講師：生產(chǎn)管制及排程推動實務11.概論A滿足客戶的需求是企業(yè)成長的要件,但面臨激烈的競爭環(huán)境,如何制定一套適用的生產(chǎn)管理及生產(chǎn)管制體制,以因應市場的需求是當前企業(yè)必須重視的課題.21.概論B②產(chǎn)品單價低,市場求價廉物美的產(chǎn)品.①多種少量的訂貨方式.③品質(zhì)要求提高與售后服務的加強.④交期縮短.⑤國際化的競爭業(yè)務31.概論C其實生產(chǎn)方式的改變(有別于大量自動化的生產(chǎn)),品質(zhì)提升,交期縮短與降低成本(產(chǎn)品單價滑落)等都是企業(yè)體質(zhì)的考驗,因此一套整合性的生產(chǎn)管理及管制方式,對企業(yè)未來的競爭是必須的.42.生產(chǎn)管理與生產(chǎn)管制生產(chǎn)管理與生產(chǎn)管制同樣被簡稱為生管,但在意義上是有所不同的.5系指一切與生產(chǎn)作業(yè)有關事務之計劃、執(zhí)行與管制工作之統(tǒng)稱,就是“廣義的生管”,亦即一切與生產(chǎn)有關的管理活動均是,包括生產(chǎn)管制、物料管理、品質(zhì)管制、作業(yè)改善、成本管制等相關作業(yè).2.1生產(chǎn)管理A6目標:滿足客戶的需求2.1生產(chǎn)管理B價格服務品質(zhì)交期需求價格服務品質(zhì)交期需求創(chuàng)新潮流7INPUT轉換過程OUTPUTCONTROL廣義的生管2.1生產(chǎn)管理C（生產(chǎn)管理）8指一切生產(chǎn)組織為有效完成生產(chǎn)任務,于進行生產(chǎn)作業(yè)前所作的各種安排,計劃,協(xié)調(diào)與事后的檢討等事項,簡言之就是指生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制而言,可以稱之為“狹義的生管”.目標:在控制生產(chǎn)作業(yè)數(shù)量、交期、品質(zhì)與成本2.2生產(chǎn)管制A92.2生產(chǎn)管制B生產(chǎn)管制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)控制組織化控制途程安排日程安排大日程事前—派工制程大綱設計制程詳細設計中日程小日程狹義的生管事后—進度控制10生產(chǎn)管制功功能Ⅰ計劃安安排生產(chǎn)作作業(yè)Ⅱ派工〔〔工作指派派〕Ⅲ管制作作業(yè)狀況Ⅳ掌握物物料供應狀狀況（規(guī)格:數(shù)數(shù)量及質(zhì)量量的到位））Ⅴ溝通協(xié)協(xié)調(diào)解決生生產(chǎn)問題2.2.1生產(chǎn)管制制的功能和和組織A11生產(chǎn)管制組組織一般言之,生管單位位的工作內(nèi)內(nèi)容系屬生生產(chǎn)部門主主管之權責責范圍所分分出來的,故生管單單位常隸屬屬于生產(chǎn)部部門,但仍仍因企業(yè)的的規(guī)模及所所設定的生生產(chǎn)管理制制度之不同同而不同,其實“管管理”只是是為達到目目標,而使使用的“手手段”，吾吾人不應為為管理而管管理，只要要是能充分分發(fā)揮生管管的功能,而達到生生產(chǎn)的目標標即可,因因此似不必必受限于生生管單位應應隸屬于那那個部門的的框框.值值得注意的的是,生管管的工作,必需掌握握物料,人人員,設備備等狀況,其中尤以物物料的供應應狀況之掌掌握最為重重要,因此此為發(fā)揮生生管的功能能,實宜將將物管單位位并入生管管單位內(nèi),以確保有有較佳的工工作績效.2.2.1生產(chǎn)管制制的功能和和組織B12生管課長生管員物管員統(tǒng)計員1232.2.1生生產(chǎn)產(chǎn)管管制制的的功功能能和和組組織織C13123·生產(chǎn)計劃·進度安排·進度跟催·產(chǎn)銷協(xié)調(diào)·加班·外包管制·用料計劃·原物料請購·原物料跟催·存量管制·規(guī)格分析·日報表整理·生產(chǎn)資料匯整·績效分析·生管情報2.2.1生生產(chǎn)產(chǎn)管管制制的的功功能能和和組組織織D142.2.2生生產(chǎn)產(chǎn)型型態(tài)態(tài)簡簡介介A2.2.2.1生生產(chǎn)產(chǎn)型型態(tài)態(tài):以以產(chǎn)產(chǎn)品品的的銷銷售售方方法法,可可分分為為:類別項目訂單生產(chǎn)計劃生產(chǎn)性質(zhì)生產(chǎn)的產(chǎn)品可視客戶或訂單之要求而作變動.生產(chǎn)的產(chǎn)品以補充成品庫存之不足為主.