建立動態(tài)的薪酬體制，形成與績效掛鉤的報酬機(jī)制和激勵機(jī)制

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金輝薪酬福利辦法及實(shí)施研討

福建金輝集團(tuán)有限公司CBHandsun深圳市華盈恒信管理顧問有限公司2009年7月研討修訂稿

保密JHDC-ZZ-01建立動態(tài)的薪酬體制，形成與績效掛鉤的報酬機(jī)制和激勵機(jī)制

目錄一、制度講解/修訂內(nèi)容呈現(xiàn)二、各部門提交問題/分析/措施/辦法三、關(guān)于薪酬設(shè)計原理及激勵效果分析四、薪酬與其他模塊銜接及實(shí)施計劃五、高層討論

二、各部門提出問題及應(yīng)對措施部門主要管理者提出問題分析/措施客服部王文清1、評估路線不利產(chǎn)權(quán)員，勞累/風(fēng)險；2、客服整體評估低別的部門1、企業(yè)發(fā)展選擇，大局；2、與考核掛鉤；3、個人能力尚有薪酬區(qū)間林清平1、不知道結(jié)果如何來的；2、偶爾參與；3、顧問評估職級與實(shí)際不符1、盡可能組織參與；2、相關(guān)內(nèi)容自助式學(xué)習(xí)；3、績效評估小組工作；組織重評辦公室王清龍1、技術(shù)分級問題；2、如何導(dǎo)入市場化薪酬標(biāo)準(zhǔn)問題；3、制度超前性1、體系不同，發(fā)展分工適應(yīng)差異化，應(yīng)按職位說明；2、人崗匹配問題，人工成本；3、執(zhí)行性成本陳家仁1、運(yùn)營費(fèi)用指標(biāo)由財務(wù)部提供；1、同意設(shè)計湯總1、設(shè)計職位價值比相對成本部低了，應(yīng)為相當(dāng)；2、市場招聘標(biāo)準(zhǔn)1、重新定位與技術(shù)之路；2、外聯(lián)嚴(yán)敏1、外聯(lián)人員發(fā)展與上限范圍；2、副經(jīng)理工作分工1、輸出與合理流動；2、KPI相同辛?xí)粤?陳紹炎//財務(wù)毛總1、財務(wù)公開性合適性；2、林明輝1、關(guān)于項(xiàng)目成本指標(biāo)修訂；2、個人職位指標(biāo)；工程部陳元藩1、工地補(bǔ)貼；2、績效考核實(shí)施1、模擬期張鴻1、工程副經(jīng)理職位評估1、職位職責(zé)重大變化；2、組織重評人力行政部莊躍京1、新設(shè)職位沒有級別；2、切換工資二、各部門提出問題及應(yīng)對措施部門主要管理者提出問題分析/從理解上看還需加強(qiáng)企業(yè)知識管理與管理人員的自我學(xué)習(xí)從理解上看還需加強(qiáng)企業(yè)知識管理與管理人員的自我學(xué)習(xí)正確引導(dǎo)崗位之間的比較正確引導(dǎo)崗位之間的比較三、關(guān)于薪酬設(shè)計原理及激勵效果分析——職位評估與3P付薪理念職位說明職位評估目標(biāo)設(shè)定績效考核薪酬策略/政策人才能力發(fā)展職位管理能力管理體系績效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績付薪根據(jù)能力付薪三、關(guān)于薪酬設(shè)計原理及激勵效果分析——職位評估與3P付薪理念公司的全部價值勞動知識企業(yè)家資本創(chuàng)造了創(chuàng)新工作、管理責(zé)任、復(fù)雜任務(wù)等處理

最稀缺資源，現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代分配理念，有效變革企業(yè)文化：公司的全部價值勞動知識企業(yè)家資本創(chuàng)造了創(chuàng)新工作、管理責(zé)任、復(fù)3P付薪理念與金輝薪酬體系設(shè)計，在總額不大增長情況下，有助于拉開差距，使有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工獲得與外部市場薪酬水平接軌，提升員工滿意度050001000015000200002500030000350004142434445464748495051525354555657585960616263646566671職位等級與薪酬關(guān)系----根據(jù)職位付薪

