XXXX咨詢公司資深生產(chǎn)管理專家——?jiǎng)⒘羯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理精益制造，步步為贏之4-2課程目錄生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理QCC應(yīng)用工具PDCA與改善小組管理改善系統(tǒng)建設(shè)與推廣應(yīng)用車間管理與班組建設(shè)4-2講義中部分內(nèi)容為參考資料，并不全部講解。一、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理質(zhì)量意識(shí)管理質(zhì)量文件的管理可視化與質(zhì)量管理質(zhì)量重災(zāi)區(qū)分析與管理PONC與質(zhì)量績(jī)效考核1、質(zhì)量意識(shí)管理生產(chǎn)會(huì)議與質(zhì)量分析會(huì)班前會(huì)與質(zhì)量管理質(zhì)量曝光臺(tái)與質(zhì)量管理生產(chǎn)系統(tǒng)三大會(huì)議質(zhì)量分析會(huì)成本分析會(huì)生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)質(zhì)量分析會(huì)KPI指標(biāo)與質(zhì)量分析會(huì)質(zhì)量分析會(huì)報(bào)告案例質(zhì)量分析會(huì)實(shí)施步驟以質(zhì)量管理為主題的班前會(huì)模塊化的班前會(huì)以質(zhì)量管理為主題的班前會(huì)質(zhì)量培訓(xùn)教材的編制以質(zhì)量管理為主題的班前會(huì)的實(shí)施步驟質(zhì)量曝光臺(tái)與質(zhì)量意識(shí)集中展示的質(zhì)量曝光臺(tái)質(zhì)量事故發(fā)生地展示的質(zhì)量曝光臺(tái)質(zhì)量展示臺(tái)案例2、質(zhì)量文件管理質(zhì)量部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)質(zhì)量文件數(shù)量管理質(zhì)量文件質(zhì)量管理應(yīng)該放在現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量文件質(zhì)量部門組組織機(jī)構(gòu)品質(zhì)部QA：管理、保證、分析QC：控制質(zhì)量文件分分類質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)類類文件工藝類文件件管理類文件件（包括ISO類））激勵(lì)類文件件質(zhì)量部門工工作文件（（檢驗(yàn)、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)等）培訓(xùn)類文件件其他文件質(zhì)量文件的的質(zhì)量管理理在數(shù)量管理理的基礎(chǔ)上上：是否更加的的“悅讀””？……《員工質(zhì)量量手冊(cè)》產(chǎn)品詳細(xì)介介紹與公司產(chǎn)品品制造相關(guān)關(guān)的技術(shù)介介紹與公司產(chǎn)品品相關(guān)的各各級(jí)標(biāo)準(zhǔn)介介紹公司主要產(chǎn)產(chǎn)品工藝要要點(diǎn)與重點(diǎn)點(diǎn)常見(jiàn)質(zhì)量缺缺陷質(zhì)量管理工工具（QC七大工具））公司有關(guān)質(zhì)質(zhì)量管理制制度與激勵(lì)勵(lì)措施質(zhì)量管理方方面的知識(shí)識(shí)……3、應(yīng)用可視視化管理提提升現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)質(zhì)量徹底看板管理樣品照片加強(qiáng)光照顏色應(yīng)用紅牌作戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)管理看板管理質(zhì)質(zhì)量篇質(zhì)量看板的的內(nèi)容設(shè)計(jì)計(jì)操作規(guī)程類類質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與與工藝圖紙紙類典型質(zhì)量缺缺陷類激勵(lì)