用TOC理論提高生產(chǎn)制造的競爭力TheRaceTheRaceisaboutourstandardoflivingandhowwecanincreaseit.Today,wearefacingarealthreatintheWesternWorldthattheoppositewillhappen.ThiscompanionbooktoEliGoldrattandJeffCox’sundergroundbestseller,TheGoal,ishelpreversethissituationThesetwobookshavegivenrisetoGoalCirclesandRaceCircles—excellentfirststepsinbeginningaprocessofongoingimprovement.TheRaceEliyahuM.GoldrattandRobertE.FoxNorthRiverPress,19861.美國制造業(yè)喪失的優(yōu)勢地位1970，鋼鐵,有色金屬及纖維制造業(yè)，日本,韓國1975，家用電器，日本,韓國1980，汽車，日本,韓國1985，電子產(chǎn)品，日本,韓國,臺灣1990，?航空航天1995,化學(xué),制藥工業(yè)*2000，計算機(jī)硬件*2010,軟件*2.競速之一：質(zhì)量推動力1970之前,關(guān)注產(chǎn)量,缺陷率~10%1970-1980,關(guān)注不合格品,缺陷率<10%1980-1985,口號是”質(zhì)量第一”,缺陷率<1%1985-1990,零缺陷運(yùn)動2000-2005,SixSigma＊缺陷<４ppm不僅僅是質(zhì)量改進(jìn)的速度要求*zjmche增加的內(nèi)容3.競速之二：產(chǎn)品生命周期1970,十年以上1975,數(shù)年1980,一兩年1985,？1990后,人類社會普遍進(jìn)入快速消費的時代*芯片業(yè)的摩爾定律，18個月，能力加倍，價格減半手機(jī)生產(chǎn)周期以數(shù)月計僅中國2006年，推出新汽車車型高達(dá)130個，平均每3天一種車型4.競速之三：自動化工廠1970－傳統(tǒng)機(jī)器設(shè)備1975－數(shù)控設(shè)備1980－計算機(jī)控制單元生產(chǎn)設(shè)備1985－半自動工廠1990－CIMS＊2000－實時ERP＊5競速之四：物流速度1950，定購點方法1965，mrp物料需求計劃1975，閉環(huán)的mrp1980,MRPII制造資源計劃1985，同步生產(chǎn)技術(shù)，JIT1990，ERP＊2000，供應(yīng)鏈管理＊6.競速之五：庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)1980年以前2－5／年19805－20／年1985，有些公司可達(dá)30－80／年

有些日本公司達(dá)>100／年今后，有些公司可能是負(fù)庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率＝年銷售額／（平均庫存金額）負(fù)庫存周轉(zhuǎn)率意味著物品周轉(zhuǎn)如此之快，當(dāng)公司收到應(yīng)收帳款時，應(yīng)付的原料款尚未付出，平均庫存金額為負(fù)值。

7.小結(jié)：競爭的速度在指數(shù)上升如何更有競爭力？有限的時間－沒有足夠的時間等待有限的資源－尤其是管理資源有限的資金－不允許進(jìn)行有風(fēng)險的試驗怎么辦？引入“先進(jìn)的”管理理念與工具？8.從何入手？新技術(shù)／新理念層出不窮成組技術(shù)（GroupTechnology)CIM計算機(jī)集成制造技術(shù)SPC統(tǒng)計過程控制ZeroInventory零庫存JITFactoryoftheFuture未來工廠ZD零缺陷如何在時間／資源／資金限制下選取真正適用的技術(shù)？先需要回答：競速的目標(biāo)是什么？？9.競速的目標(biāo)標(biāo)是…更好的客戶戶服務(wù)更大的市場場份額低成本高質(zhì)量生存下去在競速中贏贏!!!