競爭者分析

1市場競爭者識別

1.1影響競爭的五種力量1.2識別競爭的方法

2市場競爭者分析與選擇2.1分析競爭者戰(zhàn)略與目標(biāo)

2.2分析競爭者的優(yōu)劣勢

2.3判斷競爭者的反應(yīng)模式

2.4競爭對象的選擇

3

市場競爭的基本戰(zhàn)略3.1市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略3.2市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略3.3市場追隨者戰(zhàn)略3.4市場補缺者戰(zhàn)略競爭者分析11市場競爭者識別思考：企業(yè)為什么要識別競爭者？企業(yè)為什么要研究市場競爭？古人言：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。1市場競爭者識別思考：企業(yè)為什么要識別競爭者？企業(yè)為什么要2企業(yè)為什么要研究市場競爭？市場競爭所形成的優(yōu)勝劣汰，它迫使企業(yè)不斷研究市場，開發(fā)新產(chǎn)品，改進生產(chǎn)技術(shù)，更新設(shè)備，降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效率和管理水平，獲得最佳效益并推動社會的進步。在發(fā)達的市場經(jīng)濟條件下，任一企業(yè)都處于競爭者的重重包圍之中，競爭者的一舉一動對企業(yè)的營銷活動和效果具有決定性的影響。企業(yè)必須認真研究競爭者的優(yōu)勢與劣勢、競爭者的戰(zhàn)略和策略，明確自己在競爭中的地位，有的放矢地制定競爭策略，才能在激烈競爭中求得生存和發(fā)展。企業(yè)為什么要研究市場競爭？市場競爭所形成的優(yōu)勝劣汰，它迫使企31.1影響競爭的五種力量MichaelE.Porter的五種競爭力量模型1.1影響競爭的五種力量MichaelE.Porte4圖5-1行業(yè)競爭的五種基本力量行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的競爭供應(yīng)商購買者替代產(chǎn)品潛在進入者影響競爭的五種力量圖5-1行業(yè)競爭的五種基本力量行業(yè)內(nèi)部企業(yè)供應(yīng)商購買者替51、同行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的威脅企業(yè)的競爭者一般是指那些與本企業(yè)提供類似產(chǎn)品和服務(wù)，并具有相似的目標(biāo)消費者和相似價格策略的企業(yè)。比如，豐田汽車價格降低會引起其他汽車需求減少；IBM電腦價格上升會引起其他電腦需求增加，兩者互為密切替代品。提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競爭的公司群組成行業(yè)。影響競爭的五種力量1、同行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的威脅企業(yè)的競爭者一般是指那些與本企業(yè)6同業(yè)競爭5種基本競爭形式（1）份額競爭（2）均勢競爭（3）差別競爭（4）規(guī)模競爭（5）多元化競爭市場領(lǐng)先者市場挑戰(zhàn)者追隨者補缺者40%30%20%10%同業(yè)競爭5種基本競爭形式（1）份額競爭（2）均勢競爭市7影響競爭的五種力量2、新進入競爭者的威脅3、替代品的威脅4、購買者討價還價能力增強的威脅5、供應(yīng)商討價還價能力增強的威脅

影響競爭的五種力量2、新進入競爭者的威脅81.2識別競爭的方法1、從行業(yè)競爭角度識別競爭者方法（1）銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異化程度這兩個特點產(chǎn)生了五種行業(yè)結(jié)構(gòu)類型：一個銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商無差別產(chǎn)品有差別產(chǎn)品1.2識別競爭的方法1、從行業(yè)競爭角度識別競爭者方法一9（2）進入與流動障礙（3）退出與收縮障礙（4）成本結(jié)構(gòu)（5）縱向一體化（6）全球經(jīng)營1、從行業(yè)競爭角度識別競爭者方法（2）進入與流動障礙1、從行業(yè)競爭角度識別競爭者方法102、從市場競爭角度識別競爭者方法

區(qū)分四種類型的競爭者：品牌競爭者、產(chǎn)品形式競爭者、一般競爭者、愿望競爭者。

圖5-2競爭類別分析圖不同消費者

相同消費者

目標(biāo)消費者的差異性消費者需求的差異性相同需求不同需求2、從市場競爭角度識別競爭者方法區(qū)分四種類型的競爭者：品112市場競爭者分析與選擇2.1分析競爭者戰(zhàn)略與目標(biāo)1、分析競爭者的戰(zhàn)略根據(jù)競爭者所采取的主要戰(zhàn)略不同，可以把競爭者劃分成為不同的戰(zhàn)略群體。群體之間的戰(zhàn)略差別通常表現(xiàn)在目標(biāo)市場、產(chǎn)品檔次、性能、技術(shù)水平、價格以及銷售范圍等方面。