管理類類質(zhì)量管理知知識(shí)類其他質(zhì)量相相關(guān)類照片管理質(zhì)質(zhì)量篇加強(qiáng)光照質(zhì)質(zhì)量篇顏色應(yīng)用質(zhì)質(zhì)量篇紅牌作戰(zhàn)質(zhì)質(zhì)量篇標(biāo)準(zhǔn)管理質(zhì)質(zhì)量篇4、質(zhì)量重重災(zāi)區(qū)的分分析產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)環(huán)節(jié)的分析析質(zhì)量重災(zāi)區(qū)區(qū)的分析質(zhì)量重災(zāi)區(qū)區(qū)應(yīng)用步驟驟產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)環(huán)節(jié)的分析析繪制生產(chǎn)作作業(yè)流程圖圖；通過(guò)質(zhì)量問(wèn)問(wèn)題的統(tǒng)計(jì)計(jì)分析，確確定質(zhì)量問(wèn)問(wèn)題的“重重災(zāi)區(qū)”；；通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，確定定質(zhì)量問(wèn)題題的性質(zhì)，，制定具有有針對(duì)性的的質(zhì)量問(wèn)題題解決方案案；執(zhí)行質(zhì)量量問(wèn)題解解決方案案；鞏固改進(jìn)進(jìn)效果，，修訂SOP,進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)；循環(huán)以上上的工作作過(guò)程，，持續(xù)改改進(jìn)和提提升各個(gè)個(gè)質(zhì)量環(huán)環(huán)節(jié)。質(zhì)量環(huán)節(jié)節(jié)分析案案例作業(yè)單元元搬運(yùn)中的的質(zhì)量因因素停留中的的質(zhì)量因因素加工中的的質(zhì)量因因素檢查中的的質(zhì)量因因素5、PONC與與質(zhì)量績(jī)績(jī)效考核核PONC:PriceOfNon-Conformance,質(zhì)量缺缺陷代價(jià)價(jià)要素

定義衡量方法缺陷代價(jià)（舉例）印刷錯(cuò)誤

包含在文件中的任何錯(cuò)誤信息

改正錯(cuò)誤所花費(fèi)的時(shí)間和材料損失(紙)負(fù)擔(dān)費(fèi)率乘以時(shí)間加上碎片的成本

（舉例）采購(gòu)定單變更（PCO）

所有采購(gòu)定單都需要變更，由于供應(yīng)商的原因產(chǎn)生的內(nèi)部錯(cuò)誤

每個(gè)月PCO的數(shù)量PCO的次數(shù)乘上處理單個(gè)錯(cuò)誤的平均成本質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)的制定定與激勵(lì)勵(lì)方法根據(jù)針對(duì)質(zhì)量量關(guān)鍵缺陷點(diǎn)點(diǎn)PONC值的分析，利利用目標(biāo)管理理方法進(jìn)行管管理，并予以以激勵(lì)管理；；把PONC的激勵(lì)方法以以看板管理的的形式充分應(yīng)應(yīng)用到現(xiàn)場(chǎng)管管理每一個(gè)角角落。PONC與質(zhì)量績(jī)效考考核根據(jù)排列圖排排列的主要質(zhì)質(zhì)量原因，制制定出相應(yīng)的的PONC數(shù)據(jù)表，在統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上上，制定相應(yīng)應(yīng)的績(jī)效考核核方案；試實(shí)施績(jī)效考考核方案，進(jìn)進(jìn)行改進(jìn)以后后逐漸在全公公司進(jìn)行推廣廣；開(kāi)展質(zhì)量競(jìng)賽賽活動(dòng)，獎(jiǎng)優(yōu)優(yōu)罰差，建設(shè)設(shè)公司的質(zhì)量量文化。