簡介高賢峰，北京大學(xué)博士，清華大學(xué)訪問學(xué)者。山東經(jīng)濟學(xué)院副教授，海爾大學(xué)客座教授，主講《組織行為學(xué)》、《人力資源管理》、《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)》、《人員素質(zhì)測評》等，擔任山東省行為科學(xué)學(xué)會常務(wù)理事，學(xué)術(shù)委員委員，潤華集團、魯陽集團等四家企業(yè)的管理顧問。企業(yè)管理咨詢：工作分析與職務(wù)說明書的編寫，績效考核體系設(shè)計，員工激勵與薪酬體系，責任追蹤體系，管理制度與企業(yè)文化等。簡介高賢峰，北京大學(xué)博士，清華大學(xué)訪問學(xué)者。山東經(jīng)濟學(xué)院副教1問題1、我公司最輝煌、最成功的是哪一段時間，輝煌、成功到什么程度？2、導(dǎo)致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？內(nèi)部因素是什么？3、現(xiàn)在，這些因素還具備嗎？4、怎樣才能使成功因素持續(xù)下去？

問題1、我公司最輝煌、最成功的是哪一段時間，2問題5、目前影響公司進一步發(fā)展提高的最大瓶頸是什么？6、造成這些瓶頸的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？7、自身可控因素中，哪些是客觀因素？哪些是主觀因素？8、哪些必須由領(lǐng)導(dǎo)者主持或參與才能控制或改變？9、哪些因素自己就可以控制或改變？問題5、目前影響公司進一步發(fā)展提高的最大瓶頸是什么？3問題10、哪些現(xiàn)在就可以改變？11、哪些需要創(chuàng)造條件才能改變？12、需要創(chuàng)造什么條件？13、由誰創(chuàng)造條件？

問題10、哪些現(xiàn)在就可以改變？4問題13、從現(xiàn)在做起，我應(yīng)該做什么？14、制定行動計劃

問題13、從現(xiàn)在做起，我應(yīng)該做什么？5人本理念與人力資源管理提高你的人力資源管理水平高賢峰人本理念與人力資源管理提高你的人力資源管理水平6人本理念與人力資源管理一、人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)二、人本管理的提出與基本理念三、幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用（一）人力資源管理體系的構(gòu)成（二）工作分析與職務(wù)說明書的編寫（三）崗位測評技術(shù)的原理與應(yīng)用技巧（四）薪資體系設(shè)計（五）績效考核體系的設(shè)計（六）全員激勵方案的設(shè)計（七）企業(yè)文化體系的提煉、設(shè)計、植入與強化人本理念與人力資源管理一、人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)7人本理念與人力資源管理第一部分人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)人本理念與人力資源管理第一部分8人力資源管理的基本職能獲取：解決人力資源的從無到有問題整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題保持與激勵：解決人力資源行為積極性問題控制與調(diào)整：解決行為方向問題開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質(zhì)量開發(fā)問題人力資源管理的基本職能獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題9關(guān)于人力資源管理的

三個經(jīng)典問題如何吸引如何留住如何激勵關(guān)于人力資源管理的

三個經(jīng)典問題如何吸引1021世紀管理面臨的最大挑戰(zhàn)怎樣提高知識工作者的生產(chǎn)力，怎樣對知識工作者進行管理，是企業(yè)在21世紀面對的最大挑戰(zhàn)?！?1世紀對管理的挑戰(zhàn)》德魯克21世紀管理面臨的最大挑戰(zhàn)怎樣提高知識工作者的生產(chǎn)力，怎樣對11如何吸引人才—東方電子?xùn)|方電子，采用高工資戰(zhàn)略。本科、碩士、博士的工資分別是2500元、4000元、10000元；最近，他們又將標準提高到4000元、6000元、12000元；近幾年，吸引了大量人才；如何吸引人才—東方電子?xùn)|方電子，采用高工資戰(zhàn)略。本科、碩士、12如何吸引人才—海爾海爾，采用的是高文化戰(zhàn)略；工資收入，本科生1000元左右，碩士2000元左右，博士6000元左右。商用空調(diào)事業(yè)部人力資源部培訓(xùn)科長，月總收入2000元左右，工作時間12個小時；近幾年，也吸引了大量人才。如何吸引人才—海爾海爾，采用的是高文化戰(zhàn)略；13如何留住人才—企業(yè)我國計算機行業(yè)的某知名企業(yè)，自89年以來，每年招收100多名大學(xué)生，截止1999年，十年間共進大學(xué)生1800多人，但是，企業(yè)職工總數(shù)與89年相比，幾乎沒有增長。而每年離退休職工約20—30人。如何留住人才—企業(yè)我國計算機行業(yè)的某知名企業(yè)，自89年以來，14如何留住人才—咨詢企業(yè)我國某著名咨詢企業(yè)，創(chuàng)業(yè)于1987年，13年間共跳槽1000多人，平均每年近100人，而員工總數(shù)不過100人。（最多時是200人），幾乎每年都有副總辭職，另謀發(fā)展；流出人員中在企業(yè)的服務(wù)時間平均不足半年；在流出人員中，大部分是能夠獨立承擔項目的人員，約占78%；如何留住人才—咨詢企業(yè)我國某著名咨詢企業(yè)，創(chuàng)業(yè)于1987年，15如何留住人才—麥肯錫公司1998、1999、2000三年內(nèi)，員工流動率最低的一年是17%，最高的一年是22%。面對20%的員工流動率，總裁卻說“正?！比绾瘟糇∪瞬拧溈襄a公司1998、1999、2000三年內(nèi)，16如何留住人才—傳統(tǒng)企業(yè)在一般傳統(tǒng)企業(yè)中，主動離職人員的數(shù)量，具有一個明顯的規(guī)律：知識水平越高，主動離職率越高。（數(shù)據(jù)略）知識水平主動離職率如何留住人才—傳統(tǒng)企業(yè)在一般傳統(tǒng)企業(yè)中，主動離職人員的數(shù)量，17如何激勵人才—傳統(tǒng)企業(yè)員工的激勵也存在問題以體能勞動為主的傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)，例如：建筑公司的民工，對老板的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、價值觀、對事業(yè)的理想等基本上不予考慮；有時，甚至基本的自尊需要和安全需要都無法滿足，但是只要工資收入高，就甘心干下去。如何激勵人才—傳統(tǒng)企業(yè)員工的激勵也存在問題18如何激勵人才—高知識企業(yè)以智能勞動為主的高科技企業(yè)，例如：企業(yè)和咨詢企業(yè)，員工除了關(guān)心經(jīng)濟收入外，也很重視自己的自尊需要、社會需要、甚至自我實現(xiàn)需要的滿足；不僅如此，他們對老板（管理者）的理念、價值觀、事業(yè)的理想也非常重視。如何激勵人才—高知識企業(yè)以智能勞動為主的高科技企業(yè)，例如：企19如何激勵人才—績效考核1、某大學(xué)的干部民主評議（所有科級以上干部對副處級以上干部按照“德、勤、能、績”進行評分……）2、某企業(yè)的績效考核制度（為定量而定量……）3、月底考核的尷尬（平時沒有積累，月底考核只能拍腦袋）4、考核結(jié)果的“大材小用”（考核結(jié)果只用來作為發(fā)獎金的依據(jù)……）5、更多的現(xiàn)象……如何激勵人才—績效考核1、某大學(xué)的干部民主評議（所有科級以上20問題的提出問題1、海爾的工資比東方電子低一倍，對人才的吸引力并不比東方電子小，為什么？2、與一般行業(yè)相比，行業(yè)、咨詢行業(yè)中的員工流動率要高出許多，為什么？3、在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)，隨著知識層次的提高，員工流動率也有提高的趨勢，為什么？4、知識水平越高的企業(yè)，內(nèi)部管理越“亂”，為什么？5、知識水平越高的員工，越有“絕活”的員工，越“難管”，為什么？？6、績效考核幾乎成為每一個企業(yè)的管理“瓶頸”，為什么？？？？問題的提出問題？？？21更現(xiàn)實的問題吸引高知識人才是否必須要高工資？只要高工資就行嗎？工資之外，還有什么因素影響對人才的吸引力？如果流動率高是一個趨勢，企業(yè)將如何面對？將管理目標定位在“降低流動率”上，還是在此基礎(chǔ)上對管理目標重新定位？定位在哪里？績效考核應(yīng)該如何做？？？？更現(xiàn)實的問題吸引高知識人才是否必須要高工資？只要高工資就行嗎22更一般的管理問題問題1、比起五六十年代，現(xiàn)在的人變了：“精”、“滑”、“自私”、“不聽話”……為什么？2、比起五六十年代，思想政治工作效果下降了，為什么？3、改革初期，獎金一度成為人們調(diào)動職工積極性的主要因素，目前效果也在下降，為什么？4、更多的問題？？？？？？？？更一般的管理問題問題？？？23管理者的迷惘1、改革開放的影響？2、社會進步的必然？3、商品經(jīng)濟的影響？4、知識經(jīng)濟的影響？5、人們思想變化了？6、管理者素質(zhì)的變化？7、心理結(jié)構(gòu)變化了？8、更多的思考……？管理者的迷惘24人本理念與人力資源管理第二部分人本管理的提出與基本理念人本理念與人力資源管理第二部分25員工行為動力結(jié)構(gòu)研究人的任何行為，都有一定的心理基礎(chǔ)。所以，探討行為規(guī)律，必須首先探討心理規(guī)律；所謂“精”、“滑”、“自私”、“不聽話”;所謂思想政治工作效果下降;所謂獎金的效果下降;這些都是從行為變化顯示出來的，其原因固然有環(huán)境、政治、經(jīng)濟、時代等多方面的影響，但是，最根本的影響，還是來自心理結(jié)構(gòu)的變化……員工行為動力結(jié)構(gòu)研究人的任何行為，都有一定的心理基礎(chǔ)。所以，261、權(quán)威的研究弗洛伊德：本我、自我、超我……榮格：自我、個人無意識、集體無意識、人格類型……阿德勒：個人心理學(xué)：個人受奮力驅(qū)使追求優(yōu)越適應(yīng)環(huán)境霍尼：人格發(fā)展觀：必須從文化因素上考慮人格的發(fā)展艾里克森：自我心理學(xué)：更強調(diào)自我的獨立性。自我如何獲得或失去力量，如何支配個人心理發(fā)展；人格8階段奧爾波特：《人格：心理學(xué)的解釋》。動力組織、心理生理系統(tǒng)……馬斯洛：人本主義心理學(xué)：心理學(xué)第三勢力………………1、權(quán)威的研究弗洛伊德：本我、自我、超我……272、整合研究之一對心理學(xué)權(quán)威們的理論進行應(yīng)用研究，對其共同點或相似點進行整合，會得出以下結(jié)論：1、在人的心理結(jié)構(gòu)中，“本能”、“似本能”或“潛意識”等概念，是得到大部分人的認同的；2、人存在以“自我”為中心的“需要和動機”是得到大部分人的認同的；3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社會取向的動機。2、整合研究之一對心理學(xué)權(quán)威們的理論進行應(yīng)用研究，對其共同點283、整合研究之二從心理學(xué)和行為科學(xué)角度分析，人的行為有兩大動力系統(tǒng)：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展甚至實現(xiàn)自我價值而產(chǎn)生的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現(xiàn)社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。3、整合研究之二從心理學(xué)和行為科學(xué)角度分析，人的行為有兩大動294、整合研究之四為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益、社會需要而產(chǎn)生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結(jié)果。“自我”與“超我”有機結(jié)合，構(gòu)成了人的主要動力體系。4、整合研究之四為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后30兩個動力的驅(qū)動自我超我企業(yè)目標行為管理體系管理制度文化理念兩個動力的驅(qū)動自我超我企業(yè)目標行為管理體31兩大動力的平衡自我動力超我動力富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟員工行為組織目標與個體目標的整合兩大動力的平衡自我動力超我動力富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟員32兩種不平衡富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟兩種不平衡富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟33員工行為管理的實質(zhì)員工行為管理的主要內(nèi)容：1、使員工行為方向指向企業(yè)目標；2、使員工行為動力足夠大；行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結(jié)合而成的員工行為動力體系員工行為管理的實質(zhì)是“想辦法將兩大動力維持在較高的水平并使之共同指向組織目標”。員工行為管理的實質(zhì)員工行為管理的主要內(nèi)容：346、整合研究之五超我