2、確定競爭者的目標(biāo)每個競爭者都有自己的目標(biāo)側(cè)重，如有有競爭者以利潤最大化為目標(biāo)，有的以市場占有率為目標(biāo)，有的以銷售增長率為目標(biāo)，有的以技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先為目標(biāo)。2市場競爭者分析與選擇2.1分析競爭者戰(zhàn)略與目標(biāo)122.2分析競爭者的優(yōu)劣勢1、收集每個競爭者的信息

諸如銷售量、市場份額、利潤率、投資受益、現(xiàn)金流量、新的投資、生產(chǎn)能力的利用情況、成本情況、綜合管理能力等。2、分析評價

3、尋找標(biāo)桿(定點超越)

以上信息可幫助企業(yè)決定自己的競爭目標(biāo)，決定向誰挑戰(zhàn)。對于自己的劣勢，要定點趕超，加以模仿、組合和改進。2.2分析競爭者的優(yōu)劣勢1、收集每個競爭者的信息132.3判斷競爭者的反應(yīng)模式1.遲鈍型（從容型）競爭者

指對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強烈。2.選擇型競爭者

只對某些類型的攻擊做出反應(yīng)。3.強烈反應(yīng)型（兇猛型）競爭者

對所有的攻擊行為都會做出強烈反應(yīng)。4.不規(guī)則型（隨意型）競爭者2.3判斷競爭者的反應(yīng)模式1.遲鈍型（從容型）競爭者142.4競爭對象的選擇1、強競爭者與弱競爭者2、近競爭者與遠競爭者3、“好”競爭者與“壞”的競爭者2.4競爭對象的選擇1、強競爭者與弱競爭者153市場競爭的基本戰(zhàn)略3.1市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者是指行業(yè)中在同類產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。擴大總市場

新用戶/新用途/更多的使用保護市場份額

陣地防御/側(cè)翼防御/先發(fā)制人的防御/反擊式的防御/運動防御/收縮防御擴大市場占有率

3市場競爭的基本戰(zhàn)略3.1市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略擴大總市場16市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略一、擴大總市場（一）開發(fā)新用戶1.轉(zhuǎn)變未使用者2.進入新的細分市場3.地理擴展（二）尋找新用途（三）增加使用量1.提高使用頻率2.增加每次使用量3.增加使用場所市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略一、擴大總市場（二）尋找新用途17二、保護市場份額1.陣地防御2.側(cè)翼防御3.先發(fā)防御4.反擊防御（1）正面反擊（2）攻擊側(cè)翼（3）鉗形攻勢（4）退卻反擊（5）圍魏救趙5.機動防御6.收縮防御

陣地防御防御者

收縮防御防御機動防御先發(fā)防御后發(fā)防御進攻者側(cè)翼二、保護市場份額陣地防御防御者收縮防御防御機動防御先發(fā)18柯達與富士——

早在100多年前，柯達以其容易使用的照相機、高質(zhì)量膠卷和殷實的利潤而聞名。但在過去的十年中，柯達的銷售平平且利潤下降。柯達遭到了更有創(chuàng)造精神的競爭者的攻擊，其中許多是日本公司，它們導(dǎo)入和改進了35毫米的照相機、攝相機和只用一小時就可以完成的快速沖洗膠卷的工作室。然而，當(dāng)富士向柯達的吃飯產(chǎn)品—彩色膠卷進攻時，柯達認真地應(yīng)戰(zhàn)了。當(dāng)富士進入美國膠卷市場時，它供應(yīng)高質(zhì)量彩卷并比柯達低10%的價格，并且還打擊柯達的高速彩卷市場。當(dāng)富士在主要營銷上突然一擊，取得1984年洛杉磯夏季奧運會指定膠卷時，富士在美國彩卷市場超過了8%的市場份額。它宣布其目標(biāo)是要贏得15%的市場份額。富士銷售額每年的增長率為20%—大大快于總市場增長速度?？逻_與富士——19

