如何招聘合適的員工如何招聘合適的員工1今天討論的問題？1.從人力資源看招聘2.招聘人才的理念3.招到適合的員工今天討論的問題？1.從人力資源看招聘2人類知識分為四類世界經(jīng)濟合作組織專家的界定，當代人類知識可以分為四類：關于事實和現(xiàn)象的知識(know—what)；關于規(guī)律和原理方面的知識(know—why)；關于技能和訣竅方面的知識。(know—how);關于人力資源方面的知識(know—who)。人類知識分為四類世界經(jīng)濟合作組織專家的界定，當代人類知識可以3人力資源是第一資源自然資源：未經(jīng)開發(fā)的土地、山川、礦藏等。資本資源：如資金、機器、設備等，人們并不直接消費資本本身，利用它創(chuàng)造新產(chǎn)品和新價值。信息資源：指對生產(chǎn)活動和一切事、物描述的符號集合。信息資源具有共享性。人力資源：它是存在于人體的經(jīng)濟資源，也稱人類資源、勞動資源、勞動力資源。人力資源被經(jīng)濟學家稱為第一資源。人力資源是第一資源自然資源：未經(jīng)開發(fā)的土地、山川、礦藏等。4四分之三靠人力資源聯(lián)合國開發(fā)計劃署《1996年度人力資源開發(fā)報告》指出:

一個國家國民生產(chǎn)總值的

四分之三是靠人力資源，

四分之一是靠資本資源。

四分之三靠人力資源聯(lián)合國開發(fā)計劃5關于人力資源管理的幾個觀念大人才觀——所有人都是個寶藏，不僅僅集中在經(jīng)理人和核心專業(yè)人才三位一體——政府引導、企業(yè)組織、個體開發(fā)鼓勵流動——人力資源與位置、工作的匹配優(yōu)化資本較量——首先是人力資源的較量制度規(guī)范——人與企業(yè)的共同發(fā)展承認差異——人力資源管理的出發(fā)點

重在激勵——人力資源管理的切入點關于人力資源管理的幾個觀念大人才觀——所有人都是個寶藏，不僅6人財、人才、人材、人在、人災

人財是指能直接帶來社會財富的人，20％的人財創(chuàng)造了80％的財富；人才指在某些方面有特殊才能的人；人材是指有發(fā)展和培養(yǎng)潛力的人；人在是指對企業(yè)無所謂可有可無、人在心不在的人，其中30％的人沒有一次實際性貢獻；人災指給企業(yè)帶來麻煩和災難的人，這種人不僅不能帶來社會財富，還會消耗掉社會財富。保護“人財”；激勵“人在”；辭退“人災”人財、人才、人材、人在、人災人財是指能直接帶來社會財富的人7企業(yè)“生產(chǎn)人”理論松下說：“松下電器是培育人才的公司，并兼做電器產(chǎn)品”。一個成功的企業(yè)首先生產(chǎn)的是人，其次才是產(chǎn)品?！叭瞬攀抢麧欁罡叩纳唐?，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家”（理想公關部總經(jīng)理陳惠湘在《聯(lián)想為什么》一書中寫道）企業(yè)“生產(chǎn)人”理論松下說：“松下電器是培育人才的公司，并兼做8人力資源管理框架（職能體系）愿景經(jīng)營目標核心宗旨價值觀企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)工作分析開發(fā)管理計劃招聘選拔行為管理雇用管理薪酬管理教育訓練職業(yè)計劃工資獎金福利內(nèi)部員工關系員工激勵勞資關系績效評價企業(yè)文化企業(yè)文化人力資源管理框架（職能體系）愿景經(jīng)營目標核心宗旨價9人力資源管理功能企業(yè)使命、愿景、企業(yè)文化雙向溝通人力資源政策、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓開發(fā)用績效考核留報酬激勵企業(yè)目標人力資源管理大廈人力資源管理功能企業(yè)使命、愿景、企業(yè)文化雙向溝通人力資源政策10人力資源管理的四個主要功能選如何讓優(yōu)秀人才加入到本企業(yè)用如何讓員工在現(xiàn)有的崗位上創(chuàng)造優(yōu)異成績育如何讓員工保持能夠滿足當前及未來工作需要的技能留如何讓已經(jīng)進入本企業(yè)的優(yōu)秀人員留在本企業(yè)吸納功能維持功能激勵功能開發(fā)功能人力資源管理的四個主要功能選如何讓優(yōu)秀人才加入到本企業(yè)用如何11人力資源開發(fā)與管理中的“5P”模式識才選才用才人才引進績效考核育才留才員工培訓激勵機制人力資源開發(fā)與管理中的“5P”模式識才選才用才人才引進績效考12今天討論的問題？1.從人力資源看招聘2.招聘人才的理念3.招到適合的員工今天討論的問題？1.從人力資源看招聘13企業(yè)領導人最頭疼的事情？國際知名咨詢公司——德勤公司在對全球200家成長最快的公司進行調(diào)查時有這樣一個題目：什么是企業(yè)領導人最為頭疼的事情？結(jié)果排在最前面的3項依次是：