自我外在力量的內(nèi)化懲罰：責任心、道德感獎勵：社會理想現(xiàn)實原則采取行動滿足需要本能能量制造需要快樂原則愿望式滿足最高法官奴隸最高司令本我心理結(jié)構(gòu)假設(shè)6、整合研究之五外在力量的內(nèi)化現(xiàn)實原則采取357、整合研究之六超我

自我本我嬌生慣養(yǎng)、該管不管的孩子心理結(jié)構(gòu)社會力量該內(nèi)化的沒有內(nèi)化自我膨脹，超我縮小的畸形心理結(jié)構(gòu)行為表現(xiàn)為任性、自私畸形心理結(jié)構(gòu)17、整合研究之六超我畸形心理結(jié)構(gòu)1368、整合研究之七

超我自我本我管教過嚴的孩子心理結(jié)構(gòu)該內(nèi)化的內(nèi)化，不該內(nèi)化的也內(nèi)化下來了，形成“超我過大，自我太小”的心理結(jié)構(gòu)行為特點是“聽話”、“順從”畸形心理結(jié)構(gòu)28、整合研究之七管教過嚴的孩子心理結(jié)構(gòu)畸形心理結(jié)構(gòu)2372、關(guān)于儒家文化之二君叫臣死臣不得不死忠孝父叫子亡子不得不亡禮己所不欲勿施于人義為朋友兩肋插刀，滴水之恩涌泉相報儒家文化2、關(guān)于儒家文化之二君叫臣死臣不得不死忠孝父叫子亡子不得383、角色定位與行為準則人們生活在人際關(guān)系網(wǎng)中人們無非有兩種角色：家庭角色社會角色當以家庭角色處理縱向關(guān)系時，以“孝”為最高準則；當以社會角色處理縱向關(guān)系時，以“忠”為最高準則；橫向關(guān)系則由“禮”、“義”界定。

每個人都生活在人際關(guān)系網(wǎng)中，每個人都是一個結(jié)點。都有橫向關(guān)系與縱向關(guān)系。3、角色定位與行為準則人們生活在人際關(guān)系網(wǎng)中人們無非有兩種角394、對“自我”的影響無論家庭角色，還是社會角色；無論縱向關(guān)系，還是橫向關(guān)系，都沒有“自我”位置；“超我”卻得到了異常的鼓勵。人們從被迫到自覺、習(xí)慣地把各種道理、規(guī)范內(nèi)化下來，“超我”越來越大；我們在這種環(huán)境中，生活了2500多年，經(jīng)歷了100多代人；每代人的“自我”都在承受著這種文化的壓抑；結(jié)果——4、對“自我”的影響無論家庭角色，還是社會角色；無論縱向關(guān)系405、結(jié)論

形成自我較小、超我較大的傾斜的心理結(jié)構(gòu)5、結(jié)論416、中國人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)與行為機制的特點超我自我本我1、“超我”過大，唯上意識、群體依賴心理、愛面子等等；2、“自我”縮小，自主意識、獨立意識、個性等不足；3、“本我”的需要受到超我過多的限制，自我從現(xiàn)實出發(fā)，不得不表現(xiàn)為虛偽、不直爽、……6、中國人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)與行為機制的特點超我自我428、傾斜的心理結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)思想政治工作有效性的心理基礎(chǔ)在“超我”中，共產(chǎn)黨的價值觀念被充分廣泛內(nèi)化了；為勞動人民打天下、實現(xiàn)共產(chǎn)主義的理想成為超我的主體；共產(chǎn)黨成為“超我”依托的現(xiàn)實政治力量8、傾斜的心理結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)思想政治工作有效性的心理基礎(chǔ)43（三）中國人心理結(jié)構(gòu)的演變

1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響31、儒家思想遭到批判——傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)賴以形成的文化土壤被破壞；2、砸爛“公檢法”、“踢開黨委鬧革命”、“隨意揪斗各級領(lǐng)導(dǎo)干部”，所有這些行為都被冠以“保衛(wèi)毛主席、黨中央”的旗號——超我所依賴的現(xiàn)實社會力量被虛化；（三）中國人心理結(jié)構(gòu)的演變