產(chǎn)品種類多樣少量少樣多量產(chǎn)品競爭手段·交貨速度·產(chǎn)品開發(fā)工期·產(chǎn)品能依客戶要求而設計價格新產(chǎn)品開發(fā)隨時,容易較小,耗費龐大制程速度之控制主要由人工決定主要由設備決定152.2.2生生產(chǎn)產(chǎn)型型態(tài)態(tài)簡簡介介B2.2.2.1生產(chǎn)型型態(tài):以以產(chǎn)品的的銷售方方法(續(xù)續(xù))類別項目訂單生產(chǎn)計劃生產(chǎn)瓶頸經(jīng)常有,移動的知道而固定整備多,不同的成本少,如有將耗費很大材料需求不穩(wěn)定生產(chǎn)計劃建立時,即已確立存貨少,依訂單而購買較大,能依生產(chǎn)計劃而穩(wěn)定購買主要依據(jù)訂單本身·成品的存貨水準·較長期的預測或已固定的訂單排程不確定,彈性的·易合并類似的工作或訂單·固定的排程,常可預先設立162.2.3生產(chǎn)產(chǎn)管制制制度之建建立A2.2.3.1制度設設定的程程序分析:產(chǎn)銷方式·產(chǎn)品與制造過程之性質(zhì)部門工作職掌畫分確定生產(chǎn)管制制度決定生管工作內(nèi)容與管制項目生產(chǎn)計劃,產(chǎn)銷協(xié)調(diào)配合之考慮確認管制點決定管制方法考慮各項管制方法所需資料研究所需建立之資料檔案制定生產(chǎn)管制辦法172.2.3生產(chǎn)產(chǎn)管制制制度之建建立B2.2.3.2生產(chǎn)管管制辦法法內(nèi)容〔1〕目目的〔2〕適適用范圍圍〔3〕定定義〔4〕權權責單位位〔5〕流流程圖〔6〕程程序/方方法〔本本文〕6.1受受訂處理理6.2途途程計劃劃6.3排排程計劃劃6.4物物料計劃劃6.5委委外加工工作業(yè)182.2.3生產(chǎn)產(chǎn)管制制制度之建建立C2.2.3.2生產(chǎn)管管制辦法法內(nèi)容(續(xù))6.6日日程程計劃6.7現(xiàn)現(xiàn)場場管理6.8生生產(chǎn)產(chǎn)進度跟跟催6.9生生產(chǎn)產(chǎn)異常處處理6.10生產(chǎn)績績效分析析〔7〕附附件〔8〕相相關文件件192.2.4生生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃A生產(chǎn)計計劃因因計劃劃期不不同而而分為為:長長期,年度度與短短程生生產(chǎn)計計劃三三種.2.2.4.1長期期生產(chǎn)計劃劃〔一年以以上〕:系配合企業(yè)業(yè)發(fā)展目標標而制定,除內(nèi)部環(huán)環(huán)境因素的的考量外,尚需考慮慮外部環(huán)境境因素,通通常包含下下列內(nèi)容:202.2.4生產(chǎn)計劃劃B·產(chǎn)品長期期發(fā)展計劃劃·未來產(chǎn)能能擴充計劃劃·產(chǎn)品開發(fā)發(fā)計劃·主產(chǎn)技術術研究計劃劃·長期原物物料來源之之掌握·自制與外外購政策之之擬定與協(xié)協(xié)力廠商培培養(yǎng)計劃·人才訓練練培養(yǎng)計劃劃·長期管理理改善計劃劃212.2.4生產(chǎn)計劃劃C2.2.4.2年年度生產(chǎn)產(chǎn)計劃〔一一年〕:配合長期生生產(chǎn)計劃〔〔或調(diào)整長長期計劃之之執(zhí)行內(nèi)容容〕,系依依據(jù)已知的的銷貨或銷銷售計劃來來制定年度度生產(chǎn)計劃劃,其內(nèi)容容包括如下下:·各種產(chǎn)品品之預定生生產(chǎn)數(shù)量·物料采購購計劃·人力需求求與訓練計計劃·產(chǎn)能,設設備計劃·制造費用用預算·生產(chǎn)管理理改善計劃劃222.2.4生產(chǎn)計劃劃D月份項目123456789101112平均計劃產(chǎn)量目標銷量存量估計毛利232.2.4生產(chǎn)產(chǎn)計劃E2.2.4.2.1總生生產(chǎn)日程表表〔MasterProductionSchedule.MPS〕〕系依據(jù)年度度生產(chǎn)計劃劃,主要是是物料需求求計劃,產(chǎn)產(chǎn)能需求計計劃之依據(jù)據(jù).換言之之,在交期期與產(chǎn)能的的限制下,針對產(chǎn)品品別而制定定的,計劃劃期通常為為3~6個個月.總生生產(chǎn)日程表表也稱為大大日程計劃劃或總日程程計劃.月份品名月月月月月242.2.4生產(chǎn)產(chǎn)計劃F2.2.4.2.2中日程程計劃〔制制造日程計計劃〕系根據(jù)MPS來制定定,主要是是針對制造造單位〔制制程別〕而而做,計劃劃期間通常常為一個月月.品名批量計劃量日期1234…31252.2.4生產(chǎn)產(chǎn)計劃G2.2.4.3短短期生產(chǎn)計計劃系依據(jù)月份份生產(chǎn)計劃劃表及緊急急訂單轉錄錄作成,針針對工程或或作業(yè)別而而制定的周周或日生產(chǎn)產(chǎn)計劃.262.2.4生生產(chǎn)計計劃H生產(chǎn)計劃劃之制定定因生產(chǎn)產(chǎn)方式〔〔訂單生生產(chǎn)或計計劃生產(chǎn)產(chǎn)〕及產(chǎn)產(chǎn)品制造造流程〔〔行業(yè)別別〕之不不同而不不同,即即便是相相同或類類似的產(chǎn)產(chǎn)品制造造,也會會因企業(yè)業(yè)的企業(yè)業(yè)文化,管理制制度,管管理能力力等之不不同而有有所差異異,所以以常有人人說“生生產(chǎn)管理理是最沒沒有管理理的管理理”其實實只要是是能達成成生產(chǎn)管管理的目目標,就就是一個個良好的的生產(chǎn)管管理制度度與做法法,我們們不應也也不必受受制于別別人的經(jīng)經(jīng)驗或書書本的理理論架構構,〔〔其實也也是一種種經(jīng)驗的的呈現(xiàn)而而已〕;272.2.4生產(chǎn)產(chǎn)計劃I另外，值值此競爭爭環(huán)境日日趨激烈烈，多樣樣少量的的生產(chǎn)型型態(tài)被視視為當然然，而市市場因素素訊息萬萬變的今今天，生生產(chǎn)日程程計劃的的計劃周周期是否否仍依6個月〔〔半年〕〕或3個個月〔季季〕之““規(guī)定””來制定定亦值得得探討，，或許我我們應調(diào)調(diào)整為一一個月，，一周，，一日的的計劃周周期會更更切合實實際。