如何有效地激勵(lì)員工如何有效地激勵(lì)員工1項(xiàng)目得分你認(rèn)為在職人員現(xiàn)在企業(yè)中，對人的管理更甚過對生產(chǎn)的管理?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你認(rèn)真地調(diào)查過員工的需求，所以清楚地知道每位員工最大的原望是什么?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你對員工的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰都說到做到?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你給每位員工創(chuàng)造平等競爭的條件?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定員工對你的獎(jiǎng)金分配都沒有異議?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你把工作交給下屬以后，會(huì)很放心地讓他去做，不干涉他的具體做法?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你的組織有長期的培訓(xùn)計(jì)劃?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你很少因?yàn)槊孀佣恪按箦侊垺薄鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你經(jīng)常表揚(yáng)你的員工?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定如果有機(jī)會(huì)你會(huì)購買公司的股票○是○否○不能確定課前自檢：項(xiàng)目得分你認(rèn)為在職人員現(xiàn)在企業(yè)中，對人的管理2評(píng)分：

選“是”得10分，選“否”5分，選“不能確定”得7分，請統(tǒng)計(jì)你的得分評(píng)分：選“是”得10分，選“否”53如果你的得分>80分，你是一名成功的管理者；如果你的得分60—80分，你基本掌握了對員工的激勵(lì)原則和方法，但還需要改進(jìn)；如果你的得分50—60分，你和你的員工之間還有一段距離，需要努力學(xué)習(xí)激勵(lì)的技巧；如果你的得分<50分，加緊學(xué)習(xí)吧如果你的得分>80分，你是一名成功的管理者；4基本信念1、人人都有發(fā)展的潛力和欲望2、人們喜歡在參與和溝通中成長3、領(lǐng)導(dǎo)是建立“相互信任”的伙伴關(guān)系基本信念1、人人都有發(fā)展的潛力和欲望5信

任工作熱誠好的工作態(tài)度回應(yīng)關(guān)

懷尊

重信任工作熱誠好的工作態(tài)度回應(yīng)關(guān)懷尊重6請回憶一個(gè)自己充分被激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)及其主要原因請回憶一個(gè)自己充分被激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)及其主要原因7激勵(lì)目的“讓其他人做你想要他們做的事的過程”調(diào)動(dòng)積極性“讓平凡的人做不平凡的事”創(chuàng)造高績效激勵(lì)目的“讓其他人做你想要他們做的事的過程”調(diào)動(dòng)積極性“讓平8《世界經(jīng)理人文摘》調(diào)查的管理難題：1、怎樣有利地建立企業(yè)的績效考評(píng)體系；2、怎樣有效地激勵(lì)和留住人才；3、怎樣制定合理的員工薪酬體系；

……這前三項(xiàng)難題都屬于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方面的問題《世界經(jīng)理人文摘》調(diào)查的管理難題：1、怎樣有利地建立企業(yè)的績9附：困擾中國企業(yè)的10大管理難題1．怎樣建立有效的績效考核體系？2．怎樣有效地激勵(lì)和留住人才？3．定合理的員工薪酬體系？4．如何切實(shí)有效地建立和增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力？5．怎樣建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？6．財(cái)務(wù)資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展？7．怎樣有效管理銷售渠道？8．怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9．如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢？10.怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世和全球化浪潮？附：困擾中國企業(yè)的10大管理難題1．怎樣建立有效的績效考核體10員工激勵(lì)的理論基礎(chǔ)員工激勵(lì)的理論基礎(chǔ)11馬斯洛的需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)尊重社會(huì)群體安全生理實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力權(quán)限的需求自尊及來自別人的尊重的要求歸屬感與愛的需求安全感、穩(wěn)定、組織的需求食物、水、物質(zhì)及免于痛苦的需求馬斯洛的需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)尊重社會(huì)群體安全生理12馬斯洛需求層次理論1、大多數(shù)人在低層次需求達(dá)到某種滿足后就會(huì)走向更高的層次需求。2、到了自尊層次達(dá)到滿意程度的時(shí)候，很多人就停頓了。那些躍自我實(shí)現(xiàn)層次的人并非因?yàn)槟撤N不滿足而是一種成長的欲望。自我實(shí)現(xiàn)是無止境的。3、需求順序并非一成不變。4、即使部分滿足也可能躍升至下一層次。5、當(dāng)上層需求達(dá)不到滿足時(shí)，則會(huì)往下層次的需求加強(qiáng)需求。馬斯洛需求層次理論1、大多數(shù)人在低層次需求達(dá)到某種滿足后就會(huì)13Herzberg的調(diào)查結(jié)果傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意Herzberg60年代的調(diào)查Herzberg的調(diào)查結(jié)果傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意滿意沒有滿意不滿14激勵(lì)保分健雙因素理論

激勵(lì)保健雙因素理論是由美國人赫茲伯格研究得出的。員工的要求分為激勵(lì)因素和保健因素二種，和工作本身有關(guān)的這些因素才是真正的激勵(lì)因素，如果企業(yè)滿足了員工這些需求，對員工的工作熱情是有激勵(lì)的；而和工作環(huán)境有關(guān)系的一些因素則屬于保健因素，只保持在一定水平就行了。激勵(lì)保分健雙因素理論激勵(lì)保健雙因素理論是由美國人赫茲15與同事關(guān)系50%40%30%20%10%010%20%30%40%50%影響工作態(tài)度的因素導(dǎo)致不滿的因素導(dǎo)致滿意的因素成就認(rèn)可工作本身責(zé)任進(jìn)步成長公司的政策和管理工作監(jiān)督與上司關(guān)系工作條件報(bào)酬個(gè)人生活安全保障與下屬關(guān)系社會(huì)地位導(dǎo)致不滿的所有因素：保健因素69%，激勵(lì)因素31%。導(dǎo)致滿意的所有因素：保健因素19%，激勵(lì)因素81%。與同事關(guān)系50%40%30%16管理上防止把激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者必須注意的。管理者要使工作者有新鮮感，因?yàn)楹凸ぷ鞅旧硐嚓P(guān)的這些因素都是激勵(lì)因素。管理上防止把激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者必須注意的。管理者17X理論和Y理論X理論和Y理論(TheoryXandTheoryY)，由美國心理學(xué)家麥格雷戈(McGregor)于60年代提出。這是一對完全基于兩種完全相反假設(shè)的理論，X理論認(rèn)為人們有消極的工作源動(dòng)力，而Y理論則認(rèn)為人們有積極的工作源動(dòng)力。X理論和Y理論X理論和Y理論(Th18