不論在當(dāng)前前及以后都能能”掙錢”!目標(biāo)如何量量化？財務(wù)底線三三個指標(biāo)標(biāo)10.目標(biāo)是“掙掙錢”—可如何測量量?凈利潤(絕對值)投資回報率率(相對值)現(xiàn)金流(存活的條件件)聯(lián)系這三者者的橋梁是是什么?生產(chǎn)及管理理活動在生產(chǎn)單位位,常采用成本本作為衡量量標(biāo)準(zhǔn)11.使用成本作作橋梁,有裂縫嗎?工廠通常使使用成本(+直覺)的管理方法法工廠通常有有完備的成成本控制系系統(tǒng)。經(jīng)理通常依依靠直覺繞繞開成本控控制的要求求，作出他他們認(rèn)為““對”的決決策，例如如：經(jīng)濟(jì)批量計計算結(jié)果是是46，經(jīng)理會取取整為50。投資回收期期要求是3年，可照樣樣有7－8年回收期的的項目得到到批準(zhǔn)與執(zhí)執(zhí)行，因為為“很重要要”接受成本計計算認(rèn)為不不可行的客客戶訂單，，因為客客戶很重要要。這樣去應(yīng)付付無處不在在的競爭,足夠好嗎?12.成本控制阻阻礙了更好好的質(zhì)量降低不合格品從…到….年成本降低需新增投入成本作為執(zhí)行的依據(jù)5%2%$30,000$20,000做!2%1%$20,000$20,000無關(guān)緊要1%0.5%$5,000$20,000不做例如，僅用用成本作如如下決策:顯然，從成成本分析的的角度，我我們無法認(rèn)認(rèn)為將不合合格品從1％降到0.5%在財務(wù)上可可行,但問題的另另一方面是是,在競爭的態(tài)態(tài)勢下,生產(chǎn)有缺陷陷的產(chǎn)品不不僅是浪費費原材料與與人力,更可怕的是是最終將失失去市場…我們每天高高喊的”質(zhì)量第一”的口號也將將是一句空空話.成本控制的的概念對我我們過去的的幫助很大大,但面對日益益增強(qiáng)的競競爭,則力不從心心13.成本控制阻阻礙了加快快庫存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)提高庫存周轉(zhuǎn)從…到….年成本降低需新增投入成本作為執(zhí)行的依據(jù)36$2百萬$2百萬做!612$1百萬$2百萬無關(guān)緊要1224$0.5百萬$2百萬不做例如，僅用用成本作如如下決策:需要更全面面的新聯(lián)系系三個財務(wù)務(wù)底線的方方法14.更好的全局局營運(yùn)指標(biāo)標(biāo)成本概念必必須由全局局的營運(yùn)指指標(biāo)取代!有效產(chǎn)出-庫存-營運(yùn)費用有效產(chǎn)出(T):系統(tǒng)通過銷銷售產(chǎn)生金金錢的速度度庫存(I):系統(tǒng)的投入入,用以購買所所有將被出出售的貨物物營運(yùn)費用(OE):系統(tǒng)用以將將庫存轉(zhuǎn)換換為有效產(chǎn)產(chǎn)出的開支支.對于工廠具具體化為.T:產(chǎn)品通過銷銷售產(chǎn)生金金錢的速度度,如果產(chǎn)品已已生產(chǎn),但沒有售出出,則不能視為為T.I:包括貨物庫庫存,機(jī)器設(shè)備,建筑物等,但在貨物庫庫存計算上上,不包括直接接人工成本本及管理費費用的增值值部分OE:公司停工時時仍須要支支付的所有有費用.15.T-I-OE對財務(wù)底線線的直接影影響Throughput有效產(chǎn)出Inventory庫存OperationExpense營運(yùn)費用NetProfit凈利ROI投資回報率率CashFlow現(xiàn)金流16.庫存對財務(wù)務(wù)底線的間間接影響傳統(tǒng)的觀點點:降低庫存可可以降低營營運(yùn)費用,如倉貯費用用,存貨利息,搬運(yùn),過期貨物損損失等.降低庫存并并不能直接接增加凈利利,而是通過降降低營運(yùn)費費用這一渠渠道.與質(zhì)量及庫庫存周轉(zhuǎn)率率改進(jìn)類似似(見12及13),當(dāng)庫存降低低至一定水水平時,收益便不再再明顯.可是,精明的日本本人為何強(qiáng)強(qiáng)調(diào)”零庫存”,并將庫存視視為生產(chǎn)過過程中的”萬惡之源”??!17:庫存觀點誰誰正確?