6標(biāo)準(zhǔn)差理論與實(shí)務(wù)1/8/20231六標(biāo)準(zhǔn)差的理論與實(shí)務(wù):目錄一．六標(biāo)準(zhǔn)差的理論二．六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟及工具三．六標(biāo)準(zhǔn)差的實(shí)務(wù)挑戰(zhàn)四．參考文獻(xiàn)1/8/20232六標(biāo)準(zhǔn)差的理論１．六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念２．六標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計(jì)意義３．六標(biāo)準(zhǔn)差與TQM的比較４．六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟概要５．檢驗(yàn)六標(biāo)準(zhǔn)差是否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境６．六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)入點(diǎn)（行動(dòng)起點(diǎn)）７．六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)作中，主管的責(zé)任８．六標(biāo)準(zhǔn)差的專家及組織系統(tǒng)回主選單1/8/20233六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念太陽(yáng)下沒有新鮮事！六標(biāo)準(zhǔn)差的主要核心觀念，也都是我們耳熟能詳?shù)?；而六?biāo)準(zhǔn)差之所以成功，就在於能將這些看似平凡的觀念，整合落實(shí)．六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念有：１．（百分之百的）客戶導(dǎo)向：以客戶的角度定義一切企業(yè)行為的價(jià)值．２．善用科學(xué)（統(tǒng)計(jì)）方法．３．專案管理：以（流程管理）為核心；取代舊式的（以部門或功能為核心）的管理系統(tǒng)；取消部分僵化的考績(jī)制度；並讓全員了解並配合流程管理方式．４．務(wù)實(shí)：在有限的資源與時(shí)限內(nèi)，分析並確認(rèn)事實(shí)，並採(cǎi)取行動(dòng)．５．持續(xù)改善：PDCA或DMACI落實(shí)流程改進(jìn)，並持續(xù)再改進(jìn)的行動(dòng)．６．專家系統(tǒng)：落實(shí)員工教育，落實(shí)專家認(rèn)證系統(tǒng)，給專家尊重，給專家專業(yè)地位；並由專家主導(dǎo)公司的重要決策．７．核心領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理親自參與並負(fù)全責(zé)．８．充分溝通：以每一個(gè)員工都能懂的用語(yǔ)，清楚的定義，製作表單，流程或發(fā)佈政策；務(wù)必使每個(gè)人，依流程做到的結(jié)果會(huì)相同（或極接近）．回上一層回主選單1/8/20234六標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計(jì)意義六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)水準(zhǔn)：ＬＳＬＵＳＬ回上一層回主選單1/8/20235六標(biāo)準(zhǔn)差與TQM的比較ＴＱＭ所忽略的六標(biāo)準(zhǔn)差的解決方案１．缺乏整合，以共同目標(biāo)消除部門界線；２．領(lǐng)導(dǎo)層冷漠，領(lǐng)導(dǎo)層必須帶頭衝；３．模糊的概念，不斷重覆的簡(jiǎn)明訊息；４．目標(biāo)不明確，設(shè)定正規(guī)且宏大的目標(biāo)；５．純粹心態(tài)和技術(shù)狂熱，視實(shí)際狀況調(diào)整工具和嚴(yán)謹(jǐn)度；６．打散內(nèi)部障礙失敗，以跨功能流程管理為優(yōu)先；７．以逐步對(duì)應(yīng)遽變的環(huán)境，逐步加快的持續(xù)變革；８．培訓(xùn)效困不彰，專家系統(tǒng)，充份發(fā)揮知識(shí)的力量；９．側(cè)重產(chǎn)品品質(zhì)，重視所有的業(yè)務(wù)；１０．陷入自滿及高傲，（一樣無(wú)藥可救）．回上一層回主選單1/8/20236六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟概要~1１．確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客：目體列出＝＞繪出清晰的全景：(1)．我們的核心或附加價(jià)值流程為何？(2)．我們還提供什麼產(chǎn)品或服務(wù)給顧客？(3)．這些流程如何在公司內(nèi)運(yùn)行？２．界定顧客需求：(1)．依顧客實(shí)際意見設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；(2)．建立並維持（持續(xù)蒐集客戶心聲的流程）；(3)．簡(jiǎn)明列出各職位的（成果要求）及（服務(wù)要求）．３．衡量現(xiàn)有績(jī)效：(1)．底線衡量：評(píng)估當(dāng)前／近期流程績(jī)效；(2)．能量衡量：評(píng)估當(dāng)前各種資源之下的績(jī)效潛力；(3)．衡量系統(tǒng)：建立並維持上兩項(xiàng)的（持續(xù)評(píng)估的流程）．