1.如何吸引高素質(zhì)的人才？2.如何留住主要雇員？3.如何開發(fā)現(xiàn)有員工的技能？企業(yè)領導人最頭疼的事情？國際知名咨詢公司——德勤公司在對全球14企業(yè)選才時看重的特質(zhì)大學生缺乏工作經(jīng)驗，但上進心強，在面試大學生時不會問太多專業(yè)技術(shù)問題，看重他們是否有一個好的心態(tài)、好的潛質(zhì)，他們的性格以及跟社會的融合能力。如果擔任過學生會干部的，他們希望了解其在學生中的威望如何。一項調(diào)查顯示：忠誠度、團隊精神、創(chuàng)新能力、溝通表達能力是跨國公司在選才時最看重的四項特質(zhì)。企業(yè)選才時看重的特質(zhì)大學生缺乏工作經(jīng)驗，但上進心強，在面試大15招不到人的原因很多企業(yè)抱怨難以招聘到合適的人才，而人才市場上充斥著認為自己懷才不遇的人。原因：1.理想和現(xiàn)時的距離——認字、握手2.心理放大——各自心中美好圖畫3.信息不對稱4.錯位——他擅長的不是企業(yè)所要的5.尋找“超人”——找最大的麥穗（鄉(xiāng)村維納斯效應）6.企業(yè)用人觀和招聘理念招不到人的原因很多企業(yè)抱怨難以招聘到合適的人才，而人才市場上16企業(yè)不清楚自己真正的需求？沒有明確、系統(tǒng)的用人規(guī)劃。往往是下面部門報什么就被動地招什么，應對需要配備的人員進行統(tǒng)計與預測。招聘目標模糊——有多少個崗位缺人？每個崗位需要什么樣的人？缺乏清晰的崗位分析（工作說明書）：招聘公告往往很簡單、很模糊。有時會讓應聘人員弄不清這個崗位是干什么的、有什么要求、自己能否勝任等，會直接影響招聘效果。首先要清楚你想要什么？才可能找到合適的！企業(yè)不清楚自己真正的需求？沒有明確、系統(tǒng)的用人規(guī)劃。往往是下17員工招聘的常見問題以學歷代表本人：簡歷的精美程度與應聘者個人能力無關，要注意避免“統(tǒng)計性歧視原則”。片面追求學歷而忽視工作經(jīng)歷：從工作經(jīng)歷能反映他的需求特性和能力特征，以及價值取向。忽視求職者的個性特征：有些應聘者的知識層面符合要求，但性格特征可能限制他的崗位發(fā)展。如果一個非常固執(zhí)和偏激的人就不適合組建團隊。不能讓應聘者更多地了解企業(yè)：了解企業(yè)能消除應聘者對企業(yè)的過高估計，防止失望和不滿。面試安排的不夠周到，招聘人員不注意自己的形象。員工招聘的常見問題以學歷代表本人：簡歷的精美程度與應聘者個人18員工招聘的原則少而精原則；公平競爭原則；平等對待原則；能級相宜原則；全面考察原則；效率優(yōu)先原則；寧缺毋濫原則。員工招聘的原則少而精原則；19彼得原理彼得原理是美國學者勞倫斯?彼得對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究得出的結(jié)論：在各種組織中，習慣對某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因為雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。比如：一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的醫(yī)生被提升為主官衛(wèi)生的官員，而后無所作為。對一個組織而言，一旦有人被推到與其不相稱的職位，影響的不僅僅是這一職位功能的發(fā)揮，不能因某一個人在某一崗位上干得很出色就推斷其一定能勝任更高一級的職務。彼得原理彼得原理是美國學者勞倫斯?彼得對組織中人員晉升的相關20世界上沒有不可用的人，只有不會用人的人。世不乏才，乏識才之才；人不少能，少用能之能。世界上沒有不可用的人，只有不會用人的人。21樹立正確的招聘理念1.招聘工作也是銷售工作。不僅要把工作機會告訴別人，而且要把觀念、目標、成果、未來發(fā)展機會也推銷給別人，把推銷技巧可運用到招聘工作上。2.招聘必須知己、知彼、知他。3.聞一聞應聘者是否與本企業(yè)文化“對味”。4.崗位匹配，人事相宜，職趣相合。5.沒有最好的人才，只有最適合的人才。樹立正確的招聘理念1.招聘工作也是銷售工作。不僅要把工作機會22樹立正確的招聘理念6.對應聘者坦誠相見7.尊重每一位應聘者，應聘者是你的內(nèi)部客戶8.不能只看招來多少人，還要看有多少跑了。否則即使招聘完成，也會造成比較高的雇員流失率，或降低工作積極性。9.對招聘成本進行追蹤和控制？持續(xù)關注新的招聘來源？10.招聘是一個雙向交流過程，是一個雙方確定心理契約的過程。所以應該同時考慮到雙方的利益和得失。樹立正確的招聘理念6.對應聘者坦誠相見23應怎樣告訴應聘者

企業(yè)情況和崗位情況？對于企業(yè)的實際情況，可以適度夸張。對于其擬應聘的崗位情況，則應據(jù)實相告，甚至還可以適當把情況說得稍難一些。一是讓對方對即將從事的崗位有足夠的心理準備，適度降低其對崗位過高的期望值，減少新工作可能帶的失敗感。二是讓其在工作過程中發(fā)現(xiàn)實際情況其實比預計的要好，在帶給應聘者意外驚喜的同時也在一定程度上增加其在企業(yè)中的穩(wěn)定性，從而提高招聘的相對成功率，節(jié)約招聘費用。應怎樣告訴應聘者

企業(yè)情況和崗位情況？對24招聘是樹企業(yè)形象的良機招聘過程要樹立企業(yè)的品質(zhì)形象——企業(yè)需要象對待自己產(chǎn)品的聲譽一樣對待自己在人才市場上的聲譽。注意自己公司是否已經(jīng)建立起能夠很好對待員工的好名聲？在企業(yè)工作的員工在社會或社區(qū)是否是一種成功人士的形象？一個企業(yè)在這方面的名聲如何，對于它能否吸引潛在的申請者有很大影響。許多企業(yè)積極在社會上推銷和宣傳本企業(yè)成功人士的經(jīng)歷，就是這個道理。招聘是樹企業(yè)形象的良機招聘過程要樹立企業(yè)的品質(zhì)形象——企業(yè)需25企業(yè)文化、形象和招聘互相影響良好的企業(yè)文化與形象，必然有利于企業(yè)招聘到比之其他企業(yè)更多更好的人才；而企業(yè)良好形象的樹立和保持，也要注意在招聘過程中的問題：1、將公關工作和企業(yè)招聘活動結(jié)合起來。2、設計引人入勝的招聘宣傳材料（低成本的廣告）。3、注意對招聘工作的時間、地點安排。不要使整個招聘過程看起來雜亂無章。4、應注意對面試、接待應聘者的一線人員的培訓企業(yè)文化、形象和招聘互相影響良好的企業(yè)文化與形象，必然有利于26招聘應注意的問題1.避免過多的承諾。有些主管在招聘時常不自覺的承諾，如應聘后會給以何種新職位或被指派去開發(fā)某個新的區(qū)域市場。但當公司認為他表現(xiàn)不佳時，必然會產(chǎn)生矛盾。2.人不可貌相，有些主管太相信自己的眼光及判斷能力，實際上，真是能做好業(yè)績的人，要看其決心與實力，與外表、性別、年級、身材、打扮等因素不會有太大的關系。3.不要只想任用那些自己喜歡或欣賞的人，要知道，招聘是要尋求有發(fā)展?jié)摿Φ娜?。招聘應注意的問題1.避免過多的承諾。有些主管在招聘時常不自覺27招聘應注意的問題4.不能有“來者即聘”或“先做做看再說”的想法。濫用新人是得不償失的，不利于企業(yè)穩(wěn)健地發(fā)展5.注意從展臺設置、招聘者著裝及其伙伴間談話內(nèi)容、接待姿勢與態(tài)度、展板和宣傳品制作、招聘職位精確程度、撤離時間等方面都可以看出一個單位對用人的基本思路。6.讓應征者覺得與你一起工作會很愉快。要關心他人，顯得開朗、體貼、親切。隨時要檢查自己的態(tài)度和行為。招聘應注意的問題4.不能有“來者即聘”或“先做做看再說”的想28選人錯誤（換人）的代價費用項目占工資的百分比（％）元新員工不足而導致的費用（12個月）4623000同事幫助新員工的費用（12個月）3316500因人員離職導致生產(chǎn)力下降的費用（1個半月）63000同事因某員工的離職而分散注意力導致的費用21000職位空缺或找人臨時替補的費用（13周）5025000辦理離職手續(xù)及人力資源部招聘新員工的費用31500招聘費用（廣告費、代理費等）和人力資源部的審查費用105000尋找新的合適員工的費用（49小時）84000重新安置該員工的費用00總費用79000總費用相對于平均工資的倍數(shù)1.58上表是根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會的研究成果編制而成的，實際的費用數(shù)是以每位不需調(diào)動崗位的人員5萬美元/年的工資水平計算的。選人錯誤（換人）的代價費用項目占工資的百分比（％）元新員工不29招聘中的八折理論企業(yè)在招聘下屬時，都或多或少地在執(zhí)行一個著名的“八折理論”：即為了防止自己親手招聘或培養(yǎng)的下屬對自己的位子構(gòu)成威脅，往往選擇在80％“能力點”部長在招聘科長的時候選擇相當于自己能力80％的人，而科長在招聘科員的時候仍然也按此標準執(zhí)行，依此類推，最終形成一個很有意思的“等比數(shù)列”。在這種“八折理論”的指導下，管理層級越多，高層與基層的差距越大。招聘中的八折理論企業(yè)在招聘下屬時，都或多或少地在執(zhí)行一個著名30老板親自參加人才招聘益處——以實際行動重視人才。領導親自出馬，勢必使求職者從心理上感到一種滿意和欣慰——選擇更優(yōu)秀的人才。負責人事關系的部門總是在尋找能填補某些職位空缺的人員，而老板和高級管理人員則不同，他們總是先搜羅人才，然后為他們安排合適的崗位。

