第七單元企業(yè)績效管理體系第七單元企業(yè)績效管理體系1主要內(nèi)容企業(yè)績效、績效管理績效管理的常見問題戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系指標(biāo)體系、關(guān)鍵績效指標(biāo)績效考評方法平衡計(jì)分卡、主基二元法績效管理環(huán)節(jié)主要內(nèi)容企業(yè)績效、績效管理2企業(yè)績效與績效管理企業(yè)績效與績效管理3圖績效矩陣個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競爭能力個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出圖績效矩陣個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組4識(shí)人(perception)

留人(preservation)

選人(pick)

育人(professional)

HRM—5P模型

用人(placement)識(shí)人留人選人育人HRM—5P模型用人5什么是績效？企業(yè)績效的本質(zhì)是：產(chǎn)出（不是投入）崗位產(chǎn)出個(gè)人產(chǎn)出團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出組織產(chǎn)出進(jìn)一步而言，企業(yè)績效是一種市場接受的價(jià)值：對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有價(jià)值的產(chǎn)出績效考核實(shí)質(zhì)上是一種價(jià)值交換：薪酬、工資與員工崗位產(chǎn)出的交換什么是績效？企業(yè)績效的本質(zhì)是：產(chǎn)出（不是投入）6績效為什么不是投入？為什么不是直接的投入？功勞、苦勞與疲勞如果說是投入，則是轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的勞動(dòng)投入投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的系統(tǒng)：具體勞動(dòng)轉(zhuǎn)化為抽象勞動(dòng)，使用價(jià)值轉(zhuǎn)化為價(jià)值的過程反映效率要求和市場要求：要求有投入，同時(shí)也要求有正確的投入方法并產(chǎn)生企業(yè)需要的結(jié)果企業(yè)價(jià)值：投資成本法（管理價(jià)格）、資產(chǎn)收益法（交易價(jià)格）所有系統(tǒng)都是一個(gè)“投入——加工——產(chǎn)出”的過程績效為什么不是投入？為什么不是直接的投入？功勞、苦勞與疲勞7績效分類產(chǎn)出主體：組織、部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績效產(chǎn)出時(shí)段：過去績效、預(yù)期績效產(chǎn)出性質(zhì)：真績效、假績效；戰(zhàn)略型績效、任務(wù)型績效；一般績效、卓越績效；數(shù)量型績效、質(zhì)量型績效；可持續(xù)績效、不可持續(xù)績效績效分類產(chǎn)出主體：組織、部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績效8績效分類（續(xù)1）產(chǎn)出值：正績效、零績效、負(fù)績效；產(chǎn)出效應(yīng)：利人利己績效、利己害人績效、害己害人績效、利人害己績效；對產(chǎn)出的投入：出勤、出力、用心、用情、用命績效；關(guān)系維度：財(cái)務(wù)績效；客戶績效；內(nèi)部流程績效；學(xué)習(xí)與發(fā)展績效；產(chǎn)出范圍：主要績效、基礎(chǔ)績效；企業(yè)績效：是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)所需要的績效績效分類（續(xù)1）產(chǎn)出值：正績效、零績效、負(fù)績效；9績效因素表現(xiàn)個(gè)性品質(zhì)積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性個(gè)人能力愛動(dòng)腦筋、人際關(guān)系行為過程按規(guī)章制度辦事管理機(jī)制激勵(lì)、互助軟環(huán)境（人際、制度）工作者心情舒暢時(shí)間工作效率、按時(shí)完成標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到點(diǎn)位方向策略、路線、規(guī)劃指令定目標(biāo)、工作方法計(jì)劃時(shí)間表、措施、檢查節(jié)點(diǎn)硬環(huán)境5S績效因素表現(xiàn)個(gè)性品質(zhì)積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性個(gè)人能力愛動(dòng)腦筋、10潛在績效因素圖績效結(jié)果工作者：態(tài)度（積極性）、適應(yīng)性（技能、知識(shí)、關(guān)系）工作本身：工作目標(biāo)、計(jì)劃、準(zhǔn)備、程序、規(guī)定、需求，結(jié)束工作的標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間等（開始工作—工作過程—結(jié)束工作）工作方法：工作流程、工具、工作配合、工作組織工作機(jī)制：激勵(lì)、檢查、監(jiān)督、反饋工作環(huán)境：信息、條件、軟硬件環(huán)境德、能、勤、績？潛在績效因素圖績效結(jié)果工作者：態(tài)度（積極性）、適應(yīng)性（技能、11

丹—布蘭斯特研究會(huì)的一項(xiàng)調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作有兩項(xiàng)：第一項(xiàng)是解雇員工第二項(xiàng)是正式評定員工的工作業(yè)績

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工作績效考核過程是一個(gè)同時(shí)包含有人和數(shù)據(jù)資料在內(nèi)的對話過程。這個(gè)過程既涉及技術(shù)問題，又牽連著人的問題。多少年來，有些人事管理專家一直在煞費(fèi)苦心的尋找一種“完美無缺”的績效評估方法。不幸的是這樣的方法并不存在。

——美國人力資源專家韋恩·卡肖工作績效考核過程是一個(gè)同時(shí)包含有人和數(shù)據(jù)13

你如果打算讓一個(gè)分部或一家公司改變戰(zhàn)略，你最好是改變它的考核制度。——羅伯特·S·卡普蘭，大衛(wèi)·P·諾頓

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在不少企業(yè)里，管理者常常不愿意實(shí)施績效評估，原因在于需要大量時(shí)間來制定績效標(biāo)準(zhǔn)。只要您的績效評估系統(tǒng)是有效的，運(yùn)行一段時(shí)間之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績效評估可以使管理工作變得簡單而高效。在英特爾公司，一位主管可能將8小時(shí)中的5個(gè)小時(shí)用于做每個(gè)雇員的評價(jià)，這是很值得主管者進(jìn)行的一種時(shí)間支出。

——英特爾公司總裁安迪·格羅夫

15績效管理的多種定義（1）績效管理：管理組織績效的一種體系，包括績效計(jì)劃、績效改進(jìn)和績效考察?？冃в?jì)劃：制定企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略以及對績效進(jìn)行定義等活動(dòng)；績效改進(jìn)：從過程進(jìn)行分析，包括業(yè)務(wù)流程再造、持續(xù)性過程改進(jìn)、全面質(zhì)量管理等活動(dòng)；績效考察：包括績效的衡量和評估（產(chǎn)出價(jià)值數(shù)量化、產(chǎn)出數(shù)量貨幣化）。該體系可用于組織層面、部門層面和個(gè)人層面績效管理的多種定義（1）績效管理：管理組織績效的一種體系，包16績效管理（續(xù)1）（2）績效管理：管理雇員績效的一種體系，由績效計(jì)劃、績效評估和績效反饋形成一個(gè)循環(huán)?？冃в?jì)劃：建立并認(rèn)同績效目標(biāo)；績效評估：對績效客觀的或者主觀的評價(jià)；績效反饋：通過交互反饋，形成適用的行動(dòng)。

績效管理=管理績效=管理產(chǎn)出=管理價(jià)值創(chuàng)造=管理員工和組織的產(chǎn)出=管理組織發(fā)展目標(biāo)需要的產(chǎn)出價(jià)值PM的主旨：系統(tǒng)思考、價(jià)值評價(jià)和持續(xù)改進(jìn)績效管理（續(xù)1）（2）績效管理：管理雇員績效的一種體系，由績17績效評估的問題問題：誰來評價(jià)：主管、同事、顧客、市場評價(jià)誰：人力資源與人力資本投入評價(jià)什么：評估產(chǎn)出的價(jià)值、評估態(tài)度、評估表現(xiàn)？評價(jià)過程還是評價(jià)結(jié)果？揪住過去還是面向未來？評價(jià)環(huán)境還是評價(jià)個(gè)人？績效評估的問題問題：18績效評估的問題為誰評價(jià)：為老板？為主管？為制度？為自己？為什么評價(jià)：為了企業(yè)的發(fā)展？為了整人？為了出氣？為了選拔人才？為了分配價(jià)值？為了創(chuàng)造更多的價(jià)值？為了個(gè)人發(fā)展？拿什么工具來評價(jià)：主觀評價(jià)、客觀評價(jià)；尺子、天平、鏡子、刀子、貨幣、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)刻度績效評估的問題為誰評價(jià)：為老板？為主管？為制度？為自己？19伴隨企業(yè)管理成熟，企業(yè)績效文化逐步形成時(shí)間企業(yè)管理成熟度企業(yè)內(nèi)部形成“績效文化”系統(tǒng)的績效評估有效的內(nèi)部績效報(bào)告系統(tǒng)績效管理零星的隨機(jī)的績效評估伴隨企業(yè)管理成熟，企業(yè)績效文化逐步形成時(shí)間企業(yè)管理成熟度企業(yè)20

無形資產(chǎn)創(chuàng)造的價(jià)值價(jià)值的來源已從有形資產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)向無形資產(chǎn)

無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)38%62%38%15%62%85%1.布魯克林學(xué)院2.標(biāo)準(zhǔn)普爾500公司的BaruchLev分析19821992119982無形資產(chǎn)創(chuàng)造的價(jià)值價(jià)值的來源已從有形資產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)向無形資產(chǎn)21當(dāng)你手頭只有榔頭時(shí)，你看所有問題都會(huì)是釘子。當(dāng)你手頭只有榔頭時(shí)，22

企業(yè)人力價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)

企業(yè)人力價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)

23價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)：知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家20/80法則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于HR的價(jià)值評價(jià)潛能評價(jià)系統(tǒng)（素質(zhì)模型）行為評價(jià)系統(tǒng)（任職資格）績效考核系統(tǒng)（KPI）績效改進(jìn)系統(tǒng)（經(jīng)營檢討及中期述職）績效管理循環(huán)系統(tǒng)（HRM責(zé)任）分配機(jī)制與形式價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)機(jī)制與分權(quán)手冊分享報(bào)酬體系兩金工程（金手銬、金飯碗）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異有競爭力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)HR價(jià)值鏈價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配價(jià)值定位基于HR的價(jià)值評價(jià)分配機(jī)制與24人力價(jià)值評價(jià)的5種模式以素質(zhì)為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)；以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)；以KPI為核心的績效考核系統(tǒng)；以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)；以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系的整合與管理人力價(jià)值評價(jià)的5種模式以素質(zhì)為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)；251以素質(zhì)為核心的

潛能評價(jià)系統(tǒng)

1以素質(zhì)為核心的

潛能評價(jià)系統(tǒng)

261.1潛能評價(jià)系統(tǒng)核心是選人選擇能夠給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的合適的人績效=結(jié)果（做什么）+素質(zhì)與行為（如何做）尋找高績效的素質(zhì)特征組織績效——組織成員行為——成員素質(zhì)關(guān)鍵是選擇人，選擇符合企業(yè)需要的素質(zhì)1.1潛能評價(jià)系統(tǒng)核心是選人選擇能夠給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的合適的人271.2素質(zhì)冰山模型—識(shí)別素質(zhì)表象的潛在的知識(shí)、技能