基本任職資格理想任職資格未來薪酬水平3、根據(jù)能力付薪，具有上下限220-50%薪酬與日?？冃煦^（績效工資/獎金）---根據(jù)績效付薪34職位晉升本圖只為圖示說明關(guān)系，與實(shí)際情況可能不符3P付薪理念與金輝薪酬體系設(shè)計，在總額不大增長情況下，有助于從長期來說，達(dá)成集團(tuán)目標(biāo)要靠提高管理團(tuán)隊能力和素質(zhì)，其關(guān)鍵是應(yīng)用績效結(jié)果進(jìn)行績效改進(jìn)，人才配置優(yōu)化，培訓(xùn)開發(fā)在用人上更鼓勵創(chuàng)新與人才脫穎而出；在管理團(tuán)隊優(yōu)化上下決心，執(zhí)行淘汰制度；注意控制和精簡管理崗位編制將優(yōu)秀人才抽調(diào)到公司急需加強(qiáng)的部門逐步建立良好的職位輪換機(jī)制，培養(yǎng)發(fā)展人才高級職位上招聘優(yōu)秀的新員工鑒別各部門各級別上的最優(yōu)秀的人才將最有潛力

的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去淘汰不合格的員工/干部為優(yōu)秀人才提供空位對不同職位提供最優(yōu)秀人選淘汰輪換

招聘與提升

形成具有綜合管理/技能的干部隊伍根據(jù)績效結(jié)果進(jìn)行人才的配置從長期來說，達(dá)成集團(tuán)目標(biāo)要靠提高管理團(tuán)隊能力和素質(zhì)，其關(guān)鍵是四、薪酬與其他模塊銜接及實(shí)施計劃四、薪酬與其他模塊銜接及實(shí)施計劃切換辦法示例策略：“老人老辦法，新人新辦法”1、先做一次工資切換：按對在職員工進(jìn)行薪酬套入，按其現(xiàn)有收入及所在職位的評估等級，對照其原工資標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)到合適的職等薪級。(1) 如果原工資低于職位薪點(diǎn)表中該職位等級中的最低切換工資（薪帶后降級），則按最低工資計；(2) 如果原工資接近該職位等級某等，以某等工資標(biāo)準(zhǔn)計算。(3) 匯總分析新標(biāo)準(zhǔn)工資總額增加、變化及合理性2、如未見總額增長，考慮總額增薪5-10%導(dǎo)入績效工資制 考慮是普調(diào)還是結(jié)構(gòu)調(diào)整，如需進(jìn)行不同層級、不同類別結(jié)構(gòu)調(diào)整則(1) 用結(jié)構(gòu)調(diào)整表計算實(shí)際增長幅度及增長率(2) 組織能力評定，并排序。(3) 按不同增長率計算單個員工工資。(4) 切換進(jìn)入薪酬體系表3、確定績效工資比例：根據(jù)職位的工作性質(zhì)，對照績效考核表，確定績效工資占職能等級工資的比例，將工資總額拆為基本工資和績效工資兩部分。4、進(jìn)行工資微調(diào)：根據(jù)員工實(shí)際情況，結(jié)合兩個月考核績效，進(jìn)行個別微調(diào)，對于那些工資明顯不合理的情況，在以后的工資調(diào)整當(dāng)中，逐漸縮小不合理的程度。績效模擬考核后微調(diào)標(biāo)準(zhǔn)： 成績A、如在職員工工資切換是按最低標(biāo)準(zhǔn)，由績效薪酬委員會綜合評估其能力是否被低估，并給予適當(dāng)調(diào)整。成績B、如在職員工工資切換是按最低/較低標(biāo)準(zhǔn)，由績效薪酬委員會評估其能力是否被低估，并給予適當(dāng)調(diào)整。成績C、D不予以考慮重新調(diào)整。5、本次工資套改完成后，新入職的員工全部按新的工資制度起薪、轉(zhuǎn)正定級和工資調(diào)整。切換辦法示例策略：“老人老辦法，新人新辦法”新工資走向結(jié)構(gòu)透明，注重員工自身新舊的對比新工資走向結(jié)構(gòu)透明，注重員工自身新舊的對比模擬階段實(shí)施計劃1周2周3周4周5周21周實(shí)施和推進(jìn)體系運(yùn)作檢驗(yàn)觀念轉(zhuǎn)變促成必要條件：高層的參與主持/委員會組織保證/培訓(xùn)時間2006/9/09大部分績效指標(biāo)及時提供，提交準(zhǔn)確率90%模擬工資條完成切換，完成率100%指標(biāo)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備問題記錄清楚優(yōu)秀獎勵第一次模擬考核經(jīng)過對指標(biāo)收集、流程、表單改進(jìn)，指標(biāo)100%準(zhǔn)確及時提供考核分值在部門間和部門內(nèi)呈正態(tài)分布10：20：50：10：5統(tǒng)計分析結(jié)果公布結(jié)果模擬兌現(xiàn)部門模擬考核模擬結(jié)果評估計錄數(shù)據(jù)準(zhǔn)備問題調(diào)整分析調(diào)整績效提高培訓(xùn)綜合分析衡量指標(biāo)模擬階段實(shí)施計劃1周2周3周4周5周21周實(shí)施和推進(jìn)必要條件周日周一周二周三周四周五周六613202122232425261415161718197891011121522827432930績效委員會運(yùn)作—工作計劃日志（例）關(guān)鍵會議月例會周例會2006年5月考核結(jié)果分析部門總結(jié)考核檢查考核試點(diǎn)情況實(shí)施成效分析結(jié)果評估及實(shí)施決策團(tuán)隊指標(biāo)掛鉤計劃討論指標(biāo)體系設(shè)計指標(biāo)體系設(shè)計優(yōu)秀員工評選問題討論指標(biāo)體系設(shè)計周日周一周二周三周四周五周六6132021222324252