1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響441、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響3、“文革”初期，絕大部分人參加文革的動機是純潔的，是在對毛主席無限崇拜基礎(chǔ)上的追隨行為；4、隨著文革的進行，許多奇怪的現(xiàn)象逐漸引起人們深層次思考：奇怪現(xiàn)象兩派人：具有統(tǒng)一的目標——保衛(wèi)毛主席黨中央；同一個理論——毛主席語錄；但是，卻進行著你死我活的斗爭?。?！1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響3、“文革”初期，絕大部分人參451、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響5、“語錄”成了人們達到“自我”目的的保護傘：“革命不是請客吃飯”與“要文斗不要武斗”；“陳毅同志是個好同志”；“整篇講話用了100多條領(lǐng)袖語錄，都是有關(guān)發(fā)展生產(chǎn)力的，一條階級斗爭的也沒有”。語錄成了各取所需的寶庫，成了“自我”生長的“塑料大棚”1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響5、“語錄”成了人們達到“自我461、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響6、“自我在”“語錄”這個“塑料大棚”的保護下，沖破長期以來“超我”的壓制，沖破原來儒家文化的羈絆，終于得到較大的發(fā)展1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響6、“自我在”“語錄”這個“塑472、真理標準問題的討論對心理結(jié)構(gòu)的影響“實踐是檢驗真理的唯一標準”的討論，去除了“語錄”的神秘色彩，人們的自我觀點，再也不用引經(jīng)據(jù)典用語錄論證，“塑料大棚”被揭走了，自我開始獨立于社會；2、真理標準問題的討論對心理結(jié)構(gòu)的影響“實踐是檢驗真理的483、改革開放對心理結(jié)構(gòu)的影響剛從塑料大棚下解放出來的“自我”，還比較脆弱，需要較好的環(huán)境才能順利發(fā)展；十一屆三中全會后，重視物質(zhì)利益，鼓勵“少數(shù)人”先富起來、發(fā)展“商品經(jīng)濟”，這些政策猶如陽光雨露，滋潤著“自我”，使“自我”得到健康的發(fā)展；改革開始后，整個社會的價值觀念和價值標準都發(fā)生徹底變化，“超我”原來所內(nèi)化的價值觀念受到根本沖擊，新的價值觀念卻沒有及時到位，因此，“超我”對人的影響作用逐漸讓位于日益發(fā)展的“自我”，于是，中國人傳統(tǒng)的傾斜心理結(jié)構(gòu)發(fā)生較大的變化：自我“增大”，超我“縮小”……3、改革開放對心理結(jié)構(gòu)的影響剛從塑料大棚下解放出來的“494、中國人心理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及趨勢注：所謂“增大”和“縮小”是指作用的增大或縮小，圖示也是一種更直觀的表達方式………4、中國人心理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及趨勢注：所謂“增大”和“縮小”是指作50（四）對目前管理模式的反思

1、關(guān)于中國人人性的變化1、中國人變得“精了”、“滑了”、“自私了”、“不聽話了”……所有這些行為的變化，都緣于中國人心理結(jié)構(gòu)的變化——

“自我”變大了?。。ㄋ模δ壳肮芾砟Ｊ降姆此?/p>

1、關(guān)于中國人人性的變化1、中國512、關(guān)于思想政治工作效果的變化原因1：思想政治工作者素質(zhì)下降原因2：經(jīng)典理論的結(jié)論與社會現(xiàn)實的不一致性更多的原因……更根本的原因：“自我”變大了！“超我”變小了?。?！2、關(guān)于思想政治工作效果的變化原因1：思想政治工522、關(guān)于思想政治工作效果的變化傳統(tǒng)思想政治工作：“斗私批修”、“大公無私”、“全心全意為人民服務(wù)”、“無私奉獻”……傳統(tǒng)思想政治工作實際上是較少承認“自我”的利益，忽視“自我”的存在；試圖用凌駕于“自我”之上的“超我”達到對人心理和行為的控制；在“自我”比較小時，這種方法正好適應(yīng)人們的心理結(jié)構(gòu)，因而取得極好效果；在“自我”長大后，這種方法不再適應(yīng)心理結(jié)構(gòu)，效果下降就成為必然現(xiàn)象；研究適應(yīng)新的心理結(jié)構(gòu)的工作方法，是思想政治工作的重要課題2、關(guān)于思想政治工作效果的變化傳統(tǒng)思想政治工作：“斗私批修”533、關(guān)于獎金的發(fā)放1、改革初期，獎金一度成為調(diào)動積極性的主要因素；2、管理者逐漸發(fā)現(xiàn)，忽視思想工作、單純的獎金等物質(zhì)刺激，對積極性的調(diào)動作用越來越不理想；3、有的企業(yè)背上沉重的獎金包袱；4、有的企業(yè)發(fā)獎金不僅沒有調(diào)動積極性，反而影響積極性。讓他擁有整個地球照樣沒有積極性3、關(guān)于獎金的發(fā)放1、改革初期，獎金一度成為調(diào)動積極性的主要544、重要結(jié)論傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”；單純物質(zhì)利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”；新的心理結(jié)構(gòu)下，兩者都不能真正調(diào)動職工積極性。4、重要結(jié)論傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”；55（五）管理實踐對理論的呼喚管理實踐遇到的一系列問題，管理者的一系列迷惘，社會發(fā)展帶來的一系列變化，使傳統(tǒng)管理理論出現(xiàn)了某些不適應(yīng)?？陀^上，需要有一種理論的整合，回答問題，解決問題。這就是近幾年人本管理興起的背景。（五）管理實踐對理論的呼喚管理實踐遇到的一系列問題，管理者的562、人本管理坐標之一1、管理定位，以人為本2、人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與超我有機結(jié)合的管理：制度與文化并重，對一個具體的企業(yè)來說，應(yīng)該采用B還是C，取決與企業(yè)的具體情況——人本管理也需要定位2、人本管理坐標之一1、管理定位，以人為本自我超我ABCDA572、人本管理坐標之二自我超我文化制度“自我與超我結(jié)合，文化與制度并重”的人本管理2、人本管理坐標之二自我超我文化制度“自我與超我結(jié)合，文化與58實行人本管理建立“自我”與“超我”有機結(jié)合的激勵機制創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上注重開發(fā)式管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā)最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展”實行人本管理建立“自我”與“超我”有機結(jié)合的激勵機制593、人本管理宣言（一）人本管理不是管理制度，不是管理技術(shù)，不是調(diào)動職工積極性，不是關(guān)心職工的生活，甚至也不是提高職工的素質(zhì)。它不是目前許多人談到人本管理時所想到的任何具體措施，不是許多企業(yè)為提高效率而實行的新辦法，更不是某些人發(fā)明的新口號。

3、人本管理宣言（一）人本管理不是603、人本管理宣言（二）事實上，人本管理是從管理理念、管理制度、管理技術(shù)、管理態(tài)度直到管理效益的全面轉(zhuǎn)變，它是涉及管理者和全體員工心理與行為的徹底的思想革命、觀念更新與理念提升。3、人本管理宣言（二）事實上，人本管613、人本管理宣言（三）在人本理念指導(dǎo)下，管理者不再把員工作為管理的對象，而是戰(zhàn)友和同盟軍。管理者對員工的態(tài)度將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，真正從心底尊重員工，相信每一個員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內(nèi)在原始沖動。而影響員工達此目標的主要因素不是員工自身，而是管理者提供的管理環(huán)境和對員工的正確了解與恰當使用。為此，他們將致力于管理環(huán)境的優(yōu)化，致力于員工思想的溝通、素質(zhì)的提高和潛能的開發(fā)，致力于管理體系的設(shè)計與實施，致力于企業(yè)文化的塑造，致力于職工需求的滿足。3、人本管理宣言（三）在人本理念指導(dǎo)下623、人本管理宣言（四）這種情況下，職工的行為將發(fā)生根本的改變：職工不再因害怕懲罰而被迫工作，也不再因期望獎勵而向管理者展示積極性，蘊藏在職工心理深處的價值實現(xiàn)感、成就欲、事業(yè)心、自尊、自愛、自強心理與主動性、創(chuàng)造性，將自然地傾瀉出來。他們將自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好。企業(yè)和員工將得到共同的發(fā)展。3、人本管理宣言（四）這種情況下，職工的行為將發(fā)生根本的改變63重新認識管理問題

（一）管理者需要思考并重點解決的問題1、人為什么要工作？2、人在什么情況下才積極工作？3、怎樣使人積極工作？4、企業(yè)為什么要雇傭人？5、員工與企業(yè)是什么關(guān)系？6、什么人應(yīng)該重用？7、什么人應(yīng)該慎用？8、什么人應(yīng)該下崗？9、什么人應(yīng)該換崗？10、什么人應(yīng)該培訓(xùn)？11、什么人應(yīng)該重點激勵？12、上述各種人員怎么確定、誰來確定？重新認識管理問題

（一）管理者需要思考并重點解決的問題1、人64（二）基本思路與線索個體企業(yè)自我超我制度文化思考切入點作用于自我的制度作用于超我的文化自我與超我結(jié)合、制度與文化并重的思路（二）基本思路與線索個體企業(yè)自我超我制度文化思考切入點作用于65關(guān)于自我動力極其結(jié)構(gòu)

行為基本過程分析需要動機行為績效結(jié)果報酬激勵外在滿足內(nèi)在滿足1成就激勵內(nèi)在滿足2機會激勵關(guān)于自我動力極其結(jié)構(gòu)