價(jià)值觀、態(tài)度自我形象

個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行為

素質(zhì)潛能行為：外在的顯性的行動(dòng)和表現(xiàn)，如來沒來？干沒干？如何干的？知識(shí)與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實(shí)踐技能的掌握，會(huì)不會(huì)干？巧干還是笨干？價(jià)值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷，如是否樂意干？應(yīng)付還是投入？自我形象：一個(gè)人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同，如自信還是自卑？猥瑣還是坦蕩？個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征，如研究型、藝術(shù)型、社交型、經(jīng)營型、事務(wù)型、技能型，喜歡與人打交道還是與物打交道？內(nèi)驅(qū)力、動(dòng)機(jī)：內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好，它將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)，如強(qiáng)成就導(dǎo)向或弱成就導(dǎo)向？1.2素質(zhì)冰山模型—識(shí)別素質(zhì)表象的潛在的知識(shí)、技能價(jià)值觀、28

1.3坐標(biāo)櫥窗圖（組成及結(jié)構(gòu)）別人知道潛在我公開我

背脊我

隱私我

別人不知道自己知道自己不知道1.3坐標(biāo)櫥窗圖（組成及結(jié)構(gòu)）別人知道潛在我公開我背脊29人力資源管理第七單元301.5企業(yè)通用素質(zhì)18種成就導(dǎo)向靈活性組織意識(shí)演繹思維影響能力獻(xiàn)身推動(dòng)歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)推動(dòng)主動(dòng)性自信培養(yǎng)人才誠實(shí)正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力1.5企業(yè)通用素質(zhì)18種成就導(dǎo)向服務(wù)推動(dòng)31看一個(gè)人……看一個(gè)人的心術(shù)，要看他的眼神；看一個(gè)人的身價(jià)，要看他的對手；看一個(gè)人的底牌．要看他身邊的好友；看一個(gè)人是否快樂，要看他清晨夢醒時(shí)的一剎那表情；看一個(gè)人的胸襟，要看他如何面對失敗及被人出賣；看兩個(gè)人的關(guān)系（男女），要看發(fā)生“意外”時(shí)，另一方的緊張程度……看一個(gè)人……看一個(gè)人的心術(shù)，要看他的眼神；32例1：微軟的人才素質(zhì)觀迅速掌握新知識(shí)片刻思考提出尖銳性問題的能力可以在不同領(lǐng)域的知識(shí)中找出其聯(lián)系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關(guān)注眼前的問題，無論是否在工作中都應(yīng)該如此非常強(qiáng)的集中注意力的能力對自己過去工作仍然記憶猶新注重實(shí)際思想觀念，善于表達(dá)，勇于面對挑戰(zhàn)，快速反應(yīng)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)、系統(tǒng)的拋棄舊知識(shí)的能力井蓋、稱飛機(jī)（我不知道）；過橋（4個(gè)人過橋，承受2人重量，手電筒；過橋速度：1、2、5、10）共需幾分鐘？例1：微軟的人才素質(zhì)觀迅速掌握新知識(shí)33例2：聯(lián)想對人才的要求立意高遠(yuǎn)，求實(shí)進(jìn)取德才兼?zhèn)洌▋r(jià)值觀與創(chuàng)造利潤）對高級人才的要求：1.具有極強(qiáng)的上進(jìn)心，并能上升為事業(yè)心2.具備一眼看到底的能力、定戰(zhàn)略能力3.有自知之明，能正確看待自己和他人的成績4.具有獨(dú)立管理一攤子事的能力5.具有帶領(lǐng)一班人的能力清清白白做人光明正大干事勤勤懇懇勞動(dòng)理直氣壯掙錢例2：聯(lián)想對人才的要求立意高遠(yuǎn)，求實(shí)進(jìn)取清清白白做人34聯(lián)想用人之道適才適崗給您沒有天花板的舞臺(tái)為每個(gè)人提供機(jī)會(huì)，每個(gè)人都有相當(dāng)?shù)奈枧_(tái)，每個(gè)人都有成長的機(jī)會(huì)在賽馬中識(shí)別好馬聯(lián)想用人之道適才適崗35聯(lián)想人綜合素質(zhì)：把式論光說不練——假把式光練不說——傻把式能說會(huì)練——真把式聯(lián)想人綜合素質(zhì)：把式論光說不練——假把式36例3：華為的人員素質(zhì)觀開發(fā)人員：打破常規(guī)、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)溝通、了解別人工作、幫助別人、傳遞知識(shí)中試人員：思維條理性強(qiáng)（程序性）、挑毛病的能力、追根刨底的能力、幫助別人分享經(jīng)驗(yàn)的能力、主動(dòng)性強(qiáng)（沒有硬性指標(biāo)）優(yōu)秀開發(fā)人員的素質(zhì)得分：個(gè)人成就需求、親和需求強(qiáng)；個(gè)人影響需求不高優(yōu)秀中試人員：影響力要求高、親和性差（孤僻）、成就需求一般市場策劃人員：創(chuàng)意、發(fā)散性思維強(qiáng)服務(wù)：親和力強(qiáng)例3：華為的人員素質(zhì)觀開發(fā)人員：打破常規(guī)、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)合作37例4：素質(zhì)分析舉例總是喜歡拆裝東西被視為最棒的機(jī)械工（喜歡并擅長手工）棒球隊(duì)隊(duì)長同事喜歡向他尋求幫助與指導(dǎo)（頭兒）輟學(xué)，因?yàn)閷W(xué)校感到厭倦不想進(jìn)指定的學(xué)校讀書（不喜歡正規(guī)教育）例4：素質(zhì)分析舉例總是喜歡拆裝東西38例5：素質(zhì)示例—影響力陳述意圖但不采取行動(dòng)采取了單項(xiàng)行動(dòng)去說服采取了多項(xiàng)行動(dòng)去說服運(yùn)用非直接影響運(yùn)用復(fù)雜的影響策略例5：素質(zhì)示例—影響力陳述意圖但不采取行動(dòng)391.6科學(xué)的潛能評價(jià)工具個(gè)人的需求量表：滿足需求的機(jī)會(huì)或行為受阻或受到干擾時(shí)個(gè)人的情緒反應(yīng)程度，判斷一個(gè)人對某目標(biāo)的需求或欲望程度，主要測量個(gè)人成就、親和力和影響力。個(gè)人行為量表：行為表現(xiàn)描述、工作行為特點(diǎn)關(guān)鍵行為事件訪談心理測量工具、人格測量工具、工作樣本測量工具、評價(jià)中心測驗(yàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、文件框1.6科學(xué)的潛能評價(jià)工具個(gè)人的需求量表：滿足需求的機(jī)會(huì)或行402以任職資格為核心的

職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)2以任職資格為核心的

職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)412.1行為評價(jià)系統(tǒng)核心是校正行為高素質(zhì)+動(dòng)力≠高績效；有質(zhì)量的熱忱管理者功能錯(cuò)位；忙于救火，忙而無效同樣的錯(cuò)誤在公司犯了無數(shù)次，經(jīng)驗(yàn)未形成模版人力資本勞而無功，勞而無效：上午處理別人的麻煩、下午給別人找麻煩職業(yè)化工作行為標(biāo)準(zhǔn)，教會(huì)員工如何正確地做事從業(yè)余選手到職業(yè)選手2.1行為評價(jià)系統(tǒng)核心是校正行為高素質(zhì)+動(dòng)力≠高績效；有質(zhì)422.2職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)建立的原則原則：分類分層管理類：3、4、5級營銷類：客戶（終端）、產(chǎn)品、推廣開發(fā)類：軟件、硬件、測試工程類：安裝、支持生產(chǎn)：工藝、品質(zhì)2.2職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)建立的原則原則：分類分層432.3職業(yè)化資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)專業(yè)知識(shí)專業(yè)技能（職業(yè)化行為）——技能要素1（標(biāo)準(zhǔn)）；技能要素2（標(biāo)準(zhǔn)），…；專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果2.3職業(yè)化資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)專業(yè)知識(shí)44例1：二級銷售工程師1.必備知識(shí)訂單流程管理業(yè)務(wù)知識(shí)；貨款回收與融資業(yè)務(wù)知識(shí)；辦事處運(yùn)作常識(shí)；核心產(chǎn)品知識(shí)2.技能知識(shí)1）客戶關(guān)系管理：客戶關(guān)系培養(yǎng)能力、公關(guān)能力、信息收集能力、考察交流會(huì)、品牌提升、反映現(xiàn)狀準(zhǔn)確意識(shí)；2）項(xiàng)目運(yùn)作：策劃能力、執(zhí)行能力、談判能力、回款能力、市場規(guī)劃能力、技術(shù)交流能力（無口頭禪）例1：二級銷售工程師1.必備知識(shí)45例1：二級銷售工程師（續(xù)）3.專業(yè)成果

以項(xiàng)目組長身份成功運(yùn)作5個(gè)以上一般項(xiàng)目或以核心成員身份運(yùn)作2個(gè)以上重大項(xiàng)目；完全勝任地區(qū)級客戶的公關(guān)工作；回款目標(biāo)完成率80%以上；客戶嚴(yán)重投訴不超過2次；主講一般性的技術(shù)交流知識(shí)10次以上。4.專業(yè)經(jīng)驗(yàn)