顧問針對模擬實(shí)施過程中會可能遇到的障礙會提出相應(yīng)的應(yīng)對措施問題組織與人員技能員工轉(zhuǎn)變/文化項(xiàng)目控制高層支持可能方面現(xiàn)有人員的技能水平（包括基本技能和人力資源管理技能）不能及時解決問題，引起員工疑惑部分人員對于變革的否定結(jié)果不滿意參與不足考核計劃時間無法保證結(jié)果調(diào)整困難，影響判斷高層原則和表率詳細(xì)描述對人力資源知識不夠了解參與人員對新系統(tǒng)流程的了解不夠試行時的出現(xiàn)具體問題，隨時修訂、解決的能力可能不夠有考核壓力可能使目前表現(xiàn)一般的人員持消極態(tài)度KPI指標(biāo)沒有設(shè)定實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施起來才感覺不合適員工認(rèn)為是相關(guān)部門的事，沒有積極投入大部分員工工作量大，尤其是經(jīng)理，沒有太多的時間和精力投入到績效考核中來考核結(jié)果不夠令人滿意，可能對影響下步工作需要高層明確態(tài)度，堅持原則可能的解決方案充分利用現(xiàn)有人員模板化，進(jìn)行提高效率的方法并實(shí)施委員會集中起來討論，發(fā)揮及時解決后給予答復(fù)對員工發(fā)展和關(guān)心細(xì)節(jié)進(jìn)行講解公開處理不配合的典型合理調(diào)整分析研究、溝通和解釋結(jié)果公開設(shè)立配合獎項(xiàng)模擬，加快新的激勵機(jī)制的推行先部門后員工，同時制定詳細(xì)的實(shí)施及跟蹤計劃事前準(zhǔn)備，模板并在內(nèi)部充分溝通細(xì)節(jié)分析找出原因，加以解決顧問參與委員會提出方案總經(jīng)理簽署是否存在障礙顧問針對模擬實(shí)施過程中會可能遇到演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！建立動態(tài)的薪酬體制，形成與績效掛鉤的報酬機(jī)制和激勵機(jī)制

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金輝薪酬福利辦法及實(shí)施研討

福建金輝集團(tuán)有限公司CBHandsun深圳市華盈恒信管理顧問有限公司2009年7月研討修訂稿

保密JHDC-ZZ-01建立動態(tài)的薪酬體制，形成與績效掛鉤的報酬機(jī)制和激勵機(jī)制

目錄一、制度講解/修訂內(nèi)容呈現(xiàn)二、各部門提交問題/分析/措施/辦法三、關(guān)于薪酬設(shè)計原理及激勵效果分析四、薪酬與其他模塊銜接及實(shí)施計劃五、高層討論