注：汽車業(yè)已已公告三日交交新款車的挑挑戰(zhàn)。282.2.4生生產(chǎn)計劃劃J計劃周期計劃種類計劃周期過去現(xiàn)在3~6個月大日程一個月一個月中日程周周小日程日292.2.4生生產(chǎn)計劃劃K生產(chǎn)產(chǎn)管管制制的的功功能能P(計計劃劃)D(實實施施)——現(xiàn)現(xiàn)場場管管理理C(查查核核)——異異常常管管理理A(改善)——生產(chǎn)績效效分析1.生產(chǎn)計劃劃(大中日程程)2.途程安排排3.小日程工作分派進度跟催原因?qū)Σ卟鍐闻矄?02.2.4生生產(chǎn)計劃劃L銷售預測銷售計劃生產(chǎn)預測訂單存量政策產(chǎn)品設計圖預計生產(chǎn)計劃劃(生產(chǎn)計劃大大綱/年度)產(chǎn)能規(guī)劃實際生產(chǎn)計劃劃(MPS/3個月)物料需求計劃劃途程計劃標準途徑(SOP)標準時間(ST)物料用量清單單(BOM)機器設備ABC生產(chǎn)管理作業(yè)業(yè)系統(tǒng)圖312.2.4生生產(chǎn)計劃劃MABC進度跟催異常管理生產(chǎn)報表/績績效分析基準日程日程計劃外包計劃322.2.4生生產(chǎn)計劃劃N途程安排〔Routing途程計計劃〕所謂途程即指指工作之順序序與方法,慎慎記;在產(chǎn)品品設計完成后后應先選擇加加工方法,訂訂定工作途徑徑,其次決定定所需之機器器設備,工具具等〔同時對對機器設備之之產(chǎn)能也加以以分析〕,然然后再規(guī)定操操作的步驟,方法及其所所需完成時間間〔包括準備備時間,加工工時間,物料料搬運時間等等〕,等一連連串的制程設設計活動,即即稱為途程安安排.途程安安排是制程活活動的第一步步工作.途程程安排依詳盡盡程度可分為為下列兩項:332.2.4生生產(chǎn)計劃劃O〔1〕制程大大綱設計◎零組件分分析,本階段段可藉裝配圖圖〔AssemblyChart〕及零件表表來完成◎零件自制制或外購的決決定◎基準日程程表〔完成制制程或裝配之之程序〕342.2.4生生產(chǎn)計劃劃P◎作業(yè)方法法,條件,分分解,步驟,重點及及理由◎機器設備備〔含治工具具〕◎作業(yè)人員員安排〔2〕制程詳詳細設計〔即即各零件之制制造方法分析析〕◎材料規(guī)格格選擇與物料料用量清單〔〔BOM〕編編定◎成本:包包括工時耗損損率,間接材材料及人工工等成本資料料352.2.4生生產(chǎn)計劃劃Q途程安排是產(chǎn)產(chǎn)品首次生產(chǎn)產(chǎn)前所作的工工作程序分析析,若系再次次生產(chǎn)時,則則其途程安排排即可簡化,而直接進行行生產(chǎn)作業(yè)準準備了,因此此途程安排之之相關資料對對生管單位言言是其生產(chǎn)安安排的重要資資料.362.2.4生生產(chǎn)計計劃R裝配圖產(chǎn)品零件表自制件外購件專用件共用件損耗率分析制造方法分析設計制造條件規(guī)格件進口件訂制件使用設備所需人力標準時間使用材料制程分析程序序:372.2.5工工時分析析A生產(chǎn)時間〔真正在作業(yè)的時間〕設備或方法的不當,產(chǎn)品計劃設計的不當所造成的時間管理者責任的無效時間作業(yè)者責任的無效時間有效作業(yè)時間間追加作業(yè)時間間除外工時閑置時間〔主作業(yè)時間間〕實際作業(yè)時間間〔無效工時/無產(chǎn)出工時時〕〔實際工時/實作工時/直接工時/產(chǎn)產(chǎn)出工時〕投入工時〔實勤工時/就業(yè)工時/總作業(yè)時間間〕382.2.5工工時分析析B〔1〕投入工工時——指出出勤卡上的時時間〔2〕產(chǎn)出工工時——實際際耗用于生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)的時間間,等于“產(chǎn)產(chǎn)出之工作量量×每單位工工作量之標準準工時”〔3〕無產(chǎn)出出工時——指指耗用于非直直接生產(chǎn)作業(yè)業(yè)的時間〔4〕除外工工時——指管管理者責任的的損失工時,即受作業(yè)者者以外的影響響〔組長及以以上主管訓話話〕使工作中中斷而無法作作業(yè)生產(chǎn)的時時間〔5〕追加作作業(yè)時間———指雖由作業(yè)業(yè)者或機械在在工作,但對對增加生產(chǎn)量量并無直接幫幫助的作業(yè)時時間.392.2.5工工時分析析C事實上,工時時可以簡單的的區(qū)分為生產(chǎn)產(chǎn)時間與非生生產(chǎn)時間兩種種,非生產(chǎn)時時間就是無效效時間,因此此現(xiàn)場管理的的第一步就是是要將非生產(chǎn)產(chǎn)時間降至最最低程度,而而使生產(chǎn)時間間增加.