在公司從事營銷/研發(fā)/用戶服務(wù)工作一年以上例1：二級銷售工程師（續(xù)）3.專業(yè)成果46例2：管理類行為標(biāo)準(zhǔn)模塊級別模塊1模塊2模塊3模塊4模塊55級總監(jiān)以上方針管理組織與文化建設(shè)資源建設(shè)促成決策促進(jìn)發(fā)展4級目標(biāo)管理組織氣氛建設(shè)資源管理影響與促成決策績效改進(jìn)3級任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)氣氛建設(shè)資源維護(hù)提供決策信息流程規(guī)范與人員開發(fā)例2：管理類行為標(biāo)準(zhǔn)模塊級別模塊1模塊2模塊3模塊4模塊5547管理類四級標(biāo)準(zhǔn)1目標(biāo)的制定與監(jiān)控1.1制定合理的目標(biāo)與計(jì)劃1.2有效實(shí)施計(jì)劃1.3監(jiān)控及評估工作活動(dòng)2組織氣氛建設(shè)2.1內(nèi)部工作關(guān)系2.2外部工作關(guān)系3工作資源管理3.1現(xiàn)有資源管理3.2資源的獲取、分配和控制4影響與促進(jìn)決策4.1執(zhí)行決策4.2參與同級決策4.3促進(jìn)同級決策管理類四級標(biāo)準(zhǔn)1目標(biāo)的制定與監(jiān)控3工作資源管理48管理類四級標(biāo)準(zhǔn)第一行為模塊1-1.1行為標(biāo)準(zhǔn)公司目標(biāo)—部門短期目標(biāo)與優(yōu)先順序：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，與相關(guān)人員共同確定本部門短期工作目標(biāo)及優(yōu)先順序部門目標(biāo)與優(yōu)先順序——工作計(jì)劃：根據(jù)目標(biāo)及優(yōu)先順序，制定挑戰(zhàn)性的工作計(jì)劃，保證對上級目標(biāo)的繼承性和對部門工作的牽引性，牽引性著眼于部門工作的績效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容：計(jì)劃應(yīng)具體說明要達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的工作內(nèi)容和所需資源，明確時(shí)間、衡量標(biāo)準(zhǔn)、成本預(yù)算、文檔記錄、責(zé)任人和過程監(jiān)控點(diǎn)。管理類四級標(biāo)準(zhǔn)第一行為模塊1-1.1行為標(biāo)準(zhǔn)49管理類三級標(biāo)準(zhǔn)第1模塊（任務(wù)管理）的行為要項(xiàng)及行為標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)上級部門的規(guī)劃，與上級部門共同制定部門的目標(biāo)，明確各項(xiàng)工作任務(wù)和改進(jìn)方向。根據(jù)工作優(yōu)先順序分配資源（人財(cái)物信息），充分考慮資源成本，合理有效利用資源認(rèn)識(shí)優(yōu)先順序的變更及計(jì)劃的要求，并相應(yīng)調(diào)整資源分配根據(jù)工作任務(wù)的具體要求和期限，明確相關(guān)的信息資源、協(xié)調(diào)關(guān)系、應(yīng)急措施和求助通道。與相關(guān)人員商討，面向目標(biāo)，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計(jì)劃的工作方法和活動(dòng)根據(jù)工作任務(wù)的具體要求和特點(diǎn)，深入分析工作中出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的監(jiān)控點(diǎn)及防范措施。管理類三級標(biāo)準(zhǔn)第1模塊（任務(wù)管理）的行為要項(xiàng)及行為標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工50例3：秘書職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)級別標(biāo)準(zhǔn)等級標(biāo)準(zhǔn)類別行政助理五級助理類初級行政助理四級助理類高級秘書三級基礎(chǔ)類中級秘書二級基礎(chǔ)類初級秘書一級基礎(chǔ)類例3：秘書職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)級別標(biāo)準(zhǔn)等級標(biāo)準(zhǔn)類別行政助理五級助理51秘書職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)模塊1模塊2模塊3模塊4模塊5模塊6模塊7基礎(chǔ)類提高流程的工作效率培養(yǎng)有效的工作關(guān)系信息管理文檔管理視所提供的材料提供演示文本辦公設(shè)備管理會(huì)務(wù)工作助理類提高工作管理的效率有效工作關(guān)系的創(chuàng)造與維持調(diào)研準(zhǔn)備和提供信息公文制作及推行協(xié)助計(jì)劃并監(jiān)控工作工作進(jìn)度數(shù)據(jù)管理會(huì)議組織、跟蹤、實(shí)施秘書職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)模塊1模塊2模塊3模塊4模塊5模塊6模塊752會(huì)務(wù)工作會(huì)前準(zhǔn)備明確會(huì)議目標(biāo)及批示，確定相應(yīng)的會(huì)議事項(xiàng)準(zhǔn)備的各項(xiàng)資源應(yīng)配合會(huì)議的時(shí)間及要求準(zhǔn)備滿足個(gè)人特殊需要的設(shè)施利用有效的渠道通知與會(huì)人員會(huì)議的時(shí)間、地點(diǎn)和議程事項(xiàng)確認(rèn)與會(huì)人員準(zhǔn)時(shí)到會(huì)會(huì)務(wù)工作會(huì)前準(zhǔn)備53會(huì)務(wù)工作協(xié)助會(huì)議進(jìn)行檢查會(huì)議所需的各項(xiàng)資源正常工作根據(jù)會(huì)議議程確保會(huì)議如期進(jìn)行為與會(huì)人員提供及時(shí)準(zhǔn)確的會(huì)議信息根據(jù)需要對會(huì)議的重要內(nèi)容及決策進(jìn)行記錄并整理對無法自理的事情及時(shí)匯報(bào)至?xí)h總協(xié)調(diào)人會(huì)務(wù)工作協(xié)助會(huì)議進(jìn)行54會(huì)務(wù)工作會(huì)后整理對會(huì)議使用完畢的物品整理，結(jié)算經(jīng)費(fèi)根據(jù)要求整理會(huì)議相關(guān)資料確定是否需要根據(jù)會(huì)議情況進(jìn)行總結(jié)并提交相關(guān)部門保持信息安全和機(jī)密檢查明細(xì)表：逐項(xiàng)檢查打勾會(huì)務(wù)工作會(huì)后整理55例4：華為任職資格評價(jià)系統(tǒng)任職資格認(rèn)證步驟：提升職業(yè)化等級，為獲得相應(yīng)的職務(wù)打下基礎(chǔ)。（銷售經(jīng)理要求四級以上）——學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)——自檢——申請認(rèn)證——準(zhǔn)備——面談研討——改進(jìn)——評審——獲得資格例4：華為任職資格評價(jià)系統(tǒng)任職資格認(rèn)證步驟：提升職業(yè)化等級，562.4職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟（1）業(yè)務(wù)分析（標(biāo)準(zhǔn)分類）（2）技能等級區(qū)間（標(biāo)準(zhǔn)分級）（3）標(biāo)桿人物總體分析（行為模塊要項(xiàng)、技能要項(xiàng)、專業(yè)成果）（4）標(biāo)桿人物詳細(xì)分析（行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)、技能標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)要求）（5）職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)定稿（職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)）2.4職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟（1）業(yè)務(wù)分析（標(biāo)準(zhǔn)分類）572.5職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)建立的原則職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)是對員工關(guān)鍵行為的提煉，是一套行動(dòng)指南；關(guān)注員工會(huì)什么，而不僅僅是知道什么；對應(yīng)的是職業(yè)化行為，而不是職位描述。因此要從職位勝任角度出發(fā)，以產(chǎn)出結(jié)果為導(dǎo)向職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)建立原則源于工作原則牽引性原則可區(qū)分性原則——分級分類不斷改造完善的原則2.5職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)建立的原則職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)是對員工關(guān)鍵行為的提煉583以KPI為核心的