柯達激烈地反擊以保護其在美國的市場份額。它針對富士的低價，進行一系列的產(chǎn)品改進。柯達廣告和促銷費用大大超過富士，比例是20：1。它獲得在巴塞羅那的1992年奧運會指定膠卷，花了1000萬美元獲得了韓國漢城1998年夏季奧運會指定膠卷。通過這些和其它活動，柯達成功地捍衛(wèi)了它在美國的地位。富士沒有能拉走更多的消費者，消費者留在柯達的黃與黑的膠卷盒旁而沒有走向富士的綠色。在90年代早期，柯達在美國的市場份額穩(wěn)定在極高的80%。柯達進一步采取行動—它向富士的原產(chǎn)地日本進軍，柯達采取了幾個進攻性的步驟以增另展示度和銷售。它建立了獨立的分公司—柯達日本—日本員工增加了三倍。競爭者分析培訓(xùn)課程課件20

它買下了日本分銷商并組成它自己的日本營銷和銷售隊伍。它投資一個新技術(shù)中心和日本的研究設(shè)施。最后，柯達大量增加在日本的促銷和公共宣傳活動?？逻_日本公司現(xiàn)在主辦各種活動，包括日本電視談話節(jié)目到相撲表演?？逻_直接向日本進攻中也獲得了好處。首先，日本提供了巨大的銷售和利潤機會—15億美元的膠卷和照相紙市場，僅次于美國。第二，今天照相技術(shù)的原產(chǎn)地在日本，日本幫助柯達獲得了最新的發(fā)展。第三，在日本的獨資或合資企業(yè)幫助柯達了解日本的制造工藝，并為它在美國和世界其它市場獲得了產(chǎn)品?？逻_進攻日本市場收獲的一個更重要的好處是：富士必須在日本國內(nèi)投入巨大的資源以防御柯達的進攻，它在美國向柯達進攻的資源減少了。它買下了日本分銷商并組成它自己的日本營銷和銷售隊21市場領(lǐng)先者提高市場份額，也是保持領(lǐng)先地位的一個重要途徑，對獲得利潤影響極大。因此，許多企業(yè)以提高市場占有率為目標(biāo)。如，通用電器公司提出的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”。公司要求它的產(chǎn)品在各自市場上都要占據(jù)第一或第二位，否則就要撤退。三、擴大市場占有率市場領(lǐng)先者提高市場份額，也是保持領(lǐng)先地位的一個重要途徑，對獲22案例：

格蘭仕集團與美的集團的攻防戰(zhàn)提起微波爐，幾乎所有的中國人都會想到“格蘭仕”這一品牌，因為在某種程度上，它是微波爐的代名詞。巔峰時期曾占據(jù)全球微波爐市場70%的市場份額的格蘭仕，希望構(gòu)筑它的微波爐“帝國之夢”。然而，任何一個想要壟斷市場的企業(yè)，必定會受到競爭對手的入侵和猛烈反擊，格蘭仕也不例外。進入21世紀(jì)之后，當(dāng)格蘭仕與LG為爭奪微波爐市場份額而短兵相接時，美的集團挾巨資挺進微波爐市場，與同城兄弟格蘭仕進行PK，當(dāng)年就從格蘭仕手中搶去10%的市場份額。格蘭仕對美的集團的挑釁豈能坐視不管，在失去部分陣地之后決定予以反擊。格蘭仕很快宣布：以20億元殺入空調(diào)市場，直指美的心臟。案例：

格蘭仕集團與美的集團的攻防戰(zhàn)提起微波爐，幾乎所有的中23美的集團雖然不是空調(diào)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但絕對是一個重要的參與者。格蘭仕在市場上發(fā)力，讓美的集團如芒刺在背。更可怕的是，格蘭仕還高調(diào)地從美的集團的人才隊伍中控墻角，更讓美的集團寢食難安。格蘭仕集團與美的集團為爭奪市場份額開展了一連串的進攻與反擊戰(zhàn)，從后來的市場效果看，格蘭仕空調(diào)盡管沒有如預(yù)期那樣在市場上熱銷，但美的微波爐的發(fā)展卻嚴(yán)重受制，并且空調(diào)業(yè)務(wù)也受到威脅。討論題：1、格蘭仕集團面對美的集團的進攻采取了何種競爭策略？2、分析格蘭仕集團反擊策略的利與弊。

美的集團雖然不是空調(diào)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但絕對是一個重要的參與者。格243.2市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