行為基本過程分析報酬激勵外在滿足內(nèi)在滿66激勵三層次理論外在滿足內(nèi)在滿足1內(nèi)在滿足2報酬期望成就期望機會期望報酬激勵成就激勵機會激勵三個層次滿足三種期望三個層次激勵激勵三層次理論外在滿足內(nèi)在滿足1內(nèi)在滿足2報酬期望成就期望機67動力結(jié)構(gòu)動力結(jié)構(gòu)682、在什么情況下才積極工作？

1）期望理論理論假設(shè)：人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于他期望從中得到東西的多少。理論模型1：激勵力量=期望概率×期望目標價值理論模型2：激勵力量=期望×∑媒介性×效價案例：某廠為解決一技術(shù)難題，貼出一海報，規(guī)定“誰解決該難題，就提拔他為工程師?！爆F(xiàn)有三人，工程師、技術(shù)員、一般工人。問：1、三個人中誰的積極性最大？2、在什么情況下，三個人的積極性都不大？3、海報應(yīng)該如何寫，才能使三個人的積極性都大？2、在什么情況下才積極工作？

1）期望理論理論假設(shè)：人們在工69期望原理與報酬激勵薪酬制度—使員工產(chǎn)生好好工作就能得到更多經(jīng)濟報酬的期望，從而提高工作積極性；晉升制度—使員工產(chǎn)生好好工作就能更快地得到晉升的期望，從而提高工作積極性；其他激勵制度—使員工產(chǎn)生好好工作就能得到很多精神獎勵的期望，從而提高積極性；管理態(tài)度—尊重、理解、溝通、分享……也是員工渴望得到的“個人結(jié)果”——報酬，管理者合適的管理態(tài)度可以使員工產(chǎn)生更高的積極性……期望原理與報酬激勵薪酬制度—使員工產(chǎn)生好好工作就能得到更多經(jīng)70報酬激勵的公平問題理論假設(shè)：1、人們不僅關(guān)心自己報酬的絕對值，而且關(guān)心自己報酬的相對值；2、公平感是一種主觀感覺；客觀公平是人們產(chǎn)生公平感的必要條件，并非充分條件；3、每個人都追求公平。一旦人們感到受到不公平對待，總是設(shè)法恢復(fù)公平感。報酬激勵的公平問題理論假設(shè)：71（2）公平理論模型理論模型：0A0B

0A、0B分別是自己和比較對象的報酬；、分別是自己和比較對象的貢獻。公平感產(chǎn)生的條件是等式成立。（2）公平理論模型理論模型：72（3）五種不公平的原因五種不公平：1、0A＜0B，=2、0A=0B，＞3、0A＜0B，＞4、0A＞0B，＞5、0A＜0B，＜（3）五種不公平的原因五種不公平：73員工激勵的公平原理公平原理：（1）任何時候，都不要把絕對公平當作管理目標；絕對公平僅僅是一個理想，不可能實現(xiàn)；“沾不了便宜就認為是吃虧了”的人在實際公平的制度下仍有不公平的感覺；（2）只要程序與機制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結(jié)果，人們是能夠接受的。管理者應(yīng)該充分利用這一心理特點。員工激勵的公平原理公平原理：743、什么情況下不積極工作

1）積極性的診斷：假設(shè)與模型理論假設(shè)：人們工作積極性的大小，取決于他對“努力工作”導(dǎo)致“滿足需要”關(guān)系的判斷。關(guān)系越肯定，積極性越大；否則，積極性就不大。理論模型：積極性（努力工作—滿足需要）

3、什么情況下不積極工作

1）積極性的診斷：假設(shè)與模型理論假752）積極性診斷：模式應(yīng)用1積極性（努力工作—滿足需要）（努力工作—績效）P（績效—結(jié)果）P（結(jié)果—需要）1P2P3意義：如果P1、P2、P3都足夠大，那么，積極性一定大。推導(dǎo)：如果某人積極性不大，那么，P1、P2、P3，中至少有一個太??；2）積極性診斷：模式應(yīng)用1積極性（努力工作—滿足需要）762）積極性診斷：模式應(yīng)用2診斷：只要找出影響P1、P2、P3的因素，也就找到了影響積極性的因素。2）積極性診斷：模式應(yīng)用2診斷：772）積極性診斷：模式應(yīng)用31、是否P1太??？P1小的意義是：員工認為，即使積極工作，也不能完成工作目標？原因？1、崗位目標太高？2、自身素質(zhì)太差？3、客觀條件不具備？4、同事合作不好？5、自信心不足？6、……2）積極性診斷：模式應(yīng)用31、是否P1太??？782）積極性診斷：模式應(yīng)用42、是否P2太?。縋2小的意義：員工認為，即使完成目標，也不能得到相應(yīng)回報？原因：1、工作標準不明確？2、績效考核指標不合理？3、績效考核方法不合理、不科學(xué)？4、企業(yè)實力受限，不能有效執(zhí)行分配制度？5、企業(yè)軟環(huán)境不好，不能有效執(zhí)行分配制度？2）積極性診斷：模式應(yīng)用42、是否P2太??？792）積極性診斷：模式應(yīng)用53、是否P3太小？P3小的意義：某人認為，即使得到即定報酬，也不能滿足自己的需要原因：1、是否認為，管理者不了解自己的需要？2、是否認為，管理者雖了解需要，但并不尊重需要？3、是否認為，雖了解也尊重，但是，因?qū)嵙τ邢?，不能滿足？4、是否因為，員工需要不合理？

5、……2）積極性診斷：模式應(yīng)用53、是否P3太?。?0針對“自我”的管理—“滿足需要”1、外在滿足1）管理者需要考慮：員工希望從我這里得到什么？員工能從我這里得到什么我想給員工什么？我應(yīng)該給員工什么？我必須給員工什么？怎么給他？