也許是日本本人“零庫存”!!日本的競爭爭優(yōu)勢的六六個方面更好的產(chǎn)品品質(zhì)量工程設(shè)計更低的價格格高的利潤空空間低的單位投投入更快的響應(yīng)應(yīng)及時交貨情情況更短的許諾諾交貨時間間18.降低庫存能能提高六方方面競爭優(yōu)優(yōu)勢!更好的產(chǎn)品品1.質(zhì)量2.工程設(shè)計更低的價格格3.高的利潤空空間4.低的單位投投入更快的響應(yīng)應(yīng)5.及時交貨情情況6.更短的許諾諾交貨時間間19.高庫存的情情形20.低庫存生產(chǎn)產(chǎn)的情形大批量生產(chǎn)產(chǎn)庫存曲線線21.質(zhì)量(產(chǎn)品:質(zhì)量)日本的質(zhì)量量,主要歸功于于Dr.DemingDeming的思想可歸歸結(jié)為一句句話:質(zhì)量控制應(yīng)應(yīng)當(dāng)檢驗生生產(chǎn)過程,而不是最終終產(chǎn)品!日本在Deming教導(dǎo)之一,對質(zhì)量管理理態(tài)度的根根本轉(zhuǎn)變出現(xiàn)質(zhì)量問問題,不是加快替替換產(chǎn)品的的生產(chǎn),而是找出根根本原因,并消除之不合格品的的價值在于于人們有機(jī)機(jī)會去發(fā)現(xiàn)現(xiàn)過程的缺缺陷,并永永消消除除.去曝曝露露不不合合格格品品,而不不是是隱隱瞞瞞不不合合格格情情況況.質(zhì)量量和和庫庫存存又又有有什什么么關(guān)關(guān)系系?22.低庫庫存存引引出出高高質(zhì)質(zhì)量量缺陷陷要要在在兩兩個個月月后后方方能能發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)!發(fā)現(xiàn)現(xiàn)根根本本原原因因的的機(jī)機(jī)會會渺渺茫茫!缺陷陷在在運(yùn)運(yùn)作作過過程程中中發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)!并有有機(jī)機(jī)會會驗驗證證改改進(jìn)進(jìn)后后的的效效果果23.工程程設(shè)設(shè)計計與與庫庫存存有有關(guān)關(guān)系系嗎嗎?工程程設(shè)設(shè)計計的的目目的的是是改改進(jìn)進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)品品(設(shè)計計新新產(chǎn)產(chǎn)品品)工程程設(shè)設(shè)計計可可提提高高競競爭爭力力產(chǎn)品品具具有有最最新新的的功功能能與與特特點點(時尚尚….)成為為市市場場的的領(lǐng)領(lǐng)先先者者,與低低庫庫存存有有關(guān)關(guān)嗎嗎?24.低庫庫存存加加快快引引進(jìn)進(jìn)新新產(chǎn)產(chǎn)品品的的速速度度改進(jìn)進(jìn)的的產(chǎn)產(chǎn)品品要要在在兩兩個個月月后后方方能能進(jìn)進(jìn)行行生生產(chǎn)產(chǎn)!改進(jìn)進(jìn)的的產(chǎn)產(chǎn)品品在在兩兩周周內(nèi)內(nèi)就就能能進(jìn)進(jìn)行行生生產(chǎn)產(chǎn)!25.Murphy定律律影影響響高高利利潤潤空空間間產(chǎn)品品價價格格對對競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的影影響響是是不不言言而而喻喻的的,有高高利利潤潤空空間間的的公公司司更更有有選選擇擇低低價價格格的的靈靈活活性性,或者者可可比比競競爭爭對對手手有有更更多多的的投投入入在在產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計計,銷售售,廣告告上上.計劃中的利潤潤率常常被Murphy定律吃掉.在工廠中壞事事總會在最壞壞的時間內(nèi)發(fā)發(fā)生.無論計劃有多多好,總會出現(xiàn)加班班加點才能發(fā)發(fā)貨的情形出現(xiàn)”月末綜合癥”,常常是一半的的訂單在月末末的幾天集中中發(fā)貨昂貴的加急運(yùn)運(yùn)費及其它非非計劃活動,使利潤空間縮縮水.Murphy定律,真正的麻煩?抑或只是借口口?還是因為高庫庫存的原因?26.加班工作的原原因—高庫存工廠得考慮加加班加點才能能