回上一層回主選單1/8/20237六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟概要~2４．排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序，並分析，執(zhí)行：(1)．排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序；(2)．流程改進(jìn)或再造方案；(3)．實(shí)施．５．?dāng)U充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)：(1)．流程控製；(2)．流程歸屬及管理；(3)．成效檢驗(yàn)及回應(yīng)計(jì)劃；(4)．建立六標(biāo)準(zhǔn)差文化．回上一層回主選單1/8/20238檢驗(yàn)六標(biāo)準(zhǔn)差是否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境１．公司現(xiàn)有的產(chǎn)品績(jī)效比同業(yè)（或理想水準(zhǔn)）還差嗎？如果公司現(xiàn)有主要產(chǎn)品的績(jī)效已比同業(yè)高很多；或接近理論上的績(jī)效極限，則最好不要推行新的，革命性的系統(tǒng)．２．有足夠的理由說服總經(jīng)理親自參與這個(gè)方案嗎？在六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念中，有一項(xiàng)：（核心領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理親自參與並負(fù)全責(zé)）；因此，如果沒有得到高層的支持，最好不要輕易發(fā)動(dòng)．如果你是一個(gè)部門的主管，那是可以在你可掌握的範(fàn)圍內(nèi)推行．３．公司內(nèi)是否己有一套有效的（持續(xù)而且長(zhǎng)期有效的管理與改善系統(tǒng)）；如果公司目前的系統(tǒng)已經(jīng)很有效，使用現(xiàn)有的系統(tǒng)就可以了，不須要再另建一套．回上一層回主選單1/8/20239六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)進(jìn)入點(diǎn)（行動(dòng)動(dòng)起點(diǎn)）六標(biāo)準(zhǔn)差的核核心思想之一一是：（務(wù)實(shí)實(shí)：在有限的的資源與時(shí)限限內(nèi)，分析並並確認(rèn)事實(shí)，，並採(cǎi)取行動(dòng)動(dòng)．）；因此此，雖然六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)動(dòng)步驟有五大大項(xiàng)，也未必必要每一個(gè)步步驟都要嚴(yán)格格執(zhí)行．以下下是各種情況況下的進(jìn)入點(diǎn)點(diǎn)：情況流流程企業(yè)轉(zhuǎn)型－－＞１．確確認(rèn)核心流程程與關(guān)鍵顧客客．策略改進(jìn)－－＞２．界界定顧客需求求．３．衡量現(xiàn)有有績(jī)效．解決問題－－＞４．排排定改進(jìn)措施施的優(yōu)先順序序，並分析，，執(zhí)行．５．?dāng)U充並整整合六標(biāo)準(zhǔn)差差系統(tǒng)．另外，注意事事項(xiàng)有：１．規(guī)劃適合合自己的路；；２．清楚的目目標(biāo)界定；３．務(wù)必要?jiǎng)?wù)務(wù)實(shí)可行；４．探用試行行，再擴(kuò)展的的方式進(jìn)行；；５．平衡短，，中，長(zhǎng)期的的需要；回收收時(shí)間太長(zhǎng)，，高層會(huì)失去去耐心；只重重短期效果，，長(zhǎng)期而言，，經(jīng)常造成反反效果．回上一層回主選單12/29/202210六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)作作中，主管的的責(zé)任１．找到充分分的理由，必必須對(duì)公司有有利；且足以以使公司上下下每一個(gè)人都都能理解；２．規(guī)劃並積積極參與執(zhí)行行；３．營(yíng)造一個(gè)個(gè)願(yuàn)景，並使使公司內(nèi)關(guān)鍵鍵多數(shù)都能了了解並支持；；４．目標(biāo)明確確；５．責(zé)任共擔(dān)擔(dān)；６．確實(shí)並即即時(shí)衡量行動(dòng)動(dòng)效果；７．昭告進(jìn)展展及各別事項(xiàng)項(xiàng)的成?。厣弦粚踊刂鬟x單12/29/202211六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差的的專家家及組組織系系統(tǒng)１．依依實(shí)務(wù)務(wù)需要要，規(guī)規(guī)劃所所須的的專家家類別別；２．依依公司司規(guī)模模及需需要，，成立立六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)委員員會(huì)；；３．依依公司司規(guī)模模及需需要，，成立立（專專家資資格審審核委委員會(huì)會(huì)），，成員員不限限公司司內(nèi)部部，也也不必必然要要專職職；４．各各流程程須有有流程程負(fù)責(zé)責(zé)人（（流程程擁有有者））；５．依依各專專案規(guī)規(guī)模及及需要要，設(shè)設(shè)立教教練練，顧顧問，，小組組召集集人，，組員員等等人員員編制制．在組組織織及及運(yùn)運(yùn)作作上上，，要要注注意意：：１．．不不偏偏離離主主旨旨：：以以客客戶戶為為中中心心；；２．．精精簡(jiǎn)簡(jiǎn)人人力力及及組組織織；；３．．小小組組成成員員須須函函蓋蓋該該流流程程的的重重要要構(gòu)構(gòu)面面，，（（但但不不必必包包含含全全部部構(gòu)構(gòu)面面））；；４．．