二、各部門提出問題及應(yīng)對措施部門主要管理者提出問題分析/措施客服部王文清1、評估路線不利產(chǎn)權(quán)員，勞累/風(fēng)險；2、客服整體評估低別的部門1、企業(yè)發(fā)展選擇，大局；2、與考核掛鉤；3、個人能力尚有薪酬區(qū)間林清平1、不知道結(jié)果如何來的；2、偶爾參與；3、顧問評估職級與實(shí)際不符1、盡可能組織參與；2、相關(guān)內(nèi)容自助式學(xué)習(xí)；3、績效評估小組工作；組織重評辦公室王清龍1、技術(shù)分級問題；2、如何導(dǎo)入市場化薪酬標(biāo)準(zhǔn)問題；3、制度超前性1、體系不同，發(fā)展分工適應(yīng)差異化，應(yīng)按職位說明；2、人崗匹配問題，人工成本；3、執(zhí)行性成本陳家仁1、運(yùn)營費(fèi)用指標(biāo)由財務(wù)部提供；1、同意設(shè)計湯總1、設(shè)計職位價值比相對成本部低了，應(yīng)為相當(dāng)；2、市場招聘標(biāo)準(zhǔn)1、重新定位與技術(shù)之路；2、外聯(lián)嚴(yán)敏1、外聯(lián)人員發(fā)展與上限范圍；2、副經(jīng)理工作分工1、輸出與合理流動；2、KPI相同辛?xí)粤?陳紹炎//財務(wù)毛總1、財務(wù)公開性合適性；2、林明輝1、關(guān)于項(xiàng)目成本指標(biāo)修訂；2、個人職位指標(biāo)；工程部陳元藩1、工地補(bǔ)貼；2、績效考核實(shí)施1、模擬期張鴻1、工程副經(jīng)理職位評估1、職位職責(zé)重大變化；2、組織重評人力行政部莊躍京1、新設(shè)職位沒有級別；2、切換工資二、各部門提出問題及應(yīng)對措施部門主要管理者提出問題分析/從理解上看還需加強(qiáng)企業(yè)知識管理與管理人員的自我學(xué)習(xí)從理解上看還需加強(qiáng)企業(yè)知識管理與管理人員的自我學(xué)習(xí)正確引導(dǎo)崗位之間的比較正確引導(dǎo)崗位之間的比較三、關(guān)于薪酬設(shè)計原理及激勵效果分析——職位評估與3P付薪理念職位說明職位評估目標(biāo)設(shè)定績效考核薪酬策略/政策人才能力發(fā)展職位管理能力管理體系績效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績付薪根據(jù)能力付薪三、關(guān)于薪酬設(shè)計原理及激勵效果分析——職位評估與3P付薪理念公司的全部價值勞動知識企業(yè)家資本創(chuàng)造了創(chuàng)新工作、管理責(zé)任、復(fù)雜任務(wù)等處理

最稀缺資源，現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代分配理念，有效變革企業(yè)文化：公司的全部價值勞動知識企業(yè)家資本創(chuàng)造了創(chuàng)新工作、管理責(zé)任、復(fù)3P付薪理念與金輝薪酬體系設(shè)計，在總額不大增長情況下，有助于拉開差距，使有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工獲得與外部市場薪酬水平接軌，提升員工滿意度050001000015000200002500030000350004142434445464748495051525354555657585960616263646566671職位等級與薪酬關(guān)系----根據(jù)職位付薪

基本任職資格理想任職資格未來薪酬水平3、根據(jù)能力付薪，具有上下限220-50%薪酬與日?？冃煦^（績效工資/獎金）---根據(jù)績效付薪34職位晉升本圖只為圖示說明關(guān)系，與實(shí)際情況可能不符3P付薪理念與金輝薪酬體系設(shè)計，在總額不大增長情況下，有助于從長期來說，達(dá)成集團(tuán)目標(biāo)要靠提高管理團(tuán)隊能力和素質(zhì)，其關(guān)鍵是應(yīng)用績效結(jié)果進(jìn)行績效改進(jìn)，人才配置優(yōu)化，培訓(xùn)開發(fā)在用人上更鼓勵創(chuàng)新與人才脫穎而出；在管理團(tuán)隊優(yōu)化上下決心，執(zhí)行淘汰制度；注意控制和精簡管理崗位編制將優(yōu)秀人才抽調(diào)到公司急需加強(qiáng)的部門逐步建立良好的職位輪換機(jī)制，培養(yǎng)發(fā)展人才高級職位上招聘優(yōu)秀的新員工鑒別各部門各級別上的最優(yōu)秀的人才將最有潛力

