企業(yè)管理學(xué)劉文連習(xí)意識管理概述如何正確決策領(lǐng)導(dǎo)力的五項修煉contents多彩生活、豐碩收獲、自信人生！第一部分學(xué)習(xí)意識找到興趣——精彩人生的源動力行勝于言——人生是走出來的縱橫編織——深度與廣度的博弈什么是管理？為什么需要管理？第二部分管理概述用人之志管理的境界用人之智用人之力用己所能管理就是通過他人的努力實現(xiàn)目標(biāo)的藝術(shù)。（最高境界）（上君）（中君）（下君）人的欲望無限的矛盾協(xié)調(diào)投入資源有限的為什么需要管理？第二部分管理概述

管理是掌與握之術(shù)。掌以求拓展，握以求合力；創(chuàng)新權(quán)變，張弛有度；目標(biāo)執(zhí)掌，成功在握。

——管理之術(shù)【案例1】海爾的騰飛

1、崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國企業(yè),

2002年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。2、“名牌戰(zhàn)略”

海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段：1）名牌戰(zhàn)略階段；2）多元化戰(zhàn)略階段；3）國際化戰(zhàn)略階段。2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌第二部分管理概述3、海爾的成功

美國《家電》雜志統(tǒng)計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告。美國《財富》雜志選出在“美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”中，其首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。張瑞敏登上了哈佛大學(xué)商學(xué)院講臺……第二部分管理概述【案例2】瘋狂擴張的代價中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)注冊的國有大公司。公司組建伊始，他們在全國各地迅速地注冊公司，短短一年時間之內(nèi)，注冊二級公司20多個，三級公司50多個，四級公司更是遍布全國。偌大的一個公司，竟沒有像樣的主業(yè)支撐，沒有知名的品牌挑臺，再加上內(nèi)部管理上的混亂，致使資金周轉(zhuǎn)困難，債臺高筑，對下屬公司的管理失控，陷入了全面危機。1997年，國務(wù)院不得不對該公司進行全面清理整頓。一個曾紅極一時的國有大公司倒下了。第二部分管理概述上述兩個案例，一個由小到大，到強；一個由大到亂，到衰，這一成一敗說明了企業(yè)的成敗在于科學(xué)的管理，在于正確的戰(zhàn)略。美國鄧恩和布茲特里斯信用分析公司調(diào)研結(jié)果表明，有90%破產(chǎn)企業(yè)是由于管理不善所致。我國國有企業(yè)80%以上的虧損企業(yè)是由于管理不善所致。第二部分管理概述一、管理的定義

管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的過程。

投入的資源人力、物力財力、信息計劃組織控制領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)的目標(biāo)效率效果環(huán)境管理活動示意圖第二部分管理概述二、管理的科學(xué)性與藝術(shù)性

管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，它是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一?？茖W(xué)性藝術(shù)性管理有規(guī)律管理因人而異第二部分管理概述三、管理的基本職能

領(lǐng)導(dǎo)計劃組織控制計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制決定需要做什么，怎么做，誰去做指導(dǎo)和激勵所有的群體和個人，解決沖突監(jiān)控活動以確保它們按計劃完成達到實現(xiàn)組織宣布的目標(biāo)定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)行動第二部分管理概述四、管理的基本原理和現(xiàn)代管理理論

（一）管理的基本原理系統(tǒng)原理、人本原理、責(zé)任原理、效益原理第二部分管理概述（二）現(xiàn)代管理理論的新思潮

1、建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)變的根本之道就是學(xué)習(xí)；自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、開展團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考2、企業(yè)流程再造核心思想：根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上獲得戲劇性的改善五、管理者及其類型

管理者作業(yè)者從事管理活動；從事具體生產(chǎn)業(yè)務(wù)；擔(dān)負管理職能；專業(yè)技術(shù)工作人員；擔(dān)負對他人的工作進行處于第一線直接作計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控業(yè)、不承擔(dān)監(jiān)督；制的職能責(zé)任；按照管理的層次劃分為：高層、中層、基層按照管理的領(lǐng)域劃分為：綜合管理者廣、專業(yè)管理者精第二部分管理概述六、管理者的角色定位

高層管理者基層管理者中層管理者作業(yè)人員戰(zhàn)略方向具體執(zhí)行做事方法生產(chǎn)一線做事前思考三件事：做正確的事，正確的做事；正確的時空?！斑x擇比努力更重要！”第二部分管理概述（一）技術(shù)技能(TechnicalSkill)

