精益生產(chǎn)北京本末企業(yè)信息化研究所策劃制作1精益生產(chǎn)是“通過不斷地消除生產(chǎn)全過程的一切浪費，以持續(xù)地改進生產(chǎn)系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶最大滿意的一組原則、觀念和技術?！?/p>

精益生產(chǎn)用更的投入、更少的人力、更少的設備、更短的時間和更少的場地——獲得越來越多和越來越接近的客戶要求。對于中國工業(yè)，特別是生產(chǎn)批量較小的制造企業(yè)及早地踏上導入精益生產(chǎn)的歷程是搶先奪取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略措施，是企業(yè)制勝的法寶。2內(nèi)容一生產(chǎn)方式的變革二精益思想基本原則三樹起消除浪費的大旗四踏上精益的歷程五造就盡善盡美的精益企業(yè)六精益制造和BPR3第一講

生產(chǎn)方式的變革1從手工業(yè)到大批量生產(chǎn)方式的過渡2豐田走出的新道路——3美國人的效仿—發(fā)展—升華4新的生產(chǎn)方式的誕生——4生產(chǎn)方式的變革手工單件生產(chǎn)——

大規(guī)模大批量——

精益生產(chǎn)——1776190819201913豐田生產(chǎn)方式195519901996大規(guī)模定制敏捷制造1993手工作坊生產(chǎn)第1次管理革命1950大批量生產(chǎn)方式精益制造1990第2次管理革命190851