6、質(zhì)量缺陷陷管理1、操作者可可控缺陷操作者可控缺缺陷管理無(wú)意差錯(cuò)改善工作環(huán)境境和傻瓜裝置置多重把關(guān)，首首件確認(rèn)等加強(qiáng)生產(chǎn)記錄錄管理，現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)QC管理及時(shí)反饋PQC結(jié)果改進(jìn)操作方法法，改進(jìn)SOP減少“軟件””差錯(cuò)，如記記憶、對(duì)話、、聯(lián)絡(luò)等技術(shù)差錯(cuò)培訓(xùn)員工標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，，推廣熟練工工的經(jīng)驗(yàn)等簡(jiǎn)化操作放錯(cuò)設(shè)施與裝裝置3、有意差錯(cuò)錯(cuò)造成有意差錯(cuò)錯(cuò)的原因分析析：官僚主義及管管理原因操作者的對(duì)抗抗情緒情況溝通不明明等誤會(huì)原因因針對(duì)原因的建建議對(duì)策查明事實(shí)，實(shí)實(shí)事求是完善記錄表格格，明確責(zé)任任定期進(jìn)行質(zhì)量量審核做好以質(zhì)量管管理為主題的的班前會(huì)加強(qiáng)質(zhì)量績(jī)效效考核等管理者可控缺缺陷管理者可控缺缺陷管理者可控缺缺陷的改進(jìn)二、QCC的的應(yīng)用工具QCC應(yīng)用工工具QCC八大原原則1、以顧客為中心組織依存于他們的顧客，因而組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前和未來(lái)的需求，滿足顧客需求并爭(zhēng)取超過(guò)顧客的期望2、領(lǐng)導(dǎo)作用領(lǐng)導(dǎo)者建立組織相互統(tǒng)一的宗旨、方向和內(nèi)部環(huán)境。所創(chuàng)造的環(huán)境能使員工充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)3、全員參與各級(jí)人員都是組織的根本，只有他們的充分參與才能使他們的才干為組織帶來(lái)受益4、過(guò)程方法將相關(guān)的資源和活動(dòng)作為過(guò)程來(lái)進(jìn)行管理，可以更高效地達(dá)到預(yù)期的目的QCC八大原原則5、系統(tǒng)管理針對(duì)制訂的目標(biāo)，識(shí)別、理解并管理一個(gè)由相互聯(lián)系的過(guò)程所組成的體系，有助于提高組織的有效性和效率6、持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)是一個(gè)組織永恒的目標(biāo)7、以事實(shí)為決策依據(jù)有效的決策是建立在對(duì)數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行合乎邏輯和直觀的分析基礎(chǔ)上8、互利的供方關(guān)系組織和供方之間保持互利關(guān)系，可增進(jìn)兩個(gè)組織創(chuàng)造價(jià)值的能力排列圖意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家帕雷托所所發(fā)明，朱蘭蘭博士將其應(yīng)應(yīng)用到了質(zhì)量量管理工作中中來(lái)。案例：某化工工機(jī)械廠對(duì)已已經(jīng)制造的15臺(tái)尿素合合成塔的焊縫縫缺陷返修所所需工時(shí)進(jìn)行行統(tǒng)計(jì)分析，，見(jiàn)下表：排列圖確定分析對(duì)象象確定問(wèn)題分類類項(xiàng)目收集和整理數(shù)數(shù)據(jù)作排列圖根據(jù)排列圖，，確定影響產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的主主要因素排列圖之因素素分析主要影響因素素：累計(jì)頻率率在0－70%左右的因素，，是影響產(chǎn)品品質(zhì)量的關(guān)鍵鍵原因，為A類因素。一般般情況下不超超過(guò)3個(gè)有影響因素：：累計(jì)頻率在在70-90%左右，對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)量有一定定的影響，稱稱為B類因素次要因素：累累計(jì)頻率在90-100%左右，對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)量?jī)H有輕輕微影響，稱稱為C類因素。因果分析法又可以稱為魚(yú)魚(yú)刺圖。