——提高招聘效率。簡化了篩選過程，節(jié)省了人力物力，特別是節(jié)省了寶貴的時間。

——使員工感到親和力。求職者在被招聘以前就有機會和高層管理人員交談，成為公司職員后，更容易受到關注。老板親自參加人才招聘益處——以實際行動重視人才。領導親自出馬31吃回頭草的員工很多公司視離職員工為敵人，但應該首先看到，一個離職后在其他公司工作過，又選擇回來的員工，往往對原來的公司和職位有更清楚的認識。其次選擇回來會使他們具有更好的穩(wěn)定性。第三，這些員工已經(jīng)經(jīng)過公司原來的培訓，甚至在離開公司的時間里經(jīng)過競爭對手的培訓，他們可以馬上在工作崗位上發(fā)揮作用，大量節(jié)省了公司的培訓費用和時間。徐庶進曹營吃回頭草的員工很多公司視離職員工為敵人，但應該首先看到，一個32招人看主要方面許多公司的招聘廣告中會看到，有很多對應聘者的年齡、性別和婚姻狀況等個人情況的要求，其實這些要求是和個人的工作能力沒有太大關系的，這樣做只會限制一些真正的人才進入公司。對于公司用人來說，最重要的是個人的工作才能，因此在招聘時如果只是對學歷、技能作出要求，其他方面給應聘者以完全平等的機會，就可以大大拓寬選擇的范圍，吸引更多人才的加入。招人看主要方面許多公司的招聘廣告中會看到，有很多對應聘者的年33畢業(yè)生的工作經(jīng)驗所謂“工作經(jīng)驗”：

根本不是什么真正的“工作經(jīng)驗”，而更多的是一種態(tài)度，一種被社會現(xiàn)實打磨出來的直面現(xiàn)實的心態(tài)。畢業(yè)生的工作經(jīng)驗所謂“工作經(jīng)驗”：34能力、經(jīng)歷與學歷學歷是能力的充分條件，而能力則是學歷的充分必要條件。沒有一個恰當合適的學歷，你的能力也往往不被他人所發(fā)現(xiàn)。而沒有足夠的能力和相應的工作經(jīng)歷，有再高的學歷最終仍逃脫不掉被社會淘汰的命運。能力、經(jīng)歷與學歷之間有必要找到一個最好的結(jié)合點，切不可為了高學歷而不顧過去的職業(yè)經(jīng)歷和能力，盲目選擇專業(yè)。職業(yè)經(jīng)歷、能力、學歷的契合度若有偏差，則職業(yè)含金量就會降低，偏差越大職業(yè)市場所能認可的職業(yè)含金量就越低。

能力、經(jīng)歷與學歷學歷是能力的充分條件，而能力則是學歷的充分必35對專業(yè)對口怎么看？所有專業(yè)崗位都要求專業(yè)對口嗎？一個團隊或一個項目小組都要求某一個專業(yè)嗎？改行與創(chuàng)新在日本，IBM的許多工程師就是學文科出身的，包括學哲學的。要知道，IBM并不單單是一家研究院，它是一家公司，只要你的再學習能力好，情商不錯，就會是合適的。對專業(yè)對口怎么看？所有專業(yè)崗位都要求專業(yè)對口嗎？36外語水平不能把外語水平做為硬性指標，應視具體崗位而定。全民學外語，資源浪費；職稱外語考試遭質(zhì)疑外語水平也并非外企錄用與否的決定性因素。一家日資企業(yè)人力資源部負責人說，外語水平不能通過口語水平高低或通過幾級考試來判斷，而應該通過與伙伴交流的內(nèi)容來檢測。大學四年英語四級不過，倒是能看出一些問題外語水平不能把外語水平做為硬性指標，應視具體崗位而定。37履歷“注水”令人驚訝據(jù)報道，英國莫里斯研究所7月份進行的一項民意調(diào)查顯示，約有三成英國人求職時在履歷表上作假，夸大個人業(yè)務資歷、虛報學歷或過去任職的工資數(shù)額。我國求職者的簡歷中的水分至少高于人體本身所含水份。據(jù)介紹，成都某投資集團公司6月23日至25日的招聘中發(fā)現(xiàn)，應聘大學畢業(yè)生交來的84份自薦表中，有5個是同一學校的校學生會主席，其中來自同一學校同一個班的居然有6個人是班長，且都“品學兼優(yōu)”。