其次次就是要提高高生產(chǎn)效率,使相同的生生產(chǎn)時間可以以產(chǎn)出更多.402.2.6產(chǎn)能分析析A2.5.6.1產(chǎn)能能決定制造產(chǎn)能乃乃是指生產(chǎn)產(chǎn)設備在一一定的時間間內(nèi)所能生生產(chǎn)的產(chǎn)品品數(shù)量.產(chǎn)產(chǎn)能通常以以“標準直直接工時””為單位.一般來說說,產(chǎn)能是是依工廠產(chǎn)產(chǎn)品線的每每一臺機器器來計算的的.在討論論本節(jié)之前前,宜先了了解下列觀觀念:·正常產(chǎn)能能:指歷年年來生產(chǎn)設設備的平均均使用率所所生產(chǎn)出來來的產(chǎn)品數(shù)數(shù)量.·產(chǎn)能規(guī)劃劃中,所指指的產(chǎn)能是是指生產(chǎn)設設備所能產(chǎn)產(chǎn)出之最大大產(chǎn)量或所所能安排的的最高負荷荷量.412.2.6產(chǎn)能分析析B決定產(chǎn)能可可分為三個個步驟:〔1〕決定定毛產(chǎn)能———即“設設計產(chǎn)能””,指所能能達到的最最大產(chǎn)出·先假假定機器或或設備每周周工作6天天,每天工工作三班,每班8小小時且沒有有任何停機機時間.·目目的:希望望管理者能能了解生產(chǎn)產(chǎn)設備在完完全發(fā)揮下下的最高生生產(chǎn)潛力.·毛毛產(chǎn)能是個個理論值〔〔或是理想想值〕,也也可說是一一個標準.422.2.6產(chǎn)能分析析C〔2〕決定定計劃產(chǎn)能能——指最最大可能的的產(chǎn)出系基于每周周的工作天天數(shù),每臺臺機器或設設備排定的的班數(shù)和每每班的工作作時數(shù)計算算出來的———即依實實際每周之之工作天數(shù)數(shù)及每天實實際的工作作時數(shù)求出出.432.2.6產(chǎn)能分析析D〔3〕決定定有效產(chǎn)能能〔真正有有效產(chǎn)出的的實際產(chǎn)能能〕·有效效產(chǎn)能=計計劃產(chǎn)能-因故障率率,不良率率或停機所所造成標準準工時的損損失例:效率=實際產(chǎn)能計劃產(chǎn)能=效用=實際產(chǎn)能(有效產(chǎn)能能)設計產(chǎn)能(毛產(chǎn)能)有效產(chǎn)能計劃產(chǎn)能442.2.6產(chǎn)能分析析E2.2.6.2產(chǎn)能能分析〔指指生產(chǎn)線產(chǎn)產(chǎn)能分析〕〕2.2.6.2.1加工線產(chǎn)產(chǎn)能:〔1〕先分分析加工線線各機臺之之產(chǎn)能〔2〕再取取各工作站站口之最小小產(chǎn)能為該該線之產(chǎn)能能2.2.6.2.2裝配流流水線產(chǎn)能能利用作業(yè)編編成表,取取各工作中中之最小產(chǎn)產(chǎn)能為該線線之產(chǎn)能.452.2.6產(chǎn)能分析析F2.2.6.2.3生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)由各工作作站利用串串連或并聯(lián)聯(lián)方式組合合而成之產(chǎn)產(chǎn)能〔1〕串聯(lián)聯(lián)方式時:取最小產(chǎn)產(chǎn)能為該串串聯(lián)線之產(chǎn)產(chǎn)能〔同2.2.6.2.2〕〔2〕并聯(lián)聯(lián)方式時:系以產(chǎn)能能相加為并并聯(lián)線之總總產(chǎn)能.462.2.7生產(chǎn)排程程〔日程計計劃〕A2.2.7.1排程程計劃在途程安排排確定后,已解決““如何生產(chǎn)產(chǎn)”的問題題,但“何何時生產(chǎn)””及“何時時完成”的的問題則尚尚待安排,此即為生生產(chǎn)排程的的問題.所所以生產(chǎn)排排程最重要要者為時間間問題,但但時間卻因因制品數(shù)量量之多寡及及難易而變變化.472.2.7生產(chǎn)排程程〔日程計計劃〕B日程計劃依依時間之長長短與細分分程序,可可分為大日日程,中日日程與小日日程計劃三三種.日程程計劃之內(nèi)內(nèi)容因企業(yè)業(yè)種類不同同而異,連連續(xù)生產(chǎn)工工業(yè)因各項項作業(yè)按一一定程序連連續(xù)進行,故其日程程計劃相當當簡單,僅僅需將某期期間之生產(chǎn)產(chǎn)總數(shù)編列列大日程計計劃表即可可.但重復復生產(chǎn)工業(yè)業(yè)(指為大大量生產(chǎn)且且以制造批批量為主,其制造程程序為生產(chǎn)產(chǎn)線或配裝裝線的配合合)或間歇歇生產(chǎn)工業(yè)業(yè)(通常依依顧客訂單單擬定生產(chǎn)產(chǎn)計劃者),則常依依下列方式式編列日程程計劃.482.2.7生產(chǎn)排程程〔日程計計劃〕C(1)先先以大日日程計劃決決定〔月別別生產(chǎn)計劃劃表〕(月月別生產(chǎn)數(shù)數(shù)量)(2)依依據(jù)基準準日程表,決定產(chǎn)品品開工及完完工日期.(3)決決定各制制程所需能能力,工作作量與余力力.(4)決決定各零零件、半成成品或成品品裝配之開開工及完成成時間并以以數(shù)字或圖圖表繪制,此即中日日程計劃表表.