編制因果分析析圖的主要步步驟：先由左向右畫畫一個(gè)寬的箭箭頭，箭頭指指向就是被分分析的質(zhì)量問(wèn)問(wèn)題分析造成質(zhì)量量問(wèn)題的可能能原因，按照照5M1E對(duì)原因進(jìn)行分分類，每一個(gè)個(gè)類型為一個(gè)個(gè)分支箭頭在各種主要原原因的基礎(chǔ)上上，再分析其其產(chǎn)生的第二二層、第三層層原因，用分分支箭頭表示示。魚(yú)刺圖示例焊縫質(zhì)量魚(yú)刺刺分析圖對(duì)策表方法對(duì)策表方法是是在使用排列列圖和魚(yú)刺圖圖找出質(zhì)量問(wèn)問(wèn)題的主要原原因以后，尋尋找解決方案案的具體辦法法。焊縫問(wèn)題的對(duì)對(duì)策表見(jiàn)下圖圖：對(duì)策表圖26W3H1C制作對(duì)策表表的關(guān)鍵6W：What：目標(biāo)When：時(shí)間Where：地點(diǎn)Why：依據(jù)Who：負(fù)責(zé)人Whom：配合者3HHowMuch：質(zhì)量HowMany：數(shù)量H：How方法1C：cost：預(yù)算、成本本控制、效益益核算控制圖控制圖又稱為為管理圖和監(jiān)監(jiān)控圖，用于于分析和判斷斷工序能力是是否出于穩(wěn)定定狀態(tài)，是否否有不正常的的現(xiàn)象出現(xiàn)等等使用的，帶帶有控制界限限的一種圖表表?？刂茍D，是把把質(zhì)量波動(dòng)的的數(shù)據(jù)繪制在在圖上，觀察察它是否超過(guò)過(guò)控制界限來(lái)來(lái)判斷工序質(zhì)質(zhì)量能否處于于穩(wěn)定狀態(tài)。?？刂茍D的基本本原理是把造造成質(zhì)量波動(dòng)動(dòng)的六個(gè)原因因（人機(jī)料法法環(huán)和測(cè)量））分為兩個(gè)大大類，一類是是隨機(jī)性原因因（偶然性原原因），一類類是非隨機(jī)性性原因（系統(tǒng)統(tǒng)原因）?？刂茍D控制圖的作用用能夠有效判斷斷生產(chǎn)過(guò)程工工序質(zhì)量的穩(wěn)穩(wěn)定性及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程中的異異常現(xiàn)象查明生產(chǎn)設(shè)備備和工藝裝備備的實(shí)際精度度為制定工藝目目標(biāo)和規(guī)格界界限確立了可可靠的基礎(chǔ)使得工序的成成本和質(zhì)量稱稱為可預(yù)測(cè)的的，并能夠以以較快的速度度和準(zhǔn)確性測(cè)測(cè)量出系統(tǒng)誤誤差的影響成成都改善系統(tǒng)方法法總攬三、PDCA與改善小小組管理QCC的特點(diǎn)和關(guān)鍵鍵什么是全面？？以適用性為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)突出改進(jìn)的動(dòng)動(dòng)態(tài)性管理綜合性的管理理QCC的思想基礎(chǔ)和和方法依據(jù)改善系統(tǒng)的地地位如何？什么是全面？？Total:與公司有聯(lián)系系的所有人員員都參與到質(zhì)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)過(guò)程中Quality:完全滿足顧客客明確或隱含含的要求Management:各級(jí)管理人員員要充分的承承諾突出改進(jìn)的動(dòng)動(dòng)態(tài)性管理傳統(tǒng)的質(zhì)量管管理為靜態(tài)的的質(zhì)量管理改善系統(tǒng)要求求的是“質(zhì)量管理不僅僅要有控制程程序，而且要要有改進(jìn)程序序”質(zhì)量三步曲：：質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)質(zhì)量控制、質(zhì)質(zhì)量改進(jìn)QCC的思想想基礎(chǔ)和方法法依據(jù)QCC的基本工作思路就是PDCA即“四個(gè)階段八個(gè)步驟”計(jì)劃Plan分析現(xiàn)狀、找出問(wèn)題排列圖、直方圖、控制圖分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因魚(yú)刺圖尋找核心原因排列圖、相關(guān)圖針對(duì)核心原因擬定措施、制定計(jì)劃6W2HQCC的思想想基礎(chǔ)和方法法依據(jù)實(