完成訂單單工廠的生產(chǎn)交交貨期比承諾諾交貨期短,無須安排加班班如果銷售部門門必須向客戶戶承諾在3個月內(nèi)交貨1000單元1234月1234月27.“月末綜合癥”導(dǎo)致單位投入入上升“月末綜合癥”的表現(xiàn)為保證當(dāng)月出出貨量指標(biāo)的的完成,月末通常是出出貨的高峰.月末產(chǎn)能負(fù)荷荷常常高于平平時經(jīng)常安排月末末的加班.常見的抱怨我們不能完成成當(dāng)月計劃!最后生產(chǎn)單元元又遇到一個個負(fù)荷高峰!每月都是如此此!我們需要買更更多的設(shè)備.28.高庫存=過量的設(shè)備,空間及投入最后工序長時時間外于高負(fù)負(fù)荷,及時交貨的壓壓力可能會迫迫使工廠考慮慮增加設(shè)備.增加的設(shè)備在在多數(shù)時候又又會閑置最后工序的負(fù)負(fù)荷得到較好好的分?jǐn)?無須額外的投投入1234月1234月29.按期交貨率不不在工廠控制制范圍內(nèi)?常見的兩個借借口不能如期交貨貨是我們的供供應(yīng)商不可靠靠!不能如期交貨貨是我們的客客戶總在改變變念頭!提高及時交貨貨率的解決方方案也許就在在工廠內(nèi)減少在制品庫庫存!30.低庫存—更精確預(yù)測的的關(guān)鍵因素!生產(chǎn)按猜測進(jìn)進(jìn)行,生產(chǎn)在過量庫庫存或延誤交交貨中振蕩前前行生產(chǎn)調(diào)整更具具靈活性,1234月1234月31.更短的交貨期期—生存的關(guān)鍵之之一JIT運(yùn)動的興起合同交貨期的的壓力比競爭對手提提前交貨的能能力,能帶來好的價價格更短的交貨期期總需要高庫庫存嗎?32.庫存水平與生生產(chǎn)交貨期是是一回事生產(chǎn)交期與在在制品庫存成成一定比例關(guān)關(guān)系成品庫存與生生產(chǎn)交期成一一定比例關(guān)系系1234月1234月33.庫存與將來的的有效產(chǎn)出的的關(guān)系Throughput有效產(chǎn)出Inventory庫存OperationExpense營運(yùn)費用NetProfit凈利ROI投資回報率CashFlow現(xiàn)金流公司的競爭優(yōu)優(yōu)勢庫存影響將來來的銷售!(有效產(chǎn)出)質(zhì)量改進(jìn),新產(chǎn)品推出,及時交貨庫存間接影響響著營運(yùn)費用用34.實際運(yùn)作對庫庫存控制常重重視不夠?短期行為當(dāng)月業(yè)績對不能如期交交貨的擔(dān)心,少量的的延期期交貨貨可能能導(dǎo)致致工廠廠利潤潤為負(fù)負(fù).“手中有有糧,心中不不慌”缺少相相關(guān)的的方法法與工工具降低庫庫存的的金鑰鑰匙是是同步步生產(chǎn)產(chǎn)!什么是是同步步生產(chǎn)產(chǎn)35.同步生生產(chǎn)的的概念念同步是是按照照市場場需求求,在工廠廠中不不同生生產(chǎn)中中心,快速平平滑移移動物物料的的一種種系統(tǒng)統(tǒng)化的的方法法.日本人人常用用河流流來形形象的的比喻喻,物料要要向水水一樣樣在工工廠中中流動動,沒有堤堤壩及及暗礁礁.更形象象的是是用行行軍隊隊伍進(jìn)進(jìn)行同同步生生產(chǎn)的的類比比找到一一種可可形象象表達(dá)達(dá)問題題的比比擬方方法找出比比擬方方法的的解決決方案案將解決決方案案實際際應(yīng)用用到工工廠中中檢查解解決方方法的的可行行性36.模型:隊伍的的分散散長度度=庫存行進(jìn)隊隊伍的的分散散長度度表示示庫存存(WIP)最后一一人行行走的的路程程才是是有效效的成成品產(chǎn)產(chǎn)出未完成成的路路程表表示待待處理理的的原原料37.