好孩子?jì)胗變寒a(chǎn)業(yè)集團(tuán)人事行政中心二零一零年十二月《人力資源管理》課程學(xué)習(xí)要點(diǎn)

（一至十六章）好孩子?jì)胗變寒a(chǎn)業(yè)集團(tuán)《人力資源管理》課程學(xué)習(xí)要點(diǎn)

（一至十六學(xué)習(xí)提綱第一章人力資源管理的戰(zhàn)略性角色第二章戰(zhàn)略人力資源管理第三章工作分析第四章人員規(guī)劃與招募第五章員工測試與甄選第六章面試求職者第七章員工培訓(xùn)與開發(fā)第八章績效管理與評估第九章職業(yè)生涯管理第十章構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬計(jì)劃第十一章績效薪酬與激勵第十二章福利與服務(wù)第十三章人力資源管理中的道德、公正與公平對待第十四章勞資關(guān)系與集體談判第十五章員工的職業(yè)安全與健康第十六章管理全球的人力資源Page2學(xué)習(xí)提綱第一章人力資源管理的戰(zhàn)略性角色第十章構(gòu)建戰(zhàn)略性薪人力資源管理的戰(zhàn)略性角色第一章Page3人力資源管理的戰(zhàn)略性角色第一章Page3本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)解釋人力資源管理的概念及其在組織中的作用描述直線與職能管理者的人力資源管理職責(zé)與分工4本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)解釋人力資源管理的概念及其在組織中的作用4人力資源管理的概念人力資源管理是指獲取人員、培訓(xùn)員工、評價(jià)績效和給付報(bào)酬的過程，同時(shí)也關(guān)注勞資關(guān)系、工作安全與衛(wèi)生以及公平事務(wù)。人力資源管理的基礎(chǔ)活動包括工作分析（確定每一位雇員所承擔(dān)的工作的性質(zhì)）制定人力需求計(jì)劃并招募雇員甄選求職者引導(dǎo)并培訓(xùn)新員工工資與薪金管理工作績效評估溝通（面談、咨詢、輔導(dǎo)）培訓(xùn)并開發(fā)管理者培養(yǎng)雇員的獻(xiàn)身精神管理者也應(yīng)了解：公平就業(yè)機(jī)會與反就業(yè)歧視員工的健康與安全處理員工的申訴與勞資關(guān)系5人力資源管理的概念人力資源管理是指獲取人員、培訓(xùn)員工、評價(jià)績組織對人力資源管理的需求我們有足夠的人力資源來滿足生意/組織目前和未來的發(fā)展嗎？我們的工作環(huán)境是讓員工高效率的愉快的產(chǎn)出我們需要的結(jié)果嗎？我們有合適的政策/制度/流程和工具來幫助我們的管理人員有效的公平的領(lǐng)導(dǎo)和管理他的人員嗎？我們的人員有人事問問題能有人傾聽并得到有效幫助嗎？6組織對人力資源管理的需求我們有足夠的人力資源來滿足生意/組織直線與職能管理者直線管理人員被授權(quán)指揮下屬的工作——他們通常都是一些人的領(lǐng)導(dǎo)。直線管理人員直接負(fù)責(zé)達(dá)成組織的基本目標(biāo)。職能管理人員被授權(quán)通過協(xié)助和建議的方式支持直線管理人員去實(shí)現(xiàn)這些基本目標(biāo)。人力資源管理者是職能管理人員。他們負(fù)責(zé)在招募、雇傭、薪酬等方面向直線管理人員提供幫助與建議。7直線與職能管理者直線管理人員7直線管理人員的人力資源管理職責(zé)配置合適的人到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧闲鹿蛦T引導(dǎo)培訓(xùn)員工適應(yīng)新的工作崗位改進(jìn)每位員工的工作績效實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的合作并發(fā)展和諧的工作關(guān)系闡明公司政策與工作程序控制勞動力成本開發(fā)每位員工的能力創(chuàng)造并保持部門內(nèi)的員工士氣保持雇員健康并改善工作的物質(zhì)條件8直線管理人員的人力資源管理職責(zé)配置合適的人到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧先肆Y源管理者的職能在工作過程中，人力資源管理人員執(zhí)行以下三種不同的功能：一、直線功能人力資源管理人員負(fù)責(zé)指揮人力資源部門及相關(guān)服務(wù)場所的人員活動二、協(xié)調(diào)功能人力資源管理人員也經(jīng)常協(xié)助進(jìn)行人事活動，他們的這種職責(zé)常被稱為職能控制。在這種時(shí)候，人力資源管理人員負(fù)責(zé)確保直線管理人員執(zhí)行企業(yè)的人力資源目標(biāo)、政策與程序三、職能（協(xié)助與建議）功能為直線管理人員提供幫助與建議是人力資源管理人員工作的核心9人力資源管理者的職能在工作過程中，人力資源管理人員執(zhí)行以下三人力資源工作的職責(zé)示例招募人員尋找合適的求職者工作分析人員收集并調(diào)查與工作職責(zé)有關(guān)的信息，為編寫職位描述做準(zhǔn)備薪酬管理人員擬定薪酬計(jì)劃并管理雇員福利項(xiàng)目專職培訓(xùn)人員負(fù)責(zé)培訓(xùn)活動的計(jì)劃、組織和指揮工作勞資關(guān)系專家就與勞資關(guān)系相關(guān)的所有方面向管理層提供建議10人力資源工作的職責(zé)示例招募人員10戰(zhàn)略人力資源管理第二章11戰(zhàn)略人力資源管理第二章11本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)簡述戰(zhàn)略管理過程的步驟簡述戰(zhàn)略人力資源管理的作用什么是戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)以及如何做到如何構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)12本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)簡述戰(zhàn)略管理過程的步驟12戰(zhàn)略管理的過程步驟1：界定業(yè)務(wù)與使命步驟2：實(shí)施外部和內(nèi)部審計(jì)步驟3：將使命轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略目標(biāo)步驟4：制定戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)步驟5：執(zhí)行戰(zhàn)略步驟6：評估績效13戰(zhàn)略管理的過程步驟1：界定業(yè)務(wù)與使命13戰(zhàn)略人力資源管理的作用（1）人力資源管理的首要任務(wù)一直在隨時(shí)間變化而不斷演進(jìn)，因?yàn)槿肆Y源管理要不斷適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，或是在企業(yè)戰(zhàn)略方面尋求其自身的意義人力資源的中心任務(wù)是，在企業(yè)的戰(zhàn)略方面提供一系列有意義的服務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)如何將其內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢和外部的機(jī)遇與挑戰(zhàn)相協(xié)調(diào)以保持競爭優(yōu)勢的規(guī)劃全球化和加劇的競爭趨勢已經(jīng)將人力資源置于大部分企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃努力的前沿和中心地位今天對通過他人來獲得競爭優(yōu)勢的強(qiáng)調(diào)來自幫助甄選、培訓(xùn)、評價(jià)并獎勵雇員的部門，當(dāng)企業(yè)審視其戰(zhàn)略性抉擇時(shí)，這個(gè)部門如此重要以至于無法被忽略14戰(zhàn)略人力資源管理的作用（1）人力資源管理的首要任務(wù)一直在隨時(shí)戰(zhàn)略人力資源管理的作用（2）當(dāng)今對競爭力和業(yè)務(wù)改善方面的關(guān)注也意味著所有的管理人員——包括HR管理者——必須更加熟練地以可測量的形式來顯示器部門規(guī)劃及成果高層管理者希望看到的是人力資源經(jīng)理的規(guī)劃將如何使企業(yè)更加具有價(jià)值，例如，通過某些方法來鼓舞員工的士氣進(jìn)而使他們的工作績效得以改善越來越多的企業(yè)把人力資源視為競爭優(yōu)勢的重要來源……這與傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)設(shè)備等可轉(zhuǎn)移資源的重要性的思想大不一樣……人們越來越強(qiáng)烈的認(rèn)識到，高質(zhì)量的員工隊(duì)伍完全可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，因?yàn)檫@樣的隊(duì)伍能夠使企業(yè)在市場反應(yīng)、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品差異化和科技革新等方面的競爭中占盡先機(jī)15戰(zhàn)略人力資源管理的作用（2）當(dāng)今對競爭力和業(yè)務(wù)改善方面的關(guān)注人力資源的戰(zhàn)略執(zhí)行角色今天的人力資源經(jīng)理身兼兩種戰(zhàn)略規(guī)劃角色：戰(zhàn)略執(zhí)行角色和戰(zhàn)略制定角色戰(zhàn)略執(zhí)行是人力資源經(jīng)理執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)的傳統(tǒng)重心；最高決策層確定了企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，并制定了主要的職能和政策企業(yè)的這些職能戰(zhàn)略和政策規(guī)定了人力資源等職能經(jīng)理的基本職責(zé)和權(quán)力，并為他們訂好了部門具體工作和具體政策的大方向，企業(yè)的人力資源或者其它職能戰(zhàn)略的制定始終應(yīng)該忠實(shí)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行角色的基本原則是：人力資源部門的戰(zhàn)略、政策和具體措施不僅應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略一致，而且應(yīng)該起到支持和強(qiáng)化的作用16人力資源的戰(zhàn)略執(zhí)行角色今天的人力資源經(jīng)理身兼兩種戰(zhàn)略規(guī)劃角色人力資源的戰(zhàn)略制定角色最近幾年，人力資源將戰(zhàn)略執(zhí)行的傳統(tǒng)角色逐漸擴(kuò)展到進(jìn)入決策層制定戰(zhàn)略的角色

人力資源擴(kuò)展的戰(zhàn)略制定角色體現(xiàn)了當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)面臨的現(xiàn)狀——全球化意味著競爭加劇，競爭意味著對績效的更高要求