(5)再再決定各各作業(yè)或機機器別之開開工與完工工時間,并并以數(shù)字或或圖表繪出出,即為小小日程計劃劃表.492.2.7生產(chǎn)排程程〔日程計計劃〕D2.2.7.2基準準日程表為確保交期期之達成,生管人員員依據(jù)每項項作業(yè)所需需時間(標標準時間)與零件制制造,成品品裝配所須須時日,自自預定完成成日期倒逆逆回來,藉藉以決定零零件制造之之進度.所以基準日日程表主要要功效為調(diào)調(diào)整交貨期期限與產(chǎn)能能之間的平平衡.502.2.7生產(chǎn)排程程〔日程計計劃〕E逆基準日程程表范例ApartBpartCpartDpart加工加工裝配加工電鍍磨光裝配成檢入庫加工日程01234567512.2.7生產(chǎn)排程程〔日程計計劃〕F日程安排系系統(tǒng)圖交貨日程基準日程表途程表標準工時大日程計劃月份日程計劃周制程別生產(chǎn)日程表作業(yè)別生產(chǎn)日程表522.2.8進度度跟催A要有完善的的進度跟催催,首先是是要建立完完整的生產(chǎn)產(chǎn)管理制度度及生產(chǎn)報報告方式,其次是各各種生產(chǎn)的的報表,應應經(jīng)生管單單位分析,主要分析析內(nèi)容包括括效率與進進度達成狀狀況.532.2.8進度度跟催B2.2.8.1重重點作法法〔1〕以日日程計劃之之進度當作作目標〔2〕實際際進度與目目標進度比比較,此為為生產(chǎn)量達達成率〔3〕差異異原因分析析與對策研研擬執(zhí)行542.2.8進度度跟催C2.2.8.2影影響生產(chǎn)產(chǎn)進度的因因素〔1〕機器器設備故障障〔2〕人力力不足或出出勤率太低低〔3〕物料料供應不及及〔4〕品質(zhì)不不良率過高〔5〕工作調(diào)調(diào)派不當552.2.8進進度跟催催D2.2.8.2影響響生產(chǎn)進度的的因素(續(xù)））〔6〕日程計計劃安排不當當〔7〕設計研研發(fā)與量產(chǎn)之之配合欠周密密(未實施量量試產(chǎn))〔8〕市場競競爭激烈，搶搶時間，搶低低成本562.2.8進進度跟催催E2.2.8.3進度度管理報告(建立日報管管理系統(tǒng))2.2.8.3.1計計工單:主要是以以個人或整組組作業(yè)或整批批產(chǎn)品為單位位,記錄其工工作進行狀況況與結果.2.2.8.3.2生生產(chǎn)日報報表:主要要是以課或部部門為單位,報告生產(chǎn)的的結果.572.2.8進進度跟催催F2.2.8.3進度度管理報告(建立日報管管理系統(tǒng))(續(xù)）2.2.8.3.3移移轉單:上制程結結束后,移轉轉在制品至下下制程繼續(xù)生生產(chǎn)時填制之之,主要在說說明在制品的的移轉及生產(chǎn)產(chǎn)階段,藉以以了解生產(chǎn)進進度.2.2.8.3.4入入庫單:凡制程結結束后,成品品入庫時填制制,以了解成成品品質(zhì)或數(shù)數(shù)量及生產(chǎn)進進度.582.2.9異異常處理A2.2.9.1生產(chǎn)管理理上常見的異異常因素〔1〕水水(停水)〔2〕電電(停電)〔3〕氣氣(停氣)〔4〕人人(作業(yè)者、、管理者)〔5〕機機(機器設備備)〔6〕料料(原料、零零組件、半成成品)〔7〕法法(作業(yè)方法法)592.2.9異異常處理理B2.2.9.1生產(chǎn)管理理上常見的異異常因素（續(xù)續(xù)）〔8〕Quality(品質(zhì))〔9〕Cost(成成本)〔10〕Delivery(交期)〔11〕Safety(安全)〔12〕Moral(工工作士氣)〔13〕客戶戶、研發(fā)、業(yè)業(yè)務、生管、、生產(chǎn)之配套套措施松散〔14〕沒有有計劃，用推推動式的被動動生產(chǎn)，來什什么做什么602.2.9異常常處理C2.2.9.2異常常處理原則則——消除除績效“三三不”〔1〕不均均衡：指生生產(chǎn)作業(yè)時時快時慢〔2〕不合合理：指制制度與作業(yè)業(yè)之矛盾例：標準工工時太松〔3〕不節(jié)節(jié)?。何聪嘤嗟牡娜?、物物料或工作作等例：效率太太低612.2.10生產(chǎn)績績效分析A2.2.10.1生生產(chǎn)效率的的內(nèi)涵〔1〕稼動動率：真正正進行生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)的時時間之比率率〔2〕作業(yè)業(yè)效率：作作業(yè)員實施施作業(yè)時所所發(fā)揮的工工作效率〔3〕標準準化率：推推行標準化化的程度〔4〕平衡衡率：生產(chǎn)產(chǎn)線、機器器設備或作作業(yè)員等生生產(chǎn)主體之之生產(chǎn)能力力或負荷之之平衡狀況況.622.2.10生產(chǎn)績績效分析B生產(chǎn)效率=稼動率××作業(yè)效率率×標準化化率×平衡衡率績效=稼動動率×作業(yè)業(yè)效率=投入工時-無產(chǎn)出工工時產(chǎn)出工時投入工時投入工時-無產(chǎn)出工工時×管理者的責責任作業(yè)員的責責任632.2.10生產(chǎn)績績效分析C2.2.10.2常常見的績效效分析項目目〔1〕生產(chǎn)產(chǎn)效率=實際產(chǎn)量標準產(chǎn)量×100%〔2〕設備備稼動率設備實際生生產(chǎn)產(chǎn)品之之工時設備投入工工時×100%〔3〕生產(chǎn)產(chǎn)進度達成率率實際累積完完成之生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量全期預計完完成之生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量=×100%=642.2.10生產(chǎn)績績效分析C〔5〕品質(zhì)質(zhì)效率〔4〕材料料使用率=實際用量(或其總值值)標準用量(或其總值值)不良品數(shù)量量總生產(chǎn)量×100%(1)不不良率=重修數(shù)量總生產(chǎn)量×100%(2)重重修率=×100%653.