方法1:重新排排序,最慢在在前將速度度最慢慢的兵兵士放放在最最前面面,并根據(jù)據(jù)速度度快慢慢依次次排列列,最快的的排在在最后后當(dāng)隊列列散開開時,排在后后面的的更壯壯碩的的兵士士可依依靠其其過人人的體體力趕趕上隊隊伍隊伍可可更緊緊密地地行走走在一一起,但整支支隊伍伍的速速度由由排在在最前前面的的,最慢的的兵士士控制制這個解解決方方案可可應(yīng)用用到實實際工工廠中中會怎怎樣38.方法1:好主意意!但開銷銷太大大將上面面的方方案用用于工工廠,則需要要重新新構(gòu)建建工廠廠,將處理理量最最小的的(瓶徑)單元放放在第第一道道工序序,處理量量較大大的工工序按按次序序置于于后面面.這樣,任何因因波動動引發(fā)發(fā)的中中間庫庫存的的增加加,將迅速速地被被后續(xù)續(xù)工序序過剩剩的產(chǎn)產(chǎn)能所所消化化.這是在在工廠廠中實實際可可行的的解決決方案案嗎??工廠廠布布置置,投資資,帶來來的的混混亂亂以后后產(chǎn)產(chǎn)品品有有改改變變怎怎么么辦辦,再一一次次重重新新布布置置?也許許,僅僅僅在在設(shè)設(shè)計計新新工工廠廠時時能能起起上上作作用用.更好好的的解解決決方方案案39.方法法2:鼓手手與與高高聲聲喝喝斥斥的的班班長長跟上上隊隊伍伍@#$%咚,咚…..在隊隊伍伍的的前前面面放放置置一一鼓鼓手手,用鼓鼓聲聲控控制制隊隊伍伍行行進(jìn)進(jìn)的的步步伐伐班長長看看到到有有人人距距離離拉拉開開時時,立即即高高聲聲催催促促,鼓手手根根據(jù)據(jù)班班長長的的喝喝斥斥控控制制擊擊鼓鼓的的節(jié)節(jié)奏奏隊伍伍行行進(jìn)進(jìn)的的速速度度仍仍是是由由最最慢慢的的兵兵士士決決定定.鼓點點的的節(jié)節(jié)奏奏也也讓讓更更壯壯碩碩的的兵兵士士無無法法走走得得更更快快,即使使他他有有能能力力這這樣樣做做.40.工廠廠實實際際:被帶帶戴戴上上耳耳塞塞的的兵兵士士工廠廠內(nèi)內(nèi)的的鼓鼓手手與與喝喝斥斥著著的的班班長長鼓手手:計算算機(jī)機(jī)輔輔助助的的物物料料管管理理系系統(tǒng)統(tǒng).生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃決決定定何何時時采采購購與與處處理理物物料料,在何何時時/何量量經(jīng)經(jīng)過過不不同同的的生生產(chǎn)產(chǎn)處處理理工工序序喝斥斥著著的的班班長長:任何何跟跟催催人人,主管管,經(jīng)理理,廠長長…實際際生生產(chǎn)產(chǎn)常常常常落落后后于于計計劃劃,需要要不不停停地地跟跟催催,才可可準(zhǔn)準(zhǔn)時時交交貨貨.實際際效效果果如如何何?如果果一一個個指指揮揮官官讓讓兵兵士士帶帶上上耳耳塞塞,讓他他們們聽聽不不到到鼓鼓點點,然后后每每個個兵兵士士盡盡最最大大努努力力前前進(jìn)進(jìn)，，會會有有什什么么結(jié)結(jié)果果？？很愚愚蠢蠢？？回回頭頭看看一一看看工工廠廠中中的的生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理理，，大大多多數(shù)數(shù)時時刻刻，，他他們們就就是是這這樣樣的的指指揮揮官官（（讓讓每每一一工工序序發(fā)發(fā)揮揮最最大大產(chǎn)產(chǎn)能能）），，因因為為他他們們的的座座右右銘銘是是：：讓哪哪些些工工人人一一直直忙忙碌碌著著總總比比閑閑著著要要好好??！41.一直直忙忙碌碌的的工工人人工廠廠通通行行的的邏邏輯輯如果果工工人人無無事事可可做做，，哪哪就就找找點點事事讓讓他他做做！關(guān)注注效效率率，，獎獎金金及及計計件件工工資資會會讓讓工工人人聽聽從從鼓鼓點點嗎嗎？？你與與給給兵兵士士戴戴上上耳耳塞塞的的指指揮揮官官又又有有什什么么區(qū)區(qū)別別呢呢？？42.處處處高高效效可可能能是是壞壞事事最慢慢的的工工序序勉勉強(qiáng)強(qiáng)趕趕上上需需求求有過過剩剩產(chǎn)產(chǎn)能能的較較快快工工序序過量量的的中間間庫庫存存裝配配線線成品品銷售售43.工人人們們能能跟跟上上鼓鼓點點嗎嗎?在工工廠廠中中按按什什么么節(jié)節(jié)奏奏敲敲鼓鼓？？基基于于不不切切實實際際的的假假設(shè)設(shè)？？