一是應聘人員缺乏誠信，風險很大二是用人單位招人先看個人簡歷……履歷“注水”令人驚訝據(jù)報道，英國莫里斯研究所7月份進行的一項38你從應聘者身上所能得到的東西知識廣博，而不是只專一行；知道本行工作中很多技能和方法；和公司有著同樣的價值觀；是接受能力很強的終身學習者，在失敗面前不氣餒；有很強的靈活性和伸縮性；把變化視為是一種挑戰(zhàn)而不是一種災難；應聘者不但具備應對目前工作的能力，而且有應對明天職位變化后未知的工作任務的能力。你從應聘者身上所能得到的東西知識廣博，而不是只專一行；應聘者39招聘中出現(xiàn)的新趨勢1、在人力資源管理由戰(zhàn)術(shù)層次轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層次的背景下，招聘工作也向戰(zhàn)略化方向發(fā)展。2、計算機等新興工具和技術(shù)在招聘中越來越普遍運用。3、招聘工作日益被看作與其他人力資源管理職能活動密切相關的階段。因為招聘的人如何，將直接決定培訓和開發(fā)工作的狀況，也直接影響工作績效和勞動關系等。4、招聘工作越來越下放到企業(yè)各個職能和專業(yè)部門。5、人力資源部門經(jīng)理的職責，已經(jīng)一改過去提供從頭到尾的服務，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚋鱾€部門提供支持，使他們合理、有效地實施相應的招聘計劃。招聘中出現(xiàn)的新趨勢1、在人力資源管理由戰(zhàn)術(shù)層次轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層次的40招聘程序人力資源計劃職務說明書招聘計劃時間崗位人數(shù)任職資格招募了解市場發(fā)布信息接受申請評價態(tài)度技能效率錄用政策標準發(fā)出通知選拔初步篩選筆試面試其它測試招聘程序人力資源招聘計劃招募評價錄用選拔41員工招聘的基本程序

人力資源規(guī)劃

招聘計劃

計劃審批

招聘宣傳

應聘者申請

招募工作分析

篩選

體檢（背景審查）

筆試

初次面試

預審、面試通知

選拔

安排

試用

正式錄用

錄用

評估

評估員工招聘的基本程序42今天討論的問題？1.從人力資源看招聘2.招聘人才的理念3.招到適合的員工今天討論的問題？1.從人力資源看招聘43把合適的人用在合適的崗位上同為碳原子的金剛石和石墨，僅僅因為排列的不同，就產(chǎn)生了截然相反的兩個物質(zhì)。同樣，對人才的不合理運用，也會使人才的使用價值有天壤之別。卓越的技術(shù)專家放在了領導崗位上，結(jié)果變成了一個蹩腳的管理者。像A公司，博士成了人事協(xié)調(diào)專員，金剛石被當成石墨用。通過管理軟件測評，了解企業(yè)員工思維方式、個性、能力傾向等，再將該員工放在能發(fā)揮其作用與能力相匹配的崗位上，其工作滿意度和潛能就會得到充分發(fā)揮，工作也就變成了事業(yè)。把合適的人用在合適的崗位上同為碳原子的金剛石和石墨，僅僅因為44案例A老板想開除三個人，這三個人的缺點是：甲太好動；乙太好靜；丙強壯好動好打架。B老板和A老板是好朋友，B老板對A老板說：既然你不想要，我正好缺人手，都給我吧。于是指派這三個人分別擔任以下任務：甲做銷售；乙做財務；丙做保衛(wèi)A老板過了一年問B老板：你要的那三個人工作的怎么樣？B老板說：干的都很出色。A老板覺得奇怪，B老板說：“要用其所長，把合適的人放到合適的位置上，他們自然就會干得出色”。案例A老板想開除三個人，這三個人的缺點是：甲太好45招人招人46不選優(yōu)秀人才，只要中等人才

企業(yè)費盡心機覓來人才，又沒有讓優(yōu)秀人才施展才華的舞臺，就很容易導致優(yōu)秀人才流失。很多企業(yè)就把目光放在了中等人才身上，他們看重的正是新人“初生牛犢不畏虎”的勇氣和干勁。雖然他們在工作中也許會走這樣或那樣的彎路，但他們“可塑性強”.當人才的選擇趨于多樣性后，人們不再用單一的價值標準選才、用才，而人才也應該以一種全新的風貌來順應社會選擇。從某種意義上來說，“適用”即人才。不選優(yōu)秀人才，只要中等人才企業(yè)費盡心機覓來人才，又沒有讓優(yōu)47技能是小，用人為大

劉邦在打敗項羽的慶功宴會上向群臣表示："運籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們都被我所用，這就是我得天下的原因。"

毛澤東同志曾指出："領導者的責任，歸納起來，主要是出主意、用干部兩件事。一個領導者各方面的才能并不一定都要高于下屬，但用人方面的才能卻要出類拔萃。知人善任，做到活用人、巧用人、用活人、用好每一個人，這是領導者成功的一個關鍵因素。

技能是小，用人為大

劉邦在打敗項羽的慶功宴會上向群臣表示：48據(jù)員工短處匹配合適的崗位循規(guī)蹈距，創(chuàng)造力差的人：生產(chǎn)部門高智商的散漫分子：策劃、設計、研發(fā)部門坐不住，心眼多的人：銷售部門吹毛求疵的完美主義者：質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理斤斤計較的“小氣”者：消防、安全管理、設備檢修。性格急躁，增強好勝者：生產(chǎn)調(diào)度、物流運輸。道聽途徑、傳小道消息者：信息采編、調(diào)研。據(jù)員工短處匹配合適的崗位循規(guī)蹈距，創(chuàng)造力差的人：生產(chǎn)部門49能力?崗位能力?崗位能力?崗位能力?崗位能力崗位大才小用離崗調(diào)整崗位小才大用主動離崗被動離崗培訓后使用能崗匹配，勝任愉快人才保留能力與崗位匹配情況能力?崗位大才小用離崗能力與崗位匹配情況50用人與吃小刺的魚吃魚的時候，小刺要比大刺麻煩，因為大刺容易被發(fā)現(xiàn)，小刺則必須下很大的功夫才能清除。做人，小毛病比大毛病難于改正，因為大的錯誤很容易見到，小缺點卻必須格外留意才會發(fā)現(xiàn)。雖然有小刺的魚，經(jīng)常肉都特別細膩而鮮美。但是許多人就因為怕小刺，而不愿意吃那種魚。雖然有脾氣怪異、不拘小節(jié)的人常有特殊才華，但是許多人就因為討厭小毛病，而不愿意用那些人。用人與吃小刺的魚吃魚的時候，小刺要比大刺麻煩，因為大刺容易被51從“蠟燭”到“蓄電池”過去把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺?，F(xiàn)在把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電?，F(xiàn)在的管理強調(diào)人和崗位適配，強調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，有利于自我成長。從“蠟燭”到“蓄電池”過去把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社52啟用比自己更好的人刻在安德魯·卡內(nèi)基墓碑上的一段話：