績效考核評價(jià)系統(tǒng)3以KPI為核心的

績效考核評價(jià)系統(tǒng)59績效考核方法績效考核方法60考核績效方法（對個(gè)人考核）方法1（常用）方法2（專業(yè)支持）方法3（具整體連貫性）考核內(nèi)容結(jié)果表示方法模糊感覺判斷人物比較法目標(biāo)管理法德能勤績情知廉體可與不可問題事件檢驗(yàn)行為固定考核（MBO）記錄總結(jié)匯報(bào)法行為觀察考核法自主管理活動(dòng)工作表現(xiàn)評語觀察面試法原型固定考核法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)工作職責(zé)優(yōu)缺點(diǎn)配對比較法職務(wù)狀況考核法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）工作構(gòu)成要素總結(jié)匯報(bào)交替排序法強(qiáng)制選擇考核法全方位績效看板多種絕對標(biāo)準(zhǔn)評出先進(jìn)因素比較法錨定行為測評法規(guī)則的掌握優(yōu)劣排序考核績效方法（對個(gè)人考核）方法1方法2（專業(yè)支持）方法3（具61方法1（常用）方法2（專業(yè)支持）方法3（具有整體連貫性）考核內(nèi)容結(jié)果表示方法圖示尺度法混合標(biāo)準(zhǔn)測評法BSC難點(diǎn)要求點(diǎn)重點(diǎn)問題優(yōu)勝劣汰勝任與否述職報(bào)告多個(gè)等級考核分?jǐn)?shù)減點(diǎn)評價(jià)法行為差別測評法EVA經(jīng)濟(jì)增加值考核法（價(jià)值管理活動(dòng)）正負(fù)評價(jià)法行為分布測評法智能反映要素評語法普洛夫斯特法基于流程考核法潛能素質(zhì)強(qiáng)制分布法層次分析法基于供應(yīng)鏈考核法經(jīng)驗(yàn)及改進(jìn)思路等級擇一法業(yè)績分布考核法整合績效管理（IPM）職業(yè)化行為結(jié)果累計(jì)測評法領(lǐng)導(dǎo)行為效能法結(jié)果的多側(cè)面方法1方法2（專業(yè)支持）方法3（具有整體連貫性）考核結(jié)果圖示62方法1（常用）方法2（專業(yè)支持）方法3（具整體連貫性）考核內(nèi)容結(jié)果表示方法多項(xiàng)綜合測定法情景模擬測試法績效管理循環(huán)法事實(shí)記錄組織文化氛圍已有改進(jìn)最終結(jié)果360度考核法行為素質(zhì)測評法關(guān)鍵事件法心理測驗(yàn)法述職報(bào)告改進(jìn)法述職法統(tǒng)計(jì)技術(shù)應(yīng)用潛能素質(zhì)法各種考核量表法問卷考試法職業(yè)等級行為法情：情意考核，即規(guī)律性、協(xié)調(diào)性、積極性、責(zé)任性等，態(tài)度的一種細(xì)化方法1方法2（專業(yè)支持）方法3（具整體連貫性）考核結(jié)果多項(xiàng)綜63對組織績效的考核模式考評重點(diǎn)對組織的看法理性目標(biāo)模式目標(biāo)的達(dá)成績效是最終關(guān)注點(diǎn)，目標(biāo)是存在之本系統(tǒng)資源模式資源的運(yùn)用組織是投入產(chǎn)出過程管理過程模式管理的能力管理過程促進(jìn)工作組織發(fā)展模式成員的和諧和諧是成功的關(guān)鍵討價(jià)還價(jià)模式資源的分配資源分配與整合是成功的法寶結(jié)構(gòu)功能模式成長與生存抵御外界影響、內(nèi)部溝通發(fā)展功能模式社會(huì)的受惠顧客、員工和社會(huì)三滿意對組織績效的考核模式考評重點(diǎn)對組織的看法理性目標(biāo)模式目標(biāo)的達(dá)64企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系評價(jià)指標(biāo)基本指標(biāo)修正指標(biāo)評議結(jié)果評價(jià)內(nèi)容權(quán)指標(biāo)權(quán)指標(biāo)權(quán)指標(biāo)權(quán)財(cái)務(wù)效益狀況38凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率2513資本保值增值率主營業(yè)務(wù)利潤率盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)成本費(fèi)用利潤率128810經(jīng)營者基本素質(zhì)產(chǎn)品市場含有能力（服務(wù)滿意度）基礎(chǔ)管理水平發(fā)展創(chuàng)新能力經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略在崗員工素質(zhì)技術(shù)裝備更新水平（服務(wù)硬環(huán)境）綜合社會(huì)貢獻(xiàn)1816121410108資產(chǎn)運(yùn)營狀況18總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率99存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率558償債能力狀況20資產(chǎn)負(fù)債率；已獲利息倍數(shù)128現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率速動(dòng)比率1010發(fā)展能力狀況24銷售增長率；資本積累率1212三年資本平均增長率三年銷售平均增長率技術(shù)投入比率987最終評價(jià)分80%20%企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系評價(jià)指標(biāo)基本指標(biāo)修正指標(biāo)評議結(jié)果評價(jià)權(quán)指65績效考核方法歸納個(gè)人績效評估觀察印象法德能勤績法績效要素法目標(biāo)指標(biāo)法述職法、關(guān)鍵事件法等，可看作這四種方法的組合績效考核方法歸納個(gè)人績效評估66對組織的評估全面總結(jié)法目標(biāo)任務(wù)法財(cái)務(wù)指標(biāo)法綜合指標(biāo)法對組織的評估67個(gè)人考核法比較對比項(xiàng)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)用范圍觀察印象法注重周圍人的評價(jià)，保持領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威簡單、易操作，適用于評估要求不嚴(yán)、不須民主環(huán)境評估人標(biāo)準(zhǔn)不一致，隨評估人的個(gè)人喜好的偏見而偏差臨時(shí)、簡單、管幅度較小；任意時(shí)間跨度評估，時(shí)間長短、起始不受限制德能勤績法注重“人品”和一貫的做事方式，強(qiáng)調(diào)個(gè)人須保持好形象對人評估比較全面，可指導(dǎo)于該人從事其他工作時(shí)產(chǎn)生曲解，德能勤好就可，而非實(shí)際的成果，易成為非績效導(dǎo)向初級評估，管理人員的評估；統(tǒng)一在某一相對固定的期限進(jìn)行評估績效要素法列出各種績效層次過程和結(jié)果狀況評估簡單、易操作，對照評估表不易偏差制表困難、固板，難應(yīng)對環(huán)境任務(wù)變化穩(wěn)定和程序性工作評估時(shí)間跨度、長短、起始不受限制目標(biāo)指標(biāo)法制定出要求的方向和要求達(dá)到的程度要求清晰，客觀、準(zhǔn)確，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可單獨(dú)評估目指不能全面表示績效，復(fù)雜，管理人員難以操作業(yè)務(wù)人員評估，求結(jié)果準(zhǔn)確的評估須先明確評估期，評估期長短起始受限個(gè)人考核法比較對比項(xiàng)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)用范圍觀察印象法注重周圍人68組織績效考核法比較對比項(xiàng)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)用范圍全面總結(jié)法強(qiáng)化了組織自我全面系統(tǒng)的總結(jié)系統(tǒng)全面，自我反省進(jìn)步、不足和改進(jìn)措施，有益于后期工作沒有評判標(biāo)準(zhǔn)，易于夸大優(yōu)點(diǎn)和自我滿足部門、政府機(jī)構(gòu)、事業(yè)單位、非贏利組織、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等目標(biāo)任務(wù)法對組織主要使命目的的工作任務(wù)進(jìn)行總評評估標(biāo)的明確、結(jié)果針對性強(qiáng)不全面，重結(jié)果輕過程簡化的評估，小型組織、項(xiàng)目管理部、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等財(cái)務(wù)指標(biāo)法主要測算經(jīng)濟(jì)利益促進(jìn)獲得經(jīng)濟(jì)利益易引導(dǎo)組織追求短期利益從而忽視長期利益利潤中心組織、獨(dú)立企業(yè)綜合指標(biāo)法將多項(xiàng)要求以指標(biāo)指示的方向進(jìn)行評估評估全面客觀選取指標(biāo)困難，即使指標(biāo)多也會(huì)要求不全集團(tuán)內(nèi)的分子公司、非盈利組織、政府機(jī)構(gòu)組織績效考核法比較對比項(xiàng)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)用范圍全面總結(jié)法強(qiáng)化了69績效考核方法要求全面+重點(diǎn)客觀事實(shí)+主觀分析判斷操作簡單+細(xì)節(jié)考核量化數(shù)據(jù)+定性分析個(gè)人考核+團(tuán)隊(duì)考核+組織考核普遍+特殊個(gè)體成績縱向可比性+個(gè)體之間橫向可比性短期績效+長期績效計(jì)劃性的常規(guī)工作+突變的臨時(shí)任務(wù)考評+管理績效考核方法要求全面+重點(diǎn)70討論案例—某崗位考核表考核內(nèi)容得分權(quán)重（每項(xiàng)給出固定分?jǐn)?shù)）10.50月工作計(jì)劃（書面）月末前兩日，審核≤2次＞2次未交檢查考核表到位情況，及時(shí)發(fā)放績效考核表考核前兩天一天未發(fā)放配合公司整體改革，推廣員工績效考核工作主動(dòng)，想方設(shè)法配合工作不認(rèn)真協(xié)助部門、車間進(jìn)行考核，提供咨詢、解釋提出要求后3個(gè)工作日內(nèi)＞3個(gè)工作日不聞不問收集員工績效考核表規(guī)定日期前1日收齊努力后未收齊未收集處理投訴，給以書面反饋5個(gè)工作日內(nèi)＞5未處理計(jì)算員工考核最終分，提供工資發(fā)放依據(jù)獲得考核分后2個(gè)工作日內(nèi)延期未提供討論案例—某崗位考核表考核內(nèi)容得分權(quán)重（每項(xiàng)給出固定分?jǐn)?shù)）171各崗位考核點(diǎn)變動(dòng)跟蹤審計(jì)統(tǒng)計(jì)所有變動(dòng)都經(jīng)許可或已知考核點(diǎn)不穩(wěn)定不知變化月工作總結(jié)，提出有效工作建議月初5日前，得到上級夸獎(jiǎng)延期未交定期匯總審核各部門員工績效考核結(jié)果并出具報(bào)告，整理后上報(bào)HR經(jīng)理每月按時(shí)上報(bào)，得到上級認(rèn)可延期或上級要求再修正未交了解績效考核情況，將考核準(zhǔn)確者及時(shí)整理材料上報(bào)HRM，作為推廣案例每季度上報(bào)延期未交負(fù)責(zé)建立、管理員工績效考核檔案每月15日前更新，可追溯未建立上級安排的工作完成、上級認(rèn)可完成未達(dá)要求拖拉配合部門其他人員工作，確保部門績效完成認(rèn)真完成、達(dá)到要求未完全滿意不夠配合對考核表、內(nèi)容提出建議（書面）得到采納未采納無修訂考核細(xì)則、辦法、案例、說明等及時(shí)主動(dòng)被動(dòng)未動(dòng)投稿考核宣傳稿件采納未采納各崗位考核點(diǎn)變動(dòng)跟蹤審計(jì)統(tǒng)計(jì)所有變動(dòng)都經(jīng)許可或已知考核點(diǎn)不穩(wěn)72結(jié)合了正負(fù)評價(jià)法、減點(diǎn)評價(jià)法、行為固定考核法問題做每個(gè)崗位的固定考核量表有一定難度，要求這個(gè)崗位的工作相對固定，并對該崗位了解得透徹要求找出崗位要求的工作和工作結(jié)果的各個(gè)方面，難以找全，仔細(xì)挖掘，找到很多考核點(diǎn)，成本太高，工作一變，考核表也要變重要工作要素的權(quán)重表示：各人的優(yōu)缺點(diǎn)和技能不一樣，有的工作對某個(gè)人好做，但另人卻做不好，顯得考核對員工個(gè)性弱點(diǎn)關(guān)注的不夠有些內(nèi)容需要判斷的，如工作主動(dòng)、達(dá)到要求，有彈性，考核分高，但是實(shí)際工作未必出色固定了考核內(nèi)容，抹煞了創(chuàng)新、改善、進(jìn)步。結(jié)合了正負(fù)評價(jià)法、減點(diǎn)評價(jià)法、行為固定考核法733.1考核評價(jià)的核心是產(chǎn)出評價(jià)為企業(yè)的戰(zhàn)略管理尋找有效的傳遞工具銜接個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效需要什么考核什么，缺什么考核什么庸人考核體系到有缺點(diǎn)的人才考核體系。不干事等待別人犯錯(cuò)誤有高山必有深谷，不能把個(gè)性壓成平庸揚(yáng)長避短還是截長補(bǔ)短？給有優(yōu)勢的人提供發(fā)展空間和實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì)，摒棄完人考核模式3.1考核評價(jià)的核心是產(chǎn)出評價(jià)為企業(yè)的戰(zhàn)略管理尋找有效的傳遞743.2KPI設(shè)計(jì)的四種思路外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法（benchmarking）內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（關(guān)鍵成功因素keysuccessfactor）綜合平衡記分卡法(balancedscorecard)主基二元法3.2KPI設(shè)計(jì)的四種思路外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ben753.2.1標(biāo)桿基準(zhǔn)法1979年施樂公司物流系統(tǒng)管理發(fā)明的方法核心在于尋找主流程和關(guān)鍵業(yè)務(wù)尋找標(biāo)桿：最強(qiáng)的、行業(yè)領(lǐng)先的、關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、最優(yōu)策略的程序和方法；財(cái)務(wù)、銷售收入、勞動(dòng)生產(chǎn)率、市場份額；進(jìn)入世界500強(qiáng)，尋找差距3.2.1標(biāo)桿基準(zhǔn)法1979年施樂公司物流系統(tǒng)管理發(fā)明的方法76操作程序（1）自身診斷：詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸，確定基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域（2）選擇標(biāo)桿：選擇與本行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化標(biāo)桿，應(yīng)具有卓越業(yè)績；被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域與本企業(yè)部門有相似特點(diǎn)。（國內(nèi)、國際）（3）收集資料和數(shù)據(jù)：分析其競爭業(yè)績的來源、方法、措施和訣竅（4）尋找績效差距的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和最佳實(shí)踐（5）與員工溝通交流：提高執(zhí)行力（6）采取行動(dòng)（7）持續(xù)的循環(huán)過程：把標(biāo)桿基準(zhǔn)融入日常管理工作之中，變成固定的習(xí)慣。操作程序（1）自身診斷：詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，773.2.2內(nèi)部導(dǎo)向法不與別人比較，與自己進(jìn)行競爭基于企業(yè)愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略——核心業(yè)務(wù)——核心競爭力——關(guān)鍵因素PDCA循環(huán)：美國質(zhì)量管理專家戴明博士Plan：計(jì)劃Do：執(zhí)行Check：檢查Action：處理3.2.2內(nèi)部導(dǎo)向法不與別人比較，與自己進(jìn)行競爭783.2.3平衡記分卡(BSC)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)與成長3.2.3平衡記分卡(BSC)財(cái)務(wù)79戰(zhàn)略發(fā)展：戰(zhàn)略績效測評戰(zhàn)略績效管理復(fù)雜環(huán)境下企業(yè)持續(xù)發(fā)展問題，不能簡單從財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)指標(biāo)上找到問題或解決問題，因?yàn)槊恳患露寂c其它很多方面的事相關(guān)聯(lián)，要提高一個(gè)方面的績效，就要求提高另外多方面的績效，狗咬刺猬，無從下口。從某一時(shí)間斷面看，出現(xiàn)的某些不支持企業(yè)發(fā)展的問題，是企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的問題，是戰(zhàn)略發(fā)展指引與評價(jià)問題。企業(yè)要長期發(fā)展，需要各個(gè)方面的支持。戰(zhàn)略績效的測評——平衡記分卡工具戰(zhàn)略發(fā)展：戰(zhàn)略績效測評戰(zhàn)略績效管理80平衡記分卡—

戰(zhàn)略績效分解及評價(jià)工具觀察企業(yè)的視野：股東角度：投資者如何看我們—收入、成本、利潤內(nèi)部角度：我們要在哪些方面做得好—內(nèi)部流程、技術(shù)能力、質(zhì)量控制—自己的特色和專長創(chuàng)新、學(xué)習(xí)角度：我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值—員工技能和創(chuàng)造性、員工滿意度、技能培訓(xùn)客戶角度：顧客如何看我們—新產(chǎn)品、客戶成功、伙伴關(guān)系平衡記分卡—