無限限的的產(chǎn)產(chǎn)能能預(yù)先先確確定定的的交交貨貨期期固定定不不變變的的批批次次能能力力“鼓鼓手手＋＋喝喝斥斥””的的方方法法初初看看起起來來象象是是一一個個好好的的解解決決方方案案，，但但經(jīng)經(jīng)仔仔細(xì)細(xì)研研究究后后，，它它連連勉勉強(qiáng)強(qiáng)滿滿意意的的水水準(zhǔn)準(zhǔn)者者達(dá)達(dá)不不到到。。讓我我們們繼繼續(xù)續(xù)下下一一個個方方案案，，一一個個初初看看之之下下，，激激進(jìn)進(jìn)而而不不近近人人情情的的方方案案44.用繩繩子子把把兵兵士士們們挨挨個個拴拴起起來來??！用繩子兵兵士連起起來,繩子的長長度將是是最長可可能散布布長度!這個看上上去簡單單得有點點愚蠢的的方法是是實際工工廠應(yīng)用用中取得得了極大大的成功功!HenryFord發(fā)明的裝裝配流水水線－－－物理的的“繩子子”，揭揭開了大大規(guī)模工工業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)的序幕幕，極大大的提高高了美國國的生產(chǎn)產(chǎn)生活水水平．豐豐田的Kanban系統(tǒng)－－－邏輯的的“繩子子”，豐豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式改改變了日日本，日日本工業(yè)業(yè)擊敗了了美國45.福特流水水線與豐豐田方式式的共同同點預(yù)設(shè)的緩緩沖使之之發(fā)揮作作用共同點是是機(jī)制中中均有預(yù)預(yù)設(shè)的緩緩沖—繩子并不不是緊緊緊將人縛縛住(哪樣將無無法行動動),而是寬松松的連著著(緩沖區(qū)),這樣,可以允許許人(生產(chǎn)中心心)有一定的的自由度度.福特流水水線的緩緩沖是兩兩個裝配配中心間間傳送帶帶上的空空間,而豐田方方式是兩兩個裝置置中心間間物料傳傳送箱上上的需求求數(shù)量,最大需求求數(shù)量已已被預(yù)選選確定.不論是福福特還是是豐田,給工人的的基本指指令是:

”當(dāng)緩沖區(qū)區(qū)滿時,停止生產(chǎn)產(chǎn)!”工作可以以同步進(jìn)進(jìn)行，庫庫存降低低，但….任何大的的擾動可可能導(dǎo)致致全線停停工*按豐田的的解釋,全線停工工并非全全部是壞壞事,這樣可以以迫使工工廠找出出并消除除大擾動動的根本本原因,從根本上上避免較較大的擾擾動,這樣生產(chǎn)產(chǎn)與質(zhì)量量的穩(wěn)定定性才會會有本質(zhì)質(zhì)的、革革命性的的提高—zjmche注,from““TheToyotaWay””46.以防萬一一的方式式Just-In-Case以防萬一一的方式式：原原料按工工序1的產(chǎn)能發(fā)發(fā)放，不不希望任任一工序序能力閑閑置。高高庫存存看上去去可在萬萬一發(fā)生生問題是是還能保保證交貨貨。結(jié)果：高高庫存，，保證當(dāng)當(dāng)前短期期的有效效產(chǎn)出，，將來的的有效產(chǎn)產(chǎn)出處理理危險之之中原料工工序1工序2。。。。。。。。。。。。。。。工工序序N成品47Just-In-Time豐田方式式Just-In-Time豐田即時時生產(chǎn)方方式：按按市場需需求控制制”鼓點”節(jié)奏.以KANBAN這一邏輯輯”繩子”傳遞信息息并控制制庫存,以”拉”方式進(jìn)行行生產(chǎn).結(jié)果：低低庫存，，有風(fēng)險險的當(dāng)前前短期有有效產(chǎn)出出(全線停產(chǎn)的可可能)，將來有效產(chǎn)產(chǎn)出的增長得得到保證.原料工工序1工序2。。。。。。。。。。。。。。工工序N成品48.新系統(tǒng):Drummer-Buffer-Rope將隊列中最慢慢的兵士(B)與最前兵士(A)用繩子拴起來來!繩子留有一定定的寬松度.整個隊列的行行進(jìn)速度仍然然是最慢的兵兵士決定,只要B不掉隊,行進(jìn)速度就有有保證正常時,速度A＝B．繩子將被拉拉直,形成兩個小隊隊.最大間距出現(xiàn)現(xiàn)在B之前.如果B之后人員因為為某種原因掉掉隊(如去撿槍），，整體行進(jìn)不不受影響．由由于B后人員比B強(qiáng)，所以不用用一會兒就會會趕上．而如如果A,B之間(包括A)掉隊,只要重新趕上上需要的時間間內(nèi),最慢的B不碰到他前面面的人即可.相比全用繩子子拴起來,靈活性大(不會全停),且我們只要關(guān)關(guān)于B前面的間距即即可.正常行進(jìn)是最最大間距在在此,長度由繩子的的