X理論的假設(shè):1.一般人的本性是懶惰的，工作越少越好，可能的話會(huì)逃避工作。2.大部分人對組織的目標(biāo)不關(guān)心，因此管理者需要以強(qiáng)迫，威脅處罰，指導(dǎo)，金錢利益等誘因激發(fā)人們的工作源動(dòng)力。3.一般人缺少進(jìn)取心，只有在指導(dǎo)下才愿意接受工作，因此管理者需要對他們施加壓力?；谝陨霞僭O(shè)，持X理論的管理者會(huì)趨向于設(shè)定嚴(yán)格的規(guī)章制度，以減低員工對工作的消極性。X理論的假設(shè):1.一般人的本性是懶惰的，工作越19

Y理論的假設(shè):1.大部分人并不抗拒工作，人們在工作上體力和腦力的投入就跟在娛樂和休閑上的投入一樣，工作是很自然的事。2.人們具有自我調(diào)節(jié)和自我監(jiān)督的能力，即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣回努力工作以期達(dá)到目的。3.人們愿意為組織的目標(biāo)而努力，在工作上會(huì)盡最大的努力，以發(fā)揮創(chuàng)造力，才智等。希望在工作上的認(rèn)同感，回自覺遵守規(guī)定。4.在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們不僅愿意接受工作上的責(zé)任，并會(huì)尋求更大的責(zé)任。5.許多人具有相當(dāng)高的創(chuàng)新能力去解決問題。6.在大多數(shù)的機(jī)構(gòu)里面，人們的才智并沒有充分發(fā)揮。持Y理論的管理者會(huì)趨向于對員工授予更大的權(quán)力，讓員工有更大的發(fā)揮機(jī)會(huì)，以激發(fā)員工對工作的積極性。Y理論的假設(shè):1.大部分人并不抗拒工作，人們20三種激勵(lì)理論的關(guān)系自我實(shí)現(xiàn)自尊社會(huì)安全生理Y理論X理論高層次需求低層次需求激勵(lì)因素成就責(zé)任肯定工作本身成長晉升保健因素公司的政策和程序工作條件/環(huán)境薪金人際關(guān)系地位穩(wěn)定性McGregorMaslowHerzberg三種激勵(lì)理論的關(guān)系自我實(shí)現(xiàn)自尊社會(huì)安全生理Y理論X理論高層次21公平理論員工感覺不公平時(shí)通常會(huì)有三種表現(xiàn)：阿Q式自我安慰，忍下來消極怠工閑語碎語，甚至搞小動(dòng)作破壞散布面不滿意見攪亂企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神管理學(xué)者亞當(dāng)斯發(fā)現(xiàn)了公平理論，認(rèn)為員工沒有受到激勵(lì)是因?yàn)樗械讲还焦嚼碚搯T工感覺不公平時(shí)通常會(huì)有三種表現(xiàn)：管理學(xué)者亞當(dāng)斯發(fā)現(xiàn)22討論:勞務(wù)工與正式工同工不同酬符合公平理論嗎?討論:勞務(wù)工與正式工同工不同酬符合公23期望理論

著名管理學(xué)家弗萊姆的期望理論發(fā)現(xiàn)，員工是否受到激勵(lì)與二個(gè)因素有關(guān)：期望與效價(jià)。期望是一個(gè)員工希望做一件事情時(shí)心理期望價(jià)值的大小。效價(jià)就是他期望做的這件事情時(shí)是否容易實(shí)現(xiàn)。作為管理者，在發(fā)現(xiàn)員工的激勵(lì)因素時(shí)一定要發(fā)現(xiàn)高期望值、高效價(jià)的因素，這樣對員工的激勵(lì)才是有效激勵(lì)。期望理論著名管理學(xué)家弗萊姆的期望理論發(fā)現(xiàn)，員工是否24強(qiáng)化理論

斯金納的強(qiáng)化理論說明了行為和環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系。主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然消退和懲罰。強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論說明了行為和環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系。主25管理者做什么事以影響員工的表現(xiàn)績效表現(xiàn)員工行為激勵(lì)模式內(nèi)部因素1.需求(表層)2.價(jià)值觀(深層)外部因素1.組織文化2.管理者行為管理者做什么事以影響員工的表現(xiàn)績效表現(xiàn)員工行為激勵(lì)模式內(nèi)部因26行為—績效關(guān)聯(lián)模式績效表現(xiàn)員工行為+-獲得想要的避開不想要的獲得不想要的沒獲得想要的正強(qiáng)化增強(qiáng)行為負(fù)強(qiáng)化增強(qiáng)行為懲罰減少行為廢止減少行為行為—績效關(guān)聯(lián)模式績效表現(xiàn)員工行為+-獲得想要的避開不想要的27員工激勵(lì)的特點(diǎn)及思維方式員工激勵(lì)的特點(diǎn)及思維方式28錯(cuò)誤的激勵(lì)隱瞞真相御駕親征的謬誤成功的激勵(lì)信任和尊重是最大的激勵(lì)，作為管理者，一定要牢記這一點(diǎn)員工激勵(lì)的特點(diǎn)錯(cuò)誤的激勵(lì)員工激勵(lì)的特點(diǎn)29換位換位是指管理者要真正站在員工的立場上思考，設(shè)身處地地考慮員工的工作動(dòng)機(jī)和員工付出和得到的關(guān)系定位定位是指管理者把對于下屬員工的激勵(lì)措施定在什么水平上。定位，事實(shí)上是對員工的動(dòng)態(tài)的定位，是綜合各方面因素的定位。在定位上強(qiáng)調(diào)只能適度超前，切忌絲毫滯后?！叭灰惑w”的思維方法換位“三位一體”的思維方法30到位