目標(biāo)：增加它們的市場份額確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手（1）攻擊市場領(lǐng)先者；（2）攻擊與自己規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)；（3）攻擊區(qū)域性小型企業(yè)選擇一個進攻策略（1）正面進攻；（2）側(cè)翼進攻；（3）包圍進攻；（4）迂回進攻；（5）游擊進攻3.2市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略25挑戰(zhàn)者防御者游擊攻擊側(cè)翼進攻包圍進攻正面進攻攻迂回進選擇一個進攻戰(zhàn)略挑戰(zhàn)者防御者游擊攻擊側(cè)翼進攻包圍進攻正面進攻攻迂回進選擇26小案例：UP新勢力“VS”動感地帶2005年3月，中國聯(lián)通正式向全國推廣“UP新勢力”作為無線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)消費的主力軍，時尚年輕一族成為運營商爭奪的焦點。聯(lián)通專門針對青少年市場的業(yè)務(wù)新品牌“動感世界-UP新勢力”首度在廣州亮相。

“UP新勢力”是聯(lián)通品牌體系中第一個針對特殊群體推出的用戶品牌，是對中國移動的“動感地帶”的直接挑戰(zhàn)。

小案例：UP新勢力“VS”動感地帶2005年3月，中國聯(lián)通正27小案例：UP新勢力“VS”動感地帶根據(jù)聯(lián)通的規(guī)劃，“UP新勢力”將橫跨聯(lián)通GSM和CDMA兩大網(wǎng)絡(luò)。出于技術(shù)升級的需要，該品牌將先在聯(lián)通的GSM網(wǎng)絡(luò)推出，7月以后在CDMA網(wǎng)絡(luò)推出。

服務(wù)側(cè)重數(shù)據(jù)應(yīng)用

與“動感地帶”一樣，聯(lián)通“UP新勢力”的主要使命和特點將是推廣無線數(shù)據(jù)應(yīng)用。據(jù)介紹，聯(lián)通將采用一種“空中下載”技術(shù)，為GSM網(wǎng)絡(luò)的“UP新勢力”用戶提供集語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為一體的業(yè)務(wù)服務(wù)。為此，聯(lián)通目前已經(jīng)聯(lián)合了近百家SP，可以開展短信和圖片、鈴音下載等內(nèi)容服務(wù)數(shù)十種，而且服務(wù)的種類正以每月十多種的速度增加。屆時，使用“UP新勢力”的用戶，可以隨時用手機玩游戲、上QQ，隨時更新圖鈴下載和飼養(yǎng)電子寵物等。小案例：UP新勢力“VS”動感地帶根據(jù)聯(lián)通的規(guī)劃，“UP新勢28小案例：UP新勢力“VS”動感地帶而CDMA網(wǎng)絡(luò)推出“UP新勢力”后，還會將基于CDMA1X的彩E、神奇寶典、定位之星等增值業(yè)務(wù)整合進去。

在營銷策略上，佛山聯(lián)通市場營銷部負責(zé)人表示：聯(lián)通將采取比競爭對手更為靈活的方式推廣“UP新勢力”；除了為用戶提供各種資費套餐外，還將首次嘗試引入DIY理念，讓用戶自主定制資費、自主定制服務(wù)菜單等，從而使服務(wù)更加個性化，也更為適應(yīng)青少年的性格。

在資費策略上，“UP新勢力”打破了多種通話收費間的區(qū)隔，只有撥出電話和接受電話收費，解除了品牌內(nèi)通話、網(wǎng)內(nèi)通話、網(wǎng)間通話的束縛。同時，0.04元/條的短信收費大大增強了對“拇指族”的吸引力。“空中下載”的模式使“UP新勢力”能夠設(shè)定“私密通話”、“私密短信”等等，使打電話和發(fā)短信無須收費。

戰(zhàn)火從校園開始

小案例：UP新勢力“VS”動感地帶而CDMA網(wǎng)絡(luò)推出“UP新29小案例：UP新勢力“VS”動感地帶根據(jù)佛山聯(lián)通的部署，“UP新勢力”的戰(zhàn)火將首先從校園點燃。最近，聯(lián)通已著手在佛山的大中專校園開始“UP新勢力”的概念推廣，隨后，針對校園的業(yè)務(wù)推廣會進一步推進。