各各成成員員的的角角色色（（權(quán)權(quán)利利及及責(zé)責(zé)任任））定定義義要要清清楚楚；；５．．對(duì)對(duì)各各專專家家的的專專業(yè)業(yè)地地位位之之肯肯定定與與宣宣示示．．回上上一一層層回主主選選單單12/29/202212六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差的的行行動(dòng)動(dòng)步步驟驟及及工工具具１．．行行動(dòng)動(dòng)步步驟驟一一：：確確認(rèn)認(rèn)核核心心流流程程與與關(guān)關(guān)鍵鍵顧顧客客２．．行行動(dòng)動(dòng)步步驟驟二二：：界界定定顧顧客客需需求求３．．行行動(dòng)動(dòng)步步驟驟三三：：衡衡量量現(xiàn)現(xiàn)有有績(jī)績(jī)效效４．．行行動(dòng)動(dòng)步步驟驟四四：：流流程程改改進(jìn)進(jìn)，，流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，，與與再再設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)５．．行行動(dòng)動(dòng)步步驟驟五五：：擴(kuò)擴(kuò)充充並並整整合合六六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差系系統(tǒng)統(tǒng)６．．六六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差的的進(jìn)進(jìn)階階工工具具７．．六六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差典典型型培培訓(xùn)訓(xùn)課課程程回主主選選單單12/29/202213行動(dòng)步驟驟一：確確認(rèn)核心心流程與與關(guān)鍵顧顧客～～１回主選單單回上一層層１．確認(rèn)認(rèn)核心流流程：(1)．．以流程程進(jìn)行工工作，而而不以功功能劃分分工作；；(2)．．跨工能能管理；；(3)．．確認(rèn)價(jià)價(jià)值鏈之之一：每每個(gè)功能能都要為為組織目目標(biāo)有所所貢獻(xiàn)；；(4)．．確認(rèn)價(jià)價(jià)值鏈之之二：包包含核心心流程及及支援流流程；(5)．．確認(rèn)價(jià)價(jià)值鏈之之三：價(jià)價(jià)值鏈定定義在作作業(yè)層級(jí)級(jí)之上；；(6)．．依客觀觀環(huán)境隨隨時(shí)修正正價(jià)值鏈鏈及核心心流程．．２．界定定關(guān)鍵流流程，產(chǎn)產(chǎn)出，和和關(guān)鍵顧顧客；３．繪製製核心流流程圖：：(1)．．包含供供給，投投入，流流程，產(chǎn)產(chǎn)出，顧顧客（ＳＳＩＰＯＯＣ）各各項(xiàng)；(2)．．善用親親合圖法法（ＫＪＪ法）將將塊簡(jiǎn)化化到四到到十個(gè)方方塊之內(nèi)內(nèi)；(3)．．關(guān)鍵流流程表務(wù)務(wù)必簡(jiǎn)明明，例如如，每個(gè)個(gè)員工都都可在一一分鐘內(nèi)內(nèi)看懂．．12/29/202214行動(dòng)步驟驟一：確確認(rèn)核心心流程與與關(guān)鍵顧顧客～～２回主選單單回上一層層確認(rèn)核心心流程與與關(guān)鍵顧顧客的注注意事項(xiàng)項(xiàng)：１．流程程應(yīng)依客客觀環(huán)境境，適時(shí)時(shí)修改；；２．勿讓讓流程付付擔(dān)太多多的投入入或產(chǎn)出出方塊；；３．固定定的，或或非關(guān)鍵鍵的投入入，可不不列；４．可擴(kuò)擴(kuò)大流程程討論的的參與面面；５．留在在高位觀觀看；６．焦點(diǎn)點(diǎn)放在能能替客戶戶加值的的活動(dòng)上上．12/29/202215回主選單單回上一層層行動(dòng)步驟驟二：界界定顧客客需求～～１１．蒐集集顧客資資料，釐釐定顧客客心聲策策略：(1)．．持續(xù)進(jìn)進(jìn)行；(2)．．清楚界界定你的的顧客；；(3)．．避免輪輪胎嚘吱吱作響；；(4)．．找對(duì)客客戶：絆絆倒組織織最大的的石頭就就是（聽聽取錯(cuò)誤誤顧客的的意見））；(5)．．了解不不同群體體的想法法，包括括：(5a)．既有有，滿意意的顧客客；(5b)．既有有，不滿滿的顧客客；(5c)．變心心的顧客客；(5d)．對(duì)手手的顧客客；(5e)．潛在在的顧客客；12/29/202216回主選單回上一層行動(dòng)步驟二二：界定顧顧客需求～～２(6)．使使用更多的的方法，例例如：(6a)．．調(diào)查；(6b)．．聽取一小小組人對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品的反應(yīng)應(yīng)（焦點(diǎn)團(tuán)團(tuán)體）；(6c)．．訪問；(6d)．．正式的申申訴研究；；(6e)．．市場(chǎng)研究究；(6f)．．促銷方案案；（以下為新新世代調(diào)查查法）(6g)．．特定目標(biāo)標(biāo)與多層次次的訪問與與調(diào)查；(6h)．．顧客計(jì)分分卡；(6i)．．資料倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)與資料採(cǎi)採(cǎi)擷；(6j)．．顧客／供供給者審計(jì)計(jì)；(6k)．．品質(zhì)功能能的配置；；(7)．找找尋特定的的資料；留留意趨勢(shì)；；(8)．使使用資訊（（顧客資料料只有在被被分析和採(cǎi)採(cǎi)取行動(dòng)後後才有價(jià)值值）；(9)．從從實(shí)際的目目標(biāo)著手．．