戰(zhàn)略績效分解及評價(jià)工具觀察企業(yè)的視野：81平衡記分卡四方面內(nèi)部驅(qū)動(dòng)關(guān)系戰(zhàn)略發(fā)展客戶驅(qū)動(dòng)流程驅(qū)動(dòng)創(chuàng)學(xué)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)平衡記分卡四方面內(nèi)部驅(qū)動(dòng)關(guān)系戰(zhàn)略發(fā)展客戶驅(qū)動(dòng)流程驅(qū)動(dòng)創(chuàng)學(xué)驅(qū)動(dòng)82案例練習(xí)：請作出一個(gè)小型化妝品貿(mào)易公司的BSC（內(nèi)部流程管理—營銷策略角度—邊際毛利、策略控制、機(jī)會(huì)與周期）請制定竹紙集團(tuán)子公司的BSC（顧客角度—竹原料角度—能否得到低價(jià)竹子-收購活動(dòng)組織、政府關(guān)系、基地建設(shè)）案例練習(xí)：請作出一個(gè)小型化妝品貿(mào)易公司的BSC（內(nèi)部流程管理83BSC本質(zhì)與靈活性平衡記分卡：實(shí)質(zhì)是把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展落實(shí)到具體工作的績效上，從而約束每一項(xiàng)具體工作按企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向產(chǎn)生績效，使企業(yè)整合起來的績效最大。平衡記分卡，是對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效關(guān)聯(lián)定位和績效測評的工具。針對具體企業(yè)，四個(gè)方向可能都會(huì)發(fā)生變化，或增加或減少一個(gè)方面，比如小企業(yè)沒有內(nèi)部業(yè)務(wù)方向，金融類企業(yè)會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)控制方向，集團(tuán)公司子公司可能會(huì)增加信息傳遞方向，多數(shù)連鎖店會(huì)增加品牌形象方向。四個(gè)方向同等重要還是可以賦予不同權(quán)重？BSC本質(zhì)與靈活性平衡記分卡：實(shí)質(zhì)是把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展落實(shí)到具84平衡記分卡愿景表述1.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的定義2.使命表述3.愿景表述如果我們的愿景能實(shí)現(xiàn)，我將會(huì)有什么不同之處？公司內(nèi)部內(nèi)部管理過程創(chuàng)新和學(xué)習(xí)客戶方面財(cái)務(wù)方面創(chuàng)新和增長能力對我的客戶對于股東關(guān)鍵成功因素是什么關(guān)鍵測評指標(biāo)是什么平衡記分卡平衡記分卡愿景表述如果我們的愿景公司內(nèi)部內(nèi)部管創(chuàng)新和學(xué)習(xí)客戶85財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤顧客類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶凈增數(shù)量優(yōu)質(zhì)用戶數(shù)量學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新產(chǎn)品收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工創(chuàng)造的收入內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率公司戰(zhàn)略公司愿景公司使命財(cái)務(wù)類指標(biāo)顧客類指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)公司戰(zhàn)略公司86對銷售部門或者銷售經(jīng)理的考核對銷售部門或者銷售經(jīng)理的考核87對銷售人員的績效考核

對銷售人員的績效考核88平衡記分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)與BSC的關(guān)系企業(yè)平衡記分卡：真正意圖是投資者設(shè)立的，要不要政府部門、社會(huì)角度？投資收益價(jià)值鏈：組織創(chuàng)新學(xué)習(xí)—優(yōu)化管理—顧客滿意—投資收益—?jiǎng)?chuàng)新學(xué)習(xí)……循環(huán)遞增部門平衡記分卡：個(gè)人平衡記分卡：財(cái)務(wù)—收入增加；內(nèi)部角度—完成好工作；創(chuàng)新學(xué)習(xí)—學(xué)習(xí)知識(shí)、技能；顧客—處理好人際關(guān)系財(cái)務(wù)：性價(jià)比—產(chǎn)出與工資；內(nèi)部—做好管理工作，如工作安排、時(shí)間管理等；創(chuàng)新學(xué)習(xí)—學(xué)習(xí)知識(shí)技能；顧客—內(nèi)部顧客滿意、搞好人際關(guān)系平衡記分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)與BSC的關(guān)系89為了解決即將面臨的新問題，企業(yè)又開始創(chuàng)新學(xué)習(xí)，新的一輪又開始了。這是一個(gè)持續(xù)的、有一定周期的過程，在這個(gè)周期中前一步驟可預(yù)測后一步驟，是后一步驟的超前指標(biāo)；后一步驟是前一步驟的結(jié)果，是前一步驟的滯后指標(biāo)。超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)問題部門運(yùn)轉(zhuǎn)的根本：設(shè)立這個(gè)部門的上級想要做的主要事情（顯性業(yè)績）。要的是上級部門需要的業(yè)績。不同于投資者。為了解決即將面臨的新問題，企業(yè)又開始創(chuàng)新學(xué)習(xí)，新的一輪又開始90部門的使命是上級所需要的顯性業(yè)績部門平衡記分卡設(shè)立的主題：顯性業(yè)績部門平衡記分卡角度部門顯性業(yè)績角度：一段時(shí)間有一個(gè)主要任務(wù)部門職能角度：工作固有的要求，部門存在于組織及其工作流程中，在工作體系中做好本部門工作。部門績效管理角度：如何管理好部門，能使工作提高績效？創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：如何提升能力以滿足環(huán)境的變化部門的使命是上級所需要的顯性業(yè)績部門平衡記分卡設(shè)立的主題：顯91部門平衡記分卡上級角度：設(shè)立部門做什么？第一位的顯性績效績效管理角度：保證績效需要做什么？流程優(yōu)化、管理改善、工作管理創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：要提升哪些能力迎接挑戰(zhàn)？技能提高、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新（人力資源問題）職能角度：必須做好哪方面的工作？職能工作標(biāo)準(zhǔn)、流程協(xié)作、難點(diǎn)、重點(diǎn)、弱點(diǎn)（顧客？基礎(chǔ)績效）部門平衡記分卡上級角度：設(shè)立部門做什么？第一位的顯性績效92部門與企業(yè)平衡記分卡的關(guān)聯(lián)部門BSC是部門一段時(shí)期發(fā)展的績效關(guān)聯(lián)定位和績效測評，他從整體上支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，但部門卡不能直接從企業(yè)卡上分解得到。但是部門長期發(fā)展必須與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相一致。部門的顯性業(yè)績與企業(yè)平衡卡相一致，部門顯性業(yè)績是企業(yè)卡的一部分，是企業(yè)顯性業(yè)績的分解。這個(gè)目標(biāo)體系與KPI建立的目標(biāo)體系是不一樣的，前者是以顯性業(yè)績目標(biāo)向下分解，而每一組織的多類目標(biāo)是以顯性業(yè)績目標(biāo)為核心，有邏輯推動(dòng)關(guān)系，這個(gè)目標(biāo)體系傳導(dǎo)到終點(diǎn)即為崗位的顯性業(yè)績，涉及到崗位BSC；后者只是依層級向下的分解。部門與企業(yè)平衡記分卡的關(guān)聯(lián)部門BSC是部門一段時(shí)期發(fā)展的績效93崗位平衡記分卡上級角度：設(shè)這個(gè)崗位的主要目的是什么？顯性業(yè)績是什么？按計(jì)劃目標(biāo)，主要達(dá)到什么成果？崗位角度：組織系統(tǒng)中，工作需要你做什么？在工作體系中的主要職責(zé)，保持組織運(yùn)行?？冃Ы嵌龋喝绾喂芾砉ぷ骱蛻?yīng)對工作你才能起到作用？及如何運(yùn)用知識(shí)技能、怎樣對待工作和管理才能提高績效？創(chuàng)新學(xué)習(xí)：怎樣持續(xù)應(yīng)對變化而創(chuàng)造價(jià)值？崗位平衡記分卡上級角度：設(shè)這個(gè)崗位的主要目的是什么？顯性業(yè)績94崗位BSC上級：聘你是做什么的？---第一位的顯性績效績效支撐角度：保證和保持績效要做到什么---素質(zhì)態(tài)度、技能應(yīng)用、工作管理在崗位發(fā)展角度：要提高自己哪些方面---技能提高、學(xué)習(xí)計(jì)劃完成、參與公司培訓(xùn)崗位角度：必須做好哪些工作？--工作水準(zhǔn)、流程協(xié)作、執(zhí)行過程崗位BSC上級：聘你是做什么的？---第一位的顯性績效952個(gè)德能勤績過去：假設(shè)一個(gè)人品德好、態(tài)度好，工作業(yè)績就好，是單向愿望，不一定成立。兌現(xiàn)在工作的評價(jià)，現(xiàn)場工作評價(jià)。崗位德能勤績：從崗位工作發(fā)展的角度，是對崗位工作的整體性評價(jià)和要求，是工作崗位發(fā)展角度評價(jià)和促進(jìn)體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)。2個(gè)德能勤績過去：假設(shè)一個(gè)人品德好、態(tài)度好，工作業(yè)績就好，是963.2.4主基二元法：