大多數(shù)企業(yè)通過不同程度地促進(jìn)員工的勝任力和敬業(yè)精神來提高績效，這使得人力資源方面的投入變得至關(guān)重要人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制定的支持作用還體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面戰(zhàn)略制定要求管理層清晰地認(rèn)識企業(yè)的外部機(jī)遇和威脅，以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和平衡，從而使得最終形成的戰(zhàn)略可以充分企業(yè)的優(yōu)勢和機(jī)遇，并將劣勢和威脅的影響減少到最小人力資源管理的特殊地位決定了它可以為企業(yè)戰(zhàn)略制定過程提供有用的競爭情報(bào)；如競爭對手的薪酬福利計(jì)劃、從員工意見調(diào)查中得到的顧客投訴信息、政府勞動法規(guī)等人力資源部門在參與企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中還提供了企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)劣勢方面的信息17人力資源的戰(zhàn)略制定角色最近幾年，人力資源將戰(zhàn)略執(zhí)行的傳統(tǒng)角色如何基于公司戰(zhàn)略展開人力資源管理系統(tǒng)1、制定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？2、明確勞動力需求人力資源必須提供什么樣的員工能力與行為，以達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)？3、制定人力資源戰(zhàn)略政策與操作方法何種人力資源政策與行為會使員工具備所需的勝任力與行為？4、開發(fā)詳盡的工作績效測量方法人力資源如何衡量其在激勵所需的員工能力與行為方面對企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)？18如何基于公司戰(zhàn)略展開人力資源管理系統(tǒng)1、制定企業(yè)戰(zhàn)略18企業(yè)基本的人力資源架構(gòu)人力資源管理過程由三個(gè)基本因素組成人力資源專業(yè)人員，他們具有建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng)所需的戰(zhàn)略管理技能和其他技能人力政策措施，這些構(gòu)成了人力資源系統(tǒng)本身企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所要求的員工行為和競爭力，企業(yè)希望這些員工行為和競爭力最好來源于支持企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)的政策和管理活動企業(yè)基本的人力資源架構(gòu)人力資源職能：具有戰(zhàn)略管理能力的人力資源專家人力資源系統(tǒng)：由符合戰(zhàn)略的人力資源政策和措施組成的高績效工作體系（HPWS）員工行為：公司戰(zhàn)略規(guī)劃所需的雇員能力、價(jià)值和工作動力19企業(yè)基本的人力資源架構(gòu)人力資源管理過程由三個(gè)基本因素組成19建立高績效工作體系人力資源專業(yè)人員應(yīng)該將人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)成激勵員工行為與培養(yǎng)員工競爭力的體系，而員工的這些行為和競爭力正式企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng)要求人力資源專業(yè)人員具備新的技能——他們建立的人力資源系統(tǒng)必須能產(chǎn)生戰(zhàn)略所要求的員工行為，則是對人力資源專業(yè)人員的素質(zhì)要求：他們需要理解戰(zhàn)略制定的過程；他們必須嫻熟地判斷組織新戰(zhàn)略對員工隊(duì)伍的潛在要求，并制定人力資源政策和具體措施以滿足那些要求；他們必須對商業(yè)知識有足夠廣泛和深入的掌握，因此可以理解企業(yè)是如何創(chuàng)造價(jià)值的以及人力資源如何為價(jià)值創(chuàng)造過程服務(wù)；同時(shí)，他們還需要理解組織的運(yùn)作高績效工作體系：High-performanceworksystems，HPWS，由一系列人力資源政策和措施構(gòu)成，旨在最大限度地開發(fā)企業(yè)員工的勝任力、敬業(yè)精神和能力20建立高績效工作體系人力資源專業(yè)人員應(yīng)該將人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)成激戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建步驟第一階段制定企業(yè)戰(zhàn)略1、界定企業(yè)戰(zhàn)略2、概述企業(yè)的價(jià)值鏈活動3、明確組織績效的戰(zhàn)略性要求第二階段明確勞動力需求4、明確所需的員工勝任力和行為第三階段形成人力資源政策與實(shí)踐5、根據(jù)戰(zhàn)略制定具體的人力資源政策與措施第四階段開發(fā)詳盡的員工績效測量體系6、設(shè)計(jì)人力資源績效測量體系7、定期重新評估測量體系21戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建步驟第一階段制定企業(yè)戰(zhàn)略21工作分析第三章22工作分析第三章22本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)討論工作分析的性質(zhì)，包括什么是工作分析以及如何運(yùn)用熟練應(yīng)用常用的工作分析方法收集工作分析信息如何編寫工作說明書理解和應(yīng)用“無工作”時(shí)代的工作分析23本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)討論工作分析的性質(zhì)，包括什么是工作分析以及如何運(yùn)什么是工作分析組織由若干工作崗位構(gòu)成，每個(gè)崗位都需要相應(yīng)的人員來承擔(dān)。工作分析就是與此相關(guān)的流程通過工作分析，可以確定工作的職責(zé)以及被雇傭從事來從事這一工作的人所應(yīng)具備的特征通過工作分析所獲取的信息用于編寫工作說明書（工作的內(nèi)容是什么）和工作規(guī)范（雇傭什么樣的人來從事該工作）工作分析一般收集以下信息工作活動人的行為機(jī)器、工具、設(shè)備以及其他輔助工作用具績效標(biāo)準(zhǔn)工作環(huán)境工作對人的要求24什么是工作分析組織由若干工作崗位構(gòu)成，每個(gè)崗位都需要相應(yīng)的人工作分析信息的應(yīng)用通過工作分析所獲取的信息是多項(xiàng)人力資源管理活動的基礎(chǔ)：招募與甄選薪酬工作績效評估培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)未分配的職責(zé)遵守平等就業(yè)機(jī)會25工作分析信息的應(yīng)用通過工作分析所獲取的信息是多項(xiàng)人力資源管理工作分析的步驟：步驟1：確定工作分析信息的用途，這將決定需要收集何種類型的數(shù)據(jù)以及如何收集這些數(shù)據(jù)步驟2：了解相關(guān)的背景信息，如組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖和工作說明書等步驟3：選擇有代表性的工作崗位步驟4：通過收集關(guān)于工作活動、工作對雇員行為的要求、工作條件、工作對承擔(dān)者的個(gè)性特征和能力的要求等方面的信息來進(jìn)行工作分析步驟5：與承擔(dān)工作的人及其直接主管共同校驗(yàn)所收集到的工作信息步驟6：編寫工作說明書和工作規(guī)范26工作分析的步驟：步驟1：確定工作分析信息的用途，這將決定需要常用的收集工作分析信息的方法訪談法問卷法觀察法現(xiàn)場工作日記/日志法量化的工作分析技術(shù)，如職位分析問卷法27常用的收集工作分析信息的方法訪談法27什么是工作說明書工作說明書是關(guān)于工作執(zhí)行者要做什么、如何做以及在什么條件下做的一種書面材料。這種信息可用于編寫工作規(guī)范。工作規(guī)范說明了工作執(zhí)行者為了圓滿完成工作所必須的知識、技能和技術(shù)。大部分的工作說明書都包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：工作標(biāo)識工作概述工作聯(lián)系、職責(zé)與任務(wù)工作權(quán)限績效標(biāo)準(zhǔn)工作條件工作規(guī)范28什么是工作說明書工作說明書是關(guān)于工作執(zhí)行者要做什么、如何做以“無工作”時(shí)代的工作分析從專業(yè)化到豐富化的工作管理者正在減少企業(yè)的工作工作弱化扁平化組織工作團(tuán)隊(duì)無邊界組織業(yè)務(wù)流程再造基于能力的工作分析人力資源管理者必須適應(yīng)企業(yè)工作這種變化趨勢并作出應(yīng)對

靈活性、豐富性流程化、團(tuán)隊(duì)協(xié)作基于能力的人力資源管理29“無工作”時(shí)代的工作分析從專業(yè)化到豐富化的工作29人員規(guī)劃與招募第四章30人員規(guī)劃與招募第四章30本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)闡述用于就業(yè)規(guī)劃和預(yù)測的主要技術(shù)闡述有效地招募工作候選人描述主要的內(nèi)部候選人來源小任務(wù)——設(shè)計(jì)一個(gè)招募廣告31本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)闡述用于就業(yè)規(guī)劃和預(yù)測的主要技術(shù)31人員規(guī)劃與預(yù)測人員規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要的組成部分。計(jì)劃進(jìn)入新的商業(yè)領(lǐng)域、建立新的加工工廠或者降低成本都會影響企業(yè)所需要的崗位類型一個(gè)重要的問題是，從企業(yè)內(nèi)部還是從外部招募人選填充崗位空缺呢？換言之，是由當(dāng)前的員工填充還是從外部招募呢？不同的選擇需要作出不同的規(guī)劃——當(dāng)前的員工需要培訓(xùn)、開發(fā)和指導(dǎo)，外部招募則需要確定招募來源等問題人員需求預(yù)測：最常用的人員規(guī)劃方式是運(yùn)用簡單的技術(shù)，如比率分析或趨勢分析來預(yù)測人員需求；常用的步驟是首先預(yù)測收入，然后估計(jì)完成該銷售目標(biāo)所需的人員規(guī)模32人員規(guī)劃與預(yù)測人員規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要的組成部分。計(jì)劃常用的人員需求預(yù)測技術(shù)趨勢分析是首先對企業(yè)在以往一段時(shí)間時(shí)間內(nèi)的用工趨勢進(jìn)行分析，然后據(jù)此預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)比率分析是基于一些因素（如銷售額）和所需要的員工數(shù)量（如銷售人員數(shù)量）之間的比率進(jìn)行預(yù)測的技術(shù)散點(diǎn)分析是一種通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人員水平是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)33常用的人員需求預(yù)測技術(shù)趨勢分析33有效的員工招募如果確定了需要填補(bǔ)的空缺職位并且獲準(zhǔn)采取行動，那么就需要建立一個(gè)求職者人才庫。申請工作的人員越多，進(jìn)行錄用決策的選擇余地就越大招募比大多數(shù)管理者預(yù)想的更加復(fù)雜。