寬松度(緩沖)決定BA49:DBR系統(tǒng)CCR(產(chǎn)能限制工序序)作為鼓手(Drummer),控制整個生產(chǎn)產(chǎn)過程的節(jié)奏奏在CCR前，放置適當(dāng)當(dāng)?shù)膸齑孀鳛闉榫彌_(Buffer),這一庫存只需需在一定的時時間內(nèi)維護(hù)CCR工序滿負(fù)荷。。為控制原料進(jìn)進(jìn)入工序的速速度，在CCR與原料發(fā)放間間建立的一個個邏輯繩子(Rope),控制原料進(jìn)入入速度=CCR生產(chǎn)速度原料工工序1工序2。。。。。。。。。。。。。。工工序N成品CCRCapacityConstraintResource50.復(fù)雜工序的DBR-1CCR裝配中心客戶圖中，部件經(jīng)經(jīng)過不同加工工工序，最終終進(jìn)入裝配中中心，完成后后發(fā)送給不同同客戶，工序序中僅有一個個CCR。工廠兩個主要要的制約因素素：1)CCR產(chǎn)能及2)市場需求量。。計劃圍繞繞這兩者展開開1)由CCR決定生產(chǎn)計劃劃,依據(jù)是CCR產(chǎn)能及市場需需求2)在CCR之后的工序計計劃,由CCR自然導(dǎo)出3)CCR之前應(yīng)提供時時間緩沖,并由這一時間間緩沖導(dǎo)出CCR之前工序的計計劃51.復(fù)雜工序的DBR-2客戶1)任何非CCR路徑必須支持持總的裝配計計劃。2)為避免大的擾擾動，在使用用CCR部件的裝配中中心前必須建建立非CCR部件緩沖3)可以保持低庫庫存，而且只只要擾動能在在緩沖時間內(nèi)內(nèi)克服，工廠廠不會出現(xiàn)停停工待料現(xiàn)象象，產(chǎn)出因而而得到保證。。52.復(fù)雜工序的DBR-3不管實際工廠廠有多么復(fù)雜雜，真正的CCR沒有多少個！！53.確定CCR的位置CCR的位置確定有有難度通常只有少數(shù)數(shù)的，簡單的的工廠對CCR有深入的了解解有些工廠，CCR的位置是經(jīng)常常移動的在另一些工廠廠，CCR位置需要花大大量人力與時時間進(jìn)行研討討。確定CCR位置的簡單原原則向同步生產(chǎn)邁邁進(jìn)的第一步步是需要確定定CCR位置CCR通常是所有主主要的運(yùn)營問問題的共同原原因。對主要運(yùn)營問問題的分析研研究可以確定定CCR。(例如以TOCTHINKINGPROCESS作為工具)54.如何敲鼓?(制定生產(chǎn)計劃劃)CCR限制了工廠的的產(chǎn)能及交貨貨期,因而排產(chǎn)時應(yīng)應(yīng)當(dāng):生產(chǎn)計劃最大大產(chǎn)能不可超超出CCR的產(chǎn)能CCR應(yīng)排滿,不可有任何松松懈CCR排程上還應(yīng)滿滿足交貨期的的要求.工廠中通行的的最簡單的直直接按向客戶戶承諾交期的的先合進(jìn)行CCR時間排序的的方法并不不一定有效效.實際情況可可能復(fù)雜得得多.55.使生產(chǎn)計劃劃復(fù)雜化的的因素不同產(chǎn)品從從CCR到最終出貨貨所需時間間不同例如，A經(jīng)CCR后到成品出出廠(FG)只需１天，，交期本周周;而B經(jīng)CCR后到FG需1周,交期下周;哪一個更合合適先經(jīng)過過CCR?一個CCR產(chǎn)出是另一一個CCR的輸入按交貨期對對CCR排序可能會會導(dǎo)致另一一CCR待料的情況況發(fā)生,而有多個CCR情況下,任何一個CCR的損失便是是全廠的損損失.CCR在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品品時重新設(shè)設(shè)定所需時時間不同希望同類產(chǎn)產(chǎn)品盡可能能在完整的的一段時間間內(nèi)生產(chǎn),以減少轉(zhuǎn)換換產(chǎn)品時設(shè)設(shè)定CCR的損失.需要CCR處理同一產(chǎn)產(chǎn)品的不同同部件．