出色+完美3.2.4主基二元法：

出色+完美97業(yè)績二分法突出事跡+一般事跡一項(xiàng)突出技能+一般性上大學(xué)傳遞、搶截、跑位+臨門一腳常規(guī)工作+顯現(xiàn)工作基礎(chǔ)教學(xué)+科研顯現(xiàn)基礎(chǔ)教學(xué)+特色教學(xué)為人老實(shí)+其他突出優(yōu)點(diǎn)基礎(chǔ)工作+突出業(yè)績菜新鮮+色香味一般工程師+windows漢化流程（日薪50萬元，游戲公司）基礎(chǔ)工作完美+一項(xiàng)突出表現(xiàn)業(yè)績二分法突出事跡+一般事跡98出色+完美將工作分為兩部分顯著業(yè)績部分—出色、超出一般水平——顯性業(yè)績——顯性業(yè)績+短板要求+臨時(shí)任務(wù)——盡可能達(dá)到最好。所有的基礎(chǔ)工作—和支撐顯性業(yè)績產(chǎn)生的基礎(chǔ)——基礎(chǔ)績效---工作的各組成部分、工作品質(zhì)、工作管理、工作工具、工作環(huán)境、工作者、技能、知識(shí)、品性等。可以制定無限多的促進(jìn)指標(biāo)（考核指標(biāo)），有明確要求的—具體考核指標(biāo)；要求不明確的—范圍指標(biāo)；工作品質(zhì)---百分率、中等質(zhì)量、工作知識(shí)—英語六級、讀寫譯水平出色+完美將工作分為兩部分99顯性業(yè)績工作評價(jià)指標(biāo)管理顯性業(yè)績、臨時(shí)任務(wù)是工作的主要方面，要盡可能達(dá)到最好；短板要求促進(jìn)和支持顯性業(yè)績的提高。顯性業(yè)績、臨時(shí)任務(wù)、短板要求：體現(xiàn)主要工作成績，工作重點(diǎn)，出色，越高越好可以采用目標(biāo)管理方法顯性業(yè)績工作評價(jià)指標(biāo)管理顯性業(yè)績、臨時(shí)任務(wù)是工作的主要方面，100基礎(chǔ)業(yè)績工作評價(jià)指標(biāo)管理基礎(chǔ)績效包括所有支持產(chǎn)生主要績效的部分，凡能夠支持主要績效提高的部門都可以制定基礎(chǔ)績效指標(biāo)，如目標(biāo)管理的一些基礎(chǔ)工作，包括這種管理工具的應(yīng)用以及態(tài)度評價(jià)，都可列為基礎(chǔ)績效指標(biāo)。基礎(chǔ)績效，希望能達(dá)到一個(gè)基本水平，在水平之上對主要績效支持是必要的，但支持程度多少很難測定，有一個(gè)量變與質(zhì)變的過程。基礎(chǔ)指標(biāo)值：基礎(chǔ)水平之上，出色水平之下。范圍之下，對主要績效負(fù)面影響，范圍之上，應(yīng)該鼓勵(lì)，但不是主要績效的方向，是工作的附帶成果。因此，制定一個(gè)上下限范圍即可。基礎(chǔ)業(yè)績工作評價(jià)指標(biāo)管理基礎(chǔ)績效包括所有支持產(chǎn)生主要績效的部101主基二元考核法主要績效，顯現(xiàn)績效的重要部分；做得越好，績效分越高；基礎(chǔ)績效，落在一個(gè)范圍之中，不加分也不減分；落在范圍之外，要加分或減分?；A(chǔ)績效和主要績效兩者的疊加，即可得出該崗位真正的績效考核分?jǐn)?shù)。主基二元考核法主要績效，顯現(xiàn)績效的重要部分；做得越好，績效分102基礎(chǔ)指標(biāo)管理措施要求不斷進(jìn)步，不能墊底基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū)基礎(chǔ)指標(biāo)管理措施要求不斷進(jìn)步，不能墊底基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū)103主基二元考核法“銷售量上去了，你必須客戶關(guān)系、品牌建設(shè)、市場推廣也不懶”——銷售經(jīng)理“達(dá)到成本要求、質(zhì)量要求的產(chǎn)量做上去，注意文明生產(chǎn)，安全生產(chǎn)，進(jìn)一步把生產(chǎn)計(jì)劃做準(zhǔn)確了，就應(yīng)該得到獎(jiǎng)金。”——車間主任“它把崗位職責(zé)和品德態(tài)度均納入進(jìn)來了，這樣我們的程序就不能自顧自，而編的程序必須符合規(guī)定的文檔格式”——HR經(jīng)理主基二元考核法“銷售量上去了，你必須客戶關(guān)系、品牌建設(shè)、市場104主基二元考核法刺激主要績效可通過目標(biāo)管理的方法。當(dāng)每一級顯性績效關(guān)聯(lián)增長后，整個(gè)企業(yè)的顯性績效就提高了。把工作短板納入績效考核，使績效考核明顯、直接、科學(xué)地成為促進(jìn)業(yè)績增長、管理改善的工具；基礎(chǔ)績效指標(biāo)三色管理：紅色為必須改善區(qū)、黃色為一般區(qū)、綠色為優(yōu)秀區(qū)。主基二元考核法刺激主要績效可通過目標(biāo)管理的方法。當(dāng)每一級顯性105主基二元考核法簡化管理，操作非常簡單，但是卻包含了豐富的信息，可以月月實(shí)施績效考核而促進(jìn)績效，不用擔(dān)心它會(huì)影響被考核者的精力和情緒。激勵(lì)管理，及時(shí)鞭策，利用主要績效和基礎(chǔ)績效的疊加，拉開優(yōu)秀績效者與低劣績效者考核分的差距，通過統(tǒng)一的考核分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)展示各個(gè)對象的績效結(jié)果。促進(jìn)基礎(chǔ)績效平臺(tái)和企業(yè)的基礎(chǔ)素質(zhì)提高主基二元考核法簡化管理，操作非常簡單，但是卻包含了豐富的信息106主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系顯性業(yè)績是實(shí)現(xiàn)整體績效的充分條件，而基礎(chǔ)績效實(shí)現(xiàn)是整體績效的必要條件射門手進(jìn)球——顯性業(yè)績傳球、搶球——基礎(chǔ)業(yè)績主要績效優(yōu)秀是整體工作優(yōu)秀的充分條件基礎(chǔ)績效優(yōu)秀是整體工作優(yōu)秀的必要條件主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系顯性業(yè)績是實(shí)現(xiàn)整體績效的充分條件，而107主基二元考核法的優(yōu)點(diǎn)刺激顯性業(yè)績不斷提高重視把工作短板納入績效考核將臨時(shí)任務(wù)納入主要績效將主要績效納入目標(biāo)管理每一階段的工作短板在變、臨時(shí)任務(wù)在變，使工作成為既有短期管理促進(jìn)，又動(dòng)態(tài)地與整體工作合為一體?；A(chǔ)績效采用范圍管理，把無窮的工作管理內(nèi)容納入其中，又簡化可操作。主基二元考核法的優(yōu)點(diǎn)刺激顯性業(yè)績不斷提高108基礎(chǔ)績效采用紅黃綠三色管理，紅色為必須改善區(qū)、黃色為一般區(qū)、綠色為優(yōu)秀區(qū)，再配以一定的管理制度，促進(jìn)基礎(chǔ)績效平臺(tái)提升，使各項(xiàng)基礎(chǔ)工作均處于改善提高之中。主要績效與基礎(chǔ)績效可以完全個(gè)性化。先以特別突出的問題制定指標(biāo)，逐步改善，未完善前可將其內(nèi)容及要求以范圍表示。簡化管理：可以月月實(shí)施考核，不影響精力和情緒激勵(lì)管理：既時(shí)刻鼓勵(lì)優(yōu)秀和鞭策落后，又利用主要績效和基礎(chǔ)績效的疊加，拉開優(yōu)秀與后進(jìn)分?jǐn)?shù)差距。因此，主基二元考核法是績效考核和管理工作方法的新突破?；A(chǔ)績效采用紅黃綠三色管理，紅色為必須改善區(qū)、黃色為一般區(qū)、1094以經(jīng)營檢討和中期述職

報(bào)告為核心的

績效改進(jìn)系統(tǒng)4以經(jīng)營檢討和中期述職

報(bào)告為核心的

績效改進(jìn)系統(tǒng)1104.1核心是將績效管理作為過程績效管理與學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建——組織學(xué)習(xí)、內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)知識(shí)能力——長記性企業(yè)如何持續(xù)改進(jìn)績效海爾的績效管理：6s腳印；日清日結(jié)（干完）；日清（計(jì)劃清楚）日高（更好），不要稀里糊涂上班下班；只見S不見人4.1核心是將績效管理作為過程績效管理與學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建—1114.2中期述職報(bào)告的作用（1）經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享：學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式（2）持續(xù)的績效改進(jìn)：通過分析找問題、行動(dòng)措施（3）能力開發(fā)：發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力（4）尋找鼓勵(lì)與幫助：其他部門。部門述職的標(biāo)桿作用、團(tuán)隊(duì)幫助、啟發(fā)日清日結(jié)、周清周結(jié)、月清月結(jié)、年清年結(jié)不斷述職交流、不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不斷知識(shí)共享、不斷解決問題、不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步、制度化4.2中期述職報(bào)告的作用（1）經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享：學(xué)習(xí)型組織的1124.3中期述職報(bào)告的方式撰寫述職報(bào)告登臺(tái)進(jìn)行述職（20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）對述職報(bào)告及演講進(jìn)行評價(jià)（當(dāng)場？事后？暗箱？明箱）根據(jù)不同組織和工作性質(zhì)可以采取不同的具體述職形式，但必須進(jìn)行積極的富有成效的接觸、溝通和反饋，正式、非正式；營銷、早會(huì)4.3中期述職報(bào)告的方式撰寫述職報(bào)告1134.4計(jì)劃目標(biāo)完成情況自檢表（1）本部門關(guān)鍵KPI：1、2、3、（2）本周任務(wù)績效衡量指標(biāo)實(shí)際完成情況（3）計(jì)劃調(diào)整（4）其他工作（5）問題分析（6）改進(jìn)策略（7）任職資格（8）溝通及指導(dǎo)記錄表（9）述職者、直接上級（10）下階段工作目標(biāo)（述職報(bào)告）（11）目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（12）措施：組織學(xué)習(xí)與成長、預(yù)算與KPI承諾、意見反饋4.4計(jì)劃目標(biāo)完成情況自檢表（1）本部門關(guān)鍵KPI：1、2、1145以提高管理者

HRM責(zé)任為核心的

績效管理循環(huán)系統(tǒng)5以提高管理者

HRM責(zé)任為核心的

績效管理循環(huán)系統(tǒng)1155.1核心是落實(shí)責(zé)任如何讓管理者承擔(dān)起使員工創(chuàng)造高績效的責(zé)任？矛盾：下放權(quán)力——分解責(zé)任——培訓(xùn)——技術(shù)指導(dǎo)——監(jiān)控實(shí)施者向指導(dǎo)者和監(jiān)控者的轉(zhuǎn)變落實(shí)管理者責(zé)任提高輔導(dǎo)人、評價(jià)人、激勵(lì)人的技能5.1核心是落實(shí)責(zé)任如何讓管理者承擔(dān)起使員工創(chuàng)造高績效的責(zé)任1165.2管理者HRM的

責(zé)任分工5.2管理者HRM的

責(zé)任分工1175.2.1案例：誰的責(zé)任美國某餐館連鎖店，每年全公司的人員流動(dòng)率在80-90%之間，為此每年組織付出的成本超過300萬美元。人力資源部在現(xiàn)場經(jīng)理中進(jìn)行了一行調(diào)查，以收集現(xiàn)場經(jīng)理對該問題的看法。經(jīng)理們把高流動(dòng)率歸因于幾個(gè)與人員有關(guān)的問題：不良的招聘、薪資、培訓(xùn)、績效反饋以及晉升機(jī)會(huì)等。5.2.1案例：誰的責(zé)任美國某餐館連鎖店，每年全公司的人員流118案例：誰的責(zé)任（續(xù)）在責(zé)任歸咎以及關(guān)于誰應(yīng)該負(fù)有解決問題的責(zé)任時(shí)，出現(xiàn)了以下有趣的現(xiàn)象：高人員流動(dòng)率的經(jīng)理們，要求人力資源部負(fù)責(zé)解決這些問題，他們看不到這些問題同樣跟自己的行為有關(guān)。低人員流動(dòng)率的經(jīng)理們堅(jiān)持依靠自己去解決這些問題。案例：誰的責(zé)任（續(xù)）在責(zé)任歸咎以及關(guān)于誰應(yīng)該負(fù)有解決問題的責(zé)119案例：誰的責(zé)任高效的經(jīng)理們試圖使用下述方法解決這些問題：首先對挑選決策提供投入；試圖以某種能創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)情感的方式去實(shí)施監(jiān)督；提供培訓(xùn)和訓(xùn)練；為雇員們的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)；為大學(xué)生及其他非全職性的工作人員提供彈性的時(shí)間安排。案例：誰的責(zé)任高效的經(jīng)理們試圖使用下述方法解決這些問題：120