這項(xiàng)工作不僅僅包括刊登廣告、聯(lián)系就業(yè)機(jī)構(gòu)首先，招募工作對于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是有意義的第二，一些招募技術(shù)是否相對更優(yōu)取決于所招募工作的類型和來源第三，招募能否成功取決于人力資源管理其它方面的政策。如薪酬、福利、工作環(huán)境等第四，招募工作需了解并遵循相關(guān)的勞動法規(guī)與政策招募工作的基本原則是：招募規(guī)劃必須與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致并對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略具有意義34有效的員工招募如果確定了需要填補(bǔ)的空缺職位并且獲準(zhǔn)采取行動，集中招募的優(yōu)點(diǎn)第一：集中招募更易于應(yīng)用企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)第二：減少重復(fù)第三：花費(fèi)同樣的成本可以在更多的部門應(yīng)用新技術(shù)第四：易于把握招募進(jìn)展情況第五：有助于協(xié)作配合35集中招募的優(yōu)點(diǎn)第一：集中招募更易于應(yīng)用企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)35內(nèi)外候選人的來源內(nèi)部候選人的來源發(fā)現(xiàn)內(nèi)部候選人——要想實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)部提升，就需要利用職位布告、人事記錄及員工技能庫等多種手段外部候選人的來源1、廣告2、政府的或公共的就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)3、提供臨時(shí)就業(yè)服務(wù)的機(jī)構(gòu)4、外包5、獵頭6、校園招募7、員工推薦與隨機(jī)求職者8、網(wǎng)絡(luò)招募學(xué)習(xí)任務(wù)：制作一個(gè)招募廣告36內(nèi)外候選人的來源內(nèi)部候選人的來源36學(xué)習(xí)提示重點(diǎn)閱讀《人力資源管理》第157頁的“上海通用汽車的招募策略”HR對招募工作的貢獻(xiàn)因?yàn)镠R的參與，增加了候選人員對公司的整體了解和好感HR對新進(jìn)員工從應(yīng)聘到錄用這個(gè)過程負(fù)更大的責(zé)任37學(xué)習(xí)提示重點(diǎn)閱讀37員工測試與甄選第五章38員工測試與甄選第五章38本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)解釋信度與效度的含義解釋如何確保測試的有效性應(yīng)用并闡述測試的指導(dǎo)方針解釋背景調(diào)查時(shí)應(yīng)注意的要點(diǎn)39本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)解釋信度與效度的含義39為什么仔細(xì)甄選尤為重要甄選合適員工的重要性第一，管理者的個(gè)人績效通常部分取決于其下屬第二，甄選的重要性還在于高昂的招募和雇傭成本第三，如果雇傭了無法勝任者，還會引發(fā)后續(xù)的法律問題信度信度指的是測試的一致性，是測試最重要的一個(gè)要求：一個(gè)有信度的測試，能使同一個(gè)人在兩個(gè)等效測試中，或者在兩個(gè)或兩個(gè)以上的不同情況下的同一測試中，得出一致的結(jié)果。效度效度的重要性僅次于信度，效度指出了測試是否測量了我們打算要測量的。測試效度回答了“所測是否為所求”。換而言之，效度指的是基于測試所得出的推論是否正確。40為什么仔細(xì)甄選尤為重要甄選合適員工的重要性40如何證明測試效度為了使一個(gè)甄選測試有效，必須確保測試成績像預(yù)期的那樣與工作績效相關(guān)聯(lián)在使用測試前，必須證明測試成績是某些標(biāo)準(zhǔn)的良好指標(biāo)（即測試內(nèi)容與相應(yīng)崗位的KPI相掛鉤）證明測試效度過程包括以下五個(gè)步驟第一步，工作分析第二步，選擇測試方式第三步，進(jìn)行測試第四步，把測試成績和標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來第五步，交叉驗(yàn)證與重新驗(yàn)證41如何證明測試效度為了使一個(gè)甄選測試有效，必須確保測試成績像預(yù)常用的測試類型認(rèn)知能力測試認(rèn)知能力測試包括一般的思考能力測試（即智商），以及特殊的腦力測試，如記憶力和歸納思考能力運(yùn)動能力與體力測試操作崗位的應(yīng)聘者還需測試運(yùn)動能力，如手指靈活性、手工操作靈活性和反應(yīng)時(shí)間；體力測試包括靜態(tài)力量、動態(tài)力量、身體協(xié)調(diào)和毅力測試。人格和興趣測試僅個(gè)人認(rèn)知能力和體力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能對個(gè)人的工作績效作出解釋，應(yīng)聘者的動機(jī)和人際交往能力等其他因素也至關(guān)重要。大多數(shù)人是因?yàn)榫哂心承┵Y格才被雇傭的，因?yàn)闊o績效而被解雇。成就測試成就測試測量的是個(gè)人所學(xué)習(xí)的知識及掌握的技能。42常用的測試類型認(rèn)知能力測試42背景調(diào)查與其他測試方法測試通常只是員工甄選過程的一部分。其他工具還包括背景調(diào)查、推薦信確認(rèn)、雇傭前信息服務(wù)、誠實(shí)度測試、筆跡分析等。背景調(diào)查的要點(diǎn)征得被調(diào)查者的同意并事先告知向被調(diào)查者的上級及HR部門進(jìn)行調(diào)查重點(diǎn)調(diào)查工作業(yè)績、職業(yè)操守和離職原因?qū)γ嬖囘^程中發(fā)現(xiàn)的疑點(diǎn)也應(yīng)盡力求證綜合背景調(diào)查與面試的結(jié)果再進(jìn)行錄用評估43背景調(diào)查與其他測試方法測試通常只是員工甄選過程的一部分。其他面試求職者第六章44面試求職者第六章44本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)列舉出甄選面試的主要類型解釋并說明影響面試有用性的六個(gè)因素解釋并說明面試的指導(dǎo)方針45本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)列舉出甄選面試的主要類型45面試類型根據(jù)應(yīng)用場景分為甄選面試（招聘面試）、評價(jià)面試（績效面談）和離職面試（離職面談）；根據(jù)應(yīng)用形式分為結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化面試在非結(jié)構(gòu)化和非定向面試中，一般沒有現(xiàn)成的設(shè)計(jì)好的形式，所以，面試可以有不同的方向。非結(jié)構(gòu)化面試可以讓面試官進(jìn)行追問，或者詢問他們感興趣的問題。申請同一工作的被面試者可能被問到相同或相似的問題，也可能被問到不同的問題。一些問題可能是事先設(shè)計(jì)好的，但這種情況很少，而且給答案打分時(shí)很少有正式指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。這種面試甚至可能被描述成“一般的談話”。

在結(jié)構(gòu)化和定向面試中，問題和可以接受的答案是事先設(shè)計(jì)好的，面試官根據(jù)內(nèi)容的符合程度對答案進(jìn)行評定。事實(shí)上，并不是所有的結(jié)構(gòu)化面試都會詳細(xì)說明可接受的答案；換而言之，一些面試比另一些面試更加結(jié)構(gòu)化。46面試類型根據(jù)應(yīng)用場景分為甄選面試（招聘面試）、評價(jià)面試（績效結(jié)構(gòu)化面試的利弊在結(jié)構(gòu)化面試中，一般所有的面試官都向所有的求職者詢問相同的問題，這樣可以使面試看起來更可靠、更有效結(jié)構(gòu)化面試有助于不擅長面試的面試官較好的進(jìn)行面試標(biāo)準(zhǔn)化的面試提高了求職者之間的一致性，降低了整體的主觀性結(jié)構(gòu)化面試的缺點(diǎn)是，它使面試官沒有足夠的機(jī)會詢問自己感興趣的問題，無法發(fā)掘更深層次的問題，導(dǎo)致面試的效度稍顯不足47結(jié)構(gòu)化面試的利弊在結(jié)構(gòu)化面試中，一般所有的面試官都向所有的求面試的問題類型情景面試行為面試工作相關(guān)面試壓力面試謎題面試48面試的問題類型情景面試48影響面試有用性的因素第一印象不了解工作求職者順序（或?qū)Ρ龋┱`差和雇傭壓力非語言行為和印象管理求職者個(gè)性特征的影響：吸引力、性別和種族/相貌面試官的不當(dāng)行為：透露信息、暗示、敷衍、走過場等等49影響面試有用性的因素第一印象49設(shè)計(jì)和實(shí)施有效的面試結(jié)構(gòu)化情景面試會產(chǎn)生好的效果——面試官對所有的求職者提出一系列假設(shè)的與工作相關(guān)的相同問題，這些問題的答案是事先確定的結(jié)構(gòu)化面試要么采用情景面試，要么采用行為面試，兩者都會使結(jié)構(gòu)化面試產(chǎn)生較高的標(biāo)準(zhǔn)效度。結(jié)構(gòu)化面試的步驟步驟1：工作分析步驟2：評價(jià)工作的主要職責(zé)步驟3：設(shè)計(jì)面試問題步驟4：設(shè)計(jì)面試問題的基準(zhǔn)答案步驟5：任命面試小組成員進(jìn)行面試50設(shè)計(jì)和實(shí)施有效的面試結(jié)構(gòu)化情景面試會產(chǎn)生好的效果——面試官對進(jìn)行有效面試的一般步驟一、設(shè)計(jì)你的面試結(jié)構(gòu)1、基于實(shí)際工作職責(zé)的問題2、使用工作知識、情境性或行為導(dǎo)向的問題和客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)被面試者的反應(yīng)。3、對面試官進(jìn)行培訓(xùn)4、對所有的求職者提相同的問題5、使用描述性評價(jià)等級來評定答案（優(yōu)秀、一般、較差）6、采用多次面試或小組面試的方法7、使用標(biāo)準(zhǔn)的面試表格8、控制面試（氣氛、問題與進(jìn)度）9、在面試過程中做簡單的記錄二、準(zhǔn)備面試三、建立和諧的氣氛四、提問題五、結(jié)束面試六、回顧面試51進(jìn)行有效面試的一般步驟一、設(shè)計(jì)你的面試結(jié)構(gòu)51員工培訓(xùn)與開發(fā)第七章52員工培訓(xùn)與開發(fā)第七章52本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)描述基本的培訓(xùn)流程描述如何確定培訓(xùn)需求描述常用的培訓(xùn)方法描述常用的管理人員開發(fā)方法描述如何評估培訓(xùn)效果53本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)描述基本的培訓(xùn)流程53五階段培訓(xùn)與開發(fā)流程首先，培訓(xùn)需求分析識別特定工作需要的技能，評估將要受訓(xùn)員工的技能，根據(jù)他們的不足之處制定具體的、可測量的知識和績效目標(biāo)第二，培訓(xùn)制度設(shè)計(jì)編寫和制定培訓(xùn)內(nèi)容，包括工作手冊、練習(xí)和活動第三，確認(rèn)階段通過把培訓(xùn)計(jì)劃介紹給一小批代表聽眾，可以發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中的一些問題第四，實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃對目標(biāo)員工群體進(jìn)行培訓(xùn)第五，培訓(xùn)評估階段評估計(jì)劃的成功與失敗之處54五階段培訓(xùn)與開發(fā)流程首先，培訓(xùn)需求分析54培訓(xùn)需求分析怎樣進(jìn)行培訓(xùn)需求分析要看是培訓(xùn)新員工還是老員工新員工培訓(xùn)需求分析主要決定工作要求做什么以及把任務(wù)分解成更小的子任務(wù)，然后把這些交給新員工老員工培訓(xùn)需求分析需要判斷示范培訓(xùn)就是解決問題的有效途徑。