到位，就是在定位的基礎(chǔ)上，對員工最終獎(jiǎng)懲的兌現(xiàn)。獎(jiǎng)懲到位說服到位到位獎(jiǎng)懲到位說服到位31縱向

知識(shí)層次不同、薪酬層次不同，需求層也不同。橫向

對于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，需求的側(cè)重點(diǎn)也就不同。了解員工真正需求縱向了解員工真正需求32制定員工需求清單

對于員工的所有需求做認(rèn)真而細(xì)致的調(diào)查，并制定一份詳?shù)那鍐巍８鶕?jù)成本不同，把清單上的需求進(jìn)行等級(jí)劃分。制定工作量

管理者要制定員工實(shí)現(xiàn)這些需墳所必須達(dá)到的工作量，把員工需求和公司的目標(biāo)聯(lián)系起來。不斷調(diào)整

激勵(lì)政策是一個(gè)動(dòng)態(tài)的完善過程，因?yàn)閱T工的需求是隨著時(shí)間變化的。制定有效激勵(lì)政策制定員工需求清單制定有效激勵(lì)政策33討論：工作者需要什么？1、有意義的工作

2、認(rèn)可工作成績3、參與感4、安全感5、豐厚的工資6、在組織中的成長與晉升7、良好的工作環(huán)境8、對員工的誠實(shí)9、彈性的紀(jì)律10、個(gè)人問題得到同情和幫助排序做到難易將10項(xiàng)內(nèi)容排序。按A表示馬上可以做到；B表示需努力才能做到；C表示不容易做到討論：工作者需要什么？1、有意義的工作34KennethA.Kovach1986

性別年齡基本工資工作類型職稱

主管員工男女30歲以下30-4041-5050歲以上低中下中上高藍(lán)領(lǐng)無技能藍(lán)領(lǐng)有技能白領(lǐng)無技能白領(lǐng)有技能低中高有意義的工作5112423152112112311認(rèn)可工作成績8231532243321631422參與感10323641361245254533安全感2454214724434375246豐厚的工資1545156815583466168在組織中的成長與晉升3666368936676543655良好的工作環(huán)境4777777487769727774對員工的誠實(shí)7888996578858998887彈性的紀(jì)律99998109101099107101099910個(gè)人問題得到同情和幫助610101010810691010910881010109KennethA.Kovach1986性別年齡基35激勵(lì)與取悅員工的比較激勵(lì)目的：滿足員工的需求方法：客觀/群體結(jié)果：提高生產(chǎn)力及績效取悅迎合個(gè)人的興趣主觀/個(gè)人對現(xiàn)況暫時(shí)感到滿意激勵(lì)與取悅員工的比較激勵(lì)取悅36員工激勵(lì)的原則員工激勵(lì)的原則37員工激勵(lì)的一般原則1、激勵(lì)因人而異2、獎(jiǎng)懲適度3、激勵(lì)的公正性4、獎(jiǎng)勵(lì)正確的事員工激勵(lì)的一般原則1、激勵(lì)因人而異38激勵(lì)因人而異年齡較大，收入較高

需求一般為工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應(yīng)的激勵(lì)因素是分配挑戰(zhàn)性的工作、指導(dǎo)性的工作追求機(jī)會(huì)者

需求主要是提高收入，管理者的認(rèn)可以及工作的安全性等。最主要的激勵(lì)因素就是滿足第一需求提高薪金待遇，加強(qiáng)與其溝通追求發(fā)展者一

需求主要是想學(xué)到更多的東西，以及追求更好的發(fā)展。激勵(lì)因素最主要的就是建立良好的培訓(xùn)機(jī)制。激勵(lì)因人而異年齡較大，收入較高39獎(jiǎng)勵(lì)適度獎(jiǎng)勵(lì)適度

獎(jiǎng)勵(lì)對激勵(lì)效果產(chǎn)生重大影響。如果獎(jiǎng)勵(lì)過重，會(huì)使員工飄飄然起來，失去了進(jìn)一步提高自己的動(dòng)力。反之獎(jiǎng)勵(lì)過輕就起不到激勵(lì)作用，甚至還不如不獎(jiǎng)勵(lì)懲罰適度

懲罰過重，員工就會(huì)失去對公司的認(rèn)同；但如果懲罰過輕，員工又會(huì)輕視公司制度，起不對警戒作用，同樣的錯(cuò)誤會(huì)不斷獎(jiǎng)勵(lì)適度獎(jiǎng)勵(lì)適度40激勵(lì)的公正性忌待遇不公

待遇不公，極易引起員工的不滿，造成員工對公司的不信任，并且這種情緒很容易在公司中擴(kuò)散，造成整體工作積極性的低落及工作效率低下。同等成績同等獎(jiǎng)勵(lì)