HRM實(shí)踐是人力資源專業(yè)人員和直線經(jīng)理共同承擔(dān)的，缺一不可。

責(zé)任的劃分，主要取決于組織的規(guī)模。在沒有大型HR部的較小公司中，直線經(jīng)理必須在有效的HR實(shí)踐中發(fā)揮更大的責(zé)任。HRM實(shí)踐是人力資源專業(yè)人員和直線經(jīng)理共同承擔(dān)1215.2.2HR專員的四大職責(zé)建立人力資源管理的程序開發(fā)/選擇人力資源管理的方法監(jiān)控/評價(jià)人力資源管理實(shí)踐在涉及人力資源管理的事務(wù)上，對直線經(jīng)理提供建議/協(xié)助。5.2.2HR專員的四大職責(zé)122a.建立HRM的程序人力資源專員在得到上級授權(quán)后決定：在貫徹某項(xiàng)人力資源實(shí)踐時(shí)要遵循什么程序，例如，HR專員可能會(huì)決定挑選過程：讓所有候選人填寫一份表格；參加一項(xiàng)招聘測驗(yàn)；接受一位人力資源專業(yè)人員和直線經(jīng)理的面試。a.建立HRM的程序人力資源專員在得到上級授權(quán)后決定：在貫徹123b.開發(fā)/選擇HRM的方法為貫徹一個(gè)公司的人力資源管理實(shí)踐，HR專員通常要開發(fā)或選擇專門的方法，如：設(shè)計(jì)申請表格；形成一份結(jié)構(gòu)化的面試指南；選擇一項(xiàng)雇用測試方式b.開發(fā)/選擇HRM的方法為貫徹一個(gè)公司的人力資源管理實(shí)踐，124c.監(jiān)控/評價(jià)HRM實(shí)踐HR專員必須保證，公司的HRM實(shí)踐被合理地貫徹，這項(xiàng)職責(zé)，包括評價(jià)和監(jiān)控，如評價(jià)雇用測驗(yàn)的適用性；培訓(xùn)方案的成功性；人力資源管理結(jié)果（如挑選、流動(dòng)、招聘等）的成本有效性；可能會(huì)監(jiān)控記錄，以保證績效評估已經(jīng)被恰當(dāng)?shù)赝瓿蒫.監(jiān)控/評價(jià)HRM實(shí)踐HR專員必須保證，公司的HRM實(shí)踐被125d.HRM事務(wù)上建議/協(xié)助經(jīng)理這個(gè)責(zé)任是人力資源管理部門最重要的責(zé)任領(lǐng)域。HR專員提供HRM問題上咨詢：如針對挑選和法律、怎樣做雇用面談、怎樣評估雇員的工作績效、怎樣有效地懲戒雇員提供正式培訓(xùn)計(jì)劃來協(xié)助通過在諸如怎樣對付某個(gè)“問題雇員”之類的及HRM的特殊事情給直線經(jīng)理提供咨詢。d.HRM事務(wù)上建議/協(xié)助經(jīng)理這個(gè)責(zé)任是人力資源管理部門最重1265.2.3直線經(jīng)理的兩大職責(zé)直線經(jīng)理指導(dǎo)員工的日常工作。職責(zé)如下：直線經(jīng)理是負(fù)責(zé)貫徹人力資源實(shí)踐的執(zhí)行者，實(shí)踐人力資源管理的首席執(zhí)行官為HR專業(yè)人員開發(fā)有效實(shí)踐提供必要投入5.2.3直線經(jīng)理的兩大職責(zé)直線經(jīng)理指導(dǎo)員工的日常工作。職責(zé)127a.實(shí)踐HRM的CEO直線經(jīng)理執(zhí)行HR專員設(shè)計(jì)的程序和方法，如：面試求職者；提供入職引導(dǎo)；提供和傳達(dá)工作績效評定；建議提薪；執(zhí)行懲戒程序；調(diào)查事故；解決投訴問題。a.實(shí)踐HRM的CEO直線經(jīng)理執(zhí)行HR專員設(shè)計(jì)的程序和方法，128b.為HR專員提供必要的投入HRM程序和方法常常要求直線經(jīng)理的投入，如：在做某項(xiàng)工作分析時(shí)，人力資源專業(yè)人員經(jīng)常向直線經(jīng)理尋求工作信息，并且要求直線經(jīng)理評閱最后的書面結(jié)果；在HR專業(yè)人員確定某個(gè)組織的培訓(xùn)需要時(shí)，直線經(jīng)理需要建議培訓(xùn)的類型以及培訓(xùn)的人員。b.為HR專員提供必要的投入HRM程序和方法常常要求直線經(jīng)理129總之：人力資源專業(yè)人員提供程序和方法直線經(jīng)理執(zhí)行程序和運(yùn)用方法責(zé)：要求做成某件事或行事達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)。責(zé)任：分內(nèi)應(yīng)做的事責(zé)任感：自覺地把分內(nèi)事情做好的心情責(zé)任制：規(guī)定責(zé)任范圍的制度?？傊?305.2.4HR專員與業(yè)務(wù)人員是合作伙伴HR人員必須與運(yùn)作經(jīng)理形成一種伙伴關(guān)系雙方都明白，僅僅依靠產(chǎn)品或技術(shù)并不能維持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢能維持一個(gè)公司未來競爭優(yōu)勢的惟一因素是該組織中人員的能力雙方都應(yīng)當(dāng)關(guān)心怎樣有效地創(chuàng)造一個(gè)能使每個(gè)員工充分發(fā)揮其才能的環(huán)境。5.2.4HR專員與業(yè)務(wù)人員是合作伙伴HR人員必須與運(yùn)作經(jīng)理131合作伙伴為了成為完全的業(yè)務(wù)伙伴，HR專員必須從過去的那種狹窄的專才角色轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)用性管理團(tuán)隊(duì)的成員角色。HR專員必須像伙伴那樣與經(jīng)理并肩工作，以進(jìn)行各種業(yè)務(wù)活動(dòng)，而不僅僅是特殊職能的活動(dòng)。HR執(zhí)行官必須“坐在辦公桌旁邊首創(chuàng)出能使我們提高生產(chǎn)率的思想”——美國某造紙公司副總裁“HR專員不再是二線人員”——美國Bean公司合作伙伴為了成為完全的業(yè)務(wù)伙伴，HR專員必須從過去的那種狹窄1325.3管理技能開發(fā)經(jīng)理既要管事，更要管人，并通過管人來管事技能體系：溝通、面談技巧、授權(quán)技巧、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、個(gè)人培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃不同管理層的技能要求不同高層：理念、思維、制定戰(zhàn)略中層：技能、理解戰(zhàn)略基層：現(xiàn)場管理能力5.3管理技能開發(fā)經(jīng)理既要管事，更要管人，并通過管人來管事133王道管理—內(nèi)圣外王王道管理—內(nèi)圣外王134領(lǐng)導(dǎo)者的七段歷程

嬰孩——無知無畏階段學(xué)童——開始學(xué)習(xí)階段（發(fā)現(xiàn)規(guī)則）戀人——充滿激情階段士兵——親自操刀階段將軍——帶兵做事階段政治家——設(shè)局、解局、玩人階段智者——形成管理思想階段領(lǐng)導(dǎo)者的七段歷程嬰孩——無知無畏階段1355.4杰出經(jīng)理人的行為個(gè)人差=（個(gè)人-研究）的絕對值小組差=（小組-研究）的絕對值個(gè)人得分=個(gè)人差小組得分=小組差小組平均=小組個(gè)人得分/小組人數(shù)小組改進(jìn)比率=（小組平均-小組得分）/小組平均5.4杰出經(jīng)理人的行為個(gè)人差=（個(gè)人-研究）的絕對值136

參考答案30分以下——杰出經(jīng)理；31-40——優(yōu)秀經(jīng)理；41-50——?jiǎng)偃谓?jīng)理；51-60——及格經(jīng)理；61分以上——可塑性很強(qiáng)的經(jīng)理

參考答案30分以下——杰出經(jīng)理；137最頻繁的有效管理技能1、言語溝通（包括傾聽）2、時(shí)間和壓力管理3、個(gè)體決策管理4、發(fā)現(xiàn)、定義和解決問題5、激勵(lì)和影響他人6、授權(quán)7、目標(biāo)設(shè)置和闡明愿景8、自我意識(shí)9、團(tuán)隊(duì)建設(shè)10、沖突管理最頻繁的有效管理技能1、言語溝通（包括傾聽）6、授權(quán)138管理者角色和職責(zé)的劃分

一線經(jīng)理：幫助員工適應(yīng)崗位、監(jiān)督控制、對短期績效負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理：產(chǎn)品的研發(fā)與推廣、直接面向客戶、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的溝通與協(xié)調(diào)、對外聯(lián)絡(luò)職能經(jīng)理：制定職能戰(zhàn)略、咨詢專家、變革推動(dòng)者、為業(yè)務(wù)部門提供職能服務(wù)與參謀業(yè)務(wù)經(jīng)理：創(chuàng)造短期利潤、參與帶來長期成功的戰(zhàn)略制定、關(guān)注收益和成本并對其負(fù)責(zé)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：戰(zhàn)略制定、重要人員的任免、企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、變革領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)首腦管理者角色和職責(zé)的劃分一線經(jīng)理：幫助員工適應(yīng)崗位、監(jiān)督控制139不同層次管理人員應(yīng)該具備的

管理技能

技術(shù)性技能人際關(guān)系技能高層管理人員中層管理人員基層管理人員概念性技能不同層次管理人員應(yīng)該具備的

管理技能技術(shù)性技能人際關(guān)系技能1405.5激勵(lì)原理－用人的本質(zhì)需求3動(dòng)機(jī)2行為1需求滿足新的需求激勵(lì)黃金定律：你要讓人怎樣對你，你就先怎樣對人；白金法則：人需要你怎樣對他，你就怎樣對他。

5.5激勵(lì)原理－用人的本質(zhì)需求3動(dòng)機(jī)2行為1需求新的需求激勵(lì)141薪水越高越不快樂？美國普林斯頓大學(xué)的研究指出，低收入的打工仔才是最快樂的一群！英國《每日郵報(bào)》報(bào)道，研究小組邀請900名不同收入的女性，要求她們記下每日的活動(dòng)與感受。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，工作、出差、購物、照顧子女等活動(dòng)被視為壓力的來源，高薪者每天都在這些方面花上較多的時(shí)間。受訪者最享受的活動(dòng)則包括約會(huì)朋友、看電視、聽音樂、閱讀等。年薪低于16萬港元的人每天都有35%的時(shí)間享受這些活動(dòng)，但年薪越過77萬港元的人，則只有23%的時(shí)間可以從事這些活動(dòng)。另外，大部分人都認(rèn)為，年薪低于16萬港元的人每天超過一半時(shí)間會(huì)感到煩躁。但研究結(jié)果卻顯示這些人每天只有1/3時(shí)間感到煩躁，研究者認(rèn)為，大部分人都高估了高薪對快樂的作用。薪水越高越不快樂？美國普林斯頓大學(xué)的研究指出，低收入的打工仔1426以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的

企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系的

整合與管理6以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的

企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系的

整合與管理143愿景：長期成型的目標(biāo)，企業(yè)渴求的未來狀態(tài)——企業(yè)將成為什么——激情推動(dòng)的目標(biāo)使命：更具體，企業(yè)的現(xiàn)狀和期望獲得市場優(yōu)勢的基礎(chǔ)戰(zhàn)略目標(biāo)：把企業(yè)使命具體化為可操作的指標(biāo)，以愿景和使命為指導(dǎo)。核心價(jià)值觀：確定處理與股東、客戶、社會(huì)、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)公理，企業(yè)基本法