例如績效下降可能是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不清晰或者員工激勵出現(xiàn)了問題，而不一定是培訓(xùn)的問題任務(wù)分析：評估新員工的培訓(xùn)需求任務(wù)分析是對工作細(xì)節(jié)進(jìn)行研究，以決定該工作需要哪些特定的技能。工作描述和工作規(guī)范列出了工作的詳細(xì)職責(zé)和技能，從而為培訓(xùn)需求提供了參考績效分析：評估老員工的培訓(xùn)需求對于老員工而言，績效分析是確認(rèn)存在績效不足并且判斷這種不足是否可以通過培訓(xùn)或者其它途徑來解決的過程55培訓(xùn)需求分析怎樣進(jìn)行培訓(xùn)需求分析要看是培訓(xùn)新員工還是老員工5培訓(xùn)方法在職培訓(xùn)學(xué)徒制培訓(xùn)非正規(guī)學(xué)習(xí)講座程序化教學(xué)讀寫能力培訓(xùn)技術(shù)視聽化培訓(xùn)模擬式培訓(xùn)計(jì)算機(jī)輔助培訓(xùn)電子績效支持系統(tǒng)遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)56培訓(xùn)方法在職培訓(xùn)視聽化培訓(xùn)56管理人員開發(fā)方法管理人員開發(fā)是指通過傳授知識、改變態(tài)度或者提升技能以提高管理者績效的所有嘗試。在職管理培訓(xùn)方式工作輪換指導(dǎo)式學(xué)習(xí)行動學(xué)習(xí)脫產(chǎn)管理培訓(xùn)與開發(fā)技巧案例研究方法管理游戲外部研討會大學(xué)項(xiàng)目角色扮演行為示范企業(yè)大學(xué)和內(nèi)部開發(fā)中心經(jīng)理人教練57管理人員開發(fā)方法管理人員開發(fā)是指通過傳授知識、改變態(tài)度或者提如何評估培訓(xùn)效果由于現(xiàn)在越來越強(qiáng)調(diào)人力資源管理的財(cái)務(wù)效果，雇主應(yīng)當(dāng)為評估培訓(xùn)項(xiàng)目做好準(zhǔn)備。一般而言，可以從四個(gè)基本角度來評估培訓(xùn)效果：反應(yīng)評估受訓(xùn)者對培訓(xùn)的反應(yīng)。他們喜歡這個(gè)項(xiàng)目嗎？認(rèn)為值得嗎？學(xué)習(xí)效果對受訓(xùn)者進(jìn)行測試，以判斷他們是否學(xué)到了應(yīng)該學(xué)會的原理、技能和其他一些事實(shí)行為詢問受訓(xùn)者通過培訓(xùn)工作行為是否有所改變結(jié)果詢問受訓(xùn)者先前設(shè)定目標(biāo)的完成情況58如何評估培訓(xùn)效果由于現(xiàn)在越來越強(qiáng)調(diào)人力資源管理的財(cái)務(wù)效果，雇績效管理與評估第八章59績效管理與評估第八章59本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)描述績效評估的基本過程描述績效評估常用的工具與方法解釋說明績效評估過程中應(yīng)當(dāng)避免的問題如何避免在工作績效評估過程中可能出現(xiàn)的問題描述常用的績效評估方式簡述績效評價(jià)面談的要點(diǎn)60本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)描述績效評估的基本過程60績效評估的具體步驟績效評估過程本身包括三個(gè)基本步驟：界定工作內(nèi)容、績效評估和提供反饋信息。首先，界定工作內(nèi)容指的主管和下屬就其工作責(zé)任和工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致其次，績效評估指的是將員工的實(shí)際績效與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，通常都包括評分過程第三，績效評估通常需要一個(gè)或多個(gè)信息反饋的環(huán)節(jié)61績效評估的具體步驟績效評估過程本身包括三個(gè)基本步驟：界定工作績效評估的方法圖尺度評價(jià)法交替排序法配對比較法關(guān)鍵事件法敘述式表格法行為錨定等級評價(jià)法目標(biāo)管理基于計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的績效評估綜合的方法62績效評估的方法圖尺度評價(jià)法62圖尺度評價(jià)法可能存在的問題標(biāo)準(zhǔn)模糊暈輪效應(yīng)居中趨勢松緊傾向個(gè)人偏見63圖尺度評價(jià)法可能存在的問題標(biāo)準(zhǔn)模糊63如何避免在工作績效評估過程中可能出現(xiàn)的問題首先，要保證評估者已經(jīng)對在工作績效評估過程總?cè)菀壮霈F(xiàn)的問題都有清楚的了解。其次，選擇正確的績效評估工具。第三，相關(guān)培訓(xùn)可以有助于減少諸如暈輪效應(yīng)、松緊傾向以及居中趨勢等問題。第四，還有一種解決辦法是記工作日志。學(xué)習(xí)重點(diǎn)：表8-3各種績效評估工具的主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，P30664如何避免在工作績效評估過程中可能出現(xiàn)的問題首先，要保證評估者應(yīng)當(dāng)由誰來進(jìn)行工作績效評估——績效評估方式上級評價(jià)小組評價(jià)評價(jià)委員會員工自評上行評價(jià)360°評價(jià)65應(yīng)當(dāng)由誰來進(jìn)行工作績效評估——績效評估方式上級評價(jià)65績效評價(jià)面談的要點(diǎn)績效評價(jià)面談的注意事項(xiàng)根據(jù)客觀的工作數(shù)據(jù)進(jìn)行面談不要主觀臆斷鼓勵員工表達(dá)不要繞彎子績效評價(jià)面談的技巧如何對待具有防御性心里的下屬如何批評下屬如何通過面談提高績效如何提出正式的書面警告66績效評價(jià)面談的要點(diǎn)績效評價(jià)面談的注意事項(xiàng)66職業(yè)生涯管理第九章67職業(yè)生涯管理第九章67本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)比較傳統(tǒng)的和以職業(yè)規(guī)劃為導(dǎo)向的人力資源關(guān)注點(diǎn)解釋雇員、經(jīng)理和雇主在職業(yè)發(fā)展中的角色描述在做晉升決策時(shí)需要考慮的因素描述通過職業(yè)生涯管理提升員工多樣性的方法68本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)比較傳統(tǒng)的和以職業(yè)規(guī)劃為導(dǎo)向的人力資源關(guān)注點(diǎn)68傳統(tǒng)的和以職業(yè)規(guī)劃為導(dǎo)向的人力資源關(guān)注點(diǎn)職業(yè)傳統(tǒng)看來是一種在一兩家公司里向上的、直線的晉升，或是在某一職業(yè)穩(wěn)定地就業(yè)。當(dāng)今，一些人的職業(yè)更像是受個(gè)人驅(qū)動的，而非組織驅(qū)動，并且隨著人和環(huán)境的變化，個(gè)人也不時(shí)地對此進(jìn)行調(diào)整和變動。69人力資源管理傳統(tǒng)的關(guān)注點(diǎn)職業(yè)開發(fā)的關(guān)注點(diǎn)人力資源規(guī)劃分析工作、技能和任務(wù)——現(xiàn)在的和未來的；計(jì)劃需求；使用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)增加了關(guān)于個(gè)人興趣、偏好方面的數(shù)據(jù)信息培訓(xùn)和開發(fā)提供學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的技能、信息和態(tài)度和機(jī)會提供職業(yè)路徑信息；增加個(gè)人成長定位績效評估懲罰與獎賞增加開發(fā)計(jì)劃和個(gè)人目標(biāo)設(shè)定招募和安置將符合條件的個(gè)體與組織需要相匹配基于包括員工職業(yè)興趣的一些變量來匹配個(gè)體與工作薪酬和福利為時(shí)間、能力、績效等付酬增加作為獎賞的與工作無關(guān)的活動，比如，UnitedWay管理職位傳統(tǒng)的和以職業(yè)規(guī)劃為導(dǎo)向的人力資源關(guān)注點(diǎn)職業(yè)傳統(tǒng)看來是一種在職業(yè)開發(fā)中的角色員工、經(jīng)理和雇主在計(jì)劃、指導(dǎo)和開發(fā)員工的職業(yè)中都扮演者某種角色。然而，員工必須一致對自己的職業(yè)開發(fā)和職業(yè)成功負(fù)全責(zé)，這是一個(gè)不能推卸給雇主或經(jīng)理的任務(wù)。員工在職業(yè)開發(fā)中的角色承擔(dān)你自己職業(yè)的責(zé)任評估你的興趣、技能和價(jià)值找出職業(yè)信息和資源建立目標(biāo)和職業(yè)規(guī)劃利用開發(fā)機(jī)會與經(jīng)理談?wù)撃愕穆殬I(yè)遵循現(xiàn)實(shí)的職業(yè)規(guī)劃

經(jīng)理在職業(yè)開發(fā)中的角色提供及時(shí)的績效反饋提供開發(fā)的任務(wù)和技能參加職業(yè)開發(fā)的討論支持員工的開發(fā)規(guī)劃組織在職業(yè)開發(fā)中的角色溝通任務(wù)、政策和程序提供培訓(xùn)和開發(fā)機(jī)會提供職業(yè)信息和職業(yè)計(jì)劃提供多樣的職業(yè)選擇70職業(yè)開發(fā)中的角色員工、經(jīng)理和雇主在計(jì)劃、指導(dǎo)和開發(fā)員工的職業(yè)在做晉升決策時(shí)需要考慮的因素晉升（Promotion）傳統(tǒng)上指前進(jìn)到責(zé)任有所增加的職位上；調(diào)任（Transfer）指到公司的其它部門擔(dān)任的類似的職務(wù)。對員工和組織而言，晉升過程并不總是一個(gè)正面的、積極的經(jīng)歷，不公平、獨(dú)斷專行和不公開會降低此過程的有效程度。因此，在任何晉升決策中，一些因素顯得舉足輕重。因素1：衡量尺度是能力還是資歷？因素2：我們?nèi)绾卧u估能力？因素3：程序是正式還是非正式的？因素4：縱向的、橫向的還是其他？71在做晉升決策時(shí)需要考慮的因素晉升（Promotion）傳統(tǒng)上通過職業(yè)生涯管理提升員工多樣性的方法女性和有色人種往往在組織中得到相對較少的升遷機(jī)會，原因是偏見和更微妙的障礙。組織可以采取措施為女性及少數(shù)民族的晉升和職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造美好的前景。