多種種少量訂單單生產(chǎn)方式式的特點A(1)訂單型態(tài):交期短數(shù)量變更頻頻繁規(guī)格變更頻頻繁緊急訂單多多663.多種種少量訂單單生產(chǎn)方式式的特點B(2)管制方式:換線次數(shù)多多產(chǎn)能負荷調(diào)調(diào)整困難進度掌握困困難外包頻繁外包轉廠多多,責任歸歸屬爭議加班多生產(chǎn)異常多多673.多種少少量訂單生生產(chǎn)方式的的特點C(3)物料管理:產(chǎn)品庫存計計劃甚難建建立造成零組件件,半成品品大量庫存存料件編碼及及管控（MRP-ⅡⅡ）困難統(tǒng)一采購困困難683.多種種少量訂訂單生產(chǎn)產(chǎn)方式的的特點D（4）管管理重點點(改善善重點)在于:①產(chǎn)銷銷協(xié)調(diào)（（看板管管理）②縮短短生產(chǎn)準準備時間間（JIT）③外包包管制④物料料計劃的的配合（（MRP-Ⅱ））⑤減少少異常（（走動管管理）⑥降低低成本（（零庫存存）⑦彈性性及精益益生產(chǎn)（（主動供供料）694.多多種少量量訂單式式生產(chǎn)體體制的建建立A建立低成成本,高高效率的的經(jīng)營體體制建立多種種少量,短交期期的生產(chǎn)產(chǎn)管理體體制建立全面面品質(zhì)保保證的產(chǎn)產(chǎn)銷管理理體制產(chǎn)銷供應應鏈的改改變與彈彈性應變變力4.1目目標標704.多多種少量量訂單式式生產(chǎn)體體制的建建立B(1)企企業(yè)的的工作型型態(tài)是分分工合作作的,所所有的工工作必須須在全員員的同心心協(xié)力下下完成,因此管管理功能能的有效效發(fā)揮,就不能能將之分分割獨立立來進行行,例如如:「「品質(zhì)管管制的工工作又豈豈是品管管單位的的職責而而已?」」所有業(yè)業(yè)務、工工程、生生管、物物管、采采購、倉倉儲與現(xiàn)現(xiàn)場各相相關單位位的配合合,才能能發(fā)揮整整體的力力量,這這也就是是所謂制制度面的的整合,達到分分工后的的合作.4.2應應有有的認識識(觀念念)714.多種種少量訂訂單式生生產(chǎn)體制制的建立立C客戶工程/開發(fā)業(yè)務生管物管采購現(xiàn)場倉儲協(xié)力廠724.多多種少少量訂訂單式式生產(chǎn)產(chǎn)體制制的建建立D(2)經(jīng)經(jīng)營體體質(zhì)的的改善善任何一一制造造業(yè)不不外兩兩種體體系,即生生產(chǎn)(產(chǎn))與行行銷(銷),而而產(chǎn)銷銷平衡衡的問問題,重點點在““產(chǎn)能能是否否充分分發(fā)揮揮(運運用)?””所以以應先先針對對生產(chǎn)產(chǎn)體系系進行行合理理化(產(chǎn)與與銷先先行分分開處處理),在在合理理化過過程中中,同同時改改善品品質(zhì),提高高效率率與降降低成成本,從而而建立立或調(diào)調(diào)整成成新的的管理理體制制,合合理化化之后后再尋尋求產(chǎn)產(chǎn)銷協(xié)協(xié)調(diào),于是是經(jīng)營營體質(zhì)質(zhì)方能能稱為為改善善完成成----企業(yè)業(yè)堅強強的體體質(zhì)是是明日日競爭爭的基基本條條件.734.多種少少量訂單式式生產(chǎn)體制制的建立E②行銷(銷銷)①生產(chǎn)(產(chǎn)產(chǎn))③產(chǎn)銷銷協(xié)調(diào)PDCA745.多種少少量訂單式式生產(chǎn)管理理的重點A5.1業(yè)業(yè)務生產(chǎn)管理始始于營業(yè),因此營業(yè)業(yè)管理的好好壞必影響響生產(chǎn)管理理的好壞.市場的掌握握→銷售售預測客戶的管理理→對客客戶不要一一視同仁(資源分配配問題)重重點在爭取取A級客戶戶,穩(wěn)住B級客戶,淘汰C級級客戶.業(yè)務資料統(tǒng)統(tǒng)計分布→→例如:下單方方式(緊急急訂單之次次數(shù)多寡),訂購數(shù)數(shù)量交貨方方式與次數(shù)數(shù),單價………等.在業(yè)務單位位做好上列列事項后,便應尋求求建立產(chǎn)銷銷協(xié)調(diào)的作作業(yè)模式.755.多種種少量訂單單式生產(chǎn)管管理的重點點B5.2生生管/物物管生管組織的的調(diào)整:生生管、物物管與外包包管制應于于同一單位位(例:資資材處),統(tǒng)合管理理.生產(chǎn)控制方方式的調(diào)整整:原則則上應給予予制造現(xiàn)場場較大的自自主權.