6.1使命、愿景、目標(biāo)與核心價(jià)值觀愿景：長期成型的目標(biāo)，企業(yè)渴求的未來狀態(tài)——企業(yè)將成為什么—144愿景、使命舉例WellpointhealthNetworks（保健組織）的愿景：通過新一代客戶友好的產(chǎn)品，使人回到控制自己未來的狀態(tài)使命：為了滿足個(gè)人、家庭及其贊助人不段變化的期望，WellpointhealthNetworks公司與顧客建立終身關(guān)系，為他們提供有品質(zhì)保證的健康保險(xiǎn)以及相關(guān)的金融業(yè)務(wù)愿景、使命舉例WellpointhealthNetwor145戰(zhàn)略目標(biāo)舉例寶潔公司（財(cái)務(wù)目標(biāo)）：未來五年中，銷售增長率從6%提高到8%，每股核心業(yè)務(wù)凈收益增長率從13%提高到15%；FortuneBrands公司（財(cái)務(wù)目標(biāo)）：每年削減公司管理費(fèi)用3000萬美元；聯(lián)邦快遞（非財(cái)務(wù)目標(biāo)）：在電子商務(wù)方面進(jìn)行投資；Walgreens（非財(cái)務(wù)目標(biāo)）：2000年我們經(jīng)營的商店有3000家，我們希望到2010年能經(jīng)營6000家商店。戰(zhàn)略目標(biāo)舉例寶潔公司（財(cái)務(wù)目標(biāo)）：未來五年中，銷售增長率從6146核心價(jià)值觀舉例克萊斯勒：我們是為股東服務(wù)的，是為了創(chuàng)造股東價(jià)值的西爾斯公司：為員工、顧客、股東和整個(gè)社區(qū)創(chuàng)造價(jià)值。西爾斯模型發(fā)現(xiàn)，員工滿意度提高5%，顧客滿意度因此提高1.3%，公司利益因此提高0.5%。三重底線（triplebottomline）標(biāo)準(zhǔn)：環(huán)境、社會(huì)和財(cái)務(wù)績效衡量麥當(dāng)勞：社會(huì)責(zé)任是我們留給世界的一項(xiàng)重要遺產(chǎn)，我們承諾在此基礎(chǔ)上進(jìn)行全球發(fā)展。核心價(jià)值觀舉例克萊斯勒：我們是為股東服務(wù)的，是為了創(chuàng)造股東價(jià)147例-西部機(jī)場集團(tuán)理念：集團(tuán)化運(yùn)作；宏觀控制，微觀放活；獨(dú)立運(yùn)行，共謀發(fā)展；充分發(fā)揮集團(tuán)公司、成員機(jī)場和各級政府的積極性。發(fā)展目標(biāo)：架構(gòu)新的絲綢之路，促進(jìn)西部空港大發(fā)展原則：為企業(yè)謀發(fā)展，為員工謀利益思路：以改革創(chuàng)新為動(dòng)力，以航空市場為主戰(zhàn)場，以效益為中心，以安全服務(wù)為兩翼，以企業(yè)文化為支撐，促進(jìn)集團(tuán)公司持續(xù)快速協(xié)調(diào)發(fā)展例-西部機(jī)場集團(tuán)理念：集團(tuán)化運(yùn)作；宏觀控制，微觀放活；獨(dú)立運(yùn)148方針：做大與做強(qiáng)；安全、服務(wù)、效益；轉(zhuǎn)變機(jī)制預(yù)與加強(qiáng)管理、企業(yè)文化建設(shè)、思想政治工作；提高員工素質(zhì)與提升企業(yè)品質(zhì)；利用自身資源與利用社會(huì)資源；等統(tǒng)一。核心價(jià)值觀：為員工創(chuàng)造事業(yè)，為客戶創(chuàng)造滿意、為所有者創(chuàng)造財(cái)富、為社會(huì)創(chuàng)造文明。要求：認(rèn)真履行崗位職責(zé)；主動(dòng)事業(yè)能夠改革變化；自覺維護(hù)企業(yè)形象；關(guān)心企業(yè)發(fā)展建設(shè)；與企業(yè)榮辱與共口號：傳承絲綢路文明，引領(lǐng)空港未來；大地原點(diǎn)，事業(yè)起點(diǎn)。方針：做大與做強(qiáng)；安全、服務(wù)、效益；轉(zhuǎn)變機(jī)制預(yù)與加強(qiáng)管理、企149

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求與個(gè)人價(jià)值HR產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)HRDM系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈6.2企業(yè)經(jīng)營的價(jià)值鏈經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)150經(jīng)營人才視人才為客戶：為核心人才提供HR產(chǎn)品與服務(wù)（個(gè)性化人力資源產(chǎn)品與服務(wù)）經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶：深化關(guān)系與人才增值人才價(jià)值本位與人性化設(shè)計(jì)HR是一項(xiàng)營銷工作（知識(shí)營銷），HR管理者是工程師+銷售員（客戶經(jīng)理）人才的分層分類與核心人才的管理經(jīng)營人才視人才為客戶：為核心人才提供HR產(chǎn)品與服務(wù)（個(gè)性化151經(jīng)營客戶與人才深化兩種關(guān)系：企業(yè)與員工的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；企業(yè)與客戶的雙贏關(guān)系提升兩種價(jià)值：人力資本價(jià)值與客戶資本價(jià)值構(gòu)建一個(gè)體系：智力資本體系（結(jié)構(gòu)資本、人力資本、客戶資本）承認(rèn)人才的主權(quán)價(jià)值——憑能力、業(yè)績吃飯，不是奴才經(jīng)營客戶與人才深化兩種關(guān)系：企業(yè)與員工的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；企152循環(huán)過程：職業(yè)化素質(zhì)——職業(yè)化行為——績效考核——績效改進(jìn)——管理責(zé)任整合的靈魂與標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)6.3企業(yè)人力價(jià)值評價(jià)體系整合循環(huán)過程：職業(yè)化素質(zhì)——職業(yè)化行為——績效考核——績效改進(jìn)—1536.4績效管理流程確定績效考核目標(biāo)

建立期望達(dá)成承諾

績效面談

設(shè)計(jì)評價(jià)體系

業(yè)績評價(jià)

績效改進(jìn)明確目標(biāo)溝通討論溝通討論建立合約績效表現(xiàn)溝通討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立評估方法信息來源評估量表診斷績效輔導(dǎo)績效改進(jìn)計(jì)劃6.4績效管理流程確定績效建立期望績效面談設(shè)計(jì)評業(yè)1546.5績效管理體系的推進(jìn)實(shí)施成立項(xiàng)目小組1234567分析現(xiàn)狀并制定項(xiàng)目目標(biāo)明確公司愿景與戰(zhàn)略定義部門職能與崗位職責(zé)細(xì)分企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立績效和薪酬與發(fā)展的聯(lián)系進(jìn)行項(xiàng)目內(nèi)容的宣傳與培訓(xùn)6.5績效管理體系的推進(jìn)實(shí)施成立項(xiàng)目小組1234567分析1556.6績效考核面談要點(diǎn)尊重對方談話：解決問題的時(shí)機(jī)，不是發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)談話直接而具體集中在任務(wù)和績效上，不要集中在人或個(gè)人概念的任何部分不要威嚇或驚嚇談話對象；不要直接指責(zé)員工；鼓勵(lì)員工多說話；盡可能多地提供與績效改進(jìn)相關(guān)的信息，減少與他人績效相關(guān)的信息面向未來，商談一個(gè)正式的目標(biāo)計(jì)劃；使談話具有建設(shè)性，讓員工感到希望6.6績效考核面談要點(diǎn)尊重對方156地點(diǎn)特點(diǎn)適用范圍辦公室嚴(yán)肅、重要；犯有錯(cuò)誤的人；性格外向、喜歡交際的人家中親切、平等；目的是溝通思想，增進(jìn)雙了解，密切雙方關(guān)系；或勸導(dǎo)難度較大時(shí)路上隨便；性格內(nèi)向、膽小怕事、敏感多心的人；屢教不改公園林蔭路平等、非正式；情緒低落、消沉的人6.7談話地點(diǎn)地點(diǎn)特點(diǎn)157人力資源管理第七單元158企業(yè)績效管理工具目標(biāo)管理短板管理分清責(zé)任與共同負(fù)責(zé)態(tài)度管理企業(yè)績效管理工具目標(biāo)管理159（1）目標(biāo)管理目標(biāo)管理：對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行管理，過程中激發(fā)工作者自愿工作的動(dòng)力并貫穿始終；目標(biāo)=制定目標(biāo)+過程管理+結(jié)果評估與反饋結(jié)果管理不是目標(biāo)管理：成敗論英雄目標(biāo)+實(shí)現(xiàn)過程的考評，不是目標(biāo)管理，范圍過寬KPI指標(biāo)體系，10多項(xiàng)指標(biāo)，指標(biāo)數(shù)據(jù)報(bào)出期不一樣，是多方面分散工作形成的結(jié)果，不完全與工作任務(wù)對應(yīng)，不是目標(biāo)管理（1）目標(biāo)管理目標(biāo)管理：對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行管理，過程中激發(fā)工160OBM觀察標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)2-3個(gè)，有利于按目標(biāo)管理操作比如：銷售工作制定的KPI有收入、利潤、回款3項(xiàng)，這個(gè)銷售就是一個(gè)完整的工作任務(wù)，每項(xiàng)措施都對3個(gè)KPI結(jié)果值有影響，最終形成3個(gè)KPI結(jié)果，形成目標(biāo)管理工作的結(jié)果值。---不是目標(biāo)管理如果3個(gè)KPI互不相關(guān)，或者只關(guān)注于單個(gè)KPI，并進(jìn)行管理，就是目標(biāo)管理了。OBM觀察標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)2-3個(gè)，有利于按目標(biāo)管理操作161行政管理工作分兩類項(xiàng)目性工作：有時(shí)間限制、講求明確結(jié)果、完整獨(dú)立的工作?？梢杂媚繕?biāo)管理進(jìn)行操作。程序性工作：按流程講效率、正確地工作。只用一般的績效管理進(jìn)行操作。兩者分別進(jìn)行不同的考核與評價(jià)。行政管理工作分兩類162如何進(jìn)行目標(biāo)管理？條件（1）上下級員工有一個(gè)良好的思想基礎(chǔ)：觀念認(rèn)同——如何實(shí)現(xiàn)？需求重合（2）目標(biāo)有其獨(dú)特意義：一致認(rèn)同；SMART原則；目標(biāo)有個(gè)人努力的成分；目標(biāo)存在于一項(xiàng)完整的工作任務(wù)中；目標(biāo)越少越好—公司EVA代替收入、利潤、回收率等，制造業(yè)單位制造成本替代產(chǎn)量、勞動(dòng)生產(chǎn)率、費(fèi)用等。如何進(jìn)行目標(biāo)管理？條件163目標(biāo)過程管理行動(dòng)開始前列出方案和措施上級必須讓下級分擔(dān)責(zé)任和授權(quán)上下級保持溝通，對下級進(jìn)行工作輔導(dǎo)若遇情況變化，需要調(diào)整計(jì)劃與目標(biāo)值，向上級請示目標(biāo)過程管理164必須對目標(biāo)管理的結(jié)果進(jìn)行評估制定目標(biāo)時(shí)就定下獎(jiǎng)懲激勵(lì)—有利益的承諾以結(jié)果對照設(shè)定目標(biāo)進(jìn)行評估，考慮到復(fù)雜性、努力性及時(shí)兌現(xiàn)，發(fā)揮激勵(lì)效用評估結(jié)果反饋必須對目標(biāo)管理的結(jié)果進(jìn)行評估165目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)促進(jìn)完成目標(biāo)激發(fā)自我動(dòng)力促進(jìn)上下級溝通充分自我控制建立系統(tǒng)目標(biāo)目標(biāo)管理的