取消制度性障礙增加網(wǎng)絡(luò)交流和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)機(jī)會消除玻璃天花板靈活的晉升計(jì)劃和職業(yè)軌道學(xué)習(xí)案例：《萬科的員工職業(yè)生涯管理》，P34772通過職業(yè)生涯管理提升員工多樣性的方法女性和有色人種往往在組織構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬計(jì)劃第十章73構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬計(jì)劃第十章73本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解有關(guān)薪酬的基本概念，尤其是制定整體性薪酬戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題了解確定員工工資率/工資水平的基本步驟了解職位評價(jià)的常用方法了解基于能力的薪酬的概念、意義及實(shí)施要點(diǎn)了解除了基于能力的薪酬外的其他薪酬趨勢74本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解有關(guān)薪酬的基本概念，尤其是制定整體性薪酬戰(zhàn)略關(guān)于薪酬的基本概念雇員薪酬（employeecompensation）是指雇員由于雇傭關(guān)系的存在而獲得的各種報(bào)酬或薪酬。薪酬主要由兩部分構(gòu)成：直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬（directfinancialpayments）：主要以工資、薪水、獎金、傭金、和紅利等形式支付的薪酬。直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬有兩種基本支付形式，分別是基于工作時(shí)間支付和基于工作績效支付。間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬（indirectpayments）：雇主支付的保險(xiǎn)、帶薪休假等福利。公司政策、競爭戰(zhàn)略和薪酬：薪酬計(jì)劃應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)——管理者應(yīng)該制定出一個(gè)整體性薪酬計(jì)劃；換句話說，管理者應(yīng)該向自己提出這樣的問題：我怎樣制定一個(gè)整體性薪酬方案，從而推動公司的短期和長期經(jīng)營成就，提升股東價(jià)值，鼓勵我們所期望的行為，同時(shí)為雇員創(chuàng)造價(jià)值？制定整體性薪酬戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題（詳見《人力資源管理》，P.361）我們公司的關(guān)鍵成功要素是什么？為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或獲得期望的競爭優(yōu)勢，公司必須做些什么？為成功實(shí)現(xiàn)這些競爭性戰(zhàn)略，組織必須采取什么樣的行為或活動？我們應(yīng)該采取哪些薪酬方案以強(qiáng)化那些行為？每一種方案都是對應(yīng)哪種理想行為的？為了達(dá)到這樣的目的，每一個(gè)薪酬方案應(yīng)該滿足什么樣的可衡量的要求？我們現(xiàn)有的薪酬方案在多大程度上與這樣的要求相匹配在薪酬方面，管理者要考慮到四個(gè)方面的公平性：內(nèi)部公平性、外部公平性、個(gè)體之間的公平性和程序公平性。75關(guān)于薪酬的基本概念雇員薪酬（employeecompens如何確定工資率（1）第一步：進(jìn)行薪酬調(diào)查（salarysurvey）薪酬調(diào)查在于通過了解其他組織支付給雇員的薪酬水準(zhǔn)，從而確定本組織的工資率。薪酬調(diào)查的方式通常有三種：首先，利用調(diào)查數(shù)據(jù)給基準(zhǔn)職位定價(jià)，并將這些基準(zhǔn)職位作為標(biāo)桿，依據(jù)非基準(zhǔn)職位對組織的相對價(jià)值確定非基準(zhǔn)職位的價(jià)格；第二，雇主首先對科比性職位的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查，以作為市場薪酬水平，然后為本組織的職位直接制定一個(gè)高于市場薪酬20%的薪酬水平；第三，薪酬調(diào)查也收集了有關(guān)保險(xiǎn)、病假、帶薪休假等雇員福利方面的信息，這就為制定員工的福利方案提供了依據(jù)。第二步：職位評價(jià)職位評價(jià)（jobevaluation）的目的在于確定一個(gè)職位的相對價(jià)值。這一過程需要對多個(gè)職位進(jìn)行正式的、系統(tǒng)的比較，并確定職位之間的相對價(jià)值，從而最終制定工資或薪酬等級結(jié)構(gòu)。職位評價(jià)的基本原則是：那些需要更高任職資格、更多責(zé)任和更復(fù)雜工作任務(wù)的職位，比在這些方面較弱的職位的薪酬水平更高。你可以通過兩種方法來對幾種職位進(jìn)行比較。首先，你可以采用直覺判斷法，即簡單地認(rèn)為這種職位比那種職位更有價(jià)值；另一種方法就是歸納出這幾個(gè)職位都包含的共有要素來對不同職位進(jìn)行比較。薪酬專家稱之為報(bào)酬要素（compensablefactots）76如何確定工資率（1）第一步：進(jìn)行薪酬調(diào)查（salarysu如何確定工資率（2）第三步：將相似的職位劃分到相同的薪酬等級一旦確定了每個(gè)職位的相對價(jià)值，接下來就可以確定每個(gè)職位的薪酬水平。在這個(gè)過程之前首先要做的工作是，把類似職位歸并為同一個(gè)薪酬等級（paygrade）每個(gè)薪酬等級中的職位都具有大致相似的復(fù)雜程度或重要性。第四步：確定每個(gè)薪酬等級的薪酬水平——工資曲線工資曲線表示了每一個(gè)薪酬等級中的職位的工資率，這些工資率是根據(jù)職位評價(jià)得到的薪酬等級的點(diǎn)值或者序列制訂的。利用工資曲線確定工資率有以下幾個(gè)步驟：首先，要找到每個(gè)薪酬等級的平均工資率其次，在工資曲線上描繪出每一個(gè)薪酬等級的工資率然后，通過各個(gè)點(diǎn)擬合出一條曲線（成為工資線）最后，確定各職位的工資率第五步：微調(diào)工資率制定薪酬區(qū)間：每個(gè)薪酬等級的薪酬區(qū)間（payranges）就像一個(gè)方盒，描述了這個(gè)薪酬區(qū)間的最低、最高薪酬水平及中間的薪酬水平，也稱之為薪酬結(jié)構(gòu)。修正不合理的薪酬水平：某種職位的實(shí)際工資率可能偏離工資曲線或者超出其所在薪酬等級的范圍，也就需要予以修正。對薪酬水平過高的職位有幾種處理方法：一是凍結(jié)這個(gè)工資率，直到全體薪酬水平普遍提升到這一水平為止；二是將部分或者是全部薪酬水平過高的雇員轉(zhuǎn)移到其他職位，以與他們現(xiàn)行的薪酬水平相匹配；第三就是把這個(gè)工資率凍結(jié)一段時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)對高收入的員工進(jìn)行調(diào)離或者晉升。如果這種方法無效，就削減他們的工資率，使得工資率等于他們所在薪酬等級中薪酬浮動區(qū)間的最大值。77如何確定工資率（2）第三步：將相似的職位劃分到相同的薪酬等級職位評價(jià)的常用方法排序法（rankingmethod）最簡單的職位評價(jià)方法，通常依據(jù)像“工作復(fù)雜程度”這樣的總體性要素對每個(gè)職位相對于其它職位的價(jià)值進(jìn)行排序。排序法的基本步驟為：1、獲取職位信息；2、選擇職位并對職位進(jìn)行分組；3、選擇報(bào)酬要素；4、對職位進(jìn)行排序；5、合并排序結(jié)果。職位分類法或職位等級分布法（jobclassificationorjobgrading）是一種簡單易行、使用廣泛的方法。在使用這種方法是，需要把所有職位分成幾個(gè)職位組。如果每個(gè)職位組里的職位都大致相似，那么這一職位組就叫職級（classes）；而如果這一職位組包含的職位除了復(fù)雜程度相似意外，其他方面都相同，那么這一職位組就叫職等（grades）職位分級通常的程序是：先選擇報(bào)酬要素，然后根據(jù)職位中所包含的報(bào)酬要素的數(shù)量或等級水平制定有關(guān)的職級或職等描述。然后，評價(jià)委員會評估所有的職位描述，并通過比較職位描述與等級描述的吻合程度將每一個(gè)職位放入相應(yīng)的薪酬等級之中。要素計(jì)點(diǎn)法（pointmethod）是一種更為量化的職位評價(jià)技術(shù)。它要求確定兩個(gè)方面的問題：1、多個(gè)報(bào)酬要素，每個(gè)要素分成幾個(gè)不同的等級；2、這些要素在每個(gè)職位中所占的比重。只要評價(jià)委員會確定每個(gè)職位的報(bào)酬要素的等級，就可以把所有報(bào)酬要素的點(diǎn)數(shù)加總，從而得到每個(gè)職位的總點(diǎn)值。因素比較法（factorcomparison）是排序法的精細(xì)化過程。在排序法中，我們通常把每一個(gè)職位看成整體，即按照總體性因素對職位進(jìn)行排序。在因素比較法的過程中，你需要對每個(gè)職位進(jìn)行多次排序——每次根據(jù)不同的報(bào)酬因素進(jìn)行不同的排序。最后把各個(gè)職位的排序結(jié)果進(jìn)行整合匯總，從而得到各個(gè)職位的總體排序結(jié)果。78職位評價(jià)的常用方法排序法（rankingmethod）78基于能力的薪酬能力（competency）是指一個(gè)人具有的可以被證明的并且可以表現(xiàn)出來的特征，包括知識、技能和行為?；谀芰Φ男匠辏╟ompetency-basedpay）是指公司根據(jù)雇員所掌握的技能和知識的廣度、深度和種類來支付薪酬，而不是根據(jù)他所占據(jù)的職位的頭銜來支付薪酬?；谀芰Φ男匠臧褌€(gè)人的薪酬與能力相掛鉤——薪酬是以人為導(dǎo)向的，雇員得到薪酬的基礎(chǔ)是他們能夠做什么——即使當(dāng)前他們不必這么做。傳統(tǒng)的基于職位評價(jià)的薪酬計(jì)劃把員工的薪酬與職位價(jià)值相掛鉤——薪酬是以職位為導(dǎo)向的。為什么使用基于能力的薪酬首先，如果你的目標(biāo)是建立一個(gè)高績效工作系統(tǒng)，那么傳統(tǒng)的薪酬計(jì)劃可能會起到相反的作用。第二，基于技能、知識和能力的薪酬方案更具戰(zhàn)略性。第三，可量化的技能、知識和能力是任何公司績效管理過程的核心。實(shí)踐中的基于能力的薪酬在實(shí)踐中，依據(jù)技能/能力/知識支付薪酬一般包含四個(gè)組成部分：1、一套確定具體技能的系統(tǒng)和一套把薪酬與員工技能相掛鉤的流程2、一個(gè)允許員工尋求和獲取技能的培訓(xùn)體系；3、一套正式的能力測試系統(tǒng)4、一套允許雇員進(jìn)行工作輪換從而保證工作安排靈活性的工作設(shè)計(jì)體系基于技能的薪酬體系是否提高了生產(chǎn)率還是一個(gè)有爭議的問題。而不容忽視的是，當(dāng)它與團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工參與和授權(quán)計(jì)劃相結(jié)合時(shí)，確實(shí)產(chǎn)生了更高的質(zhì)量、更低的缺勤率和更少的意外事故。基于能力的薪酬方案也意味著更高的薪酬成本，即“忽視了為知識、技能和行為支付薪酬隱含的成本，即使這些方案并沒有被采用”79基于能力的薪酬能力（competency）是指一個(gè)人具有的可除了基于能力的薪酬外的其它薪酬趨勢薪酬寬帶薪酬寬帶（broadbanding）意味著把薪酬等級或者等級區(qū)間合并為少數(shù)幾個(gè)浮動范圍更大的薪酬等級或者寬帶，每一部分包含浮動范圍相對大的職位和薪酬水平。