“這里長眠著一個人／他知道如何在其事業(yè)中／啟用比自己更好的人?！卑炎钸m當?shù)娜瞬欧诺阶钸m合的崗位，并激勵他們，這是人力資源管理追求的最高境界。啟用比自己更好的人刻在安德魯·卡內(nèi)基墓碑上的一段話：

“這里53用人單位與新人的四大分歧分歧一：新人急于求成學“東西”單位認為新人不會學分歧二：新人抱怨沒有自己的位置單位認為新人不會定位分歧三：個人希望單位做自己的跳板單位愿意新人把個人、企業(yè)目標統(tǒng)一分歧四：新人認為回報太少單位覺得新人未做出應有貢獻用人單位與新人的四大分歧分歧一：新人急于求成學“東西”單54世界大公司選才之道零售業(yè)巨子沃爾瑪集團用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇?、成長、獲得”。這不是簡單的調(diào)換位置，而是更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。摩托羅拉的用人之道：在最恰當?shù)臅r間將最好的人放到最恰當?shù)奈恢蒙?。英特爾在各高校招聘應屆畢業(yè)生時，愿意招各科雖是3分卻富于創(chuàng)新意識的學生世界大公司選才之道零售業(yè)巨子沃爾瑪集團用人原則由原來“獲得、55松下招用70分的人才松下公司始創(chuàng)人松下幸之助自有其一套獨特的標準：即70分的人才已足夠。人才的雇用以適用公司的程度為好，程度過高，不一定有用。水準過高的人，會認為在這種地方工作很浪費；而如果換成一個普通程度的人，他卻會很感激。所以招聘過高水準的人是不適宜的，“適當”兩字最重要，適當?shù)墓?，適當?shù)纳痰辏衅高m當?shù)娜瞬牛?0分的人才，有時會更好。

松下招用70分的人才松下公司始創(chuàng)人松下幸之助自有其一套獨特的56放映結(jié)束，如果覺得本文對你有幫助，請點擊下面，支持一下我們，謝謝！1、樂美雅放映結(jié)束，如果覺得本文對你有幫助，請點擊下面，支持一下我們，57如何招聘合適的員工如何招聘合適的員工58今天討論的問題？1.從人力資源看招聘2.招聘人才的理念3.招到適合的員工今天討論的問題？1.從人力資源看招聘59人類知識分為四類世界經(jīng)濟合作組織專家的界定，當代人類知識可以分為四類：關于事實和現(xiàn)象的知識(know—what)；關于規(guī)律和原理方面的知識(know—why)；關于技能和訣竅方面的知識。(know—how);關于人力資源方面的知識(know—who)。人類知識分為四類世界經(jīng)濟合作組織專家的界定，當代人類知識可以60人力資源是第一資源自然資源：未經(jīng)開發(fā)的土地、山川、礦藏等。資本資源：如資金、機器、設備等，人們并不直接消費資本本身，利用它創(chuàng)造新產(chǎn)品和新價值。信息資源：指對生產(chǎn)活動和一切事、物描述的符號集合。信息資源具有共享性。人力資源：它是存在于人體的經(jīng)濟資源，也稱人類資源、勞動資源、勞動力資源。人力資源被經(jīng)濟學家稱為第一資源。人力資源是第一資源自然資源：未經(jīng)開發(fā)的土地、山川、礦藏等。61四分之三靠人力資源聯(lián)合國開發(fā)計劃署《1996年度人力資源開發(fā)報告》指出:

一個國家國民生產(chǎn)總值的

四分之三是靠人力資源，

四分之一是靠資本資源。

四分之三靠人力資源聯(lián)合國開發(fā)計劃62關于人力資源管理的幾個觀念大人才觀——所有人都是個寶藏，不僅僅集中在經(jīng)理人和核心專業(yè)人才三位一體——政府引導、企業(yè)組織、個體開發(fā)鼓勵流動——人力資源與位置、工作的匹配優(yōu)化資本較量——首先是人力資源的較量制度規(guī)范——人與企業(yè)的共同發(fā)展承認差異——人力資源管理的出發(fā)點

重在激勵——人力資源管理的切入點關于人力資源管理的幾個觀念大人才觀——所有人都是個寶藏，不僅63人財、人才、人材、人在、人災

人財是指能直接帶來社會財富的人，20％的人財創(chuàng)造了80％的財富；人才指在某些方面有特殊才能的人；人材是指有發(fā)展和培養(yǎng)潛力的人；人在是指對企業(yè)無所謂可有可無、人在心不在的人，其中30％的人沒有一次實際性貢獻；人災指給企業(yè)帶來麻煩和災難的人，這種人不僅不能帶來社會財富，還會消耗掉社會財富。保護“人財”；激勵“人在”；辭退“人災”人財、人才、人材、人在、人災人財是指能直接帶來社會財富的人64企業(yè)“生產(chǎn)人”理論松下說：“松下電器是培育人才的公司，并兼做電器產(chǎn)品”。一個成功的企業(yè)首先生產(chǎn)的是人，其次才是產(chǎn)品。“人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家”（理想公關部總經(jīng)理陳惠湘在《聯(lián)想為什么》一書中寫道）企業(yè)“生產(chǎn)人”理論松下說：“松下電器是培育人才的公司，并兼做65人力資源管理框架（職能體系）愿景經(jīng)營目標核心宗旨價值觀企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)工作分析開發(fā)管理計劃招聘選拔行為管理雇用管理薪酬管理教育訓練職業(yè)計劃工資獎金福利內(nèi)部員工關系員工激勵勞資關系績效評價企業(yè)文化企業(yè)文化人力資源管理框架（職能體系）愿景經(jīng)營目標核心宗旨價66人力資源管理功能企業(yè)使命、愿景、企業(yè)文化雙向溝通人力資源政策、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓開發(fā)用績效考核留報酬激勵企業(yè)目標人力資源管理大廈人力資源管理功能企業(yè)使命、愿景、企業(yè)文化雙向溝通人力資源政策67人力資源管理的四個主要功能選如何讓優(yōu)秀人才加入到本企業(yè)用如何讓員工在現(xiàn)有的崗位上創(chuàng)造優(yōu)異成績育如何讓員工保持能夠滿足當前及未來工作需要的技能留如何讓已經(jīng)進入本企業(yè)的優(yōu)秀人員留在本企業(yè)吸納功能維持功能激勵功能開發(fā)功能人力資源管理的四個主要功能選如何讓優(yōu)秀人才加入到本企業(yè)用如何68人力資源開發(fā)與管理中的“5P”模式識才選才用才人才引進績效考核育才留才員工培訓激勵機制人力資源開發(fā)與管理中的“5P”模式識才選才用才人才引進績效考69今天討論的問題？1.從人力資源看招聘2.招聘人才的理念3.招到適合的員工今天討論的問題？1.從人力資源看招聘70企業(yè)領導人最頭疼的事情？國際知名咨詢公司——德勤公司在對全球200家成長最快的公司進行調(diào)查時有這樣一個題目：什么是企業(yè)領導人最為頭疼的事情？結(jié)果排在最前面的3項依次是：