12/29/202217回主選單回上一層行動(dòng)步驟二二：界定顧顧客需求～～３２．研商績(jī)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和和要求聲明明：(1)．區(qū)區(qū)分產(chǎn)出要要求和服務(wù)務(wù)要求的不不同；(2)．列列出要求清清單，要求求清單準(zhǔn)則則如下：(2a)．．要與某特特定產(chǎn)出或或顧客真實(shí)實(shí)反應(yīng)有關(guān)關(guān)；(2b)．．每一陳述述，只有一一個(gè)，而且且必須有一一個(gè)績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或要素素；(2c)．．使用可量量測(cè)或可觀觀查的衡量量要素；(2d)．．要能判定定現(xiàn)有狀況況是否已達(dá)達(dá)到接受水水準(zhǔn)；(2e)．．詳細(xì)但簡(jiǎn)簡(jiǎn)明；(2f)．．符合或經(jīng)經(jīng)過客戶的的證實(shí)；(3)．界界定要求的的步驗(yàn)：(3a)．．確產(chǎn)出和和服務(wù)現(xiàn)況況；(3b)．確確認(rèn)顧客或顧顧客群；(3c)．檢檢視己有的顧顧客需求，預(yù)預(yù)期，意見的的邏輯性；(3d)．草草擬一份要求求清單；(3e)．驗(yàn)驗(yàn)證這些要求求；(3f)．清清準(zhǔn)後敲定要要求清單．12/29/202218回主選單回上一層行動(dòng)步驟二：：界定顧客需需求～４３．分析並設(shè)設(shè)定要求順序序；評(píng)估每個(gè)個(gè)商業(yè)策略：：(1)．依要要求內(nèi)容對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品存在的必必要性考量；；(2)．商譽(yù)譽(yù)上的考量；；(3)．依客客戶群體的大大小，及對(duì)公公司收入的影影響考量；(4)．依客客戶群體的未未來(lái)性考量；；(5)．客群群的穩(wěn)定性的的考量．注意事項(xiàng)：１．勿排斥有有關(guān)客戶真正正需要新資訊訊；２．勿要員工工對(duì)新界正的的要求負(fù)責(zé)；；３．勿把新要要求變成典範(fàn)範(fàn)，因?yàn)榭蛻魬粢髸?huì)因時(shí)時(shí)因地而改變變；４．務(wù)必衡量量及追蹤行動(dòng)動(dòng)績(jī)效．12/29/202219回主選單回上一層行動(dòng)步驟三：：衡量現(xiàn)有績(jī)績(jī)效～１１．依據(jù)顧客客要，求計(jì)劃劃與執(zhí)行績(jī)效效衡量：(1)．觀察察，並經(jīng)巧妙妙設(shè)計(jì)後再衡衡量；(2)．必要要的等待時(shí)間間；(3)．依要要求內(nèi)容，選選連續(xù)或離散散的衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，其中：(3a)．離離散衡量的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：a．許多要素素只能被界定定為離散屬性性；b．無(wú)形的要要素?？杀晦D(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為離散特特性；c．一般而言言，離散資料料的觀察或取取得較快也較較容易；(3b)．離離散衡量的缺缺點(diǎn)：a．必須有較較多的觀察，，以取得可用用的足夠資訊訊；b．離散的衡衡量，有時(shí)會(huì)會(huì)掩蓋重要資資訊；c．統(tǒng)計(jì)上，，有些工具，，手法，只能能使用連續(xù)衡衡量，如Cp,Cpk；；(4)．衡量量要素要合乎乎邏輯，其中中：(4a)．要要區(qū)別（變因因）與（結(jié)果果）的不同，，並(4b)．講講求效率及效效果；12/29/202220回主選單回上一層行動(dòng)步驟三：：衡量現(xiàn)有績(jī)績(jī)效～２(5)．實(shí)施施步驟一：選選出衡量什麼麼；(6)．實(shí)施施步驟二：制制定作業(yè)界定定，同時(shí)要求求價(jià)值，用途途，及可行性性；務(wù)求不同同人的執(zhí)行結(jié)結(jié)果會(huì)相同（（或極接近））；(7)．實(shí)施施步驟三：確確認(rèn)資料來(lái)源源的可靠度；；(8)．實(shí)施施步驟四：準(zhǔn)準(zhǔn)備抽樣計(jì)劃劃，及蒐集表表單，其中：：(8a)．保保持簡(jiǎn)易；(8b)．標(biāo)標(biāo)示清礎(chǔ)；(8c)．記記下日期和蒐蒐集人性名；；(8d)．資資料統(tǒng)計(jì)分析析表，和蒐集集表單要有一一致性；(8e)．包包含將資料分分層的關(guān)鍵項(xiàng)項(xiàng)目，以利事事後分層統(tǒng)計(jì)計(jì)（相關(guān)分析析）之用；(8f)．表表單類型：誤誤差與肇因查查檢表，資料料表，次數(shù)查查檢表，集中中圖查檢表，，旅行者查檢檢表（產(chǎn)品履履歷）；(8g)．分分層；(8h)．抽抽樣要具備代代表性；(8i)．確確認(rèn)信心水準(zhǔn)準(zhǔn)；12/29/202221回主選單回上一層行動(dòng)步驟三：：衡量現(xiàn)有績(jī)績(jī)效～３(9)．實(shí)施施步驟五：執(zhí)執(zhí)行並精化衡衡量：(9a)．實(shí)實(shí)際面對(duì)客戶戶或資料細(xì)節(jié)節(jié)；(9b)．確確認(rèn)準(zhǔn)確度；；(9c)．確確認(rèn)可重複性性；(9d)．確確認(rèn)再生力；；(9e)．確確認(rèn)穩(wěn)定性；；(9f)．視視需要回到實(shí)實(shí)施步驟四，，改進(jìn)表單或或抽樣計(jì)劃．．２．研商底線線的誤差衡量量，並確認(rèn)改改進(jìn)機(jī)會(huì)：(1)．