取得同等成績的員工一定要獲得同等的獎(jiǎng)勵(lì)。同理，犯了同等錯(cuò)誤的員工也應(yīng)當(dāng)受到同等層次上的處罰。管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)、寧可不處罰，也不要一碗水不平激勵(lì)的公正性忌待遇不公41激勵(lì)與激怒只有一字之差，激勵(lì)的不公正有可能激勵(lì)了一人激努了一群。激勵(lì)與激怒只有一字之差，激勵(lì)的不公正有可能激勵(lì)了一人激努了一42獎(jiǎng)勵(lì)正確的事經(jīng)理人往往會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為，忽視一些正確的行為。獎(jiǎng)勵(lì)不合理的工作行為，這比不獎(jiǎng)勵(lì)的危害還大。相當(dāng)于變相地鼓勵(lì)不合理的行為，反而使合理的行為被抑制。獎(jiǎng)勵(lì)正確的事經(jīng)理人往往會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為，忽視一些正確的行為。43我們?nèi)粘Ｔ谧龅氖虑榘?、把對的事情做對2、把對的事情做錯(cuò)3、把錯(cuò)的事情做對4、把錯(cuò)的事情做錯(cuò)我們?nèi)粘Ｔ谧龅氖虑榘?、把對的事情做對44員工激勵(lì)的高級(jí)原則1、激勵(lì)要從結(jié)果均等變?yōu)閯?chuàng)造機(jī)會(huì)均等2、激勵(lì)要把握最佳事機(jī)3、激勵(lì)要有足夠的力度4、激勵(lì)要求講求民主、賞罰分明5、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，正負(fù)激勵(lì)相結(jié)合6、構(gòu)成員工分配格局的合理落差員工激勵(lì)的高級(jí)原則1、激勵(lì)要從結(jié)果均等變?yōu)閯?chuàng)造機(jī)會(huì)均等45管理者激勵(lì)部屬的注意事項(xiàng)管理者激勵(lì)部屬的注意事項(xiàng)461、給部屬描繪共同的遠(yuǎn)景2、用行動(dòng)昭示部屬3、注意善用引導(dǎo)而非控制的方法4、注意授權(quán)以后的信任5、公正第一的威力6、與部屬進(jìn)行有效的溝通1、給部屬描繪共同的遠(yuǎn)景47

每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值觀，也就是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)自己發(fā)展的目標(biāo)。追求企業(yè)目標(biāo)的關(guān)健就在于企業(yè)有遠(yuǎn)景如何和公司的價(jià)值觀有效地結(jié)合起來。員工首先是為了生存，其次是為了追求人生的意義。因此，如果管理者能有效地把企業(yè)的價(jià)值觀和員工個(gè)人發(fā)展的追求有機(jī)地結(jié)合起來，就能使員工具有并保持較長久的“守紀(jì)”狀態(tài)給部屬描繪共同的遠(yuǎn)景每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值觀，也就是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)自己48

作為管理者，想要激勵(lì)員工，自己首先要行的正，做的好。光說不練，是達(dá)不到激勵(lì)效果的。用行動(dòng)去昭示部屬作為管理者，想要激勵(lì)員工，自己首先要行的正，做的好491、肯定員工主觀能動(dòng)性只有樹立肯定員工主觀能動(dòng)性的理念，員工才有主觀能動(dòng)性，管理者才能從理性上去講求對員工的激勵(lì)和引導(dǎo)。2、尊重員工注意善用引導(dǎo)而非控制的方法1、肯定員工主觀能動(dòng)性注意善用引導(dǎo)而非控制的方法50

每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值觀，也就是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)自己發(fā)展的目標(biāo)。追求企業(yè)目標(biāo)的關(guān)健就在于企業(yè)有遠(yuǎn)景如何和公司的價(jià)值觀有效地結(jié)合起來。員工首先是為了生存，其次是為了追求人生的意義。因此，如果管理者能有效地把企業(yè)的價(jià)值觀和員工個(gè)人發(fā)展的追求有機(jī)地結(jié)合起來，就能使員工具有并保持較長久的“守紀(jì)”狀態(tài)注意授權(quán)后的信任每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值觀，也就是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)自51公正第一的威力管理者秩序公正，不搞無中生的的獎(jiǎng)懲；在制度面前人人平等；強(qiáng)調(diào)用事實(shí)說話。切忌對人的批評(píng)舉不出實(shí)例來；公正是對企業(yè)管理者的考驗(yàn)公正第一的威力管理者秩序公正，不搞無中生的的獎(jiǎng)懲；52與部屬進(jìn)行有效的溝通與部屬進(jìn)行有效的溝通53員工激勵(lì)的誤區(qū)員工激勵(lì)的誤區(qū)54以錢為本的激勵(lì)重才輕德式的激勵(lì)墨守成規(guī)式的激勵(lì)大鍋飯式的激勵(lì)馬太式的激勵(lì)以職代賞的激勵(lì)不授權(quán)式的激勵(lì)期望過高的激勵(lì)以錢為本的激勵(lì)55以錢為本的激勵(lì)根據(jù)調(diào)查資料只有10%的人認(rèn)為有錢就有一切，90%的人認(rèn)為有更高的追求才會(huì)生活更幸福。以錢為本的激勵(lì)根據(jù)調(diào)查資料只有10%的人認(rèn)為有錢就有一切，956重才輕德式的激勵(lì)對管理者來講，千萬不能重才輕德，這是一種激勵(lì)誤區(qū)。事實(shí)上集團(tuán)選人、育人、用人中的勤、廉、能原則就是有考慮避免重才輕德。企業(yè)需求德才兼?zhèn)涞娜瞬拍苡览m(xù)經(jīng)營，因?yàn)橛胁诺娜瞬灰欢ǔ墒拢瑹o德的人卻足于敗事。重才輕德式的激勵(lì)對管理者來講，千萬不能重才57墨守成規(guī)式的激勵(lì)

創(chuàng)新是頂新文化中的重要組成部份，百年老店也是因?yàn)橛胁粩鄤?chuàng)新才得于延續(xù)，激勵(lì)制度如果不根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的狀況作調(diào)整，則會(huì)達(dá)不到企業(yè)所追求的目標(biāo)墨守成規(guī)式的激勵(lì)創(chuàng)新是頂新文化中的重要組成部份，58大鍋飯式的激勵(lì)源于老國企的做法，但隨著目前民營、三資企業(yè)經(jīng)營年限的增加，新的大鍋飯現(xiàn)象已經(jīng)顯現(xiàn)。大鍋飯式的激勵(lì)源于老國企的做法，但隨59馬太式的激勵(lì)出發(fā)點(diǎn)和危害面子第一

“馬太效應(yīng)”