1.如何吸引高素質(zhì)的人才？2.如何留住主要雇員？3.如何開發(fā)現(xiàn)有員工的技能？企業(yè)領導人最頭疼的事情？國際知名咨詢公司——德勤公司在對全球71企業(yè)選才時看重的特質(zhì)大學生缺乏工作經(jīng)驗，但上進心強，在面試大學生時不會問太多專業(yè)技術(shù)問題，看重他們是否有一個好的心態(tài)、好的潛質(zhì)，他們的性格以及跟社會的融合能力。如果擔任過學生會干部的，他們希望了解其在學生中的威望如何。一項調(diào)查顯示：忠誠度、團隊精神、創(chuàng)新能力、溝通表達能力是跨國公司在選才時最看重的四項特質(zhì)。企業(yè)選才時看重的特質(zhì)大學生缺乏工作經(jīng)驗，但上進心強，在面試大72招不到人的原因很多企業(yè)抱怨難以招聘到合適的人才，而人才市場上充斥著認為自己懷才不遇的人。原因：1.理想和現(xiàn)時的距離——認字、握手2.心理放大——各自心中美好圖畫3.信息不對稱4.錯位——他擅長的不是企業(yè)所要的5.尋找“超人”——找最大的麥穗（鄉(xiāng)村維納斯效應）6.企業(yè)用人觀和招聘理念招不到人的原因很多企業(yè)抱怨難以招聘到合適的人才，而人才市場上73企業(yè)不清楚自己真正的需求？沒有明確、系統(tǒng)的用人規(guī)劃。往往是下面部門報什么就被動地招什么，應對需要配備的人員進行統(tǒng)計與預測。招聘目標模糊——有多少個崗位缺人？每個崗位需要什么樣的人？缺乏清晰的崗位分析（工作說明書）：招聘公告往往很簡單、很模糊。有時會讓應聘人員弄不清這個崗位是干什么的、有什么要求、自己能否勝任等，會直接影響招聘效果。首先要清楚你想要什么？才可能找到合適的！企業(yè)不清楚自己真正的需求？沒有明確、系統(tǒng)的用人規(guī)劃。往往是下74員工招聘的常見問題以學歷代表本人：簡歷的精美程度與應聘者個人能力無關，要注意避免“統(tǒng)計性歧視原則”。片面追求學歷而忽視工作經(jīng)歷：從工作經(jīng)歷能反映他的需求特性和能力特征，以及價值取向。忽視求職者的個性特征：有些應聘者的知識層面符合要求，但性格特征可能限制他的崗位發(fā)展。如果一個非常固執(zhí)和偏激的人就不適合組建團隊。不能讓應聘者更多地了解企業(yè)：了解企業(yè)能消除應聘者對企業(yè)的過高估計，防止失望和不滿。面試安排的不夠周到，招聘人員不注意自己的形象。員工招聘的常見問題以學歷代表本人：簡歷的精美程度與應聘者個人75員工招聘的原則少而精原則；公平競爭原則；平等對待原則；能級相宜原則；全面考察原則；效率優(yōu)先原則；寧缺毋濫原則。員工招聘的原則少而精原則；76彼得原理彼得原理是美國學者勞倫斯?彼得對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究得出的結(jié)論：在各種組織中，習慣對某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因為雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。比如：一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的醫(yī)生被提升為主官衛(wèi)生的官員，而后無所作為。對一個組織而言，一旦有人被推到與其不相稱的職位，影響的不僅僅是這一職位功能的發(fā)揮，不能因某一個人在某一崗位上干得很出色就推斷其一定能勝任更高一級的職務。彼得原理彼得原理是美國學者勞倫斯?彼得對組織中人員晉升的相關77世界上沒有不可用的人，只有不會用人的人。世不乏才，乏識才之才；人不少能，少用能之能。世界上沒有不可用的人，只有不會用人的人。78樹立正確的招聘理念1.招聘工作也是銷售工作。不僅要把工作機會告訴別人，而且要把觀念、目標、成果、未來發(fā)展機會也推銷給別人，把推銷技巧可運用到招聘工作上。2.招聘必須知己、知彼、知他。3.聞一聞應聘者是否與本企業(yè)文化“對味”。4.崗位匹配，人事相宜，職趣相合。5.沒有最好的人才，只有最適合的人才。樹立正確的招聘理念1.招聘工作也是銷售工作。不僅要把工作機會79樹立正確的招聘理念6.對應聘者坦誠相見7.尊重每一位應聘者，應聘者是你的內(nèi)部客戶8.不能只看招來多少人，還要看有多少跑了。否則即使招聘完成，也會造成比較高的雇員流失率，或降低工作積極性。9.對招聘成本進行追蹤和控制？持續(xù)關注新的招聘來源？10.招聘是一個雙向交流過程，是一個雙方確定心理契約的過程。所以應該同時考慮到雙方的利益和得失。樹立正確的招聘理念6.對應聘者坦誠相見80應怎樣告訴應聘者