針對“自我”的管理—“滿足需要”1、外在滿足81針對“自我”的管理—“滿足需要”2）管理者需要行動：建立明確的工作績效衡量標準；用傳統(tǒng)方法100%的完成目標與用創(chuàng)新方法80%的完成目標，誰更應(yīng)該受到鼓勵，60%呢？……建立科學(xué)完善的績效考核方法；構(gòu)建“金融資本、知識資本、工作績效”相結(jié)合的經(jīng)濟回報體系；建立在“尊重、溝通”基礎(chǔ)上的“職業(yè)生涯”輔導(dǎo)；員工使用與員工培養(yǎng)兼顧，開發(fā)潛能、提升價值；對員工真心尊重、平等溝通、真誠理解針對“自我”的管理—“滿足需要”2）管理者需要行動：82期望原理與成就激勵成就需要的滿足程度工作成果中個人貢獻體驗工作成果比較優(yōu)勢體驗工作團隊的大小個人在團隊中的地位工作自主性的大小比較機會的多少比較標準的多樣化期望原理與成就激勵成就需要的滿足程度工作成果中個人貢獻體驗工83針對“自我”的管理—“滿足需要”2、內(nèi)在滿足11）管理者需要考慮：員工的成就需要強烈嗎？高成就需要的員工多嗎？企業(yè)有高成就文化環(huán)境嗎？——工作上的競爭氣氛如何？員工的工作主動性如何？主動要任務(wù)的員工多不多？經(jīng)常有人與你探討工作思路嗎？經(jīng)常有人向你談起他的事業(yè)理想嗎？抱怨沒有工作自主權(quán)或者自主權(quán)小的人多嗎？針對“自我”的管理—“滿足需要”2、內(nèi)在滿足184針對“自我”的管理—“滿足需要”2）管理者需要行動制定有足夠吸引力的組織目標體系；制定系統(tǒng)化的激勵高成就者的措施；樹立高成就的榜樣；劃分明確的職權(quán)范圍；給以足夠的自主權(quán)；充分重視員工的自主工作意識；以人為本的理念與態(tài)度……針對“自我”的管理—“滿足需要”2）管理者需要行動85期望原理與機會激勵1、崗位工作與職業(yè)生涯目標的匹配程度；2、崗位工作與個人職業(yè)興趣的匹配程度；3、個人對崗位工作社會意義重要程度的感受體驗；4、所從事職業(yè)的環(huán)境中其他個人關(guān)心的利益；5、……職業(yè)通道hH期望原理與機會激勵1、崗位工作與職業(yè)生涯目標的匹配程度；86針對“自我”的管理—“滿足需要”3、內(nèi)在滿足21）管理者需要考慮：企業(yè)職業(yè)通道通暢嗎對工作感興趣的員工多嗎？對工作寄予很大未來期望的員工多嗎？（據(jù)你了解，有多少員工僅僅是為了工資而干目前的工作？）你對主要工作骨干了解嗎？他們主要受什么激勵（經(jīng)濟報酬、成就、機會？）他們正在從事的工作與其能力和性格是最佳匹配嗎？你找出匹配最好或較好的人了嗎？你找出匹配不好的人了嗎？對匹配較好、主要受機會激勵的員工，你準備怎樣使用？對主要受機會激勵、但是匹配不好的員工你有什么打算？針對“自我”的管理—“滿足需要”3、內(nèi)在滿足287針對“自我”的管理—“滿足需要”2）管理者需要行動了解員工未來期望；了解員工目前的工作；了解“人崗匹配”情況；重視員工的職業(yè)生涯管理；與員工建立共同愿景；注意員工與組織互動式適應(yīng)；給員工提供發(fā)展自身的機會；針對“自我”的管理—“滿足需要”2）管理者需要行動88關(guān)于“超我”“超我”是個體與社會接觸和相互適應(yīng)過程中，通過學(xué)習(xí)而喚醒、通過內(nèi)化而形成的、超越自我之上的、社會化的理想、道德、價值觀等人格要素；“超我”形成的兩個途徑：1、人性本我的喚醒：本我中的人性本我，深藏于潛意識之中，因為人首先受到生存的壓力，因而使生物性本我在后天優(yōu)先得到發(fā)展。只有當生物性本我得到充分滿足，或者深藏的人性本我受到環(huán)境強烈刺激時，人性本我才能得到發(fā)展。我們稱這個過程為“喚醒”。2、外在力量的內(nèi)化：這種學(xué)習(xí)和內(nèi)化的過程主要通過兩個途徑，獎勵和懲罰。關(guān)于“超我”“超我”是個體與社會接觸和相互適應(yīng)過程中，通過學(xué)89關(guān)于“超我”由獎勵經(jīng)驗而內(nèi)化、由獎勵性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的社會理想、人格追求、使命感、對意義的追求等，這種人格力量使個體產(chǎn)生“應(yīng)該做什么”的沖動，形成強大的人格動力；由懲罰經(jīng)驗而內(nèi)化、由懲罰性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的道德意識。這種人格力量使個體產(chǎn)生“不應(yīng)該做什么”的心理，形成強大的人格動力。關(guān)于“超我”由獎勵經(jīng)驗而內(nèi)化、由獎勵性刺激而喚醒的人性本我，90超我動力極其啟動構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制追求社會進步、理想主義、人格完美、崇高的使命感成為潛藏于知識員工內(nèi)心的強大內(nèi)驅(qū)力，如果企業(yè)加以有意識的引導(dǎo)，利用企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識員工的這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標。超我動力極其啟動構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵91企業(yè)理念要素1、企業(yè)目標的設(shè)置2、企業(yè)哲學(xué)的提煉3、企業(yè)宗旨的制定4、企業(yè)精神的設(shè)計5、企業(yè)道德的設(shè)計6、企業(yè)作風(fēng)的設(shè)計企業(yè)理念要素1、企業(yè)目標的設(shè)置92他們怎么做？東亞公司：主義：人無高尚之主義，即無生活之意義；事無高尚之主義，即無存在之價值；團體無高尚之主義，即無強盛之道理。做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不為大眾做事，生之何意！人若只為名利做事，生之何意！若無事做，要我做什么？若無艱難事做，要我做什么？若不效忠國家，要我做什么？盡責：事成而不獲罪于人者為理想之人才；事成而不得已獲罪于人者為有用之人才；事不成而僅圖不獲罪于人者為無用之人才；事不成而又獲罪于人者為危險之人才；不待命令而自動工作者為中堅分子；等待命令而立即工作者為忠實分子；接到命令而懶于工作者為無用分子；有令不做反譏做者為是非分子。過失；從心無過圣賢也。聞過則該君子也。聞過不改庸人也。聞過則怨小人也。他們怎么做？東亞公司：93他們怎么做？同仁堂:炮制雖繁卻不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力民生公司：“服務(wù)社會，便利人群，開發(fā)產(chǎn)業(yè)，富強國家”，“個人為事業(yè)服務(wù)，事業(yè)為社會服務(wù)。個人的工作是超報酬的，事業(yè)的服務(wù)是超經(jīng)濟的”；四通公司：高效率、高效益、高境界海爾集團：敬業(yè)報國，追求卓越他們怎么做？同仁堂:炮制雖繁卻不敢省人工，品位雖貴必不敢減物94（五）企業(yè)文化理念的設(shè)計1、企業(yè)文化理念的診斷2、企業(yè)文化理念的設(shè)計3、企業(yè)文化理念的植入與強化（五）企業(yè)文化理念的設(shè)計1、企業(yè)文化理念的診斷95文化體系的診斷1、企業(yè)有自己的理念或價值觀念嗎？2、員工接受嗎？3、接受到什么程度？4、企業(yè)的價值觀有代表性的人物嗎？5、這些人物在企業(yè)威信真的很高嗎？6、這些價值觀念在企業(yè)有相應(yīng)的故事嗎？7、這些故事在企業(yè)流傳很廣嗎？8、企業(yè)內(nèi)聚力強嗎？9、員工士氣高嗎？10、員工對企業(yè)有忠誠心嗎？文化體系的診斷1、企業(yè)有自己的理念或價值觀念嗎？96（二）文化體系的建構(gòu)1、愿景的描繪與共建2、核心價值觀與價值體系的提煉與培養(yǎng)3、典型事件與典型人物的樹立與推廣4、儀式與習(xí)俗5、文化精神的物化體現(xiàn)（二）文化體系的建構(gòu)1、愿景的描繪與共建97文化理念的植入與強化1、理念的灌輸2、故事的傳播3、人物的樹立4、制度的內(nèi)化5、……文化理念的植入與強化1、理念的灌輸985、企業(yè)為什么要雇傭員工

1）雇傭動機需要能力報酬目標企業(yè)雇傭員工的目的是為了得到員工的能力。5、企業(yè)為什么要雇傭員工

1）雇傭動機需要能力報酬目標企業(yè)雇992）得到員工能力的條件權(quán)力=鑰匙需要=密碼2）得到員工能力的條件權(quán)力=鑰匙1006、員工與企業(yè)是什么關(guān)系

1）互用、互惠關(guān)系

通過相互利用達到共同發(fā)展6、員工與企業(yè)是什么關(guān)系

1）互用、互惠關(guān)系1012）關(guān)于職工主人翁精神崗位股份制公司老板資金利潤員工知識經(jīng)驗技能每位員工都是他（她）所在崗位的主人2）關(guān)于職工主人翁精神崗位老板資金利潤員工知識每位員工都是他1027、什么人應(yīng)該重用素質(zhì)積極性重用淘汰重點激勵調(diào)整培訓(xùn)慎用或不用下崗重用調(diào)整培訓(xùn)素質(zhì)文化適應(yīng)性7、什么人應(yīng)該重用素質(zhì)積極性重用淘汰重點激勵調(diào)整培訓(xùn)慎用下崗1038、什么人應(yīng)該慎重使用慎用或不用素質(zhì)文化適應(yīng)性文化適應(yīng)性弱，是指員工的價值觀與企業(yè)核心價值觀不一致或者相反，目標追求和行為作風(fēng)與企業(yè)的宗旨和作風(fēng)抵觸。顯然，這種人素質(zhì)能力越高對企業(yè)越有害。慎用還是不用，取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力和魅力能否被這種員工認同。8、什么人應(yīng)該慎重使用慎用素質(zhì)文化適應(yīng)性文化適1049、什么人應(yīng)該淘汰素質(zhì)積極性淘汰淘汰素質(zhì)文化適應(yīng)性9、什么人應(yīng)該淘汰素質(zhì)積極性淘汰淘汰素質(zhì)文化適應(yīng)性10510、什么人應(yīng)該重點激勵素質(zhì)積極性重點激勵素質(zhì)能力很強，但是積極性不高。應(yīng)該進行積極性診斷，尋找影響積極性的因素，采取相應(yīng)措施，重點激勵。10、什么人應(yīng)該重點激勵素質(zhì)積極性重點激勵素質(zhì)能力很強，但是10611、什么人應(yīng)該調(diào)整崗位素質(zhì)積極性調(diào)整調(diào)整素質(zhì)文化適應(yīng)性積極性和文化適應(yīng)性都很高，但是素質(zhì)不高。首先分析，是不是人崗匹配的失誤。比如，把張飛安排在繡花車間，把林黛玉安排在屠宰場。這種情況只需要調(diào)換崗位就可。11、什么人應(yīng)該調(diào)整崗位素質(zhì)積極性調(diào)整調(diào)整素質(zhì)文化適應(yīng)性積極10712、什么人應(yīng)該培訓(xùn)素質(zhì)積極性調(diào)整培訓(xùn)調(diào)整培訓(xùn)素質(zhì)文化適應(yīng)性人崗匹配沒有問題，就是知識、技能不符合崗位工作的要求，則需要進行系統(tǒng)或針對性培訓(xùn)。12、什么人應(yīng)該培訓(xùn)素質(zhì)積極性調(diào)整培訓(xùn)調(diào)整培訓(xùn)素質(zhì)文化適應(yīng)性108五、制度體系的診斷與建構(gòu)