目前，隨著手機的普及和通信科技的發(fā)達，青少年群體已經(jīng)成為電信市場的一支蓬勃的大軍，而青少年也將手機的附加功能發(fā)展到了極至。在佛山，青少年人數(shù)超過100萬，尤其是在校的大中專學(xué)生的手機普及率已高達八成?？梢哉f，青少年市場是一個最具潛力的市場，對運營商未來的業(yè)務(wù)發(fā)展與品牌根植均有重點的戰(zhàn)略意義。小案例：UP新勢力“VS”動感地帶根據(jù)佛山聯(lián)通的部署，“UP303.3市場追隨者戰(zhàn)略緊密跟隨在各個子市場和營銷組合方面，盡可能仿效主導(dǎo)者。

距離跟隨在主要方面，如目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨主導(dǎo)者，但在包裝、廣告和價格方面又與主導(dǎo)者保持若干差異。

選擇跟隨在某些方面緊跟主導(dǎo)者，而在另一些方面又自行其是。

3.3市場追隨者戰(zhàn)略緊密跟隨31問題：何為“山寨”？何為“山寨文化”？問題：何為“山寨”？321、市場利基者（補缺）的含義與特征含義：市場利基者指專門為規(guī)模較小的或大公司不感興趣的細分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司。利基市場的特征：1.具有一定的規(guī)模和購買力，能夠盈利；2.具備發(fā)展?jié)摿Γ?.強大的公司對這一市場不感興趣；4.本公司具備向這一市場提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的資源和能力；5.本公司在顧客中建立了良好的聲譽，能夠抵御競爭者入侵。3.4市場補缺者戰(zhàn)略

1、市場利基者（補缺）的含義與特征3.4市場補缺者戰(zhàn)略332、市場利基者（補缺）戰(zhàn)略選擇利基者發(fā)展的關(guān)鍵是專業(yè)化，主要途徑有：（1）最終使用者專業(yè)化（2）垂直層面專業(yè)化（3）顧客規(guī)模專業(yè)化（4）特定顧客專業(yè)化（5）地理區(qū)域?qū)I(yè)化（6）產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化（7）質(zhì)量和價格專業(yè)化（8）服務(wù)項目專業(yè)化2、市場利基者（補缺）戰(zhàn)略選擇34演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！35

競爭者分析

1市場競爭者識別

1.1影響競爭的五種力量1.2識別競爭的方法

2市場競爭者分析與選擇2.1分析競爭者戰(zhàn)略與目標(biāo)

2.2分析競爭者的優(yōu)劣勢

2.3判斷競爭者的反應(yīng)模式

2.4競爭對象的選擇

3

市場競爭的基本戰(zhàn)略3.1市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略3.2市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略3.3市場追隨者戰(zhàn)略3.4市場補缺者戰(zhàn)略競爭者分析361市場競爭者識別思考：企業(yè)為什么要識別競爭者？企業(yè)為什么要研究市場競爭？古人言：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。1市場競爭者識別思考：企業(yè)為什么要識別競爭者？企業(yè)為什么要37企業(yè)為什么要研究市場競爭？市場競爭所形成的優(yōu)勝劣汰，它迫使企業(yè)不斷研究市場，開發(fā)新產(chǎn)品，改進生產(chǎn)技術(shù)，更新設(shè)備，降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效率和管理水平，獲得最佳效益并推動社會的進步。在發(fā)達的市場經(jīng)濟條件下，任一企業(yè)都處于競爭者的重重包圍之中，競爭者的一舉一動對企業(yè)的營銷活動和效果具有決定性的影響。企業(yè)必須認真研究競爭者的優(yōu)勢與劣勢、競爭者的戰(zhàn)略和策略，明確自己在競爭中的地位，有的放矢地制定競爭策略，才能在激烈競爭中求得生存和發(fā)展。企業(yè)為什么要研究市場競爭？市場競爭所形成的優(yōu)勝劣汰，它迫使企381.1影響競爭的五種力量MichaelE.Porter的五種競爭力量模型1.1影響競爭的五種力量MichaelE.Porte39圖5-1行業(yè)競爭的五種基本力量行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的競爭供應(yīng)商購買者替代產(chǎn)品潛在進入者影響競爭的五種力量圖5-1行業(yè)競爭的五種基本力量行業(yè)內(nèi)部企業(yè)供應(yīng)商購買者替401、同行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的威脅企業(yè)的競爭者一般是指那些與本企業(yè)提供類似產(chǎn)品和服務(wù)，并具有相似的目標(biāo)消費者和相似價格策略的企業(yè)。比如，豐田汽車價格降低會引起其他汽車需求減少；IBM電腦價格上升會引起其他電腦需求增加，兩者互為密切替代品。提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競爭的公司群組成行業(yè)。影響競爭的五種力量1、同行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的威脅企業(yè)的競爭者一般是指那些與本企業(yè)41同業(yè)競爭5種基本競爭形式（1）份額競爭（2）均勢競爭（3）差別競爭（4）規(guī)模競爭（5）多元化競爭市場領(lǐng)先者市場挑戰(zhàn)者追隨者補缺者40%30%20%10%同業(yè)競爭5種基本競爭形式（1）份額競爭（2）均勢競爭市42影響競爭的五種力量2、新進入競爭者的威脅3、替代品的威脅4、購買者討價還價能力增強的威脅5、供應(yīng)商討價還價能力增強的威脅