掌握專業(yè)技術(shù)、掌握工作程序和方法、熟悉工作制度和政策（二）人際技能(HumanSkill)

處理人際關(guān)系、識人用人、評價激勵（三）概念技能(ConceptualSkill)

預(yù)測技能、判斷技能、概括技能七、管理者的技能(HTC)

第二部分管理概述培育成熟的經(jīng)理市場管理權(quán)力不來源于所有權(quán)而是管理職位所承擔(dān)的責(zé)任解決所有者與經(jīng)營者之間的信任與合作問題職業(yè)經(jīng)理人本身要具有職業(yè)精神企業(yè)管理咨詢公司的興起八、管理者職業(yè)化

第二部分管理概述第三部分如何正確決策股東員工企業(yè)文化一般環(huán)境主管機關(guān)競爭者協(xié)作廠商供應(yīng)商顧客政治法律經(jīng)濟社會文化科技任務(wù)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境企業(yè)第三部分如何正確決策…………決策的影響因素環(huán)境因素組織自身的因素決策問題的性質(zhì)決策主體的因素市場結(jié)構(gòu)買賣雙方在市場的地位…………組織文化組織信息化程度組織對環(huán)境的應(yīng)變模式…………問題的緊迫性問題的重要性…………個人對待風(fēng)險的態(tài)度個人能力個人價值觀決策群體的關(guān)系融洽程度

產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析:波特五力模型供應(yīng)商的力量顧客的力量現(xiàn)有企業(yè)的競爭替代品的威脅潛在進入者的威脅海爾的“三只眼”理論：一只眼盯住顧客；一只眼盯住員工；一只眼盯住國家政策第三部分如何正確決策優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢潛在劣勢設(shè)計良好的戰(zhàn)略？強大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領(lǐng)導(dǎo)水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷計劃？喪失信譽？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？……

機會與威脅潛在機會潛在威脅核心業(yè)務(wù)拓展？開發(fā)新的細分市場？擴大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導(dǎo)入新領(lǐng)域？打破進入堡壘？尋找快速增長的市場？……公司核心業(yè)務(wù)受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加??？為進入設(shè)置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？經(jīng)濟形勢的下滑？……第三部分如何正確決策【案例1】不穿宇航服的宇宙航行1971年6月30日，前蘇聯(lián)的三位宇航員進入聯(lián)盟11運載飛船準(zhǔn)備返回地球，就在飛船即將進入大氣層的一瞬間，座艙中與外界連接的通風(fēng)安全閥忽然松開了，飛船上的通氣小窗口快速地一張一合，飛船中的空氣迅速向太空散去。三位優(yōu)秀的、但沒有穿宇航服的宇航員杜博羅沃里斯基、沃爾果夫、巴扎耶夫在太空獻出了他們寶貴的生命。把兩座艙臨時改為三座艙，放棄了占用很大空間的宇航服。聯(lián)盟號的主設(shè)計師米申夸口說：就算宇航員只穿背心、褲衩飛行也是100個安全。結(jié)果感覺良好造成決策失誤。第三部分如何正確決策【案例2】柯達自大成就富士84年洛杉磯奧運會之前，柯達一直壟斷世界體育大賽膠卷出售權(quán)。占世界攝影器材的75%的市場份額?！?979年，奧組委會宣布：奧運會正式贊助單位只有30家，每個行業(yè)一家。贊助者可以得到本界奧運會某項商品的獨家供應(yīng)權(quán)。但條件是每家應(yīng)至少贊助400萬美元?！炔_斯找到柯達希望它贊助500萬美圓，把奧運會同行業(yè)的唯一贊助權(quán)拿走——不料，柯達公司最后僅同意贊助100萬美圓和一大批膠卷——尤伯羅斯耐心地等了半年，最終還沒有達成協(xié)議?！詈蟾皇抗驹敢獬?00萬美圓的高價。富士公司獲得了23屆奧運會的獨家贊助權(quán)。第三部分如何正確決策【案例2】柯達自大成就富士柯達公司董事會聞訊后十分惱火，營業(yè)部經(jīng)理和廣告部主任全被撤職。但也于事無補。只好亡羊補牢，采取緊急措施。先是撥款1000萬美圓在電視上大做廣告，后又給800名美國運動員每人發(fā)一架柯達相機。但在奧運期間，賽場內(nèi)外都是富士膠卷的廣告，所有記者都用富士膠卷，富士公司借奧運會之良機一下子沖進美國市場，分掉了柯達許多市場份額。第三部分如何正確決策一、決策概述