（一）制度體系的診斷1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計合理嗎？2、部門職能劃分明確嗎？3、崗位設(shè)置合理嗎？4、定員方案科學(xué)嗎？5、有完整、明確的職務(wù)說明書嗎？6、有明確的工作標準嗎？7、有科學(xué)的績效考核體系嗎？8、有公平合理的分配與獎酬制度嗎？9、有配套的員工激勵機制嗎？10、有責任追蹤制度嗎？11、能做到人崗匹配動態(tài)優(yōu)化嗎？12、員工溝通制度完善嗎？13、……五、制度體系的診斷與建構(gòu)

（一）制度體系的診斷1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)109（二）制度體系的建構(gòu)1、制度的實質(zhì)2、制度的作用方式3、制度的分類4、制度的建構(gòu)與維護（二）制度體系的建構(gòu)1、制度的實質(zhì)1101、制度的實質(zhì)1、什么是制度：制度也叫規(guī)章制度、規(guī)范或行為準則，是指由企業(yè)所確立的、每個企業(yè)員工都必須遵循的行為標準。2、制度的實質(zhì)：對符合企業(yè)目標和價值的行為進行肯定或獎勵；對不符合甚至違反企業(yè)目標和價值的行為進行否定或懲罰1、制度的實質(zhì)1、什么是制度：制度也叫規(guī)章制度、規(guī)范或行為1112、制度發(fā)揮作用的方式1、制度作用于“自我”，通過人們期望獎勵和害怕懲罰的心理得以執(zhí)行；2、制度的執(zhí)行是強制性的。即一旦違背，必須接受懲罰。3、通過制度的持續(xù)執(zhí)行，可以使員工產(chǎn)生制度要求的自覺行為。2、制度發(fā)揮作用的方式1、制度作用于“自我”，1123、制度的分類規(guī)范性制度：關(guān)于應(yīng)該怎么做、不應(yīng)該怎么做的規(guī)定、應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么的規(guī)定；責任性制度：關(guān)于某事應(yīng)該做到什么程度、做到怎么辦、做不到怎么辦的規(guī)定；激勵性制度：用哪些辦法鼓勵員工創(chuàng)新，為企業(yè)多做貢獻。3、制度的分類規(guī)范性制度：關(guān)于應(yīng)該怎么做、不應(yīng)該怎么做的規(guī)定1134、制度的建構(gòu)與維護1、統(tǒng)一策劃與設(shè)計；2、確定制度起草者；3、廣泛的討論參與；4、創(chuàng)造執(zhí)行制度的氛圍；5、分步發(fā)布實施；6、制度的動態(tài)維護。4、制度的建構(gòu)與維護1、統(tǒng)一策劃與設(shè)計；114（二）人本管理三步曲及實踐

1、人本管理三步曲第一步：提出理念與價值觀；第二步：推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；第三步：在理念與價值觀指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”是三步曲的實質(zhì)，也是海爾管理體系的主要特色之一（二）人本管理三步曲及實踐

1、人本管理三步曲第一步：提出理115七、人本管理體系

（一）制度與文化的關(guān)系企業(yè)理念與價值觀體系員工理念與價值觀體系典型人物和典型事件管理制度員工行為七、人本管理體系

（一）制度與文化的關(guān)系企業(yè)理念與價值觀體系1162、海爾管理三步曲的實踐1）質(zhì)量管理體系；2）市場創(chuàng)新體系；3）營銷創(chuàng)新體系；4）現(xiàn)場管理體系；5）人力資源管理體系；6）戰(zhàn)略管理體系；7）企業(yè)文化體系。2、海爾管理三步曲的實踐1）質(zhì)量管理體系；1171）質(zhì)量管理三步曲11、理念：“零缺陷，精細化”、“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”……海爾在轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱時，面臨的市場形式是嚴峻的：自己在規(guī)模、品牌都是絕對劣勢的情況下，靠什么在市場上掙得一席之地？只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的“質(zhì)量理念”：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、對產(chǎn)品質(zhì)量實行“零缺陷，精細化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨、零起訴”……1）質(zhì)量管理三步曲11、理念：“零缺陷，精細化”、“有缺陷的1181）質(zhì)量管理三步曲22、案例：“砸冰箱”之后……當員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震動是可想而知的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責任人進行經(jīng)濟懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員工的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機制。1）質(zhì)量管理三步曲22、案例：“砸冰箱”之后……1191）質(zhì)量管理三步曲3張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：1、我這個崗位有質(zhì)量隱患嗎？2、我的工作會對質(zhì)量造成什么影響？3、我的工作會影響誰？4、誰的工作會影響我？5、從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量？1）質(zhì)量管理三步曲3張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，1201）質(zhì)量管理三步曲43、保證體系：體系：索賠、索酬、跳閘在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”。流水線上下來的產(chǎn)品，一般都有一些紙條，在海爾被稱為“缺陷條”。這是在產(chǎn)品經(jīng)過各個工序時，工人檢查出來的上工序留下的缺陷。這位特殊工人的任務(wù)，就是負責把這些缺陷維修好。他把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據(jù)。他的工資就是索賠所得。同時，當產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證。目前，這一機制有了更加系統(tǒng)、更加科學(xué)的形式，這就是在海爾稱為市場鏈機制的“”，即：索賠、索酬、跳閘。1）質(zhì)量管理三步曲43、保證體系：體系：索賠、索酬、跳閘1212）市場創(chuàng)新三步曲1第一步：提出市場創(chuàng)新理念：面對中國家電市場的激烈競爭，張瑞敏沒有選擇死拼硬殺，而是另劈溪徑，謀求智贏。他提出了市場創(chuàng)新理念：1、“創(chuàng)造需求，引導(dǎo)消費”“自己做個蛋糕自己吃”“只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場”“只有淡季思想，沒有淡季市場”“顧客的難題就是開發(fā)的課題”……2）市場創(chuàng)新三步曲1第一步：提出市場創(chuàng)新理念：1222）市場創(chuàng)新三步曲2第二步：典型事件大地瓜洗衣機事件一位海爾的客戶突發(fā)奇想：“洗衣機既然能洗衣服，為什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣機洗起地瓜來。沒想到地瓜還真的洗干凈了，但是洗衣機卻不轉(zhuǎn)圈了。海爾的一位維修人員把洗衣機修好后，回到辦事處把事情當成笑話講。辦事處主任卻因此受到啟發(fā)：“為什么不能開發(fā)既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣機？”他把這一市場信號和自己的想法盡快向本部匯報。本部經(jīng)研究，馬上決定：“三天之內(nèi)設(shè)計出圖紙，半個月之內(nèi)投放市場。”半月后，“海爾大地瓜洗衣機”閃亮登場，馬上形成了搶購熱潮。2）市場創(chuàng)新三步曲2第二步：典型事件大地瓜洗衣機事件1232）市場創(chuàng)新三步曲3第三部：構(gòu)造機制1、產(chǎn)品開發(fā)項目管理制2、成活產(chǎn)品技術(shù)入股分紅獎勵制……按照這種制度，開發(fā)人員根據(jù)有關(guān)信息，做新產(chǎn)品開發(fā)立項申請，一經(jīng)立項，可以預(yù)借開發(fā)經(jīng)費，開發(fā)人員則以技術(shù)入股方式在所開發(fā)的產(chǎn)品中享有分紅權(quán)。正是這樣一種利益的吸引，這樣一種機制，保證了海爾新產(chǎn)品層出不窮：“削土豆皮洗衣機”、“小小神童洗衣機”、“彩色冰箱”、適應(yīng)西部開發(fā)的“沙漠型空調(diào)器”，適應(yīng)惡劣環(huán)境需要的“耐熱”、“耐冷”空調(diào)器……在開發(fā)人員、營銷人員得到利益的同時，“創(chuàng)造需求，引導(dǎo)消費”、“自己做個蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的樹立。2）市場創(chuàng)新三步曲3第三部：構(gòu)造機制1243）營銷創(chuàng)新三步曲1第一步：提出營銷理念1、“顧客永遠是對的”2、“先賣信譽、后賣產(chǎn)品”3、“真誠到永遠”……但是，對“顧客永遠是對的”該如何理解？怎樣才算是“先賣信譽，后賣產(chǎn)品”？……為了將這些理念形象化，張瑞敏又利用實際涌現(xiàn)出來的事件，進行宣傳、引導(dǎo)——3）營銷創(chuàng)新三步曲1第一步：提出營銷理念1253）營銷創(chuàng)新三步曲1第二步：冰箱說明書事件1、海爾出產(chǎn)的第一代冰箱名為“琴島·利渤海爾”，上市后客戶反映有質(zhì)量問題，維修人員檢查的結(jié)果，絕大部分都是客戶不會用，并非質(zhì)量有問題。許多維修員為此經(jīng)常抱怨“客戶笨”2、問題：電冰箱的生產(chǎn)技術(shù)是從德國引進的，隨機銷售的產(chǎn)品使用說明書也是直接翻譯德國的。因為德國人基本不存在不會使用冰箱的問題，所以，說明書編寫非常簡單，除了簡單的圖示外幾乎沒有文字說明。而中國的客戶大部分都是第一次使用冰箱，從說明書上根本看不懂應(yīng)該如何使用。3）營銷創(chuàng)新三步曲1第二步：冰箱說明書事件1263）營銷創(chuàng)新三步曲23、是抱怨客戶素質(zhì)差，還是基于客戶的情況重新設(shè)計說明書？張瑞敏發(fā)動技術(shù)人員、銷售人員、售后服務(wù)人員進行深入討論，大家對“客戶永遠是對的”有了更深的理解，于是，他們選擇了后者。4、挑選最優(yōu)秀的技術(shù)人員，在最短的時間內(nèi)，編寫出初中文化程度就能看懂的產(chǎn)品說明書，投放市場后，客戶投訴現(xiàn)象馬上消失了。3）營銷創(chuàng)新三步曲23、是抱怨客戶素質(zhì)差，還是基于客戶的情況1273）營銷創(chuàng)新三步曲3第三步：建立機制理念認同體系、服務(wù)追蹤體系……3）營銷創(chuàng)新三步曲3第三步：建立機制1284）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲1理念：1、“以人為本”；2、“不簡單就是把公認為最簡單的事做對一千遍”；3、“不容易就是……”4）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲1理念：1294）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲2“管理看板”、“自主管理”、“落實到位”、“責任明確”……4）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲2“管理看板”、“自主管理”、“1304）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲3管理法目標系統(tǒng)：日清控制系統(tǒng)：有效激勵機制：“不要獎金要表揚”……4）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲3管理法1315）人力資源管理三步曲理念：“賽馬不相馬”、“人人都是人才”案例：“真沒想到”、“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當上車間主任”……保證體系：“賽馬機制”、“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“末位淘汰”……5）人力資源管理三步曲理念：“賽馬不相馬”、“人人都是人才”1326）、名牌戰(zhàn)略管理三步曲?