企業(yè)情況和崗位情況？對于企業(yè)的實際情況，可以適度夸張。對于其擬應聘的崗位情況，則應據(jù)實相告，甚至還可以適當把情況說得稍難一些。一是讓對方對即將從事的崗位有足夠的心理準備，適度降低其對崗位過高的期望值，減少新工作可能帶的失敗感。二是讓其在工作過程中發(fā)現(xiàn)實際情況其實比預計的要好，在帶給應聘者意外驚喜的同時也在一定程度上增加其在企業(yè)中的穩(wěn)定性，從而提高招聘的相對成功率，節(jié)約招聘費用。應怎樣告訴應聘者

企業(yè)情況和崗位情況？對81招聘是樹企業(yè)形象的良機招聘過程要樹立企業(yè)的品質(zhì)形象——企業(yè)需要象對待自己產(chǎn)品的聲譽一樣對待自己在人才市場上的聲譽。注意自己公司是否已經(jīng)建立起能夠很好對待員工的好名聲？在企業(yè)工作的員工在社會或社區(qū)是否是一種成功人士的形象？一個企業(yè)在這方面的名聲如何，對于它能否吸引潛在的申請者有很大影響。許多企業(yè)積極在社會上推銷和宣傳本企業(yè)成功人士的經(jīng)歷，就是這個道理。招聘是樹企業(yè)形象的良機招聘過程要樹立企業(yè)的品質(zhì)形象——企業(yè)需82企業(yè)文化、形象和招聘互相影響良好的企業(yè)文化與形象，必然有利于企業(yè)招聘到比之其他企業(yè)更多更好的人才；而企業(yè)良好形象的樹立和保持，也要注意在招聘過程中的問題：1、將公關工作和企業(yè)招聘活動結(jié)合起來。2、設計引人入勝的招聘宣傳材料（低成本的廣告）。3、注意對招聘工作的時間、地點安排。不要使整個招聘過程看起來雜亂無章。4、應注意對面試、接待應聘者的一線人員的培訓企業(yè)文化、形象和招聘互相影響良好的企業(yè)文化與形象，必然有利于83招聘應注意的問題1.避免過多的承諾。有些主管在招聘時常不自覺的承諾，如應聘后會給以何種新職位或被指派去開發(fā)某個新的區(qū)域市場。但當公司認為他表現(xiàn)不佳時，必然會產(chǎn)生矛盾。2.人不可貌相，有些主管太相信自己的眼光及判斷能力，實際上，真是能做好業(yè)績的人，要看其決心與實力，與外表、性別、年級、身材、打扮等因素不會有太大的關系。3.不要只想任用那些自己喜歡或欣賞的人，要知道，招聘是要尋求有發(fā)展?jié)摿Φ娜恕Ｕ衅笐⒁獾膯栴}1.避免過多的承諾。有些主管在招聘時常不自覺84招聘應注意的問題4.不能有“來者即聘”或“先做做看再說”的想法。濫用新人是得不償失的，不利于企業(yè)穩(wěn)健地發(fā)展5.注意從展臺設置、招聘者著裝及其伙伴間談話內(nèi)容、接待姿勢與態(tài)度、展板和宣傳品制作、招聘職位精確程度、撤離時間等方面都可以看出一個單位對用人的基本思路。6.讓應征者覺得與你一起工作會很愉快。要關心他人，顯得開朗、體貼、親切。隨時要檢查自己的態(tài)度和行為。招聘應注意的問題4.不能有“來者即聘”或“先做做看再說”的想85選人錯誤（換人）的代價費用項目占工資的百分比（％）元新員工不足而導致的費用（12個月）4623000同事幫助新員工的費用（12個月）3316500因人員離職導致生產(chǎn)力下降的費用（1個半月）63000同事因某員工的離職而分散注意力導致的費用21000職位空缺或找人臨時替補的費用（13周）5025000辦理離職手續(xù)及人力資源部招聘新員工的費用31500招聘費用（廣告費、代理費等）和人力資源部的審查費用105000尋找新的合適員工的費用（49小時）84000重新安置該員工的費用00總費用79000總費用相對于平均工資的倍數(shù)1.58上表是根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會的研究成果編制而成的，實際的費用數(shù)是以每位不需調(diào)動崗位的人員5萬美元/年的工資水平計算的。選人錯誤（換人）的代價費用項目占工資的百分比（％）元新員工不86招聘中的八折理論企業(yè)在招聘下屬時，都或多或少地在執(zhí)行一個著名的“八折理論”：即為了防止自己親手招聘或培養(yǎng)的下屬對自己的位子構(gòu)成威脅，往往選擇在80％“能力點”部長在招聘科長的時候選擇相當于自己能力80％的人，而科長在招聘科員的時候仍然也按此標準執(zhí)行，依此類推，最終形成一個很有意思的“等比數(shù)列”。在這種“八折理論”的指導下，管理層級越多，高層與基層的差距越大。招聘中的八折理論企業(yè)在招聘下屬時，都或多或少地在執(zhí)行一個著名87老板親自參加人才招聘益處——以實際行動重視人才。領導親自出馬，勢必使求職者從心理上感到一種滿意和欣慰——選擇更優(yōu)秀的人才。負責人事關系的部門總是在尋找能填補某些職位空缺的人員，而老板和高級管理人員則不同，他們總是先搜羅人才，然后為他們安排合適的崗位。

——提高招聘效率。簡化了篩選過程，節(jié)省了人力物力，特別是節(jié)省了寶貴的時間。

——使員工感到親和力。求職者在被招聘以前就有機會和高層管理人員交談，成為公司職員后，更容易受到關注。老板親自參加人才招聘益處——以實際行動重視人才。領導親自出馬88吃回頭草的員工很多公司視離職員工為敵人，但應該首先看到，一個離職后在其他公司工作過，又選擇回來的員工，往往對原來的公司和職位有更清楚的認識。其次選擇回來會使他們具有更好的穩(wěn)定性。第三，這些員工已經(jīng)經(jīng)過公司原來的培訓，甚至在離開公司的時間里經(jīng)過競爭對手的培訓，他們可以馬上在工作崗位上發(fā)揮作用，大量節(jié)省了公司的培訓費用和時間。徐庶進曹營吃回頭草的員工很多公司視離職員工為敵人，但應該首先看到，一個89招人看主要方面許多公司的招聘廣告中會看到，有很多對應聘者的年齡、性別和婚姻狀況等個人情況的要求，其實這些要求是和個人的工作能力沒有太大關系的，這樣做只會限制一些真正的人才進入公司。對于公司用人來說，最重要的是個人的工作才能，因此在招聘時如果只是對學歷、技能作出要求，其他方面給應聘者以完全平等的機會，就可以大大拓寬選擇的范圍，吸引更多人才的加入。招人看主要方面許多公司的招聘廣告中會看到，有很多對應聘者的年90畢業(yè)生的工作經(jīng)驗所謂“工作經(jīng)驗”：