料況的掌控控與進度的的配合.(三到到位:質(zhì)質(zhì)、量與規(guī)規(guī)格）外包管理:廠外生生產(chǎn)線是廠廠內(nèi)生產(chǎn)線線的延伸.765.多種種少量訂單單式生產(chǎn)管管理的重點點C5.3制制造現(xiàn)場場：合理化是現(xiàn)現(xiàn)場不應停停止的工作作,合理化化的指導原原則不外下下列幾點:盡可能降低低非生產(chǎn)時時間,增加加生產(chǎn)時間間(非指增增加加班時時間).制程品質(zhì)穩(wěn)穩(wěn)定(只有有制造出能能賣的產(chǎn)品品才不會造造成工時的的浪費).降低成本.提高作業(yè)效效率簡言之,就就是要消滅滅績效“三三不”:不不均衡、不不合理、不不節(jié)省.775.多種少少量訂單式式生產(chǎn)管理理的重點D5.4工工程開發(fā)發(fā)確保開發(fā)品品質(zhì):例例如:設設計品質(zhì)與與模具品質(zhì)質(zhì)之掌握.掌握開發(fā)進進度:設設計(開發(fā)發(fā))人員之之進度與分分包商的進進度管理，，在開發(fā)階階段，QC及生產(chǎn)就就應參與，，同步完成成控制計劃劃（QC工工程表）減少量產(chǎn)時的的設計變更（（做好量試試，努力做前前仆型開發(fā)））785.多種少量量訂單式生產(chǎn)產(chǎn)管理的重點點E5.5管理理者應具備的的能力:有能力將工作作設計成日常常管理(80%)的作業(yè)業(yè)方式,然后后將這些作業(yè)業(yè)分層授權部部屬去完成.有能力將剩余余20%非日日常管理作業(yè)業(yè),由管理者者親自去解決決.796.排程程研究究制造業(yè)為能在在一定時間(ontime)內(nèi)、、一定數(shù)量(quantity)之之產(chǎn)品依照客客戶指定之品品質(zhì)(quality)交予客戶,所以必須透透過生產(chǎn)排程程管理系統(tǒng)來來達成。6.1制制造業(yè)的排程程問題80A.連續(xù)性性生產(chǎn):水泥泥廠、制糖廠廠、化纖廠、、食品罐頭廠廠及煉油廠………等等。生產(chǎn)管理重點點:生產(chǎn)計劃劃(又n<20，10,000<Q<1,000,000)n:產(chǎn)品類別別Q:產(chǎn)品數(shù)數(shù)量6.1.1制制造業(yè)的的分類81B.重復性性生產(chǎn):家電電產(chǎn)品如電視視機工廠、洗洗衣機工廠及及腳踏車工廠廠…等等。生產(chǎn)管理重點點：生產(chǎn)平衡衡(又20≦≦n<100,1,000<Q<10,000)n:產(chǎn)品類別別Q:產(chǎn)品數(shù)數(shù)量6.1.1制制造業(yè)的的分類82C.間歇性性生產(chǎn):機械械制品加工廠廠、齒輪廠、、鋁擠型工廠廠、壓鑄廠及及模具廠…等等等。生產(chǎn)管理重點點:生產(chǎn)排序序(又100≦≦n<2,000,1<Q<1,000)n:產(chǎn)品類別別Q:產(chǎn)品數(shù)數(shù)量6.1.1制制造業(yè)的的分類83生產(chǎn)排程管理理之作業(yè)流程程(設計及生產(chǎn)產(chǎn)部門之展開開)計算訂購量及及應生產(chǎn)量合分單處理經(jīng)經(jīng)濟生產(chǎn)批量及派工量量（派工生產(chǎn)））采購部門原物料、零組件采購(加工生產(chǎn))(加工生產(chǎn))客戶訂單銷售部門生產(chǎn)管制部門門制造部門(依制造批號號生產(chǎn))倉儲部門(成成品入庫)(出貨)84如何將一組作作業(yè)單(制造造命令單)依依照預定目標標,有條理地地安排到各個個機臺,以便便準時將產(chǎn)品品送達顧客手手中。6.1.2排排程問題題856.1.3MRP與與排程問題使用MRP軟軟體就可以解解決排程問題題？或排程軟體可以以替代MRP軟體？866.2排排程目的與困困難a.滿足完完工時間最短短、生產(chǎn)效率率及機臺利用用率最大化b.滿足在在制品庫存最最少,使工作作在制程中總總流動時間最最小c.滿足顧顧客交貨期,使平均誤期期率最小化6.2.1排排程的目目標87每張訂單包含含下述資料：：1.產(chǎn)品類別別2.產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格3.產(chǎn)品數(shù)量量4.產(chǎn)產(chǎn)品交期5.交貨地點點6.產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量…etc.6.2.2排排程的限限制條件88A、每樣產(chǎn)品品之BOMA-1A-1aA-1bA-2aA-2bA-2cA-2assemblymanufacturing89B、每每個零零組件件之加加工流流程A-1a集體體生生產(chǎn)產(chǎn)以以減減少少設設備備設設置置時時間間(Setuptimes)M-1M-3M-4A-2bM-5M-2M-33分分8分分4分分5分分6分分9分分2015批量量大大小小90實務方法法:啟發(fā)式方方法印染廠廠白布胚胚染色安安排壓鑄廠各各式產(chǎn)品品生產(chǎn)安安排專家經(jīng)驗驗法則滿足機臺臺生產(chǎn)限限制及特特性滿足顧客客交期需需求6.2.3排排程的的方法(A)916.2.3排排程的的方法(B)瓶頸機臺臺優(yōu)先滿滿足法則則ABCDDEFGHIJKL滿足瓶頸頸機臺之之產(chǎn)能限限制(不同產(chǎn)產(chǎn)品組合合,影響響瓶頸機機臺平移移)926.2.3排排程的的方法(C)交期組成成要素(含等待待搬運時時間)Order接單材料(裝裝配料)生產(chǎn)時間間DueDate交期送貨搬運時間生產(chǎn)前準備936.2.3排排程的的方法(C)∑備料時間間ij+加工時時間ij+等待搬搬運時間間ij(含等待待加工時時間及換模時時間)Lj:批量量大小(LotSize)i:站別(如沖工,壓鑄,電電工,機工工…裝配)j:產(chǎn)品別別(如3?