如出現(xiàn)這一一情況,則需要小心心,因這些部件件要求有同同樣的交貨貨期.56.DBR緩沖概念與與習(xí)慣的沖沖突習(xí)慣的做法法:為以防萬一一,在所有工序序前都保持持一定的庫庫存.天曉得前面面的工序會會發(fā)生什么么事,再嚴(yán)謹(jǐn)明白白的承諾總總沒有肉眼眼可見的庫庫存來得讓讓人放心.DBR要求:集中精力保保護(hù)CCR,而不是經(jīng)常常有擾動的的工序在正確工序序前有正確確時間,正確數(shù)量,正確內(nèi)容的的庫存才能能保護(hù)有效效產(chǎn)出.所有其它地地方的庫存存都是破壞壞性的庫存存57.DBR”繩”模仿需要管管理行為改改變永遠(yuǎn)按照CCR的計劃控制制原料發(fā)放放及加工.絕不可僅為為工人有事事可做而發(fā)發(fā)放物料.昂貴的設(shè)備備及高薪工工人閑著并并不總是壞壞事!58.DBR與持續(xù)改進(jìn)進(jìn)在工廠中建建立DBR系統(tǒng)可顯著著地改進(jìn),但系統(tǒng)本身身并不能確確保在競速速中取勝.在競爭中,我們不應(yīng)當(dāng)當(dāng)僅僅是尋尋救改進(jìn)的的機(jī)會,而是需要實實現(xiàn)一種持持續(xù)改進(jìn)的的工作流程程.形象地說,在工廠中實實現(xiàn)提高生生產(chǎn)力的飛飛輪,使得改進(jìn)不不僅能持續(xù)續(xù),而且一直在在加速.59.理解時間緩緩沖CCR排產(chǎn)的例子子日期 部件件 數(shù)量計計劃加工工(天) (個)時間(小時)周一A 255B 53周二B 53C 55周三C 22D 26周四D 13A 255周五C 22B 106緩沖時間為為3天,周一開工時時計劃緩沖沖區(qū)的內(nèi)容容天CCR安排工作小小時84A/25B/5C/5C2B/5D/2-3-2-1當(dāng)前時刻60.緩沖內(nèi)容—不斷在變化化CCR排產(chǎn)的例子子日期 部件件 數(shù)量計計劃加工工(天) (個)時間(小時)周一A 255B 53周二B 53C 55周三C22D26周四四D13A255周五五C22B106緩沖沖時時間間為為3天,周二二開開工工時時計計劃劃緩緩沖沖區(qū)區(qū)的的內(nèi)內(nèi)容容天CCR安排排工工作作小小時時84B/5C/5D/2D/1C/2A/25-3-2-1當(dāng)前前時時刻刻61.實際際緩緩沖沖應(yīng)應(yīng)小小于于計計劃劃緩緩沖沖工廠廠的的大大部部WIP是在在時時間間緩緩沖沖區(qū)區(qū)中中,緩沖沖區(qū)區(qū)保保證證了了在在CCR前工工序序出出現(xiàn)現(xiàn)中中斷斷時時,工廠廠產(chǎn)產(chǎn)能能不不受受影影響響實際際生生產(chǎn)產(chǎn)中中的的緩緩沖沖區(qū)區(qū)內(nèi)內(nèi)容容應(yīng)應(yīng)小小于于計計劃劃緩緩沖沖,否則則,這個個緩緩沖沖區(qū)區(qū)根根本本不不需需要要.理想想的的實實際際緩緩沖沖區(qū)區(qū)如如圖圖右右紅紅色色粗粗虛虛線線所所示示:只有有計計劃劃緩緩沖沖區(qū)區(qū)的的前前1/3是滿滿庫庫存存的的,而計計劃劃緩緩沖沖的的后后1/3基本本上上是是空空的的.緩沖沖時時間間為為3天,周二二開開工工時時計劃劃緩緩沖沖與與理理想想實實際際緩緩沖沖的的對對比比天CCR安排排工工作作小小時時84B/5C/5D/2D/1C/2A/25-3-2-1當(dāng)前前時時刻刻62.管控控時時間間緩緩沖沖計劃劃時時間間緩緩沖沖區(qū)區(qū)過過長長,導(dǎo)致致,緩沖沖庫庫存存居居高高不不下下,應(yīng)縮縮短短時時間間緩緩沖沖.實際際緩緩沖沖比比計計劃劃緩緩沖沖拉拉長長,CCR前工工序序未未能能按按時時DBR模式式進(jìn)進(jìn)行行生生產(chǎn)產(chǎn),過早早地地發(fā)發(fā)放放物物料料.需改改變變非非CCR工序序也也不不能能閑閑置置的的營營運(yùn)運(yùn)文文化化.計劃劃緩緩沖沖區(qū)區(qū)過過短短,可能能導(dǎo)導(dǎo)致致CCR停工工待待料料的的產(chǎn)產(chǎn)能能損損失失,應(yīng)增增大大計計劃劃緩緩沖