shí)施Do執(zhí)行和貫徹計(jì)劃和措施按計(jì)劃執(zhí)行，嚴(yán)格落實(shí)檢查Check檢查計(jì)劃執(zhí)行的效果排列圖、直方圖、控制圖分析Action總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，處理差錯(cuò)，納入標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化:修訂SOP，效益核算把遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)入下一期計(jì)劃TQM應(yīng)用案案例改善系統(tǒng)應(yīng)用用QC小組案例提高E系列窗式空調(diào)調(diào)器一次裝機(jī)機(jī)合格率小組概況小組成員簡(jiǎn)介介選題理由現(xiàn)狀調(diào)查1現(xiàn)狀調(diào)查2目標(biāo)確定目標(biāo)論證原因分析1原因分析2螺釘抗扭強(qiáng)度度偏小：經(jīng)過(guò)過(guò)測(cè)試，不是是主要原因螺釘硬度偏高高：經(jīng)過(guò)測(cè)試，，為主要原因因螺釘螺紋直徑徑偏大：經(jīng)過(guò)過(guò)測(cè)試，不是是主要原因底盤尺寸不合合格：經(jīng)過(guò)測(cè)試，，為主要原因因前圍板尺寸不不合格：經(jīng)過(guò)過(guò)測(cè)試，不是是主要原因風(fēng)批咀短：經(jīng)過(guò)測(cè)試，，為主要原因因制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施自攻螺釘硬度度的改進(jìn)加強(qiáng)外協(xié)廠螺螺釘進(jìn)廠質(zhì)量量檢驗(yàn)同時(shí)要求外協(xié)協(xié)廠不良品率率控制在0.5％內(nèi)底盤空尺寸寸的改進(jìn)要求加強(qiáng)底底盤進(jìn)貨管管理和質(zhì)量量檢驗(yàn)向外協(xié)廠提提出分析事事故的原因因，經(jīng)過(guò)分分析，為模模具使用時(shí)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)磨磨損導(dǎo)致尺尺寸誤差加長(zhǎng)風(fēng)批咀咀的長(zhǎng)度效果檢查1效果檢查2效果檢查3工作效益1工作效益2鞏固措施將螺釘硬度度編入檢驗(yàn)驗(yàn)指導(dǎo)書(shū)將底盤孔徑徑定為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，編入檢檢驗(yàn)作業(yè)指指導(dǎo)書(shū)重新編寫工工序作業(yè)指指導(dǎo)書(shū)，明明確風(fēng)批咀咀的質(zhì)量要要求活動(dòng)體會(huì)和和下一步的的打算體會(huì)提高了QC小組的團(tuán)隊(duì)隊(duì)作戰(zhàn)能力力解決了生產(chǎn)產(chǎn)中的問(wèn)題題，帶來(lái)了了一定的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益增強(qiáng)了小組組成員的質(zhì)質(zhì)量意識(shí)，，提高了解解決問(wèn)題的的能力下一步的打打算將E系列窗式空空調(diào)器半園園管漏的問(wèn)問(wèn)題，作為為下一次的的活動(dòng)內(nèi)容容綜合評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)QC活動(dòng)程序規(guī)規(guī)范用數(shù)據(jù)說(shuō)話話，可信度度高工具應(yīng)用樸樸實(shí)不足之處原因分析不不全面部分原因沒(méi)沒(méi)有分析到到可直接采采取對(duì)策來(lái)來(lái)解決四、改善系系統(tǒng)建立與與推廣改善系統(tǒng)組組織結(jié)構(gòu)改善系統(tǒng)文文件改善系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)作與管理理改善系統(tǒng)組組織結(jié)構(gòu)改善系統(tǒng)文文件改善系統(tǒng)章章程改善系統(tǒng)技技術(shù)文件改善系統(tǒng)管管理制度改善系統(tǒng)激激勵(lì)制度改善系統(tǒng)其其他文件改善系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)作與管理理活動(dòng)地點(diǎn)？？