影響競爭的五種力量2、新進入競爭者的威脅431.2識別競爭的方法1、從行業(yè)競爭角度識別競爭者方法（1）銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異化程度這兩個特點產(chǎn)生了五種行業(yè)結(jié)構(gòu)類型：一個銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商無差別產(chǎn)品有差別產(chǎn)品1.2識別競爭的方法1、從行業(yè)競爭角度識別競爭者方法一44（2）進入與流動障礙（3）退出與收縮障礙（4）成本結(jié)構(gòu)（5）縱向一體化（6）全球經(jīng)營1、從行業(yè)競爭角度識別競爭者方法（2）進入與流動障礙1、從行業(yè)競爭角度識別競爭者方法452、從市場競爭角度識別競爭者方法

區(qū)分四種類型的競爭者：品牌競爭者、產(chǎn)品形式競爭者、一般競爭者、愿望競爭者。

圖5-2競爭類別分析圖不同消費者

相同消費者

目標(biāo)消費者的差異性消費者需求的差異性相同需求不同需求2、從市場競爭角度識別競爭者方法區(qū)分四種類型的競爭者：品462市場競爭者分析與選擇2.1分析競爭者戰(zhàn)略與目標(biāo)1、分析競爭者的戰(zhàn)略根據(jù)競爭者所采取的主要戰(zhàn)略不同，可以把競爭者劃分成為不同的戰(zhàn)略群體。群體之間的戰(zhàn)略差別通常表現(xiàn)在目標(biāo)市場、產(chǎn)品檔次、性能、技術(shù)水平、價格以及銷售范圍等方面。

2、確定競爭者的目標(biāo)每個競爭者都有自己的目標(biāo)側(cè)重，如有有競爭者以利潤最大化為目標(biāo)，有的以市場占有率為目標(biāo)，有的以銷售增長率為目標(biāo)，有的以技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先為目標(biāo)。2市場競爭者分析與選擇2.1分析競爭者戰(zhàn)略與目標(biāo)472.2分析競爭者的優(yōu)劣勢1、收集每個競爭者的信息

諸如銷售量、市場份額、利潤率、投資受益、現(xiàn)金流量、新的投資、生產(chǎn)能力的利用情況、成本情況、綜合管理能力等。2、分析評價

3、尋找標(biāo)桿(定點超越)

以上信息可幫助企業(yè)決定自己的競爭目標(biāo)，決定向誰挑戰(zhàn)。對于自己的劣勢，要定點趕超，加以模仿、組合和改進。2.2分析競爭者的優(yōu)劣勢1、收集每個競爭者的信息482.3判斷競爭者的反應(yīng)模式1.遲鈍型（從容型）競爭者

指對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強烈。2.選擇型競爭者

只對某些類型的攻擊做出反應(yīng)。3.強烈反應(yīng)型（兇猛型）競爭者

對所有的攻擊行為都會做出強烈反應(yīng)。4.不規(guī)則型（隨意型）競爭者2.3判斷競爭者的反應(yīng)模式1.遲鈍型（從容型）競爭者492.4競爭對象的選擇1、強競爭者與弱競爭者2、近競爭者與遠競爭者3、“好”競爭者與“壞”的競爭者2.4競爭對象的選擇1、強競爭者與弱競爭者503市場競爭的基本戰(zhàn)略3.1市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者是指行業(yè)中在同類產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。擴大總市場