瑕疵疵品和良率衡衡（以客戶角角度定義）；；(2)．計(jì)算算誤差機(jī)會(huì)（（ｄｐｍ值））；(3)．計(jì)算算產(chǎn)品變異的的標(biāo)準(zhǔn)差度量量值（算有幾幾個(gè)sigma）；(4)．衡量量各別流程的的誤差機(jī)會(huì)，，標(biāo)準(zhǔn)差度量量值，及重工工率；(5)．計(jì)算算失誤成本，，及重工成本本；(6)．衡量量能力底線．．12/29/202222回主選單回上一層行動(dòng)步驟三：：衡量現(xiàn)有績(jī)績(jī)效～４注意事項(xiàng)：１．依資源，，設(shè)定優(yōu)先順順序；２．儘可能同同時(shí)衡量服務(wù)務(wù)和產(chǎn)品因素素；３．持續(xù)衡量量；４．停止不必必要的衡量，，以保持資源源的彈性；５．選擇適合合的工具或辦辦法，不必想想到的都做；；６．不因?yàn)椴徊欢懦獬饪赡艿墓ぞ呔?，如SPC,Cp,Cpk,...；７．勿期待資資料會(huì)與你的的假設(shè)相同：：一定要虛心心接受，反省省不可能的結(jié)結(jié)果．12/29/202223回主主選選單單回上上一一層層行動(dòng)動(dòng)步步驟驟四四：：流流程程改改進(jìn)進(jìn)，，流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，，與與再再設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)～～１１１．．必必備備的的心心理理建建設(shè)設(shè)：：(1)．．小小心心使使用用工工具具：：(1a)．．要要明明確確，，要要正正確確；；(1b)．．考考量量替替代代方方案案，，選選出出最最能能符符合合要要求求的的技技術(shù)術(shù)；；(1c)．．保保持持簡(jiǎn)簡(jiǎn)化化；；(1d)．．調(diào)調(diào)整整工工具具以以適適合合你你的的需需要要；；(1e)．．如如果果發(fā)發(fā)揮揮不不了了作作用用，，就就停停止止．．(2)．．界界定定時(shí)時(shí)，，務(wù)務(wù)必必：：(2a)．．問問題題聲聲明明要要具具體體，，並並以以事事實(shí)實(shí)為為依依據(jù)據(jù)；；(2b)．．以以章章程程界界定定方方向向，，並並力力求求問問題題，，目目標(biāo)標(biāo)，，及及界界限限上上的的共共識(shí)識(shí)；；(2c)．．讓讓章章程程隨隨手手，，隨隨時(shí)時(shí)可可得得；；(2d)．．章章程程依依客客觀觀需需要要，，隨隨時(shí)時(shí)可可以以修修訂訂；；(2e)．．時(shí)時(shí)時(shí)時(shí)注注意意客客戶戶的的心心聲聲；；(2f)．勿將將可疑的的肇因或或問題，，未經(jīng)檢檢驗(yàn)證實(shí)實(shí)，說為為代罪羔羔羊；(2g)．勿過過度宣揚(yáng)揚(yáng)初期目目標(biāo)，而而漸漸遠(yuǎn)遠(yuǎn)離顧客客；(2h)．別太太咬文嚼嚼字而浪浪費(fèi)時(shí)間間或人力力；(2i)．勿陷陷入流程程中而失失掉由高高處觀看看的視野野．12/29/202224回主選單單回上一層層行動(dòng)步驟驟四：流流程改進(jìn)進(jìn)，流程程設(shè)計(jì)，，與再設(shè)設(shè)計(jì)～２２(3)．．分析時(shí)時(shí)注意：：(3a)．審慎慎陳述因因果假設(shè)設(shè)；(3b)．對(duì)假假設(shè)保持持存疑；；(3c)．使用用常識(shí)及及創(chuàng)意／／反向思思考；(3d)．勿過過度分析析；(3e)．勿分分析不足足．(4)．．流程改改變注意意事項(xiàng)：：(4a)．高層層的支持持；(4b)．受影影響人的的接納與與安排；；(4c)．考慮慮與公司司願(yuàn)景及及文化的的調(diào)合性性．12/29/202225回主選選單回上一一層行動(dòng)步步驟四四：流流程改改進(jìn)，，流程程設(shè)計(jì)計(jì)，與與再設(shè)設(shè)計(jì)～～３２．界界定：：釐清清問題題，目目標(biāo)和和流程程；(1)．制制定專專案章章程：：(1a)．．問題題聲明明；(1b)．．目標(biāo)標(biāo)聲明明；(1c)．．限制制與假假設(shè)；；(1d)．．初期期問題題或機(jī)機(jī)會(huì)；；(1e)．．組員員和職職責(zé)；；(1f)．．小組組準(zhǔn)則則；(1g)．．初期期的專專案計(jì)計(jì)劃．．(2)．確確認(rèn)和和聆聽聽顧客客心聲聲：(2a)．．確保保問題題和目目標(biāo)依依據(jù)關(guān)關(guān)鍵性性顧客客要求求來(lái)界界定；；(2b)．．避免免在砍砍成本本或省省時(shí)間間時(shí)傷傷到服服務(wù)，，或傷傷到顧顧客；；(2c)．．對(duì)於於可能能的產(chǎn)產(chǎn)出衡衡量提提供資資訊，，以備備追蹤蹤執(zhí)行行解決決方案案成效效之需需要；；(2d)．．讓組組員練練習(xí)凡凡事以以顧客客為重重，並並再三三強(qiáng)調(diào)調(diào)它的的重要要性．．12/29/202226回主選選單回上一一層行動(dòng)步步驟四四：流流程改改進(jìn)，，流程程設(shè)計(jì)計(jì)，與與再設(shè)設(shè)計(jì)～～４(3)．確確認(rèn)流流程並並記錄錄建檔檔：(3a)．．從情情境中中看問問題；；(3b)．．精研研重點(diǎn)點(diǎn)的細(xì)細(xì)部，，即時(shí)時(shí)縮小小焦點(diǎn)點(diǎn)；(3c)．．善用用（關(guān)關(guān)連圖圖法））；(3d)．．揭露露可能能的，，或明明顯的的問題題根源源；(3e)．．釐清清投入入，角角色，，及供供給，，與顧顧客間間的關(guān)關(guān)係；；(3f)．．