《圣經(jīng)》中“馬太福音”第二十五章由這么幾句話：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來?！?973年，美國科學(xué)史研究者莫頓用這句話概括了一種社會(huì)心理現(xiàn)象：“對已有相當(dāng)聲譽(yù)的科學(xué)家作出的科學(xué)貢獻(xiàn)給予的榮譽(yù)越來越多，而對那些未出名的科學(xué)家則不承認(rèn)他們的成績?！蹦D將這種社會(huì)心理現(xiàn)象命名為“馬太效應(yīng)”。馬太式的激勵(lì)出發(fā)點(diǎn)和危害“馬太效應(yīng)”《圣經(jīng)》中“馬太福音60以職代賞的激勵(lì)職務(wù)與獎(jiǎng)勵(lì)并無關(guān)系提升、改善工作環(huán)境的獎(jiǎng)勵(lì)與績效并無關(guān)系以職代賞的激勵(lì)職務(wù)與獎(jiǎng)勵(lì)并無關(guān)系61不授權(quán)式的激勵(lì)1、管理者對管理的理解有誤解2、管理者不想授權(quán)3、如何授權(quán)不授權(quán)式的激勵(lì)1、管理者對管理的理解有誤解62期望過高的激勵(lì)

管理者對下屬有時(shí)期望過高，致使起到反作用。一般來說，如果管理者對下屬有期望，下屬就會(huì)按照管理者的導(dǎo)向去努力工作，關(guān)健是期望值的大小。管理者的期望值員工的績效期望過高的激勵(lì)管理者對下屬有時(shí)期望過高，致使起到63努力建立有效的激勵(lì)機(jī)制努力建立有效的激勵(lì)機(jī)制64如何有效地激勵(lì)員工課件65目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)要自上而下，也要自下而上管理者要對員工進(jìn)行目標(biāo)宣導(dǎo)形成共識(shí)目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)要自上而下，也要自下而上66示范激勵(lì)參與激勵(lì)示范激勵(lì)參與激勵(lì)67尊重和信任激勵(lì)尊重人和信任人的公司員工會(huì)有一顆感恩的心，真誠以公司為家，努力為公司作貢獻(xiàn)。管理者一定要尊重員工的人格，特別是下層的員工尊重和信任激勵(lì)尊重人和信任人的公司員工會(huì)有一顆感恩的心，真誠68物質(zhì)和精神相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)情感關(guān)懷競爭激勵(lì)物質(zhì)和精神相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)情感關(guān)懷競爭激勵(lì)69我們需要達(dá)到的目的激活人規(guī)范規(guī)章動(dòng)力壓力我們需要達(dá)到的目的激活人規(guī)范規(guī)章動(dòng)力壓力70激活人規(guī)范規(guī)章動(dòng)力壓力目標(biāo)管理薪酬管理績效管理激活人規(guī)范規(guī)章動(dòng)力壓力目標(biāo)管理薪酬管理績效管理71激活人規(guī)范規(guī)章動(dòng)力壓力目標(biāo)管理薪酬管理績效管理團(tuán)隊(duì)精神工作效率開發(fā)培訓(xùn)激活人規(guī)范規(guī)章動(dòng)力壓力目標(biāo)管理薪酬管理績效管理團(tuán)隊(duì)精神工作效72我的世博會(huì)印象在新西蘭國家館的出口處有一句讓我在這次世博會(huì)最難忘的話：“人們感到最幸福的是，人們都被當(dāng)作人類”我的世博會(huì)印象在新西蘭國家館的出口處有一句讓我在這次世博會(huì)最73謝謝！謝謝！74演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！75如何有效地激勵(lì)員工如何有效地激勵(lì)員工76項(xiàng)目得分你認(rèn)為在職人員現(xiàn)在企業(yè)中，對人的管理更甚過對生產(chǎn)的管理。○是○否○不能確定你認(rèn)真地調(diào)查過員工的需求，所以清楚地知道每位員工最大的原望是什么?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你對員工的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰都說到做到?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你給每位員工創(chuàng)造平等競爭的條件。○是○否○不能確定員工對你的獎(jiǎng)金分配都沒有異議。○是○否○不能確定你把工作交給下屬以后，會(huì)很放心地讓他去做，不干涉他的具體做法。○是○否○不能確定你的組織有長期的培訓(xùn)計(jì)劃?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你很少因?yàn)槊孀佣恪按箦侊垺薄鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定你經(jīng)常表揚(yáng)你的員工?！鹗恰鸱瘛鸩荒艽_定如果有機(jī)會(huì)你會(huì)購買公司的股票○是○否○不能確定課前自檢：項(xiàng)目得分你認(rèn)為在職人員現(xiàn)在企業(yè)中，對人的管理77評(píng)分：

選“是”得10分，選“否”5分，選“不能確定”得7分，請統(tǒng)計(jì)你的得分評(píng)分：選“是”得10分，選“否”578如果你的得分>80分，你是一名成功的管理者；如果你的得分60—80分，你基本掌握了對員工的激勵(lì)原則和方法，但還需要改進(jìn)；如果你的得分50—60分，你和你的員工之間還有一段距離，需要努力學(xué)習(xí)激勵(lì)的技巧；如果你的得分<50分，加緊學(xué)習(xí)吧如果你的得分>80分，你是一名成功的管理者；79基本信念1、人人都有發(fā)展的潛力和欲望2、人們喜歡在參與和溝通中成長3、領(lǐng)導(dǎo)是建立“相互信任”的伙伴關(guān)系基本信念1、人人都有發(fā)展的潛力和欲望80信

任工作熱誠好的工作態(tài)度回應(yīng)關(guān)

懷尊

重信任工作熱誠好的工作態(tài)度回應(yīng)關(guān)懷尊重81請回憶一個(gè)自己充分被激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)及其主要原因請回憶一個(gè)自己充分被激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)及其主要原因82激勵(lì)目的“讓其他人做你想要他們做的事的過程”調(diào)動(dòng)積極性“讓平凡的人做不平凡的事”創(chuàng)造高績效激勵(lì)目的“讓其他人做你想要他們做的事的過程”調(diào)動(dòng)積極性“讓平83《世界經(jīng)理人文摘》調(diào)查的管理難題：1、怎樣有利地建立企業(yè)的績效考評(píng)體系；2、怎樣有效地激勵(lì)和留住人才；3、怎樣制定合理的員工薪酬體系；