理念：“企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本”、“先難后易創(chuàng)品牌”……案例：“與國際名牌叫板”、“善用事件”“新聞策劃”……保證體系：名牌=質(zhì)量+策劃6）、名牌戰(zhàn)略管理三步曲?

理念：“企業(yè)是船，名牌是帆，文1337）、資本運營三步曲理念：活魚好吃太貴，死魚便宜不好吃，休克魚……案例：萊陽小家電廠、貴州風(fēng)華、“山查樹紅了”、“風(fēng)華人的三個第一”……保證體系：文化傳播、制度移植、管理者……7）、資本運營三步曲理念：活魚好吃太貴，死魚便宜不好吃，休克134人本理念與人力資源管理第三部分幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用人本理念與人力資源管理第三部分135（一）人力資源管理的基本職能1、獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題2、整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題3、保持與激勵：解決行為動力問題4、控制與調(diào)整：解決行為方向問題5、開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質(zhì)量問題（一）人力資源管理的基本職能1、獲?。航鉀Q人力資源的從136（一）人力資源管理管理的體系構(gòu)成

組織設(shè)計與部門職能劃分崗位設(shè)置與定員工作分析與職務(wù)說明書崗位測評與定級薪資體系設(shè)計績效考核體系設(shè)計企業(yè)核心理念典型人物與事件各系統(tǒng)理念典型人物與事件各種配套管理制度企業(yè)文化體系全員激勵體系設(shè)計管理制度體系文化理念的物化體現(xiàn)（一）人力資源管理管理的體系構(gòu)成137幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用（二）工作分析與職務(wù)說明書的編寫幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用（二）138幾種關(guān)鍵技術(shù)的關(guān)系職務(wù)說明書崗位測評地區(qū)、行業(yè)工資水平企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)工資總水平薪資設(shè)計績效考核實得獎酬幾種關(guān)鍵技術(shù)的關(guān)系職務(wù)說明書崗位測評地區(qū)、行業(yè)工資水平企業(yè)戰(zhàn)139職務(wù)說明書有什么作用？1、職務(wù)說明書詳細規(guī)定每一個崗位任職者的職務(wù)背景、主要職責、工作標準、素質(zhì)要求等內(nèi)容，為職務(wù)操作者提供行為標準、為管理者提供管理依據(jù)。是企業(yè)管理的基礎(chǔ)性文件之一，也是崗位測評、工資體系設(shè)計、績效考核的主要依據(jù)之一。職務(wù)說明書有什么作用？1、職務(wù)說明書詳細規(guī)定每一個崗位任職140職務(wù)說明書有什么作用？2、每一位員工按照標準格式編寫自己的職務(wù)說明書，交給自己的直接領(lǐng)導(dǎo)修改，最后有專家組修改定稿。在編寫過程中，根據(jù)需要進行不同層次的討論。通過編寫與討論，每一位員工都對自己的職責、權(quán)限、素質(zhì)要求有了更加清楚的認識，每一位管理者對自己的下屬的職責、權(quán)限有一個更加明確的界定，這對加深角色認知，強化管理意識，提高管理水平，都有極大的促進作用。職務(wù)說明書有什么作用？2、每一位員工按照標準格式編寫自己的職141怎樣編寫職務(wù)說明書1、由專家組提供職務(wù)說明書的標準格式，并對員工進行編寫方法的培訓(xùn)；2、每一位員工按照標準格式和自己的崗位工作，編寫自己的職務(wù)說明書；3、各級管理人員，對自己直接管轄的員工的職務(wù)說明書進行修改，主要在職責、權(quán)限、素質(zhì)要求方面把關(guān)，并在所修改的每一份職務(wù)說明書上簽字；4、將經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)修改并簽字的職務(wù)說明書交專家組，進行最后修改定稿；怎樣編寫職務(wù)說明書1、由專家組提供職務(wù)說明書的標準格式，并對142職務(wù)說明書標準格式**公司制造部經(jīng)理職務(wù)說明書一、背景制造部負責公司產(chǎn)品的生產(chǎn)。是公司重要的生產(chǎn)與管理部門。制造部經(jīng)理屬于B級崗位，直接向總經(jīng)理負責。直接管轄的部門有1車間、2車間、3車間……等。主要業(yè)務(wù)協(xié)作部門有市場開發(fā)部、研究所、技術(shù)部、采購部、營銷部，主要管理協(xié)作部門有管理部、人力資源部、財務(wù)部、行管部、總經(jīng)辦。職務(wù)說明書標準格式**公司制造部經(jīng)理職務(wù)說明書143職務(wù)說明書標準格式二、職責與權(quán)限（一）