幫助助設(shè)定定衡量量項(xiàng)目目及衡衡量目目標(biāo)．．３．衡衡量：：底線線與精精調(diào)問問題：：(1)．儘儘可能能數(shù)據(jù)據(jù)化；；(2)．以以事實(shí)實(shí)為依依據(jù)；；(3)．以以客戶戶為中中心，，平衡衡客戶戶，股股東，，及員員工之之需要要．(4)．兼兼顧投投入與與產(chǎn)出出的平平衡；；(5)．以以衡量量縮小小焦點(diǎn)點(diǎn)，集集中注注意力力；(6)．勿勿做太太多，，而失失掉時(shí)時(shí)效，，或浪浪費(fèi)太太多資資源；；(7)．勿勿跳過過重要要步驟驟，注注意邏邏輯的的完整整性．．12/29/202227回主選選單回上一一層行動(dòng)步步驟四四：流流程改改進(jìn)，，流程程設(shè)計(jì)計(jì)，與與再設(shè)設(shè)計(jì)～～５４．分分析：：成為為流程程偵探探：(1)．假假設(shè)及及分析析循環(huán)環(huán)：分分析->假假設(shè)->再再蒐集集及分分析->精精化或或排除除假設(shè)設(shè)->回到到起點(diǎn)點(diǎn)，直直到確確定關(guān)關(guān)鍵問問題為為止；；(2)．善善用（（關(guān)連連圖法法）；；(3)．善善用（（因果果圖，，或魚魚骨圖圖，或或組統(tǒng)統(tǒng)圖法法），，並與與（流流程圖圖）對(duì)對(duì)照；；(4)．流流程圖圖各點(diǎn)點(diǎn)的（（因果果邏輯輯檢定定）其其中包包含：：(4a)．．間斷斷檢查查；(4b)．．瓶頸頸檢查查；(4c)．．重疊疊檢查查；(4d)．．不完完全分分析；；(4e)．．多餘餘或無(wú)無(wú)效流流程檢檢查；；(4f)．．反作作用流流程分分析；；12/29/202228回主選單回上一層行動(dòng)步驟四四：流程改改進(jìn)，流程程設(shè)計(jì)，與與再設(shè)計(jì)～～６(5)．以以（一級(jí)與與二級(jí)巴瑞瑞多圖）（（又稱柏柏拉圖）分分析並標(biāo)示示關(guān)鍵重點(diǎn)點(diǎn)；(6)．善善用（直方方圖）或（（次數(shù)圖））；(7)．善善用（進(jìn)行行圖／趨勢(shì)勢(shì)圖）或（（時(shí)序圖））；(8)．善善用（散佈佈圖）或（（相關(guān)圖））作因果檢檢定；(9)．分分析完成檢檢查參考項(xiàng)項(xiàng)目：(9a)．．這番解譯譯符合事實(shí)實(shí)邏輯嗎？？(9b)．．觀查肇因因，並確認(rèn)認(rèn)之；(9c)．．與專家或或了解問題題的人確認(rèn)認(rèn)你的懷疑疑；(9d)．．（信心度度檢定）．．12/29/202229回主選單回上上一一層層行動(dòng)動(dòng)步步驟驟四四：：流流程程改改進(jìn)進(jìn)，，流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，，與與再再設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)～～７７５．．改改進(jìn)進(jìn)：：構(gòu)構(gòu)想想，，選選擇擇和和執(zhí)執(zhí)行行解解決決方方案案：：(1)．．善善用用腦腦力力激激盪盪法法（（ＫＫＪＪ法法））；；(2)．．綜綜合合並並選選擇擇方方案案；；(3)．．力力求求流流程程簡(jiǎn)簡(jiǎn)化化；；(4)．．試試行行，，並並檢檢定定成成效效；；(5)．．執(zhí)執(zhí)行行流流程程改改進(jìn)進(jìn)；；(6)．．掌掌握握時(shí)時(shí)效效；；(7)．．慶慶祝祝成成功功，，檢檢討討失失敗?。?2/29/202230回主主選選單單回上上一一層層行動(dòng)動(dòng)步步驟驟五五：：擴(kuò)擴(kuò)充充並並整整合合六六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差系系統(tǒng)統(tǒng)１．．執(zhí)執(zhí)行行持持續(xù)續(xù)的的衡衡量量和和行行動(dòng)動(dòng)以以維維持持成成效效或或控控制制：：(1)．．記記載載變變革革與與新新方方法法，，力力求求簡(jiǎn)簡(jiǎn)明明，，並並切切重重重重點(diǎn)點(diǎn)；；(2)．．持持續(xù)續(xù)做做出出有有效效的的衡衡量量及及圖圖表表；；(3)．．建建構(gòu)構(gòu)流流程程回回應(yīng)應(yīng)計(jì)計(jì)劃劃：：(3a)．．善善用用（（統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)製製程程管管制制法法ＳＳＰＰＣＣ））；；(3b)．．行行動(dòng)動(dòng)警警示示；；(3c)．．緊緊急急應(yīng)應(yīng)變變計(jì)計(jì)劃劃，，力力求求簡(jiǎn)簡(jiǎn)明明，，相相關(guān)關(guān)人人員員均均了了解解；；(3d)．．執(zhí)執(zhí)行行持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)計(jì)計(jì)劃劃．．２．．界界定定流流程程擁?yè)碛杏袡?quán)權(quán)和和管管理理責(zé)責(zé)任任：：(1)．．層層級(jí)級(jí)必必須須夠夠高高；；(2)．．承承擔(dān)擔(dān)定定時(shí)時(shí)及及不不定定時(shí)時(shí)之之流流程程檢檢視視責(zé)責(zé)任任；；(3)．．承承擔(dān)擔(dān)流流程程效效度度及及成成敗敗責(zé)責(zé)任任；；(4)．．公公司司考考績(jī)績(jī)制制度度的的配配合合．．３．．執(zhí)執(zhí)行行（（封封閉閉循循環(huán)環(huán)））管管理理和和邁邁向向六六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差：：失失誤誤小小於於３３ｄｄｐｐｍｍ：：(1)．．