……這前三項(xiàng)難題都屬于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方面的問題《世界經(jīng)理人文摘》調(diào)查的管理難題：1、怎樣有利地建立企業(yè)的績84附：困擾中國企業(yè)的10大管理難題1．怎樣建立有效的績效考核體系？2．怎樣有效地激勵(lì)和留住人才？3．定合理的員工薪酬體系？4．如何切實(shí)有效地建立和增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力？5．怎樣建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？6．財(cái)務(wù)資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展？7．怎樣有效管理銷售渠道？8．怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9．如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢？10.怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世和全球化浪潮？附：困擾中國企業(yè)的10大管理難題1．怎樣建立有效的績效考核體85員工激勵(lì)的理論基礎(chǔ)員工激勵(lì)的理論基礎(chǔ)86馬斯洛的需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)尊重社會(huì)群體安全生理實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力權(quán)限的需求自尊及來自別人的尊重的要求歸屬感與愛的需求安全感、穩(wěn)定、組織的需求食物、水、物質(zhì)及免于痛苦的需求馬斯洛的需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)尊重社會(huì)群體安全生理87馬斯洛需求層次理論1、大多數(shù)人在低層次需求達(dá)到某種滿足后就會(huì)走向更高的層次需求。2、到了自尊層次達(dá)到滿意程度的時(shí)候，很多人就停頓了。那些躍自我實(shí)現(xiàn)層次的人并非因?yàn)槟撤N不滿足而是一種成長的欲望。自我實(shí)現(xiàn)是無止境的。3、需求順序并非一成不變。4、即使部分滿足也可能躍升至下一層次。5、當(dāng)上層需求達(dá)不到滿足時(shí)，則會(huì)往下層次的需求加強(qiáng)需求。馬斯洛需求層次理論1、大多數(shù)人在低層次需求達(dá)到某種滿足后就會(huì)88Herzberg的調(diào)查結(jié)果傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意Herzberg60年代的調(diào)查Herzberg的調(diào)查結(jié)果傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意滿意沒有滿意不滿89激勵(lì)保分健雙因素理論

激勵(lì)保健雙因素理論是由美國人赫茲伯格研究得出的。員工的要求分為激勵(lì)因素和保健因素二種，和工作本身有關(guān)的這些因素才是真正的激勵(lì)因素，如果企業(yè)滿足了員工這些需求，對員工的工作熱情是有激勵(lì)的；而和工作環(huán)境有關(guān)系的一些因素則屬于保健因素，只保持在一定水平就行了。激勵(lì)保分健雙因素理論激勵(lì)保健雙因素理論是由美國人赫茲90與同事關(guān)系50%40%30%20%10%010%20%30%40%50%影響工作態(tài)度的因素導(dǎo)致不滿的因素導(dǎo)致滿意的因素成就認(rèn)可工作本身責(zé)任進(jìn)步成長公司的政策和管理工作監(jiān)督與上司關(guān)系工作條件報(bào)酬個(gè)人生活安全保障與下屬關(guān)系社會(huì)地位導(dǎo)致不滿的所有因素：保健因素69%，激勵(lì)因素31%。導(dǎo)致滿意的所有因素：保健因素19%，激勵(lì)因素81%。與同事關(guān)系50%40%30%91管理上防止把激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者必須注意的。管理者要使工作者有新鮮感，因?yàn)楹凸ぷ鞅旧硐嚓P(guān)的這些因素都是激勵(lì)因素。管理上防止把激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者必須注意的。管理者92X理論和Y理論X理論和Y理論(TheoryXandTheoryY)，由美國心理學(xué)家麥格雷戈(McGregor)于60年代提出。這是一對完全基于兩種完全相反假設(shè)的理論，X理論認(rèn)為人們有消極的工作源動(dòng)力，而Y理論則認(rèn)為人們有積極的工作源動(dòng)力。X理論和Y理論X理論和Y理論(Th93

X理論的假設(shè):1.一般人的本性是懶惰的，工作越少越好，可能的話會(huì)逃避工作。2.大部分人對組織的目標(biāo)不關(guān)心，因此管理者需要以強(qiáng)迫，威脅處罰，指導(dǎo)，金錢利益等誘因激發(fā)人們的工作源動(dòng)力。3.一般人缺少進(jìn)取心，只有在指導(dǎo)下才愿意接受工作，因此管理者需要對他們施加壓力?；谝陨霞僭O(shè)，持X理論的管理者會(huì)趨向于設(shè)定嚴(yán)格的規(guī)章制度，以減低員工對工作的消極性。X理論的假設(shè):1.一般人的本性是懶惰的，工作越94

Y理論的假設(shè):1.大部分人并不抗拒工作，人們在工作上體力和腦力的投入就跟在娛樂和休閑上的投入一樣，工作是很自然的事。2.人們具有自我調(diào)節(jié)和自我監(jiān)督的能力，即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣回努力工作以期達(dá)到目的。3.人們愿意為組織的目標(biāo)而努力，在工作上會(huì)盡最大的努力，以發(fā)揮創(chuàng)造力，才智等。希望在工作上的認(rèn)同感，回自覺遵守規(guī)定。4.在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們不僅愿意接受工作上的責(zé)任，并會(huì)尋求更大的責(zé)任。5.許多人具有相當(dāng)高的創(chuàng)新能力去解決問題。6.在大多數(shù)的機(jī)構(gòu)里面，人們的才智并沒有充分發(fā)揮。持Y理論的管理者會(huì)趨向于對員工授予更大的權(quán)力，讓員工有更大的發(fā)揮機(jī)會(huì)，以激發(fā)員工對工作的積極性。Y理論的假設(shè):1.大部分人并不抗拒工作，人們95三種激勵(lì)理論的關(guān)系自我實(shí)現(xiàn)自尊社會(huì)安全生理Y理論X理論高層次需求低層次需求激勵(lì)因素成就責(zé)任肯定工作本身成長晉升保健因素公司的政策和程序工作條件/環(huán)境薪金人際關(guān)系地位穩(wěn)定性McGregorMaslowHerzberg三種激勵(lì)理論的關(guān)系自我實(shí)現(xiàn)自尊社會(huì)安全生理Y理論X理論高層次96公平理論員工感覺不公平時(shí)通常會(huì)有三種表現(xiàn)：阿Q式自我安慰，忍下來消極怠工閑語碎語，甚至搞小動(dòng)作破壞散布面不滿意見攪亂企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神管理學(xué)者亞當(dāng)斯發(fā)現(xiàn)了公平理論，認(rèn)為員工沒有受到激勵(lì)是因?yàn)樗械讲还焦嚼碚搯T工感覺不公平時(shí)通常會(huì)有三種表現(xiàn)：管理學(xué)者亞當(dāng)斯發(fā)現(xiàn)97討論:勞務(wù)工與正式工同工不同酬符合公平理論嗎?討論:勞務(wù)工與正式工同工不同酬符合公98期望理論