的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去淘汰不合格的員工/干部為優(yōu)秀人才提供空位對不同職位提供最優(yōu)秀人選淘汰輪換

招聘與提升

形成具有綜合管理/技能的干部隊伍根據(jù)績效結(jié)果進(jìn)行人才的配置從長期來說，達(dá)成集團(tuán)目標(biāo)要靠提高管理團(tuán)隊能力和素質(zhì)，其關(guān)鍵是四、薪酬與其他模塊銜接及實(shí)施計劃四、薪酬與其他模塊銜接及實(shí)施計劃切換辦法示例策略：“老人老辦法，新人新辦法”1、先做一次工資切換：按對在職員工進(jìn)行薪酬套入，按其現(xiàn)有收入及所在職位的評估等級，對照其原工資標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)到合適的職等薪級。(1) 如果原工資低于職位薪點(diǎn)表中該職位等級中的最低切換工資（薪帶后降級），則按最低工資計；(2) 如果原工資接近該職位等級某等，以某等工資標(biāo)準(zhǔn)計算。(3) 匯總分析新標(biāo)準(zhǔn)工資總額增加、變化及合理性2、如未見總額增長，考慮總額增薪5-10%導(dǎo)入績效工資制 考慮是普調(diào)還是結(jié)構(gòu)調(diào)整，如需進(jìn)行不同層級、不同類別結(jié)構(gòu)調(diào)整則(1) 用結(jié)構(gòu)調(diào)整表計算實(shí)際增長幅度及增長率(2) 組織能力評定，并排序。(3) 按不同增長率計算單個員工工資。(4) 切換進(jìn)入薪酬體系表3、確定績效工資比例：根據(jù)職位的工作性質(zhì)，對照績效考核表，確定績效工資占職能等級工資的比例，將工資總額拆為基本工資和績效工資兩部分。4、進(jìn)行工資微調(diào)：根據(jù)員工實(shí)際情況，結(jié)合兩個月考核績效，進(jìn)行個別微調(diào)，對于那些工資明顯不合理的情況，在以后的工資調(diào)整當(dāng)中，逐漸縮小不合理的程度?？冃M考核后微調(diào)標(biāo)準(zhǔn)： 成績A、如在職員工工資切換是按最低標(biāo)準(zhǔn)，由績效薪酬委員會綜合評估其能力是否被低估，并給予適當(dāng)調(diào)整。成績B、如在職員工工資切換是按最低/較低標(biāo)準(zhǔn)，由績效薪酬委員會評估其能力是否被低估，并給予適當(dāng)調(diào)整。成績C、D不予以考慮重新調(diào)整。5、本次工資套改完成后，新入職的員工全部按新的工資制度起薪、轉(zhuǎn)正定級和工資調(diào)整。切換辦法示例策略：“老人老辦法，新人新辦法”新工資走向結(jié)構(gòu)透明，注重員工自身新舊的對比新工資走向結(jié)構(gòu)透明，注重員工自身新舊的對比模擬階段實(shí)施計劃1周2周3周4周5周21周實(shí)施和推進(jìn)體系運(yùn)作檢驗(yàn)觀念轉(zhuǎn)變促成必要條件：高層的參與主持/委員會組織保證/培訓(xùn)時間2006/9/09大部分績效指標(biāo)及時提供，提交準(zhǔn)確率90%模擬工資條完成切換，完成率100%指標(biāo)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備問題記錄清楚優(yōu)秀獎勵第一次模擬考核經(jīng)過對指標(biāo)收集、流程、表單改進(jìn)，指標(biāo)100%準(zhǔn)確及時提供考核分值在部門間和部門內(nèi)呈正態(tài)分布10：20：50：10：5統(tǒng)計分析結(jié)果公布結(jié)果模擬兌現(xiàn)部門模擬考核模擬結(jié)果評估計錄數(shù)據(jù)準(zhǔn)備問題調(diào)整分析調(diào)整績效提高培訓(xùn)綜合分析衡量指標(biāo)模擬階段實(shí)施計劃1周2周3周4周5周21周實(shí)施和推進(jìn)必要條件周日周一周二周三周四周五周六6132021222324252614151617181978910111215228274329