善善用用（（流流程程計(jì)計(jì)分分卡卡））或或（（儀儀表表板板））；；(2)．．定定時(shí)時(shí)及及不不定定時(shí)時(shí)之之流流程程檢檢視視；；(3)．．持持續(xù)續(xù)流流程程改改進(jìn)進(jìn)推推行行．．12/29/202231回主選單回上一層六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)進(jìn)階工具（統(tǒng)計(jì)製程管管制法ＳＰＣＣ）；（統(tǒng)計(jì)顯著性性檢定：Ｔ－－ｔｅｓｔ））；（統(tǒng)計(jì)顯著性性檢定：Ｃｈｈｉ－Ｓｑｕｕｉｒｅ－ｔｔｅｓｔ）；；（統(tǒng)計(jì)變異數(shù)數(shù)分析：ＡＮＮＯＶＡ）；；（統(tǒng)計(jì)相關(guān)性性檢定）；（統(tǒng)計(jì)迴歸分分析）；（實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法法）；（失敗模式及及影響分析））；（錯(cuò)誤不侵法法）；（品質(zhì)功能部部署）；（矩陣圖法））；（流程計(jì)分卡卡）或（儀表表板）；腦力激盪法（（ＫＪ法）；；（進(jìn)行圖／趨趨勢(shì)圖）或（（時(shí)序圖）；；（直方圖）或或（次數(shù)圖））；（巴瑞多圖））（又稱柏柏拉圖）；（甘特圖／時(shí)時(shí)程計(jì)劃圖））；（因果邏輯檢檢定）；（信心度分析析）；（因果圖，或或魚骨圖，或或組統(tǒng)圖法））；（流程圖）；；（關(guān)連圖法））．12/29/202232回主選單回上一層六標(biāo)準(zhǔn)差典型型培訓(xùn)課程～～１１．主題：六六標(biāo)準(zhǔn)差概念念介紹關(guān)鍵內(nèi)容：基基本六標(biāo)準(zhǔn)差差原則，回顧顧六標(biāo)準(zhǔn)差企企業(yè)需求；簡(jiǎn)簡(jiǎn)短的實(shí)務(wù)操操作或模擬；；角色和期待待的概述．對(duì)象：全部長(zhǎng)度：１～２２天２．主題：六六標(biāo)準(zhǔn)差工作作的主導(dǎo)和負(fù)負(fù)責(zé)關(guān)鍵內(nèi)容：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和和負(fù)責(zé)人的角角色要求和技技能；專案選選擇；小組專專案之檢討．．對(duì)象：企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行行領(lǐng)袖長(zhǎng)度：１～２２天３．主題：六六標(biāo)準(zhǔn)差流程程和領(lǐng)袖使用用之工具關(guān)鍵內(nèi)容：扼扼要及變通的的介紹六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差衡量，分分析流程，及及工具．對(duì)象：企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行行領(lǐng)袖長(zhǎng)度：３～５５天12/29/202233回主選選單回上一一層六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差典典型培培訓(xùn)課課程～～２４．主主題：：主導(dǎo)導(dǎo)變革革關(guān)鍵內(nèi)內(nèi)容：：設(shè)定定方向向，鼓鼓勵(lì)和和指引引組統(tǒng)統(tǒng)變遷遷的概概念和和作法法．對(duì)象：：企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人，，執(zhí)行行領(lǐng)袖袖，教教練／／專家家／大大黑帶帶，小小組召召集人人／黑黑帶長(zhǎng)度：：２～～５天天５．主主題：：六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差改進(jìn)進(jìn)的基基本技技能訓(xùn)訓(xùn)練關(guān)鍵內(nèi)內(nèi)容：：流程程改進(jìn)進(jìn)，設(shè)設(shè)計(jì)／／再設(shè)設(shè)計(jì)，，以及及核心心衡量量，與與改進(jìn)進(jìn)工具具．對(duì)象：：小組組召集集人／／黑帶帶，經(jīng)經(jīng)理／／綠帶帶，組組員，，專案案負(fù)責(zé)責(zé)人長(zhǎng)度：：６～～１００天６．主主題：：合作作及小小組領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)術(shù)術(shù)關(guān)鍵內(nèi)內(nèi)容：：建立立共識(shí)識(shí)所需需的技技能與與方法法；引引導(dǎo)討討論，，主持持會(huì)議議，控控制爭(zhēng)爭(zhēng)議．．對(duì)象：：企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人，，執(zhí)行行領(lǐng)袖袖，教教練／／專家家／大大黑帶帶，小小組召召集人人／黑黑帶，，經(jīng)理理／綠綠帶，，組員員長(zhǎng)度：：２～～５天天12/29/202234回主選選單回上一一層六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差典典型培培訓(xùn)課課程～～３７．主主題：：六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差的衡衡量和和分析析工具具，及及其使使用時(shí)時(shí)機(jī)關(guān)鍵內(nèi)內(nèi)容：：應(yīng)付付複雜雜專案案挑戰(zhàn)戰(zhàn)的技技能；；抽樣樣與資資料蒐蒐集，，統(tǒng)計(jì)計(jì)流程程控制制，統(tǒng)統(tǒng)計(jì)顯顯著性性測(cè)試試，基基本的的實(shí)驗(yàn)驗(yàn)設(shè)計(jì)計(jì)，相相關(guān)分分析，，與回回歸．．