總則制造部的核心職能是組織產(chǎn)品的生產(chǎn)。通過生產(chǎn)計劃管理、生產(chǎn)調(diào)度、產(chǎn)品質(zhì)量控制、生產(chǎn)成本管理、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、安全管理、、設(shè)備維護與管理、內(nèi)部人員管理等工作，完成其核心職能。職務(wù)說明書標準格式二、職責與權(quán)限144職務(wù)說明書標準格式（二）具體職責1、生產(chǎn)計劃管理l根據(jù)管理部批轉(zhuǎn)的營銷部、市場開發(fā)部等部門所報產(chǎn)品需求計劃，編制產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)的計劃性與均衡性；l根據(jù)生產(chǎn)計劃，編制并下達生產(chǎn)作業(yè)計劃；l根據(jù)生產(chǎn)計劃，編制并向采購部提交原材料等采購計劃；l對生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況監(jiān)督檢查，確保計劃的圓滿完成；l做好生產(chǎn)進度統(tǒng)計。職務(wù)說明書標準格式（二）具體職責145職務(wù)說明書標準格式2、生產(chǎn)調(diào)度與進度控制……3、產(chǎn)品質(zhì)量控制……4、生產(chǎn)成本的控制……5、生產(chǎn)工藝與車間現(xiàn)場管理……6、設(shè)備管理……7、安全管理……8、部門內(nèi)部管理……職務(wù)說明書標準格式2、生產(chǎn)調(diào)度與進度控制……146職務(wù)說明書標準格式（三）權(quán)限1、業(yè)務(wù)權(quán)限2、財務(wù)權(quán)限3、人事權(quán)限4、……職務(wù)說明書標準格式（三）權(quán)限147職務(wù)說明書標準格式三、服從、協(xié)調(diào)與領(lǐng)導(dǎo)1、主動領(lǐng)會上級領(lǐng)導(dǎo)意圖，服從上級決策；2、主動做好與其他部門的協(xié)調(diào)，并承擔相應(yīng)的協(xié)調(diào)責任；3、領(lǐng)導(dǎo)本部門完成所承擔任務(wù)，并對下級行為負領(lǐng)導(dǎo)責任。職務(wù)說明書標準格式三、服從、協(xié)調(diào)與領(lǐng)導(dǎo)148職務(wù)說明書標準格式四、素質(zhì)要求制造部經(jīng)理是公司B級管理人員，擔負著產(chǎn)品生產(chǎn)的重任，是公司的核心崗位之一，其工作績效直接影響到公司的產(chǎn)品生產(chǎn)。在很大程度上決定著公司的有效運轉(zhuǎn)。其素質(zhì)應(yīng)具備以下條件：1、思想與心理素質(zhì)2、知識素質(zhì)3、能力素質(zhì)職務(wù)說明書標準格式四、素質(zhì)要求149幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用（三）崗位測評的原理與應(yīng)用技巧幾種重要的人力資源管理技術(shù)極其應(yīng)用（三）150崗位測評崗位測評確定測評方法確定測評要素確定測評者確定測評范圍崗位測評崗位測評確定測評方法確定測評要素確定測評者確定測評范151什么是崗位測評1、定義：通過分析各項職務(wù)所需要的知識、經(jīng)驗、能力和重要性，確定職務(wù)的等級和相對價值，來確定組織報酬系統(tǒng)的過程。什么是崗位測評1、定義：通過分析各項職務(wù)所需要的知識、152為什么要搞崗位測評1、建立合理報酬系統(tǒng)的依據(jù)1）報酬系統(tǒng)的外部公平性2）報酬系統(tǒng)的內(nèi)部公平性崗位的相對重要程度崗位工資的體現(xiàn)2、人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化的要求1）工作擴大化的需要2）工作豐富化的需要3）崗位清理的一種方法為什么要搞崗位測評1、建立合理報酬系統(tǒng)的依據(jù)153為什么要搞崗位測評1、不進行崗位測評帶來的問題改革后，企業(yè)具有充分的工資自主權(quán)。但是，如何確定工資？一般企業(yè)工資系統(tǒng)存在什么問題？工資確定的隨意性報酬系統(tǒng)的內(nèi)部不公平性員工價值體驗的混亂性2、進行崗位測評的好處：為什么要搞崗位測評1、不進行崗位測評帶來的問題154確定測評步驟與范圍1、確定測評步驟：建立組織制定計劃與方案崗位分類設(shè)計問卷與表格選擇試點崗位總結(jié)方法，全面實施撰寫報告2、確定測評范圍全面測評部分測評確定測評步驟與范圍1、確定測評步驟：155建立崗位測評組織崗位測評工作的領(lǐng)導(dǎo)崗位測評工作的專業(yè)指導(dǎo)崗位測評小組的構(gòu)成各部門人力資源主管對測評崗位比較熟悉的人員有關(guān)專家建立崗位測評組織崗位測評工作的領(lǐng)導(dǎo)156制定崗位測評工作方案崗位測評工作方案的作用使有關(guān)人員：明確崗位測評的作用和必要性明確崗位測評的步驟和時間進度明確崗位測評各階段的工作要求明確在崗位測評工作各階段的職責明確在崗位測評工作中應(yīng)有的工作態(tài)度崗位測評工作的指導(dǎo)與控制

制定崗位測評工作方案崗位測評工作方案的作用157制定崗位測評工作方案崗位測評工作方案的內(nèi)容1、崗位測評的目的與宗旨2、崗位測評的領(lǐng)導(dǎo)與組織成員3、崗位測評的步驟與時間進度4、崗位測評工作原則5、崗位測評工作的考核制定崗位測評工作方案崗位測評工作方案的內(nèi)容158崗位分類按照一定的標準對崗位進行分類這些標準可以是：崗位工作環(huán)境崗位所需素質(zhì)結(jié)構(gòu)崗位所擔負的責任崗位工作的其他特點崗位分類按照一定的標準對崗位進行分類159確定測評要素崗位要素分為四個方面1、崗位的復(fù)雜難易程度；2、崗位的責任；3、勞動強度與環(huán)境條件；4、崗位作業(yè)緊張困難程度。確定測評要素崗位要素分為四個方面160確定崗位測評項目（一般）1、勞動負荷：勞動負荷的大小2、工作危險性：工作伴隨的危險性、后果的傷害程度、引起職業(yè)病的可能性。3、勞動環(huán)境：崗位的自然和物質(zhì)環(huán)境因素：溫度、濕度、照明、空氣、氣味、噪聲、振動、通風(fēng)、色彩等。4、腦力勞動緊張疲勞程度：工作時，人員腦力勞動及精神上的負荷量：單調(diào)程度、工作速度、要求的精度、需要的機敏程度、注意里程度、持續(xù)時間等。5、工作復(fù)雜繁簡程度：崗位任務(wù)牽涉面的深度和廣度。確定崗位測評項目（一般）1、勞動負荷：勞動負荷的大小161確定崗位測評項目6、知識水平：執(zhí)行本崗位任務(wù)必須的基礎(chǔ)和理論知識、所受教育的程度。7、業(yè)務(wù)知識：與本崗位有關(guān)的必要專業(yè)知識，主要指知識的深度和廣度。8、技能難度及熟練程度：執(zhí)行崗位任務(wù)所需技能的熟練程度及掌握該技能的困難程度。9、工作責任：執(zhí)行崗位任務(wù)在管理上對物、財?shù)呢熑?。其衡量標準為該崗位職責的范圍、?quán)限，發(fā)生責任事故的損失程度。10、監(jiān)督責任：執(zhí)行本崗位任務(wù)時對下級的指導(dǎo)及監(jiān)督考查的責任。衡量標準為該崗位要求的組織能力，所給予他人監(jiān)督的責任大小。確定崗位測評項目6、知識水平：執(zhí)行本崗位任務(wù)必須的基礎(chǔ)和理論162職能科室管理崗位測評項目1、受教育程度；2、工作經(jīng)驗、閱歷；3、工作復(fù)雜程度；4、工作責任；5、組織、協(xié)調(diào)、創(chuàng)造能力；6、工作條件；7、所受監(jiān)督與所給予的監(jiān)督。職能科室管理崗位測評項目1、受教育程度；163車間生產(chǎn)崗位測評項目1、體力勞動的熟練程度；2、腦力勞動的熟練程度；3、體力和腦力勞動強度、緊張程度；4、勞動環(huán)境、條件對勞動者的影響程度；5、工作危險性；6、對人、財、物以及上級下級的責任等。車間生產(chǎn)崗位測評項目1、體力勞動的熟練程度；164因素分解與崗位測評具體方法1、根據(jù)公司特點，編制因素分解調(diào)查表；2、有關(guān)人員以調(diào)查表為依據(jù)，選出自己認為最重要的因素（X項）；3、將得票較多的因素確定為崗位評價因素；4、為各因素分配權(quán)重；編制各因素權(quán)重分配表；5、以各個因素為單位，分別編制崗位測評表；6、評委對各崗位進行評價，工作人員計算平均分，將每個崗位在各因素上的平均分相加，總分就是該崗位的點數(shù)；7、根據(jù)事先確定的點距和崗位級別數(shù)，對崗位進行分級。因素分解與崗位測評具體方法1、根據(jù)公司特點，編制因素分解調(diào)查165另一種方法——01比較法1、以每種因素在崗位中的重要程度作為比較指標，將各個崗位進行強制排序，重要的得1分，次要的得0分。求出合計分；9個評委就有9個合計分；2、將各評委的合計分匯總，得出匯總分；這是該崗位在一個因素上的得分；3、把該崗位在各個因素上的得分相加，就是該崗位崗位測評總分；4、以總分為依據(jù)，對崗位進行排序。另一種方法——01比較法1、以每種因素在崗位中的重要程度作為166測評方法l將每一個崗位在每個因素上所得