決策是為了實現(xiàn)一個目標(biāo)決策是在多個備選方案中分析選擇的過程決策的結(jié)果是確定一個滿意的方案決策是一個過程決策：就是為了實現(xiàn)一定目標(biāo)，對所提出的若干決策方案進行分析評價，最紅選擇出滿意方案的過程人們總結(jié)這樣兩條規(guī)則：一條規(guī)則是在沒有不同意見前，不要做出決策。另一條規(guī)則是，如果看來只有一種形式方法，那么這種方法可能就是錯誤的。第三部分如何正確決策第三部分如何正確決策二、決策的特點

決策的特點超前性目標(biāo)確定性風(fēng)險性鷹長壽的故事第三部分如何正確決策三、決策的程序

問題是應(yīng)該怎決定做實際做做得怎什么樣做什么什么么樣信息收集整理確定決策目標(biāo)選擇方案檢查評價執(zhí)行方案擬定備選方案

（決策的制定）（決策的執(zhí)行）四、定性決策方法頭腦風(fēng)暴法德爾菲法電子會議法第三部分如何正確決策第三節(jié)決策方法五、定量決策方法確定型決策方法⑴線性規(guī)劃法⑵量本利分析方法風(fēng)險型決策方法⑴期望值法⑵決策樹法不確定型決策方法----心理定位⑴小中取大(悲觀法)⑵大中取小(樂觀法)⑶折中系數(shù)法⑷最小后悔值法（一）確定型決策方法

線性規(guī)劃法——是指在滿足一組已知約束條件的情況下，如何使決策目標(biāo)最優(yōu)，即求目標(biāo)函數(shù)的最大值（或最小值）問題?！纠?】某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，已知生產(chǎn)單位A產(chǎn)品需要鋼材9千克、水泥4千克、勞動力3個，凈產(chǎn)值700元；生產(chǎn)單位B產(chǎn)品需要鋼材4千克、水泥5千克、勞動力10個，凈產(chǎn)值1200元。該企業(yè)有鋼材360千克、水泥200千克、勞動力300個，問A、B各生產(chǎn)多少才能使企業(yè)凈產(chǎn)值最大？解：設(shè)A產(chǎn)品產(chǎn)量為X1，B產(chǎn)品產(chǎn)量為X2，則有：9X1+4X2≤3604X1+5X2≤2003X1+10X2≤300目標(biāo)函數(shù)是：maxf（X1，X2）=700X1+1200X2求解得到：X1=20，X2=24，最大凈產(chǎn)值為42800元。即安排生產(chǎn)20個A產(chǎn)品，24個B產(chǎn)品時，企業(yè)獲得的凈產(chǎn)值最大。（一）確定型決策方法量本利分析法——為了研究企業(yè)的盈虧狀況，必須分析產(chǎn)量、成本和利潤之間的變化關(guān)系，這種分析方法稱為令本例分析法或盈虧平衡分析法，關(guān)鍵就是求解保本點?！纠?】某企業(yè)生產(chǎn)一種新型小家電，銷售價為每臺400元，固定成本為420萬元，每臺小家電的零售費用為160元，人工工資為40元，其他費用為60元。求盈虧平衡點的產(chǎn)量。解：銷售收入=銷售量×單價