對(duì)象：：教練練／專專家／／大黑黑帶，，小組組召集集人／／黑帶帶長(zhǎng)度：：２～～６天天８．．主主題題：：進(jìn)進(jìn)階階六六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差工工具具關(guān)鍵鍵內(nèi)內(nèi)容容：：各各專專門門技技能能及及工工具具的的模模組組：：含含品品質(zhì)質(zhì)功功能能配配置置，，高高等等統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)分分析析，，高高級(jí)級(jí)實(shí)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，，田田口口玄玄一一法法，，....．．對(duì)象象：：教教練練／／專專家家／／大大黑黑帶帶，，內(nèi)內(nèi)聘聘顧顧問問長(zhǎng)度度：：因因主主題題而而異異９．．主主題題：：流流程程管管理理原原則則和和工工具具關(guān)鍵鍵內(nèi)內(nèi)容容：：界界定定核核心心或或支支授授流流程程；；確確認(rèn)認(rèn)關(guān)關(guān)鍵鍵產(chǎn)產(chǎn)出出，，要要求求和和衡衡量量；；監(jiān)監(jiān)控控和和回回應(yīng)應(yīng)計(jì)計(jì)劃劃．．對(duì)象象：：流流程程擁?yè)碛杏腥巳耍?，主主管管，，部部門門經(jīng)經(jīng)理理長(zhǎng)度度：：２２～～５５天天12/29/202235六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差的的實(shí)實(shí)務(wù)務(wù)挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)１．．系系統(tǒng)統(tǒng)化化與與環(huán)環(huán)境境變變異異的的衝衝突突２．．股股東東利利益益，，員員工工利利益益，，分分包包商商利利益益，，與與客客戶戶利利益益的的衝衝突突３．．系系統(tǒng)統(tǒng)化化與與人人性性化化的的衝衝突突４．．知知識(shí)識(shí)管管理理的的界界線線很很難難拿拿捏捏回主主選選單單12/29/202236系統(tǒng)化與與環(huán)境變變異的衝衝突回主選單單回上一層層系統(tǒng)化下下的應(yīng)變變能力退退化：１．愈完完整的系系統(tǒng)，愈愈難改變變，也愈愈難調(diào)適適外在環(huán)環(huán)境的變變化；２．長(zhǎng)久久生活在在系統(tǒng)中中的人，，視野易易受限，，也愈看看不到外外在的變變化；３．自我我合理化化的傲慢慢與偏見見（或官官僚化）），在大大系統(tǒng)中中被增強(qiáng)強(qiáng)；４．系統(tǒng)統(tǒng)化後的的既得利利益者，，會(huì)是適適應(yīng)環(huán)境境變異的的最大阻阻力．六標(biāo)準(zhǔn)差差的“流流程設(shè)計(jì)計(jì)”及““流程改改進(jìn)”，，在一般般的性況況下，都都會(huì)愈來(lái)來(lái)愈走向向複雜化化及系統(tǒng)統(tǒng)化的道道路；因因此，如如果沒有有對(duì)官僚僚化的嚴(yán)嚴(yán)格監(jiān)控控，也很很容易走走上“應(yīng)應(yīng)變能力力退化””的結(jié)果果．對(duì)抗抗“官僚僚化的可可行方法法”：１．“原原罪”或或“謙卑卑”的文文化（內(nèi)內(nèi)在趨力力），促促使人不不斷的批批判與反反??；２．“強(qiáng)強(qiáng)敵環(huán)伺伺”或““連年?duì)帬?zhēng)戰(zhàn)”（（外在趨趨力），，促使人人不斷的的改進(jìn)；；３．在正正向的““天擇””或“人人擇”設(shè)設(shè)計(jì)之下下，對(duì)人人員，組組織，流流程，產(chǎn)產(chǎn)品的““強(qiáng)制性性的新陳陳代謝””；４．企業(yè)業(yè)不斷的的解構(gòu)與與再建構(gòu)構(gòu)，併購(gòu)購(gòu)或轉(zhuǎn)生生為其他他具潛力力的公司司；５．嚴(yán)格格執(zhí)行持持續(xù)的流流程改進(jìn)進(jìn)，流程程設(shè)計(jì)，，與再設(shè)設(shè)計(jì)．12/29/202237股東利益益，員工工利益，，分包商商利益，，與客客戶利益益的衝突突回主選單單回上一層層適當(dāng)且俱俱一定彈彈性的利利潤(rùn)分配配，是企企業(yè)永績(jī)績(jī)經(jīng)營(yíng)的的重要基基本原則則：１．給員員工多一一些，雖雖可以激激勵(lì)士氣氣；但員員工拿到到了好處處之後，，不一定定會(huì)感謝謝公司；；感謝公公司的，，也不一一定會(huì)留留下來(lái)繼繼續(xù)效命命；留下下來(lái)的，，也不見見得不會(huì)會(huì)去投效效對(duì)手公公司；２．將利利潤(rùn)回饋饋給客戶戶，並不不一定能能換得客客戶的忠忠誠(chéng)度；；３．對(duì)客客戶的加加強(qiáng)服務(wù)務(wù)，常意意味著對(duì)對(duì)員工的的時(shí)間壓壓榨，對(duì)對(duì)公司利利潤(rùn)的壓壓縮，或或?qū)Ψ职痰膰?yán)嚴(yán)苛；４．維持持股東利利益，員員工利益益，分包包商利益益，與客客戶利益益的平衡衡是非常常困難的的．維持股東東利益，，員工利利益，分分包商利利益，與與客戶利利益的平平衡的方方法：１．在““制度””或“實(shí)實(shí)做”上上，對(duì)股股東，員