根本不是什么真正的“工作經(jīng)驗”，而更多的是一種態(tài)度，一種被社會現(xiàn)實打磨出來的直面現(xiàn)實的心態(tài)。畢業(yè)生的工作經(jīng)驗所謂“工作經(jīng)驗”：91能力、經(jīng)歷與學歷學歷是能力的充分條件，而能力則是學歷的充分必要條件。沒有一個恰當合適的學歷，你的能力也往往不被他人所發(fā)現(xiàn)。而沒有足夠的能力和相應的工作經(jīng)歷，有再高的學歷最終仍逃脫不掉被社會淘汰的命運。能力、經(jīng)歷與學歷之間有必要找到一個最好的結(jié)合點，切不可為了高學歷而不顧過去的職業(yè)經(jīng)歷和能力，盲目選擇專業(yè)。職業(yè)經(jīng)歷、能力、學歷的契合度若有偏差，則職業(yè)含金量就會降低，偏差越大職業(yè)市場所能認可的職業(yè)含金量就越低。

能力、經(jīng)歷與學歷學歷是能力的充分條件，而能力則是學歷的充分必92對專業(yè)對口怎么看？所有專業(yè)崗位都要求專業(yè)對口嗎？一個團隊或一個項目小組都要求某一個專業(yè)嗎？改行與創(chuàng)新在日本，IBM的許多工程師就是學文科出身的，包括學哲學的。要知道，IBM并不單單是一家研究院，它是一家公司，只要你的再學習能力好，情商不錯，就會是合適的。對專業(yè)對口怎么看？所有專業(yè)崗位都要求專業(yè)對口嗎？93外語水平不能把外語水平做為硬性指標，應視具體崗位而定。全民學外語，資源浪費；職稱外語考試遭質(zhì)疑外語水平也并非外企錄用與否的決定性因素。一家日資企業(yè)人力資源部負責人說，外語水平不能通過口語水平高低或通過幾級考試來判斷，而應該通過與伙伴交流的內(nèi)容來檢測。大學四年英語四級不過，倒是能看出一些問題外語水平不能把外語水平做為硬性指標，應視具體崗位而定。94履歷“注水”令人驚訝據(jù)報道，英國莫里斯研究所7月份進行的一項民意調(diào)查顯示，約有三成英國人求職時在履歷表上作假，夸大個人業(yè)務資歷、虛報學歷或過去任職的工資數(shù)額。我國求職者的簡歷中的水分至少高于人體本身所含水份。據(jù)介紹，成都某投資集團公司6月23日至25日的招聘中發(fā)現(xiàn)，應聘大學畢業(yè)生交來的84份自薦表中，有5個是同一學校的校學生會主席，其中來自同一學校同一個班的居然有6個人是班長，且都“品學兼優(yōu)”。

一是應聘人員缺乏誠信，風險很大二是用人單位招人先看個人簡歷……履歷“注水”令人驚訝據(jù)報道，英國莫里斯研究所7月份進行的一項95你從應聘者身上所能得到的東西知識廣博，而不是只專一行；知道本行工作中很多技能和方法；和公司有著同樣的價值觀；是接受能力很強的終身學習者，在失敗面前不氣餒；有很強的靈活性和伸縮性；把變化視為是一種挑戰(zhàn)而不是一種災難；應聘者不但具備應對目前工作的能力，而且有應對明天職位變化后未知的工作任務的能力。你從應聘者身上所能得到的東西知識廣博，而不是只專一行；應聘者96招聘中出現(xiàn)的新趨勢1、在人力資源管理由戰(zhàn)術(shù)層次轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層次的背景下，招聘工作也向戰(zhàn)略化方向發(fā)展。2、計算機等新興工具和技術(shù)在招聘中越來越普遍運用。3、招聘工作日益被看作與其他人力資源管理職能活動密切相關的階段。因為招聘的人如何，將直接決定培訓和開發(fā)工作的狀況，也直接影響工作績效和勞動關系等。4、招聘工作越來越下放到企業(yè)各個職能和專業(yè)部門。5、人力資源部門經(jīng)理的職責，已經(jīng)一改過去提供從頭到尾的服務，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚋鱾€部門提供支持，使他們合理、有效地實施相應的招聘計劃。招聘中出現(xiàn)的新趨勢1、在人力資源管理由戰(zhàn)術(shù)層次轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層次的97招聘程序人力資源計劃職務說明書招聘計劃時間崗位人數(shù)任職資格招募了解市場發(fā)布信息接受申請評價態(tài)度技能效率錄用政策標準發(fā)出通知選拔初步篩選筆試面試其它測試招聘程序人力資源招聘計劃招募評價錄用選拔98員工招聘的基本程序

人力資源規(guī)劃

招聘計劃

計劃審批

招聘宣傳

應聘者申請

招募工作分析

篩選

體檢（背景審查）

筆試

初次面試

預審、面試通知

選拔

安排

試用

正式錄用

錄用

評估

評估員工招聘的基本程序99今天討論的問題？1.從人力資源看招聘2.招聘人才的理念3.招到適合的員工今天討論的問題？1.從人力資源看招聘100把合適的人用在合適的崗位上同為碳原子的金剛石和石墨，僅僅因為排列的不同，就產(chǎn)生了截然相反的兩個物質(zhì)。同樣，對人才的不合理運用，也會使人才的使用價值有天壤之別。卓越的技術(shù)專家放在了領導崗位上，結(jié)果變成了一個蹩腳的管理者。像A公司，博士成了人事協(xié)調(diào)專員，金剛石被當成石墨用。通過管理軟件測評，了解企業(yè)員工思維方式、個性、能力傾向等，再將該員工放在能發(fā)揮其作用與能力相匹配的崗位上，其工作滿意度和潛能就會得到充分發(fā)揮，工作也就變成了事業(yè)。把合適的人用在合適的崗位上同為碳原子的金剛石和石墨，僅僅因為101案例A老板想開除三個人，這三個人的缺點是：甲太好動；乙太好靜；丙強壯好動好打架。B老板和A老板是好朋友，B老板對A老板說：既然你不想要，我正好缺人手，都給我吧。于是指派這三個人分別擔任以下任務：甲做銷售；乙做財務；丙做保衛(wèi)A老板過了一年問B老板：你要的那三個人工作的怎么樣？B老板說：干的都很出色。A老板覺得奇怪，B老板說：“要用其所