予適當?shù)莫剟罨虮碚?，或是根?jù)規(guī)章制度給予獎金、晉升。

?(5)讓部屬發(fā)揮，主管也要適時適度的介入

主管雖讓部115組織績效管理系統(tǒng)的構件1）目標管理系統(tǒng)組織的戰(zhàn)略/目標制定責任人與程序關鍵績效領域確定的責任與程序目標分解的方式、渠道關鍵績效指標、目標與評價標準的確定形式2）組織與責任體系決定績效管理組織者與責任（計劃、組織、培訓、咨詢）決定績效管理考核者與責任（目標/計劃落實、員工能力發(fā)展、反饋、輔導）決定績效管理被考核者與責任（承諾、實踐、信息回饋）?組織績效管理系統(tǒng)的構件?116組織績效管理系統(tǒng)的構件3）績效管理程序績效管理原則（績效管理目的、目標、指導思想）績效計劃程序、方法與要求（為每一位員工設置目標與開發(fā)計劃）績效評估程序、方法、活動與要求（評估的方式、數(shù)據(jù)、要求）績效反饋要求（渠道、方式）績效管理實踐工具（表格、標準、平臺等）4）績效管理關聯(lián)體系建立績效管理申述渠道與程序（申述、受理、調(diào)查、仲裁等）建立正式回饋制度（方式、活動、歸檔）建立正式的績效激勵體系（績效與薪酬等）?組織績效管理系統(tǒng)的構件3）績效管理程序?1172、組織績效與經(jīng)營檢討?2、組織績效與經(jīng)營檢討?118績效監(jiān)控與經(jīng)營檢討績效評價職業(yè)化行為能力評價財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結構行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標績效改進經(jīng)營檢討?績效監(jiān)控與經(jīng)營檢討績效評價職業(yè)化行為能力評價財務目標非財務目119經(jīng)營檢討的目的防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生；建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的一級、二級績效指標；從單一財務指標考核走向全面的績效考核；明確個人工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，驅動個人的行為；?經(jīng)營檢討的目的?120經(jīng)營檢討的基本模型?經(jīng)營檢討的基本模型?121通過對經(jīng)營指標的監(jiān)控，找出企業(yè)經(jīng)營管理改進的關鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。?通過對經(jīng)營指標的監(jiān)控，找出企業(yè)經(jīng)營管理改進的關鍵問題所在，并122經(jīng)營檢討中的數(shù)據(jù)比較?經(jīng)營檢討中的數(shù)據(jù)比較?123通常在績效監(jiān)控中將指標分為例外管理指標和互動控制指標。1、例外管理指標也稱為“診斷控制”。作為診斷控制的指標會受到定期的觀察，但是只要這些指標保持在預先確定的界限內(nèi)，就不會導致特別的行動或討論。診斷控制意味著將管理者的注意力集中于最有可能取得效果的領域，即發(fā)生了與預期偏離的變異，尤其是負面變異的那些領域。?通常在績效監(jiān)控中將指標分為例外管理指標和互動控制指標1242、互動控制指標，一般具有以下三個方面的特征?；涌刂频倪^程要求組織中各個層次的主管們加以經(jīng)常的和定期的注意；互動控制過程所涉及的數(shù)據(jù)是通過上司、下屬和同事間面對面的討論來理解的；互動控制過程依賴于對相關的基本數(shù)據(jù)、假設和行動方案的不斷挑戰(zhàn)和爭論。?2、互動控制指標，一般具有以下三個方面的特征。?125XX企業(yè)有限公司經(jīng)營檢討會執(zhí)行辦法一．宗旨：⑴經(jīng)由經(jīng)營檢討的過程以提升人員管理能力與水平。⑵以數(shù)字化的指標，確定需追蹤輔導的分子公司，并作為部門的工作目標。二．會議時間：每月10日以前。三．會議主席：企業(yè)總裁。四．參加人員：⑴總部各部門一級單位主管。⑵企業(yè)總部指定參加之分公司總經(jīng)理。?XX企業(yè)有限公司經(jīng)營檢討會執(zhí)行辦法?126

五．會議程序：⑴上次會議交辦事項追蹤報告⑵上月經(jīng)營成果報告⑶主管報告-1上月工作目標結果報告-2本月工作目標報告⑸各部門目標研討與定案⑹本月策略目標指示六．報告形式：⑴上月交辦事項追蹤報告。①報告人：總裁辦公室總經(jīng)理。②資料來源：上月會議交辦及承辦部門結果提供。③使用表格：如附件一。④報告要點：交辦事項的執(zhí)行成果及未完成原因和對策。

??127⑵上月經(jīng)營成果報告①報告人：財務部、市場部、企管部。②資料來源：企業(yè)合并損益表。③使用表格：如附件二～九。④報告要點：a-預算執(zhí)行差異分析。b-主要成本差異分析。c-主要差異分公司資料報告。⑶主管報告①報告人：各一級主管。②資料來源：管理資料。③使用表格：如附件十。④報告要點：目標管理執(zhí)行狀況報告。⑷本月策略目標指示①報告人：總裁。②資料來源：總裁。③使用表格：無限制。④報告要點：總裁對本月目標策略的構想。?⑵上月經(jīng)營成果報告?128中期述職目的：經(jīng)驗與知識共享，學習型組織的學習方式。持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。方式：撰寫述職報告登臺進行述職（一般20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）述職評價委員會進行評價?中期述職目的：?129述職內(nèi)容：目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標調(diào)整及新目標的確定述職評價委員會的組成：公司組成中高層述職評價委員會，由委員會承擔述職者的考核責任。述職評價委員會一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。?述職內(nèi)容：?130述職的程序：1、每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門主管以上干部。2、被考核者應在述職會前完成《中高層管理者述職表》，會議組織者應將述職表和被考核者年初制訂的策略目標表復印多份呈交述職評價委員會每一位成員。3、被考核者首先進行述職,述職時間為20—30分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為15—20分鐘。4、被考核者答辯結束后，述職評價委員會各位委員根據(jù)根據(jù)目標達成情況和述職情況對被考核者做出評價、核計得分，并填寫述職評價表，述職評價表統(tǒng)一交給會議組織人員，述職評價會后由述職評價委員會討論進行最后的綜合評價、確定等級并填寫在《中高層管理者述職表》中。5、考核的最終結果應由被考核者確認。6、《中高層管理者述職表》和《述職評價表》由人力資源部負責存檔管理。?述職的程序：?131案例：H公司工作述職報告1、工作成績總結上半年的業(yè)務與管理工作，針對KPI目標和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不足和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。2、市場數(shù)據(jù)及竟爭對手比較/業(yè)務環(huán)境及最佳基準比較通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關注變化、動向、機會和風險，關注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準。3、KPI完成情況報告上半年KPI完成民政部與上年同期水平相比的進步情況，審視全年目標、挑明目標的達成程度，說明差距和原因。4、核心竟爭力提升的策略與措施核心竟爭力提