新用戶/新用途/更多的使用保護市場份額

陣地防御/側(cè)翼防御/先發(fā)制人的防御/反擊式的防御/運動防御/收縮防御擴大市場占有率

3市場競爭的基本戰(zhàn)略3.1市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略擴大總市場51市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略一、擴大總市場（一）開發(fā)新用戶1.轉(zhuǎn)變未使用者2.進入新的細分市場3.地理擴展（二）尋找新用途（三）增加使用量1.提高使用頻率2.增加每次使用量3.增加使用場所市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略一、擴大總市場（二）尋找新用途52二、保護市場份額1.陣地防御2.側(cè)翼防御3.先發(fā)防御4.反擊防御（1）正面反擊（2）攻擊側(cè)翼（3）鉗形攻勢（4）退卻反擊（5）圍魏救趙5.機動防御6.收縮防御

陣地防御防御者

收縮防御防御機動防御先發(fā)防御后發(fā)防御進攻者側(cè)翼二、保護市場份額陣地防御防御者收縮防御防御機動防御先發(fā)53柯達與富士——

早在100多年前，柯達以其容易使用的照相機、高質(zhì)量膠卷和殷實的利潤而聞名。但在過去的十年中，柯達的銷售平平且利潤下降?？逻_遭到了更有創(chuàng)造精神的競爭者的攻擊，其中許多是日本公司，它們導(dǎo)入和改進了35毫米的照相機、攝相機和只用一小時就可以完成的快速沖洗膠卷的工作室。然而，當(dāng)富士向柯達的吃飯產(chǎn)品—彩色膠卷進攻時，柯達認真地應(yīng)戰(zhàn)了。當(dāng)富士進入美國膠卷市場時，它供應(yīng)高質(zhì)量彩卷并比柯達低10%的價格，并且還打擊柯達的高速彩卷市場。當(dāng)富士在主要營銷上突然一擊，取得1984年洛杉磯夏季奧運會指定膠卷時，富士在美國彩卷市場超過了8%的市場份額。它宣布其目標(biāo)是要贏得15%的市場份額。富士銷售額每年的增長率為20%—大大快于總市場增長速度?？逻_與富士——54

柯達激烈地反擊以保護其在美國的市場份額。它針對富士的低價，進行一系列的產(chǎn)品改進?？逻_廣告和促銷費用大大超過富士，比例是20：1。它獲得在巴塞羅那的1992年奧運會指定膠卷，花了1000萬美元獲得了韓國漢城1998年夏季奧運會指定膠卷。通過這些和其它活動，柯達成功地捍衛(wèi)了它在美國的地位。富士沒有能拉走更多的消費者，消費者留在柯達的黃與黑的膠卷盒旁而沒有走向富士的綠色。在90年代早期，柯達在美國的市場份額穩(wěn)定在極高的80%?？逻_進一步采取行動—它向富士的原產(chǎn)地日本進軍，柯達采取了幾個進攻性的步驟以增另展示度和銷售。它建立了獨立的分公司—柯達日本—日本員工增加了三倍。競爭者分析培訓(xùn)課程課件55

它買下了日本分銷商并組成它自己的日本營銷和銷售隊伍。它投資一個新技術(shù)中心和日本的研究設(shè)施。最后，柯達大量增加在日本的促銷和公共宣傳活動?？逻_日本公司現(xiàn)在主辦各種活動，包括日本電視談話節(jié)目到相撲表演?？逻_直接向日本進攻中也獲得了好處。首先，日本提供了巨大的銷售和利潤機會—15億美元的膠卷和照相紙市場，僅次于美國。第二，今天照相技術(shù)的原產(chǎn)地在日本，日本幫助柯達獲得了最新的發(fā)展。第三，在日本的獨資或合資企業(yè)幫助柯達了解日本的制造工藝，并為它在美國和世界其它市場獲得了產(chǎn)品。柯達進攻日本市場收獲的一個更重要的好處是：富士必須在日本國內(nèi)投入巨大的資源以防御柯達的進攻，它在美國向柯達進攻的資源減少了。它買下了日本分銷商并組成它自己的日本營銷和銷售隊56市場領(lǐng)先者提高市場份額，也是保持領(lǐng)先地位的一個重要途徑，對獲得利潤影響極大。因此，許多企業(yè)以提高市場占有率為目標(biāo)。如，通用電器公司提出的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”。公司要求它的產(chǎn)品在各自市場上都要占據(jù)第一或第二位，否則就要撤退。三、擴大市場占有率市場領(lǐng)先者提高市場份額，也是保持領(lǐng)先地位的一個重要途徑，對獲57案例：