活動(dòng)時(shí)間？？活動(dòng)方式？？成果發(fā)布方方式？成果評(píng)價(jià)方方式？QC小組的的基本管理理QC小組的人數(shù)數(shù)一般最好好3－10人技術(shù)層面的的管理QC小組管理本本身，三個(gè)個(gè)方面的管管理：遵循PDCA循環(huán)以事實(shí)為依依據(jù)，用數(shù)數(shù)據(jù)說(shuō)話應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方方法不斷進(jìn)行質(zhì)質(zhì)量改進(jìn)是是QC小組的基本本特征QC小組活動(dòng)程程序QC小組選選題指令性課題題：重要的的技術(shù)攻關(guān)關(guān)等指導(dǎo)性課題題：根據(jù)企企業(yè)發(fā)展需需要，公布布一批課題題，QC小組根據(jù)自自身的特點(diǎn)點(diǎn)選題QC小組自行選選擇課題選題過(guò)程示示意圖1選題過(guò)程示示意圖2撰寫報(bào)告時(shí)時(shí)要注意的的問(wèn)題嚴(yán)格按照活活動(dòng)程序進(jìn)進(jìn)行總結(jié)把活動(dòng)中分分析問(wèn)題的的過(guò)程用合合適的方法法總結(jié)到報(bào)報(bào)告中成果報(bào)告要要以數(shù)據(jù)、、圖表為主主，盡量做做到標(biāo)題化化、圖表化化、數(shù)據(jù)化化，使得成成果清晰、、醒目盡量避免使使用技術(shù)性性太強(qiáng)的術(shù)術(shù)語(yǔ)報(bào)告的前面面部分，可可簡(jiǎn)要介紹紹小組成員員情況QC小組成成果評(píng)審標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)1997年，中國(guó)質(zhì)質(zhì)量管理協(xié)協(xié)會(huì)制定并并頒布了QC小組活動(dòng)成成果的評(píng)審審標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)經(jīng)過(guò)三年的的運(yùn)行，于于2000年進(jìn)行了修修訂評(píng)審標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分分為現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)評(píng)評(píng)審和和發(fā)表表評(píng)審審兩種種方式式QC小組成成果現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)評(píng)評(píng)審標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)QC小組成成果發(fā)發(fā)表評(píng)評(píng)審標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)QC小組成成果發(fā)發(fā)表評(píng)評(píng)審標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)五、車車間管管理與與班組組建設(shè)設(shè)3-2生產(chǎn)系統(tǒng)制度管理了解員工強(qiáng)化管理激勵(lì)員工提升士氣1、制制造系系統(tǒng)制制度管管理管理制制度的的重要要程度度？如何做做好制制造系系統(tǒng)的的管理理制度度建設(shè)設(shè)？提升制制度管管理的的有效效性2、了了解員員工加加強(qiáng)管管理在不干干涉?zhèn)€個(gè)人隱隱私的的前提提下，，了解解越多多越好好！那么對(duì)對(duì)于上上級(jí)呢呢？3、激激勵(lì)員員工提提升士士氣激勵(lì)是是公司司的事事情；；重業(yè)務(wù)務(wù)不重重激勵(lì)勵(lì)；激勵(lì)等等于獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)；；下屬不不就是是想要要錢嗎嗎？