著名管理學(xué)家弗萊姆的期望理論發(fā)現(xiàn)，員工是否受到激勵(lì)與二個(gè)因素有關(guān)：期望與效價(jià)。期望是一個(gè)員工希望做一件事情時(shí)心理期望價(jià)值的大小。效價(jià)就是他期望做的這件事情時(shí)是否容易實(shí)現(xiàn)。作為管理者，在發(fā)現(xiàn)員工的激勵(lì)因素時(shí)一定要發(fā)現(xiàn)高期望值、高效價(jià)的因素，這樣對員工的激勵(lì)才是有效激勵(lì)。期望理論著名管理學(xué)家弗萊姆的期望理論發(fā)現(xiàn)，員工是否99強(qiáng)化理論

斯金納的強(qiáng)化理論說明了行為和環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系。主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然消退和懲罰。強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論說明了行為和環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系。主100管理者做什么事以影響員工的表現(xiàn)績效表現(xiàn)員工行為激勵(lì)模式內(nèi)部因素1.需求(表層)2.價(jià)值觀(深層)外部因素1.組織文化2.管理者行為管理者做什么事以影響員工的表現(xiàn)績效表現(xiàn)員工行為激勵(lì)模式內(nèi)部因101行為—績效關(guān)聯(lián)模式績效表現(xiàn)員工行為+-獲得想要的避開不想要的獲得不想要的沒獲得想要的正強(qiáng)化增強(qiáng)行為負(fù)強(qiáng)化增強(qiáng)行為懲罰減少行為廢止減少行為行為—績效關(guān)聯(lián)模式績效表現(xiàn)員工行為+-獲得想要的避開不想要的102員工激勵(lì)的特點(diǎn)及思維方式員工激勵(lì)的特點(diǎn)及思維方式103錯(cuò)誤的激勵(lì)隱瞞真相御駕親征的謬誤成功的激勵(lì)信任和尊重是最大的激勵(lì)，作為管理者，一定要牢記這一點(diǎn)員工激勵(lì)的特點(diǎn)錯(cuò)誤的激勵(lì)員工激勵(lì)的特點(diǎn)104換位換位是指管理者要真正站在員工的立場上思考，設(shè)身處地地考慮員工的工作動(dòng)機(jī)和員工付出和得到的關(guān)系定位定位是指管理者把對于下屬員工的激勵(lì)措施定在什么水平上。定位，事實(shí)上是對員工的動(dòng)態(tài)的定位，是綜合各方面因素的定位。在定位上強(qiáng)調(diào)只能適度超前，切忌絲毫滯后?！叭灰惑w”的思維方法換位“三位一體”的思維方法105到位

到位，就是在定位的基礎(chǔ)上，對員工最終獎(jiǎng)懲的兌現(xiàn)。獎(jiǎng)懲到位說服到位到位獎(jiǎng)懲到位說服到位106縱向

知識(shí)層次不同、薪酬層次不同，需求層也不同。橫向

對于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，需求的側(cè)重點(diǎn)也就不同。了解員工真正需求縱向了解員工真正需求107制定員工需求清單

對于員工的所有需求做認(rèn)真而細(xì)致的調(diào)查，并制定一份詳?shù)那鍐?。根?jù)成本不同，把清單上的需求進(jìn)行等級(jí)劃分。制定工作量

管理者要制定員工實(shí)現(xiàn)這些需墳所必須達(dá)到的工作量，把員工需求和公司的目標(biāo)聯(lián)系起來。不斷調(diào)整

激勵(lì)政策是一個(gè)動(dòng)態(tài)的完善過程，因?yàn)閱T工的需求是隨著時(shí)間變化的。制定有效激勵(lì)政策制定員工需求清單制定有效激勵(lì)政策108討論：工作者需要什么？1、有意義的工作

2、認(rèn)可工作成績3、參與感4、安全感5、豐厚的工資6、在組織中的成長與晉升7、良好的工作環(huán)境8、對員工的誠實(shí)9、彈性的紀(jì)律10、個(gè)人問題得到同情和幫助排序做到難易將10項(xiàng)內(nèi)容排序。按A表示馬上可以做到；B表示需努力才能做到；C表示不容易做到討論：工作者需要什么？1、有意義的工作109KennethA.Kovach1986

性別年齡基本工資工作類型職稱

主管員工男女30歲以下30-4041-5050歲以上低中下中上高藍(lán)領(lǐng)無技能藍(lán)領(lǐng)有技能白領(lǐng)無技能白領(lǐng)有技能低中高有意義的工作5112423152112112311認(rèn)可工作成績8231532243321631422參與感10323641361245254533安全感2454214724434375246豐厚的工資1545156815583466168在組織中的成長與晉升3666368936676543655良好的工作環(huán)境4777777487769727774對員工的誠實(shí)7888996578858998887彈性的紀(jì)律99998109101099107101099910個(gè)人問題得到同情和幫助610101010810691010910881010109KennethA.Kovach1986性別年齡基110激勵(lì)與取悅員工的比較激勵(lì)目的：滿足員工的需求方法：客觀/群體結(jié)果：提高生產(chǎn)力及績效取悅迎合個(gè)人的興趣主觀/個(gè)人對現(xiàn)況暫時(shí)感到滿意激勵(lì)與取悅員工的比較激勵(lì)取悅111員工激勵(lì)的原則員工激勵(lì)的原則112員工激勵(lì)的一般原則1、激勵(lì)因人而異2、獎(jiǎng)懲適度3、激勵(lì)的公正性4、獎(jiǎng)勵(lì)正確的事員工激勵(lì)的一般原則1、激勵(lì)因人而異113激勵(lì)因人而異年齡較大，收入較高