馬達)XLjXLjXLji946.3如如何做好好排程工作作排程周邊環(huán)環(huán)境的匹配配A.有效效合理的預預測以維持持物料規(guī)劃劃系統(tǒng)的穩(wěn)穩(wěn)定性,差差異性分析析的必要性性.B.材料料單(BOM）及加加工過程（（Routing)的正確性性，設計部部門及生技技部門將相相關資訊準準備周全。。956.3如如何做好好排程工作作排程周邊環(huán)環(huán)境的匹配配C.工作作場所工作作人員依照照作業(yè)單(派工工單)指示示工作。D.及時時的回饋系系統(tǒng)以維護護排程派工工系統(tǒng)的完完整性。966.3.1合單單對交期的的影響原始訂單狀狀態(tài)合單后狀態(tài)態(tài)混合后狀態(tài)態(tài)(靈活·不不節(jié)省)(節(jié)省·不不靈活)(資源充分分利用)ABCDBACEFBEGDFACBEFDGABCDEFG訂單預先規(guī)規(guī)劃經(jīng)濟生產(chǎn)批批量之決定定(合單方方式之改變變A2A3A4A5A6E1E2E3F1F2F3B1B2B3B4D1D2D3D4F4F5F6C1C2C3C4G1G2A1976.3.2訂單單的安排(大日程計計劃)Make-to-stock:庫存生生產(chǎn)(如:家電業(yè))◎Productionplan=Salesplan±成成品品庫存變化化◎Bookingrate=Shippingrate(供給配配合需求)(下單100臺=送送貨100臺)◎Levelproductionrate=Productionplan/No.ofperiod986.3.2訂單單的安排(大日程計計劃)Make-to-order:訂單生生產(chǎn)(如:模具業(yè))⊕Productionplan=Salesplan±Backlogchange⊕Levelproductionrate=Productionplan/No.ofperiod⊕Productionrate=Shippingrate(立即作立立刻出)(生產(chǎn)100臺=送送貨100臺)996.3.2訂單單的安排(大日程計計劃)Make-to-assembly:裝配生產(chǎn)產(chǎn)Productionplan=Salesplan±半半成品庫存存變化±FASBacklog變變化Productionrate=Productionplan/No.ofperiodProductionrate≠≠Bookingrate≠Shippingrate*Bookingrate:(客戶戶訂單平均均量)FAS:FinalAssemblySchedule1006.3.3MRP展開(中日程計計劃)PlanBOMSuperBOMStandardBOM考慮EndBOMServiceBOM的P.P及及C.O1016.3.3MRP展開(中日程計計劃)EX.GroupProductionPlanMasterProductionPlanFamilyProductionPlanItemProductionPlanCustomerOrdersProductFamily(電視機)ProductGroup(全新系列列)ProductGroup(傳統(tǒng)型)ProductA21〞ProductB29〞ProductC21〞ProductD29〞ItemProductionPlanCustomerOrdersDemandPlanSupplyPlanMPSSupplyPlanTheIndependentRequirementCKD/ServiceParts另作P.P同一DatabaseStructure對Product而言是唯一一的STDBOMToMRPas80%20%ProductGroupBOMorSuperBOMServicePart/CKD1026.3.4細部部排程(小小日程計劃劃)主生產(chǎn)排程程的時間區(qū)區(qū)間(MPSTimefence)MPS以以制造方式式取得的因因素應付來來至需求變變化DemandFenceMPS計計劃時程(Horizon)先行設計LT.主要材料取得得LT.零組件制造LT.最終組立制造LT.訂單出貨處理LT.(0)(1)(2)(3)(4)凍結區(qū)潤滑區(qū)自由區(qū)凍結區(qū)潤滑區(qū)自由區(qū)自由區(qū)凍結區(qū)潤滑區(qū)PlanningFenceCapacityFenceMake-To-StockMake-To-AssemblyMake-To-Or