生產(chǎn)成本=固定成本+可變成本=固定成本+產(chǎn)量×單位產(chǎn)品變動成本

利潤=銷售收入-固定成本-變動成本；

當(dāng)盈虧平衡時，則利潤為零，即：

銷售收入=固定成本+可變成本化簡公式為：

盈虧平衡點的產(chǎn)銷量=固定成本÷（單價-單位變動成本）（三）不確定型決策方法悲觀決策法——又稱小中取大法，其基本思路是：客觀事物是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，為保險起見，應(yīng)把事情的最壞結(jié)果估計清楚，并以此作為決策的依據(jù)。具體方法為：比較各種方案所產(chǎn)生的最小收益，再選取其中最大的一個。樂觀決策法——又稱大中取大法，其基本思路是：對客觀情況總是抱最好的希望，對每一件事情都有較高的期望值。具體方法為：比較各種方案所產(chǎn)生的最大收益，再選取其中最大的一個。（三）不確定型決策方法最小后悔值法——最小后悔法的思想基礎(chǔ)是，決策者在制定決策后，如果情況未能符合理想，必將產(chǎn)生一種后悔的感覺，因此，應(yīng)設(shè)法使這種后悔的感覺變的最小。具體方法是：首先計算出各種方案在每種自然狀態(tài)下的后悔值（就是最大收益與他所選擇的方案的收益值之間的差額），然后確定每一種可行方案的最大后悔值，最后選擇最大后悔值最小的方案作為選擇方案（三）不確定型決策方法等概率法——也叫機會均等決策法。這種方法假定各種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性是相同的，通過比較每一個方案的損益值的平均值來進行方案的選擇。在利潤最大化目標(biāo)下，選擇平均利潤最大的方案；咋成本最小化目標(biāo)下，選擇平均成本最小的方案。（三）不確定型決策方法【例3】某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，市場預(yù)測結(jié)果表明有三種可能；銷路好、銷路一般、銷路差。備選方案三個：一是技術(shù)改造，二十?dāng)U建，三十戰(zhàn)略聯(lián)盟。各種方案在不同自然狀態(tài)下的損益值如表，試用4種方法進行決策方案收益值銷路好銷路一般銷路差A(yù)、技術(shù)改造180120-40B、擴建240100-80C、戰(zhàn)略聯(lián)盟1007016“東方猶太人”的《22條商規(guī)》1、堅持看CCTV-1新聞聯(lián)播2、不要輕易相信合約或合同3、你自己必須守信，一諾千斤，但對不守信的人例外??！4、你能贏得起但你可能輸不起的生意最好不做！5、不要先期投入太多，給自己留夠底牌6、天下無事不可為，但商人有所為也有所不為7、慎重選擇合作伙伴8、不要在你的團隊里有你家庭成員的影子9、不要與和你有利益沖突的女人上床10、不要給你的女人講你的商業(yè)細節(jié)11、你可以行賄但不要做污點證人到法庭去舉證12、不要偷稅漏稅但要學(xué)會合理避稅13、你可以利用新聞記者但不要相信記者14、不要擺大，哪怕你真的是老大15、保持中立，不要卷入政治派系紛爭16、不要太在乎金錢與利益得失17、不要過多用金錢粉飾自己18、資本決定發(fā)言權(quán)，但你不應(yīng)該輕易讓別人知道你有多大的發(fā)言權(quán)19、總結(jié)別人的成敗得失，但國外的案例你可以不用理會20、不要用黑白道的規(guī)矩去解決商業(yè)上的沖突21、在能把握全局的前提下，不要追求事必躬親22、給自己留條后路，預(yù)防眾叛親離你第四部分領(lǐng)導(dǎo)力的五項修煉【引例——“跟我來”】

人們在軍隊里學(xué)到的第一件事就是在一線領(lǐng)導(dǎo)步兵的座右銘是“跟我來”，而不是“喂，兄弟們，你們?nèi)フ碱I(lǐng)山頭，我在后面指揮”．這項原則同樣適用于商業(yè)．如果領(lǐng)導(dǎo)人不是在實踐諾言，員工們不久就會知道．如果老板自已正在大肆揮霍，那其實就是暗示其他人無需擔(dān)心開支．“照我說的而不是做的去做”是不會得到員工響應(yīng)的。共產(chǎn)黨：“弟兄們，跟我沖！”國民黨：“弟兄們，給我沖！第四部分領(lǐng)導(dǎo)力的五項修煉什么是領(lǐng)導(dǎo)？

明確組織目標(biāo)，并教導(dǎo)和激勵下屬實現(xiàn)組織的目標(biāo)?！鼽c軍校第四部分領(lǐng)導(dǎo)力的五項修煉領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)而導(dǎo)之；管理者：管得住、理得清項目領(lǐng)導(dǎo)者管理者上下級關(guān)系群體-追隨者組織-下屬權(quán)利的特點自發(fā)形成依法任命權(quán)利的來源威信-個人素質(zhì)職權(quán)-管理崗位活動方式指導(dǎo)協(xié)調(diào)激勵計劃組織控制工作手段帶領(lǐng)-在群眾前面鞭策-在群眾后面第四部分領(lǐng)導(dǎo)力的五項修煉魄力魅力執(zhí)行和創(chuàng)新約束力眼力第四