格蘭仕集團與美的集團的攻防戰(zhàn)提起微波爐，幾乎所有的中國人都會想到“格蘭仕”這一品牌，因為在某種程度上，它是微波爐的代名詞。巔峰時期曾占據(jù)全球微波爐市場70%的市場份額的格蘭仕，希望構(gòu)筑它的微波爐“帝國之夢”。然而，任何一個想要壟斷市場的企業(yè)，必定會受到競爭對手的入侵和猛烈反擊，格蘭仕也不例外。進入21世紀(jì)之后，當(dāng)格蘭仕與LG為爭奪微波爐市場份額而短兵相接時，美的集團挾巨資挺進微波爐市場，與同城兄弟格蘭仕進行PK，當(dāng)年就從格蘭仕手中搶去10%的市場份額。格蘭仕對美的集團的挑釁豈能坐視不管，在失去部分陣地之后決定予以反擊。格蘭仕很快宣布：以20億元殺入空調(diào)市場，直指美的心臟。案例：

格蘭仕集團與美的集團的攻防戰(zhàn)提起微波爐，幾乎所有的中58美的集團雖然不是空調(diào)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但絕對是一個重要的參與者。格蘭仕在市場上發(fā)力，讓美的集團如芒刺在背。更可怕的是，格蘭仕還高調(diào)地從美的集團的人才隊伍中控墻角，更讓美的集團寢食難安。格蘭仕集團與美的集團為爭奪市場份額開展了一連串的進攻與反擊戰(zhàn)，從后來的市場效果看，格蘭仕空調(diào)盡管沒有如預(yù)期那樣在市場上熱銷，但美的微波爐的發(fā)展卻嚴(yán)重受制，并且空調(diào)業(yè)務(wù)也受到威脅。討論題：1、格蘭仕集團面對美的集團的進攻采取了何種競爭策略？2、分析格蘭仕集團反擊策略的利與弊。

美的集團雖然不是空調(diào)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但絕對是一個重要的參與者。格593.2市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

目標(biāo)：增加它們的市場份額確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手（1）攻擊市場領(lǐng)先者；（2）攻擊與自己規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)；（3）攻擊區(qū)域性小型企業(yè)選擇一個進攻策略（1）正面進攻；（2）側(cè)翼進攻；（3）包圍進攻；（4）迂回進攻；（5）游擊進攻3.2市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略60挑戰(zhàn)者防御者游擊攻擊側(cè)翼進攻包圍進攻正面進攻攻迂回進選擇一個進攻戰(zhàn)略挑戰(zhàn)者防御者游擊攻擊側(cè)翼進攻包圍進攻正面進攻攻迂回進選擇61小案例：UP新勢力“VS”動感地帶2005年3月，中國聯(lián)通正式向全國推廣“UP新勢力”作為無線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)消費的主力軍，時尚年輕一族成為運營商爭奪的焦點。聯(lián)通專門針對青少年市場的業(yè)務(wù)新品牌“動感世界-UP新勢力”首度在廣州亮相。

“UP新勢力”是聯(lián)通品牌體系中第一個針對特殊群體推出的用戶品牌，是對中國移動的“動感地帶”的直接挑戰(zhàn)。

小案例：UP新勢力“VS”動感地帶2005年3月，中國聯(lián)通正62小案例：UP新勢力“VS”動感地帶根據(jù)聯(lián)通的規(guī)劃，“UP新勢力”將橫跨聯(lián)通GSM和CDMA兩大網(wǎng)絡(luò)。出于技術(shù)升級的需要，該品牌將先在聯(lián)通的GSM網(wǎng)絡(luò)推出，7月以后在CDMA網(wǎng)絡(luò)推出。

服務(wù)側(cè)重數(shù)據(jù)應(yīng)用

與“動感地帶”一樣，聯(lián)通“UP新勢力”的主要使命和特點將是推廣無線數(shù)據(jù)應(yīng)用。據(jù)介紹，聯(lián)通將采用一種“空中下載”技術(shù)，為GSM網(wǎng)絡(luò)的“UP新勢力”用戶提供集語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為一體的業(yè)務(wù)服務(wù)。為此，聯(lián)通目前已經(jīng)聯(lián)合了近百家SP，可以開展短信和圖片、鈴音下載等內(nèi)容服務(wù)數(shù)十種，而且服務(wù)的種類正以每月十多種的速度增加。屆時，使用“UP新勢力”的用戶，可以隨時用手機玩游戲、上QQ，隨時更新圖鈴下載和飼養(yǎng)電