寬帶薪酬設(shè)計(jì)最主要的原因在于激勵員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績效增長目標(biāo)的主動性。寬帶薪酬最基本的優(yōu)點(diǎn)在于，為員工的薪酬制定注入了更多的靈活性。然而，寬帶結(jié)構(gòu)可能會帶來某種不穩(wěn)定的因素，尤其對于新員工來說更為明顯。戰(zhàn)略性薪酬IBM的變革揭示了戰(zhàn)略性薪酬的具體細(xì)節(jié)，揭示了怎樣使用薪酬計(jì)劃來支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。IBM新的薪酬計(jì)劃把員工的注意力集中到盈利、執(zhí)行、速度以及更好、更快和更有競爭力的價(jià)值觀上。IBM的戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃包括四個(gè)方面：1、市場規(guī)則（薪酬市場導(dǎo)向）；2、職位的減少，評價(jià)的多樣化以及寬帶薪酬體系；3、管理者決策；4、關(guān)注利益相關(guān)者群體可比價(jià)值可比價(jià)值指的是如果男性和女性從事的工作的價(jià)值對于企業(yè)來說是可比的（并非嚴(yán)格意義上的一致），那么支付給男性和女性的薪酬也應(yīng)該保持一致?？杀葍r(jià)值中一般存在這樣的問題：雖然通常情況下婦女從事于男子不同的工作，但如果婦女與男子從事相似或者可比較的工作，那么就應(yīng)該支付給他們相等的薪酬。然而事實(shí)卻是，如果雙方都從事相同的工作，雇主更趨向于給女性主導(dǎo)的職位支付更低的工資率。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因有：1、由于雇主一直認(rèn)為女性與男性相比相率偏低，所以女性的齊心歷來較低；2、對于女性而言，專業(yè)技術(shù)職位上的加薪并沒有反映其高于平均水平的績效，相反，如果男性處于同樣的績效水平會獲得更多的加薪；3、在白領(lǐng)職位上，男性的跳槽頻率比女性更高，他們比更有之力的女性更有可能獲得職位晉升機(jī)會；4、而在藍(lán)領(lǐng)職位上，女性一般被安置在部門中薪水更低的職位上。80除了基于能力的薪酬外的其它薪酬趨勢薪酬寬帶80績效薪酬與激勵第十一章81績效薪酬與激勵第十一章81本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解員工薪酬激勵中的相關(guān)理論了解雇員個(gè)人激勵及認(rèn)可計(jì)劃/制度了解銷售人員的薪酬計(jì)劃/制度及優(yōu)缺點(diǎn)了解班組或團(tuán)隊(duì)可變工資激勵計(jì)劃/制度了解組織內(nèi)可變薪酬計(jì)劃/制度了解高層管理人員激勵計(jì)劃/制度了解激勵計(jì)劃/制度失敗的原因了解如何有效的實(shí)施激勵計(jì)劃/制度82本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解員工薪酬激勵中的相關(guān)理論82績效薪酬激勵中的相關(guān)理論（1）管理人員在設(shè)計(jì)鼓勵計(jì)劃時(shí)必須記住，不同的人對不同激勵方式的反應(yīng)是不同的，心理學(xué)家稱之為個(gè)體差別法則。因此，要了解你的雇員，并根據(jù)他們的需求調(diào)整你的激勵方案。馬斯洛的需求層次理論心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛認(rèn)為人有逐步提高的五個(gè)層次需求，他把這無層次需求分別稱為生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求與自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛在他職業(yè)生涯的后期提出，把這五種需求組合成兩層次需求或許比五層次需求更有用。低層次需求最容易得到滿足，例如，外在提供的工作安全、食物與庇護(hù)所。高層次需求包含成就感與自我實(shí)現(xiàn)，這是要靠內(nèi)在報(bào)酬來滿足，如承擔(dān)并完成富有挑戰(zhàn)性的工作而獲得的成就感。赫茨伯格的雙因素理論/保健-激勵理論弗雷德里克·赫茨伯格著名的保健-激勵理論，把馬斯洛的五層次需求劃分為低層次（生理、安全、社交）與高層次（成就感、自我實(shí)現(xiàn)）需求。赫茨伯格認(rèn)為用于滿足低層次需求的保健因素不同于用于滿足或部分滿足高層次需求的激勵因素。如果保健因素不充分，員工就會不滿意；然而，給工作增加更多的保健因素（如獎金）不是激勵人的最佳方式，因?yàn)榈蛯哟蔚男枨蠛芸炀蜁玫綕M足。赫茨伯格認(rèn)為雇員對強(qiáng)調(diào)工作內(nèi)容或者激勵因素的的自我激勵性工作，而不是保健因素感興趣。真正提供激勵的是樂趣和成就感，而不是外在因素（工資與監(jiān)督）。赫茨伯格的理論指出，僅僅依靠經(jīng)濟(jì)激勵是存在風(fēng)險(xiǎn)的，雇主不能忽視提供大多數(shù)人渴望得到的挑戰(zhàn)性工作與認(rèn)可的重要性。83績效薪酬激勵中的相關(guān)理論（1）管理人員在設(shè)計(jì)鼓勵計(jì)劃時(shí)必須記績效薪酬激勵中的相關(guān)理論（2）愛德華·德西的內(nèi)驅(qū)力激勵理論心理學(xué)家愛德華·德西的研究強(qiáng)調(diào)了過分依賴外在報(bào)酬的另一個(gè)潛在的不利之處：可能產(chǎn)生事與愿違的不良后果。德西發(fā)現(xiàn)外在報(bào)酬經(jīng)常會消減人自身的內(nèi)驅(qū)力。因此，為高內(nèi)在驅(qū)動的雇員設(shè)計(jì)激勵薪酬計(jì)劃時(shí)一定要謹(jǐn)慎，以免無意中貶低了雇員的身份，以至于減少雇員出自責(zé)任感而承擔(dān)工作的意愿。外在與內(nèi)在激勵源于不同的需求，因此，試圖制定單一的經(jīng)濟(jì)性激勵計(jì)劃是不明智的，同時(shí)，我們要考慮公司將如何滿足雇員的內(nèi)在需求。有些行為是要用工作的挑戰(zhàn)與認(rèn)可來激勵，而其他行為則要用經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來激勵。弗魯姆的期望激勵理論心理學(xué)家維克多·弗魯姆認(rèn)為促使人們努力的激勵力量是一個(gè)包含三個(gè)變量的函數(shù)：個(gè)人期望（即他通過努力所取得業(yè)績的可能性）、工具性（即個(gè)人覺察到的高績效與實(shí)際獲得的報(bào)酬之間的關(guān)系）與目標(biāo)效價(jià)（指報(bào)酬對個(gè)人內(nèi)在價(jià)值的重要程度）。在弗魯姆的理論中，激勵強(qiáng)度就是這三個(gè)變量的乘積：激勵強(qiáng)度=個(gè)人期望×工具性×目標(biāo)效價(jià)，如果三者中有一個(gè)為零或者不合理，激勵將不存在。弗魯姆的理論對管理人員制定績效工資計(jì)劃有三個(gè)啟示：第一，如果雇員不認(rèn)為努力就會產(chǎn)生績效，激勵將不會發(fā)生；第二，雇員必須能看到努力的回報(bào)——他們應(yīng)當(dāng)相信高績效一定會帶來報(bào)酬；第三，報(bào)酬本身對員工來說必須要有價(jià)值。84績效薪酬激勵中的相關(guān)理論（2）愛德華·德西的內(nèi)驅(qū)力激勵理論8雇員個(gè)人激勵與認(rèn)可計(jì)劃（1）計(jì)件工資計(jì)劃（piecework）直接計(jì)件工資（straightpiecework）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃（standardhourplan）績效加薪——一種激勵計(jì)劃績效加薪（meritpayormeritraise）是指企業(yè)根據(jù)雇員個(gè)人的績效來增加雇員的工資?？冃Ъ有脚c獎金的不同之處在于，績效加薪通常成為基本工資的一部分，而獎金則是一次性發(fā)放的?？冃Ъ有礁嗟氖怯糜诎最I(lǐng)雇員，尤其是專業(yè)人員、辦公室文員以及文職人員?？冃Ъ有酱_實(shí)有利于提升績效，但前提是必須確?？冃гu估和工資分配是公平有效的?？冃Ъ有降母鞣N備選方案做法之一是把績效加薪的總額每年一次性地支付給雇員，而不是把增加部分變成雇員基本工資的一部分（實(shí)際上績效加薪成為對低層次雇員的短期激勵）。另一種做法則是把績效加薪與個(gè)人與組織績效相掛鉤?？冃Ъ有降牧硪环N改進(jìn)方案是根據(jù)各人與公司的績效一次性支付績效工資。85雇員個(gè)人激勵與認(rèn)可計(jì)劃（1）計(jì)件工資計(jì)劃（piecework雇員個(gè)人激勵與認(rèn)可計(jì)劃（2）專業(yè)人員激勵計(jì)劃專業(yè)人員是指那些用自己掌握的知識來解決雇主問題的雇員。為專業(yè)人員制定激勵計(jì)劃是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作：一方面是因?yàn)閷I(yè)人員無論如何都會獲得優(yōu)厚的報(bào)酬；另一方面是因?yàn)樗麄兛释谐鲱惏屋偷墓ぷ鞒晒偷玫酵碌馁潛P(yáng)?；谡J(rèn)可的獎勵研究表明，不論是單獨(dú)的認(rèn)可體系還是與經(jīng)濟(jì)激勵相結(jié)合的認(rèn)可體系，都對績效改進(jìn)具有正面影響。因此，如今越來越多的雇主采用基于績效的認(rèn)可計(jì)劃。在線報(bào)酬計(jì)劃如果說基于認(rèn)可的激勵計(jì)劃有什么不足的話，那就是他們的管理成本過高。通過在線管理激勵計(jì)劃一方面可以提供給雇員更多的選擇，另一方面可以降低管理成本。信息技術(shù)與激勵計(jì)劃激勵計(jì)劃變得日趨復(fù)雜，追蹤大量員工的績效表現(xiàn)，然后計(jì)算雇員個(gè)人的獎勵數(shù)額需要花費(fèi)大量的時(shí)間。很多企業(yè)提供了完善的自動操作服務(wù)，包括計(jì)算、監(jiān)控、獎勵員工以及維護(hù)支付計(jì)劃。薪酬專家把此類軟件成為員工激勵管理（EIM）系統(tǒng)。EIM軟件自動規(guī)劃、計(jì)算、管理激勵薪酬計(jì)劃，使得雇員與公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)保持一致。86雇員個(gè)人激勵與認(rèn)可計(jì)劃（2）專業(yè)人員激勵計(jì)劃86銷售人員的激勵固定工資計(jì)劃即為銷售人員支付固定工資；適用于特定類別的工作崗位。傭金計(jì)劃傭金計(jì)劃為且只為銷售業(yè)績付酬，最大程度的銷售人員激勵和最高的銷售人員離職率。綜合報(bào)酬計(jì)劃大部分公司支付給銷售人員的是基本工資和傭金相結(jié)合的綜合薪酬。通常情況下，銷售人員的薪酬中大部分是基本工資。在基本工資與傭金的劃分比例方面，最為廣泛的組合是：80%是基本工資，20%是激勵性報(bào)酬；其次是70%和30%的組合；再次是60%和40%的組合。設(shè)定銷售定額設(shè)定銷售定額時(shí)要考慮周全，首先要考慮的是我們是否把銷售定額鎖定在某一時(shí)段，還是需要靈活的、頻繁的調(diào)整。第二，必須考慮其他方面，需要回答的問題包括：在新的績效周期開始的頭一個(gè)月里，我們是否已經(jīng)就銷售定額與銷售人員溝通過……公司要確保付得起自己設(shè)定的傭金比率，并且在支付銷售人員的傭金之后仍能獲得利潤。戰(zhàn)略性銷售人員激勵計(jì)劃即把銷售傭金和非商品的戰(zhàn)略性指標(biāo)聯(lián)系在一起。