需求一般為工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應(yīng)的激勵(lì)因素是分配挑戰(zhàn)性的工作、指導(dǎo)性的工作追求機(jī)會(huì)者

需求主要是提高收入，管理者的認(rèn)可以及工作的安全性等。最主要的激勵(lì)因素就是滿足第一需求提高薪金待遇，加強(qiáng)與其溝通追求發(fā)展者一

需求主要是想學(xué)到更多的東西，以及追求更好的發(fā)展。激勵(lì)因素最主要的就是建立良好的培訓(xùn)機(jī)制。激勵(lì)因人而異年齡較大，收入較高114獎(jiǎng)勵(lì)適度獎(jiǎng)勵(lì)適度

獎(jiǎng)勵(lì)對激勵(lì)效果產(chǎn)生重大影響。如果獎(jiǎng)勵(lì)過重，會(huì)使員工飄飄然起來，失去了進(jìn)一步提高自己的動(dòng)力。反之獎(jiǎng)勵(lì)過輕就起不到激勵(lì)作用，甚至還不如不獎(jiǎng)勵(lì)懲罰適度

懲罰過重，員工就會(huì)失去對公司的認(rèn)同；但如果懲罰過輕，員工又會(huì)輕視公司制度，起不對警戒作用，同樣的錯(cuò)誤會(huì)不斷獎(jiǎng)勵(lì)適度獎(jiǎng)勵(lì)適度115激勵(lì)的公正性忌待遇不公

待遇不公，極易引起員工的不滿，造成員工對公司的不信任，并且這種情緒很容易在公司中擴(kuò)散，造成整體工作積極性的低落及工作效率低下。同等成績同等獎(jiǎng)勵(lì)

取得同等成績的員工一定要獲得同等的獎(jiǎng)勵(lì)。同理，犯了同等錯(cuò)誤的員工也應(yīng)當(dāng)受到同等層次上的處罰。管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)、寧可不處罰，也不要一碗水不平激勵(lì)的公正性忌待遇不公116激勵(lì)與激怒只有一字之差，激勵(lì)的不公正有可能激勵(lì)了一人激努了一群。激勵(lì)與激怒只有一字之差，激勵(lì)的不公正有可能激勵(lì)了一人激努了一117獎(jiǎng)勵(lì)正確的事經(jīng)理人往往會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為，忽視一些正確的行為。獎(jiǎng)勵(lì)不合理的工作行為，這比不獎(jiǎng)勵(lì)的危害還大。相當(dāng)于變相地鼓勵(lì)不合理的行為，反而使合理的行為被抑制。獎(jiǎng)勵(lì)正確的事經(jīng)理人往往會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為，忽視一些正確的行為。118我們?nèi)粘Ｔ谧龅氖虑榘?、把對的事情做對2、把對的事情做錯(cuò)3、把錯(cuò)的事情做對4、把錯(cuò)的事情做錯(cuò)我們?nèi)粘Ｔ谧龅氖虑榘?、把對的事情做對119員工激勵(lì)的高級(jí)原則1、激勵(lì)要從結(jié)果均等變?yōu)閯?chuàng)造機(jī)會(huì)均等2、激勵(lì)要把握最佳事機(jī)3、激勵(lì)要有足夠的力度4、激勵(lì)要求講求民主、賞罰分明5、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，正負(fù)激勵(lì)相結(jié)合6、構(gòu)成員工分配格局的合理落差員工激勵(lì)的高級(jí)原則1、激勵(lì)要從結(jié)果均等變?yōu)閯?chuàng)造機(jī)會(huì)均等120管理者激勵(lì)部屬的注意事項(xiàng)管理者激勵(lì)部屬的注意事項(xiàng)1211、給部屬描繪共同的遠(yuǎn)景2、用行動(dòng)昭示部屬3、注意善用引導(dǎo)而非控制的方法4、注意授權(quán)以后的信任5、公正第一的威力6、與部屬進(jìn)行有效的溝通1、給部屬描繪共同的遠(yuǎn)景122

每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值觀，也就是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)自己發(fā)展的目標(biāo)。追求企業(yè)目標(biāo)的關(guān)健就在于企業(yè)有遠(yuǎn)景如何和公司的價(jià)值觀有效地結(jié)合起來。員工首先是為了生存，其次是為了追求人生的意義。因此，如果管理者能有效地把企業(yè)的價(jià)值觀和員工個(gè)人發(fā)展的追求有機(jī)地結(jié)合起來，就能使員工具有并保持較長久的“守紀(jì)”狀態(tài)給部屬描繪共同的遠(yuǎn)景每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值觀，也就是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)自己123

作為管理者，想要激勵(lì)員工，自己首先要行的正，做的好。光說不練，是達(dá)不到激勵(lì)效果的。用行動(dòng)去昭示部屬作為管理者，想要激勵(lì)員工，自己首先要行的正，做的好1241、肯定員工主觀能動(dòng)性只有樹立肯定員工主觀能動(dòng)性的理念，員工才有主觀能動(dòng)性，管理者才能從理性上去講求對員工的激勵(lì)和引導(dǎo)。2、尊重員工注意善用引導(dǎo)而非控制的方法1、肯定員工主觀能動(dòng)性注意善用引導(dǎo)而非控制的方法125

每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值觀，也就是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)自己發(fā)展的目標(biāo)。追求企業(yè)目標(biāo)的關(guān)健就在于企業(yè)有遠(yuǎn)景如何和公司的價(jià)值觀有效