我的激激勵(lì)沒(méi)沒(méi)有問(wèn)問(wèn)題：：不了解解員工工的需需求；；沒(méi)有合合適的的、能能夠發(fā)發(fā)揮員員工價(jià)價(jià)值的的管理理手段段隨意的的激勵(lì)勵(lì)與隨隨意的的承諾諾……請(qǐng)對(duì)下下面的的十個(gè)個(gè)期望望值進(jìn)進(jìn)行排排序良好的的工作作環(huán)境境挑戰(zhàn)性性的工工作工作有有保障障提升和和成長(zhǎng)長(zhǎng)機(jī)會(huì)會(huì)適當(dāng)?shù)牡募o(jì)律律程序序高薪工作做做的好好并得得到承承認(rèn)員工援援助方方案對(duì)自己己忠實(shí)實(shí)的主主管能夠參參與影影響他他們工工作的的決策策傳統(tǒng)的的三種種激勵(lì)勵(lì)理論論保健與激勵(lì)理論馬斯洛層次需要理論X理論和Y理論馬斯洛洛需要要層次次理論論自我實(shí)現(xiàn)自尊需要社會(huì)需要安全需要生理需要“X理理論和和Y理理論””之X理論論員工天生生厭惡工工作，一一旦有可可能，就就會(huì)設(shè)法法逃避工工作因?yàn)椴幌蚕矚g工作作，所以以必須使使用強(qiáng)迫迫、強(qiáng)制制或者威威脅等手手段迫使使其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)預(yù)期的的目標(biāo)只要有可可能，就就會(huì)逃避避責(zé)任，，安于現(xiàn)現(xiàn)狀大多數(shù)人人貪圖安安逸，沒(méi)沒(méi)有抱負(fù)負(fù)……“X理論論和Y理理論”之之Y理論論員工把工工作看成成和休息息與游戲戲一樣自自然如果對(duì)目目標(biāo)作出出承諾，，人們會(huì)會(huì)在完成成目標(biāo)的的過(guò)程中中做到自自我指導(dǎo)導(dǎo)和自我我控制一般來(lái)說(shuō)說(shuō)，人們們不僅接接受責(zé)任任，甚至至?xí)鲃?dòng)動(dòng)承擔(dān)責(zé)責(zé)任作出良好好的決策策并非主主管的專專利，大大多數(shù)人人也具備備這種能能力……赫茨伯格格的激勵(lì)勵(lì)—保健健理論有一些因因素會(huì)激激勵(lì)員工工，給員員工帶來(lái)來(lái)滿意；；還有一一些因素素可以消消除不滿滿意，但但是并不不能帶來(lái)來(lái)激勵(lì)。。公司政策策、管理理、監(jiān)督督、人際際關(guān)系、、工作條條件、薪薪酬等被被稱為““保健因因素”；；強(qiáng)調(diào)成就就、得到到承認(rèn)、、獨(dú)立工工作、責(zé)責(zé)任感和和成長(zhǎng)等等，被稱稱為“激激勵(lì)因素素”。為什么產(chǎn)產(chǎn)生了不不滿意？？激勵(lì)保健健理論的的應(yīng)用如何消除除不滿意意？體制、管管理方式式改善工作作條件、、改善人人際關(guān)系系增加工資資福利、、增加安安全感如何提高高滿意度度？成就、認(rèn)認(rèn)同工作興趣趣、責(zé)任任感職業(yè)發(fā)展展、晉升升最新的三三種激勵(lì)勵(lì)理論公平理論期望理論成就需要公平理論論（EquityTheory））員工會(huì)思思考他們們從工作作中得到到了什么么（產(chǎn)出出），付付出了什什么（投投入），，然后將將自己的的投入產(chǎn)產(chǎn)出比和和其他人人進(jìn)行比比較，如如果比率率相等，，就感到到自己待待遇是公公平的，，否則就就是不公公平；個(gè)人不僅僅關(guān)心通通過(guò)努力力的絕對(duì)對(duì)報(bào)酬，，還關(guān)心心自己報(bào)報(bào)酬和其其他人報(bào)報(bào)酬之間間的比較較關(guān)系；；如果有不不公平的的產(chǎn)生，，員工就就會(huì)試圖圖糾正；；同時(shí)會(huì)會(huì)產(chǎn)生壓壓力，這這種壓力力就成為為激勵(lì)的的根源。。期望理論(ExpectancyTheory)人們會(huì)分析三三種個(gè)系：努力-績(jī)效關(guān)系績(jī)效-回報(bào)關(guān)系回報(bào)-個(gè)人目標(biāo)關(guān)系系人們的努力程程度受這三種種關(guān)系所能實(shí)實(shí)現(xiàn)的期望程程度的影響。。根據(jù)期望理理論，員工會(huì)會(huì)在以下的情