87銷售人員的激勵固定工資計(jì)劃87班組或團(tuán)隊(duì)可變工資激勵計(jì)劃班組或團(tuán)隊(duì)激勵計(jì)劃根據(jù)團(tuán)隊(duì)的績效向團(tuán)隊(duì)成員支付獎金，一般包括以下幾種方式：第一種方式是為每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)，然后計(jì)算每個(gè)成員的產(chǎn)出。第二種方式是根據(jù)團(tuán)隊(duì)的總產(chǎn)量制定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，所有成員按照團(tuán)隊(duì)工作的計(jì)件工資率來支付工資。第三種方式是把報(bào)酬建立在基于團(tuán)隊(duì)績效的一些總體標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)基礎(chǔ)上，如每單位最終產(chǎn)品的總體勞動時(shí)間。這種方式不需要計(jì)算精確的計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)激勵計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)激勵計(jì)劃增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)規(guī)劃與團(tuán)隊(duì)解決問題的能力，同時(shí)有助于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。團(tuán)隊(duì)激勵有助于培訓(xùn)，因?yàn)槊總€(gè)團(tuán)隊(duì)成員都希望新來的成員能夠盡快熟悉工作。團(tuán)隊(duì)激勵計(jì)劃的缺點(diǎn)團(tuán)隊(duì)激勵的最大缺點(diǎn)是雇員的工資可能不與他本人的努力成正比，這可能會打擊那些工作努力的員工的積極性。解決的辦法包括鼓勵雇員把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)放在個(gè)人目標(biāo)之上，將每位雇員的部分工資與個(gè)人（不僅是團(tuán)隊(duì)）績效掛鉤。88班組或團(tuán)隊(duì)可變工資激勵計(jì)劃班組或團(tuán)隊(duì)激勵計(jì)劃根據(jù)團(tuán)隊(duì)的績效向組織內(nèi)可變薪酬計(jì)劃利潤分享計(jì)劃在這種計(jì)劃中，所有或大部分雇員可以分享企業(yè)年度利潤的一部分。利潤分享計(jì)劃的幾種形式中最為流行的是現(xiàn)金分享計(jì)劃，即企業(yè)每隔一段時(shí)間就把一定百分比的利潤分配給雇員。還有一種延期利潤分享計(jì)劃：在信托機(jī)構(gòu)的監(jiān)督下，企業(yè)將約定比例的利潤存入每位雇員的賬戶中。雇員持股計(jì)劃員工持股計(jì)劃（ESOP）是適用于整個(gè)公司的一種計(jì)劃，在這種計(jì)劃下，公司把自己的一部分股票（或用于購買股票的現(xiàn)金）交給信托機(jī)構(gòu)，由該信托機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)為雇員購買一定數(shù)量的公司股票。企業(yè)通常每年根據(jù)雇員薪酬總額的一定比例提供股票或者現(xiàn)金；信托公司持有雇員個(gè)人賬戶里的股票，然后再雇員退休或離職時(shí)再分配給他們。研究表明，雇員持股計(jì)劃確實(shí)有助于培養(yǎng)雇員的主人翁精神，而且強(qiáng)化了雇員的歸屬感。斯坎倫計(jì)劃以及其他的收益分享計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃是由美國鋼鐵工人聯(lián)合會的官員約瑟夫·斯坎倫于1937年提出的一種激勵計(jì)劃。斯坎倫計(jì)劃是收益分析計(jì)劃的一種早期形式。收益分析計(jì)劃鼓勵大多數(shù)或全部雇員一起努力來達(dá)到公司的生產(chǎn)率目標(biāo)，然后雇員和公司共同分享由這種努力所帶來的成本節(jié)約的收益。風(fēng)險(xiǎn)性可變工資計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)性可變工資計(jì)劃實(shí)際上是指讓雇員周薪中的一部分承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃。如果雇員達(dá)到或超過了公司設(shè)定的目標(biāo)，就能得到獎金；如果沒有達(dá)到目標(biāo)，雇員將會失去他們在通常情況下應(yīng)該拿到的一部分工資。89組織內(nèi)可變薪酬計(jì)劃利潤分享計(jì)劃89高層管理人員激勵計(jì)劃短期激勵：年度獎金（annualbonus）享受的資格條件年度獎金的規(guī)模個(gè)人獎金額長期激勵計(jì)劃股票期權(quán)其它股票期權(quán)計(jì)劃其他長期激勵計(jì)劃績效激勵計(jì)劃其他高層管理人員激勵計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略與高層管理人員薪酬90高層管理人員激勵計(jì)劃短期激勵：年度獎金（annualbon制定并實(shí)施有效的激勵計(jì)劃——激勵計(jì)劃失敗的原因1、績效工資不能替代良好的管理2、你為什么付酬，你將得到什么。一項(xiàng)以雇員團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)量為基礎(chǔ)支付報(bào)酬的激勵計(jì)劃，將會導(dǎo)致雇員們以犧牲質(zhì)量為代價(jià)來提高產(chǎn)量。3、工資不是一種激勵因素。更具挑戰(zhàn)性的工作與雇員規(guī)則通常比經(jīng)濟(jì)性激勵計(jì)劃更有效4、報(bào)酬懲罰。報(bào)酬與懲罰是一個(gè)硬幣的兩面5、報(bào)酬會破壞人際關(guān)系6、報(bào)酬會產(chǎn)生意想不到的后果7、報(bào)酬可能不利于組織快速地作出反應(yīng)8、報(bào)酬會破壞內(nèi)在激勵91制定并實(shí)施有效的激勵計(jì)劃——激勵計(jì)劃失敗的原因1、績效工資不如何有效地實(shí)施激勵計(jì)劃1、經(jīng)常問自己這個(gè)問題：努力有助于獲得報(bào)酬嗎？2、將激勵和戰(zhàn)略結(jié)合起來3、確保努力和報(bào)酬直接相關(guān)。4、確保這些計(jì)劃易于被雇員理解。5、設(shè)立有效的標(biāo)準(zhǔn)6、將標(biāo)準(zhǔn)看做是企業(yè)與雇員之間的一個(gè)契約7、得到雇員們對計(jì)劃的支持8、采用良好的評估體系9、長期激勵與短期激勵一樣重要10、采用一種綜合性的、以培養(yǎng)雇員忠誠度為中心的激勵方法92如何有效地實(shí)施激勵計(jì)劃1、經(jīng)常問自己這個(gè)問題：努力有助于獲得福利與服務(wù)第十二章93福利與服務(wù)第十二章93本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解福利的基本概念了解彈性福利計(jì)劃了解彈性工作安排94本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解福利的基本概念94福利的基本概念福利（benefit）是指雇員因與公司存在雇傭關(guān)系而享受的間接的經(jīng)濟(jì)或非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，它對于每一位雇員的薪酬收入來說都是很重要的一個(gè)組成部分。這些福利包括健康與人壽保險(xiǎn)、養(yǎng)老金、帶薪不工作時(shí)間薪酬，以及托兒服務(wù)等等。福利是大多數(shù)雇主的主要成本支出之一。雇員的福利占其薪資的三分之一，或者是薪酬總額的28%。一份研究報(bào)告指出，雇員愿意接受一份提供健康福利的工作，而不愿意接受薪資高20%但不提供健康福利的工作。在制定福利計(jì)劃的時(shí)候，雇主必須考慮許多政策法規(guī)的規(guī)定。帶薪不工作時(shí)間的福利也就是我們所謂的補(bǔ)充性薪資福利。一般的帶薪不工作時(shí)間包括節(jié)假日、休假、法定休假、喪葬假、事假、病假、公休假、產(chǎn)假，以及為臨時(shí)性解雇或者解雇的雇員支付的失業(yè)保險(xiǎn)金。95福利的基本概念福利（benefit）是指雇員因與公司存在雇傭彈性福利計(jì)劃如果雇員有選擇權(quán)的話，雇員更喜歡福利計(jì)劃具有一定的靈活性。考慮到雇員對福利的偏好不同，所以雇主通常讓雇員自己設(shè)計(jì)個(gè)人的個(gè)性福利計(jì)劃?！白赃x”方式是其中之一。彈性福利計(jì)劃（flexiblebenefitsplan）和自選福利計(jì)劃（cafeteriabenefitsplan）是兩個(gè)同義的術(shù)語。自選福利計(jì)劃是指雇主給雇員一個(gè)福利預(yù)算，讓雇員選擇他們自己偏愛的福利計(jì)劃，但在選擇時(shí)必須受到兩個(gè)制約。第一，雇主必須謹(jǐn)慎限制每個(gè)福利的總費(fèi)用。第二，每一個(gè)福利計(jì)劃都必須包括一些必須的項(xiàng)目。雇員可以在年終更改他們的福利計(jì)劃（也即允許雇員根據(jù)個(gè)人需求的變化更改他們的福利計(jì)劃）。96彈性福利計(jì)劃如果雇員有選擇權(quán)的話，雇員更喜歡福利計(jì)劃具有一定彈性工作安排彈性工時(shí)彈性工時(shí)（flextime）是指根據(jù)每天的正午時(shí)間來確定雇員的工作時(shí)間，如從早上11:00到下午2:00；雇員可以自主確定上班時(shí)間和下班時(shí)間?？s短周工作時(shí)間很多雇員如飛行員，不采用每周5天40小時(shí)工作制。非傳統(tǒng)的工作時(shí)間帶來了很多好處。彈性工時(shí)計(jì)劃和縮減周工作時(shí)間計(jì)劃的效果彈性工作計(jì)劃對雇員的生產(chǎn)力、工作滿意度、工作計(jì)劃滿意度、曠工有積極作用；彈性工作計(jì)劃對雇員曠工的積極作用比對雇員的生產(chǎn)力的作用更大?？s減工作時(shí)間計(jì)劃可以促進(jìn)工作滿意度和工作計(jì)劃滿意度；曠工現(xiàn)象沒有增加，生產(chǎn)力沒有被激發(fā)。高度的彈性福利計(jì)劃實(shí)際上沒有那些非彈性福利計(jì)劃有效。其他的彈性工作計(jì)劃職位分享（job-sharing）允許兩個(gè)或兩個(gè)以上的雇員共同承擔(dān)一份全職工作。工作分享（worksharing）指在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期暫時(shí)減少雇員的工作時(shí)間，以作為減少失業(yè)的一種方法。遠(yuǎn)程辦公（telecommuting）是另一種選擇。雇員在家里工作，通常使用電腦、電話和網(wǎng)絡(luò)來交換信件、數(shù)據(jù)，從而完成工作。97彈性工作安排彈性工時(shí)97人力資源管理中的道德、公平與公平對待第十三章98人力資源管理中的道德、公平與公平對待第十三章98本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解組織中的道德與公平對待的基本概念了解影響工作中道德的主要因素了解人力資源管理中的道德行為了解解雇面談的注意事項(xiàng)了解離職面談的注意事項(xiàng)99本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解組織中的道德與公平對待的基本概念99工作中的道德與公平對待道德（ethics）是指規(guī)范個(gè)人或群體行為的原則，特別是指那些你用以決定自己行為的標(biāo)準(zhǔn)。道德決策包括兩部分，其一為道德判斷，一個(gè)規(guī)范的判斷是說某件事是好是壞，是對是錯，是更好還是更壞。其二為道德標(biāo)準(zhǔn)，即社會接受的行為標(biāo)準(zhǔn)，道德標(biāo)準(zhǔn)明確了某些給社會帶來嚴(yán)重后果的行為，如謀殺、說謊和誹謗。管理人力資源常常要作出一些事關(guān)公平的決策。對于這些決策，員工們的反應(yīng)在很大程度上取決于他們是否認(rèn)為這些決策和決策的程序是否公平。公平是公正的一個(gè)內(nèi)在組成部分。一個(gè)公司是公正的，也就是說，它在做事方式上公平、公正、不偏不倚。組織的公正性包括三個(gè)方面的內(nèi)容：結(jié)果公正：是指決策的結(jié)果公平和公正。程序公正：是指決策的過程公平。人際公正：是指經(jīng)理人員在處理員工相互關(guān)系上的公正性，特別是指他們能否能尊重員工，而不是侮辱和藐視員工。一個(gè)公平和公正的公司也是一個(gè)有道德的公司。100工作中的道德與公平對待道德（ethics）是指規(guī)范個(gè)人或群體影響工作中道德的因素一個(gè)人在工作中行事是否道德，通常不是任何一個(gè)因素單獨(dú)作用的結(jié)果。個(gè)人因素：人們總是把自己的觀點(diǎn)帶到工作中，因此，個(gè)人要為自己作出的道德選擇承擔(dān)大部分責(zé)任。組織因素：工作中不道德的行為最可怕的一點(diǎn)是，它不是受個(gè)人利益驅(qū)動的。老板的影響：老板是做決定的人，他的行動說明了什么是對什么是錯。道德政策與規(guī)范：道德規(guī)范有時(shí)候有用，有時(shí)候卻沒用。組織文化：組織文化是公司員工共同享有的有特色的價(jià)值觀、傳統(tǒng)和行為。企業(yè)文化應(yīng)該發(fā)出明顯的信號，告訴人們什么樣的行為可以被接受，什么樣的行為不能被接受。101影響工作中道德的因素一個(gè)人在工作中行事是否道德，通常不是任何人力資源的道德行為工作中不道德的行為不僅僅是由于某一個(gè)原因所引起的，所以不必奇怪，也沒有什么高招可以防止它。創(chuàng)造一種組織文化鼓勵員工做正確的事情，這是關(guān)鍵的一步，但事情也沒有這么簡單。雇主必須采取若干步驟才能保證員工們的道德行為。這些行動很多是屬于人力資源領(lǐng)域的。人員配置與甄選：首先，人力資源部門可以在招聘簡歷篩選階段就可以排除一些不合適的人選；其次，人選甄選過程可以讓人們了解到公司在道德和公平對待問題上的價(jià)值觀和文化；第三，經(jīng)理人可以采取某些措施以確保人們認(rèn)為公司的評估方法是公平的。培訓(xùn)：道德培訓(xùn)有助于雇主培養(yǎng)一種有道德和公平的文化。這樣的培訓(xùn)通常包括向員工展示如何認(rèn)識道德困境，如何利用道德框架解決難題，人力資源是如何在道德問題上發(fā)揮作用的。績效評估：企業(yè)的績效評估師另一個(gè)強(qiáng)調(diào)公司重視道德和公平的機(jī)會。首先，績效評估可以清楚地表明，公司不僅口頭上聲稱要維護(hù)高道德標(biāo)準(zhǔn)，它還要實(shí)際評估并獎勵遵循這些標(biāo)準(zhǔn)的員工。其次，主管們?nèi)绾芜M(jìn)行績效評估很重要。獎懲制度：在某種程度上，行為決定結(jié)果。公司（人力資源部門）的責(zé)任是確保公司獎勵有道德的行為，處罰不道德的行為。職場的人身侵犯與暴力其他人力資源道德活動102人力資源的道德行為工作中不道德的行為不僅僅是由于某一個(gè)原因所解雇面談解雇一個(gè)員工是管理者在工作中面對的最困難的任務(wù)。被解雇的員工，即使過去被警告了很多次，他們會有什么樣的反應(yīng)誰也不知道，甚至也可能發(fā)生暴力行為。以下是解雇面談的指導(dǎo)原則1、仔細(xì)計(jì)劃這次面談要保證員工在制定的時(shí)間到不要用電話通知某個(gè)員工（被解雇了）面談有10分鐘就夠了。使用某個(gè)中型的地方，不要在你自己的辦公室談要事先準(zhǔn)備好員工的協(xié)議、人力資源的文件，以及解雇通知書面談結(jié)束后要留出一段時(shí)間，看看員工有什么疑問和問題要準(zhǔn)備好醫(yī)療和保安的電話號碼2、直奔主題。不要旁敲側(cè)擊，談什么天氣或其他小問題。3、描述情況。用三四句話簡單地解釋為什么解雇員工。4、聆聽。5、告知解雇的有關(guān)問題。6、說明下一步打算。103解雇面談解雇一個(gè)員工是管理者在工作中面對的最困難的任務(wù)。被解離職面談企業(yè)進(jìn)行離職面談的目的是要獲取一些與工作有關(guān)的信息，是雇主能更好地知道公司在哪些方面做得對，哪些方面做得不對。當(dāng)然，前提是員工在離開時(shí)比較坦率。離職面談時(shí)要問的問題包括：你是怎么進(jìn)入公司的？你為什么要來這個(gè)公司？他們對工作的描述正確和坦誠嗎？與你的語氣相符嗎？工作環(huán)境怎么樣？你的主管的管理方式怎么樣？你最喜歡或最不喜歡公司的哪些方面？哪些地方存在特別的問題？你為什么決定要離開？對于辭職你是怎么處理的？從調(diào)查來看，從離職面談獲得信息的質(zhì)量值得懷疑。研究者發(fā)現(xiàn)，在離職的時(shí)候，38%的人把問題歸結(jié)為工資和福利，只有6%的人歸結(jié)為管理。但18個(gè)月后再調(diào)查，有24%的人歸結(jié)為管理，只有12%的人歸結(jié)為工資和福利。104離職面談企業(yè)進(jìn)行離職面談的目的是要獲取一些與工作有關(guān)的信息，勞資關(guān)系與集體談判第十四章105勞資關(guān)系與集體談判第十四章105本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解處理員工申訴的準(zhǔn)則106本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解處理員工申訴的準(zhǔn)則106處理申訴的準(zhǔn)則處理申訴的最佳做法就是要建立一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓申訴消失在這第一道防線內(nèi)。要鍛煉你的能力，在不滿發(fā)展為申訴之前，去識別、診斷和糾正可能引起員工不滿的原因。管理者身處第一線，必須在公平對待員工和維護(hù)管理人員的權(quán)利及特權(quán)之間把握好方向。管理者應(yīng)當(dāng)清楚，在處理申訴過程中哪些事可以做，哪些不能做。107處理申訴的準(zhǔn)則處理申訴的最佳做法就是要建立一個(gè)良好的工作環(huán)境員工的職業(yè)安全與健康第十五章108員工的職業(yè)安全與健康第十五章108本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解引發(fā)事故的原因了解如何預(yù)防事故，尤其是減少員工的不安全行為了解如何消除工作場所的暴力行為109本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解引發(fā)事故的原因109引發(fā)事故的原因工作場所發(fā)生事故有三個(gè)基本原因：意外、不完全的工作條件和雇員的不安全行為。意外。意外會導(dǎo)致事故，但或多或少會超出管理人員的控制。不安全的工作條件以及其他與工作有關(guān)的因素。設(shè)備防護(hù)不當(dāng)設(shè)備存在缺陷機(jī)械或設(shè)備的操作程序存在危險(xiǎn)存儲不安全：擠壓、超載照明不當(dāng)：光線太強(qiáng)或光線不足通風(fēng)不當(dāng)：不能有效換氣、空氣中污穢物多引發(fā)不安全行為的原因是什么心理學(xué)家假設(shè)，某些雇員比其他人更容易出事故，而容易出事故的人總是會引發(fā)更多的事故專家們認(rèn)為，是否出事故主要由環(huán)境決定的，在某些特殊環(huán)境下，人的不同性格的確與事故發(fā)生的可能性有關(guān)。110引發(fā)事故的原因工作場所發(fā)生事故有三個(gè)基本原因：意外、不完全的如何預(yù)防事故事故的預(yù)防主要包括兩方面的基本活動：減少不安全的環(huán)境因素減少不安全的工作條件減少不安全的行為通過強(qiáng)調(diào)安全來減少不安全行為通過人員甄選和人員配置來減少不安全行為通過培訓(xùn)來減少不安全的行為通過激勵措施（海報(bào)、獎勵計(jì)劃和正面強(qiáng)化措施）來減少不安全的行為行為安全教育（Behavior-basedsafety）讓員工參與進(jìn)來進(jìn)行安全與健康檢查工作大門外的安全問題111如何預(yù)防事故事故的預(yù)防主要包括兩方面的基本活動：111工作中暴力問題對雇員施加暴力已經(jīng)成為工作場所中的一個(gè)嚴(yán)重問題。雇主不僅需要從人道主義的立場消除暴力行徑，而且出于法律方面的考慮，他們也應(yīng)當(dāng)這樣做。雇主應(yīng)該采取一些步驟來消除工作場所的暴力行為加強(qiáng)保安措施提高對雇員的甄選工作有關(guān)工作場所暴力的培訓(xùn)組織的公正性更加關(guān)注對雇員的留用和解雇解雇有暴力傾向的雇員處理憤怒的雇員112工作中暴力問題對雇員施加暴力已經(jīng)成為工作場所中的一個(gè)嚴(yán)重問題管理全球的人力資源第十六章113管理全球的人力資源第十六章113本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解國際性經(jīng)營對人力資源管理的挑戰(zhàn)了解國家之間的差異對人力資源管理的影響114本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)了解國際性經(jīng)營對人力資源管理的挑戰(zhàn)114人力資源管理面臨的商業(yè)國際化挑戰(zhàn)在目前以及可預(yù)見的未來，影響人力資源管理實(shí)踐的主要的、全球性壓力是什么？人員部署。無論在什么地理位置，都能夠很容易地把適當(dāng)?shù)娜瞬排赏覀冃枰牡胤?。知識和創(chuàng)新的傳播。無論這些知識和實(shí)踐是在何處產(chǎn)生的，都能夠在整個(gè)組織范圍內(nèi)傳播開來。在全球范圍識別和開發(fā)人才。弄清楚誰能夠在一個(gè)全球性組織中有效地發(fā)揮作用，然后開發(fā)他的才能。115人力資源管理面臨的商業(yè)國際化挑戰(zhàn)在目前以及可預(yù)見的未來，影響國家之間的差異如何影響人力資源管理跨國公司需要調(diào)整人力資源管理政策和程序，以適應(yīng)不同國家的差異，這使得公司的人力資源管理工作更加復(fù)雜。文化因素。不同國家的文化大不相同，國與國之間文化上的差異，要求跨國公司在不同的分支機(jī)構(gòu)中實(shí)施不同的人力資源管理實(shí)踐。經(jīng)濟(jì)體制。經(jīng)濟(jì)體制的不同也會演化成不同的人力資源管理實(shí)踐；此外，不同國家的勞動力成本的差異也非常大。法律和產(chǎn)業(yè)關(guān)系因素。法律和產(chǎn)業(yè)關(guān)系因素在不同的國家也不相同。116國家之間的差異如何影響人力資源管理跨國公司需要調(diào)整人力資源管Classisover，thankyou！Classisover，thankyou！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！好孩子?jì)胗變寒a(chǎn)業(yè)集團(tuán)人事行政中心二零一零年十二月《人力資源管理》課程學(xué)習(xí)要點(diǎn)

（一至十六章）好孩子?jì)胗變寒a(chǎn)業(yè)集團(tuán)《人力資源管理》課程學(xué)習(xí)要點(diǎn)

（一至十六學(xué)習(xí)提綱第一章人力資源管理的戰(zhàn)略性角色第二章戰(zhàn)略人力資源管理第三章工作