從手工業(yè)到大批量生產(chǎn)方式的過渡3個里程碑，從斯密的分工理論——福特的流動生產(chǎn)線——斯隆的管理分工6（1）勞動分工論威爾士人亞當斯密AdamSmith1776年在“富國論”中提出分工能提高勞動生產(chǎn)率。勞動分工理論將整個生產(chǎn)的復雜過程分解成為許多簡單的任務，用稍加培訓的簡單勞動力就可以高效率地完成。勞動分工理論成為世界各類公司的組織生產(chǎn)基本單元的方法，至今沿用了200多年。7（1）勞動分工論分工將復雜過程分解成簡單作業(yè)勞動分工理論強調(diào)“人”的工作只有容易理解、機械和簡單才能取得最高的效率簡單作業(yè)只需僅僅經(jīng)過簡單培訓的、未受過充分的教育低級工人執(zhí)行使用技能較差的工人又不可避免地要求將復雜工作或任務分散化這是在工業(yè)化初期必然現(xiàn)象和必經(jīng)之路。8（2）大量生產(chǎn)的誕生Ford(1908)第一大發(fā)明：可互換的零件免去了修銼充分利用勞動分工理論使用非熟練工人，勞動力也可以互換！組裝車的周期為514分鐘減少到2.3分鐘Ford(1913)第二大發(fā)明：組織移動的組裝流水線生產(chǎn)單一產(chǎn)品固定的專用設備，每個工位用低等級工人完成簡單的作業(yè)組裝車的周期由2.3分鐘減少到1.9分鐘產(chǎn)量越大效率越高、成本越低，開創(chuàng)“大量生產(chǎn)方式”的先河。9（2）大量生產(chǎn)的誕生大量生產(chǎn)線的本質(zhì)是對勞動分工論造成的過程分割在技術上用生產(chǎn)線連接起來。是對分工的一種補償。10（3）層級管管理分工和過過程分解解造成工工作數(shù)量量和人員員的增加加，整個個產(chǎn)品生生產(chǎn)或服服務過程程不可避避免地會會變得日日益復雜雜，管理理也就愈愈加困難難。當時時福特在在生產(chǎn)中中充分利利用了勞勞動分工工理論，，生產(chǎn)是是發(fā)展了了，而他他卻沒有有能力管管理這種種復雜分分工的大大公司。。1920年美國通通用汽車車公司的的總裁斯斯隆將分分工原則則推廣到到管理階階層，基于層級級的管理理結構，，采用集中中控制下下的分權權制，多成本中中心的企企業(yè)結構構設職能部部門和職職能專家家的專業(yè)業(yè)分工制制。金字塔式式的企業(yè)業(yè)結構11（3）層級級管理理基于層層級的的管理理制度度分散散地管管理分分工造造成的的大量量低級級勞動動者和和日益益復雜雜的、、多企企業(yè)的的組織織結構構。解決了了勞動動分工工體制制下變變得復復雜化化的管管理問問題。。層級管管理的的本質(zhì)質(zhì)是對對勞動動分工工論造造成的的過程程分割割在管管理上上用層層層的的管理理者連連接起起來。。是對對分工工的又又一種種管理理上的的補償償。是是分工工和過過程分分解的的粘合合劑。。層級管管理成成為現(xiàn)現(xiàn)代企企業(yè)一一直沿沿用的的組織織管理理原則則。12（4）第第一次次管理理革命命——3個里程程碑，，勞動分分工理理論大規(guī)模模生產(chǎn)產(chǎn)層級管管理制制度將從工工業(yè)革革命以以來的的使用用熟練練工人人、單單件生生產(chǎn)、、小個個體作作坊和和老板板親自自行使使權利利管理理的傳傳統(tǒng)企企業(yè)改改造成成為現(xiàn)現(xiàn)代企企業(yè)。。有人稱稱這個個過程程為“第一次次管理理革命命”13（5）現(xiàn)代公公司發(fā)發(fā)展的的最后后階段段現(xiàn)代公公司發(fā)發(fā)展的的最后后階段段是從從2戰(zhàn)結束束到60年代美美國經(jīng)經(jīng)濟急急速膨膨脹的的大發(fā)發(fā)展時時期。。為了了滿足足在經(jīng)經(jīng)濟蕭蕭條時時期和和2戰(zhàn)期間間被壓壓抑的的而急急速膨膨脹的的社會會需求求，美美國公公司的的任務務是拼拼命地地擴張張能力力。面對龐龐大企企業(yè)大大發(fā)展展的管管理問問題，，出現(xiàn)現(xiàn)了代代表產(chǎn)產(chǎn)權進進行企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的的總經(jīng)經(jīng)理CEO。作為為金字字塔頂頂尖的的CEO總經(jīng)理理，只只決定定企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)營目目標、、投資資方向向和期期望獲獲利的的回報報。在CEO之下，，有大大量的的計劃劃、控控制、、審計計人員員作為為公司司的耳耳目收收集情情況、、干預預和調(diào)調(diào)整計計劃或或直接接參與與管理理。這這個時時期還還發(fā)展展了更更復雜雜的預預測、、計劃劃和控控制系系統(tǒng)以以解決決因為為不斷斷擴張張和龐龐大規(guī)規(guī)模公公司的的管理理問題題。金字塔塔結構構發(fā)展展到頂頂點。。14（6）現(xiàn)代企企業(yè)制制度——“第一次次管理理革命命”的成果果是“現(xiàn)代企企業(yè)制制度”。其特特征是是：精細分分工大量生生產(chǎn)方方式層級管管理兩權分分離至1955年歐洲洲完成成手工工工業(yè)業(yè)向大大規(guī)模模生產(chǎn)產(chǎn)的過過渡，，標志志著第第一次次管理理革命命的結結束。。大量生生產(chǎn)方方式為為人類類造就就了新新的文文明和和繁榮榮。15（7）傳統(tǒng)的的企業(yè)業(yè)模型型如同熱熱力學學第二二定律律那樣樣，世世界上上沒有有任何何便宜宜可賺賺。用分工工原則則分解解成為為簡單單作業(yè)業(yè)的好好處要要付出出用復復雜的的過程程將它它們重重新聯(lián)聯(lián)在一一起的的代價價，大量生生產(chǎn)和和裝配配線是是進步步，也也是為為勞動動分工工付出出的代代價之之一層級管管理和和金字字塔組組織、、管理理人員員的大大增是是為勞勞動分分工付付出的的代價價之二二按照亞亞當斯斯密的的分工工理論論構造造的傳傳統(tǒng)企企業(yè)的的基礎礎模型型是：：簡單的作業(yè)業(yè)+復雜的過程程作業(yè)和過程程的聚、散散、分、合合的條件和和優(yōu)劣是隨隨著歷史的的發(fā)展而變變化的，條條件改變就就會走向反反面。162豐田走出新新道路——豐田新概念念誕生的背背景因地制宜終身雇傭制制的條件，，與人力資資源的管理理獨樹一幟，，大膽創(chuàng)新新徹底打破傳傳統(tǒng)思想，，思想活躍躍充分發(fā)揮揮潛能17（1）豐田的新方方法的背景景日本的汽車車工業(yè)是怎怎樣發(fā)展起起來的？戰(zhàn)后的日本本，一缺錢錢；二缺廉廉價勞動力力；三缺合合適的市場場。日本人明白白不能用美美國大量生生產(chǎn)方式發(fā)發(fā)展汽車。。他們需要要走自己的的路，并且且他們找到到了這條路路。豐田的新方方法18（1）豐田的新方方法：快換模具從加快換裝裝模具入手手用少量設備備+快換工裝+小批量輪番番生產(chǎn)——解決大量高高效率設備備的需求將美國人的的2/3個月甚至不不換模具變變?yōu)?/3個小時換一一次，換裝裝時間由1天縮短為3分鐘少量輪番生生產(chǎn)降低了了經(jīng)濟批量量數(shù)減少批量帶帶來減少積積壓+及時發(fā)現(xiàn)及及糾正質(zhì)量量問題——在全局上減減少浪費——節(jié)約成本的的效果。由專人換裝裝改為工人人自己更換換。打破了了精細分工工、大規(guī)模模+高效率——低成本——大規(guī)模的怪怪圈。但同樣，要要求素質(zhì)較較高和負責責任的工人人19（1）豐田的新方方法：企業(yè)社團終身雇傭制制、資歷工工資、公司司效益獎金金雇員成為豐豐田社團的的一員勞動力成為為企業(yè)的固固定資源工人承擔了了比干活更更多的責任任：改進工工作、促進進公司的利利益改變了雇員員升遷獎勵勵的方法和和教育培訓訓的方式。。不斷的提高高雇員的技技能，發(fā)揮揮知識、經(jīng)經(jīng)驗和智慧慧20（1）豐田的新方方法：團隊組織改變組裝生生產(chǎn)線的組組織方法：：團隊組織織團隊組織淡淡化了嚴格格工位分工工的原則，，團隊共同同完成任務務；不脫產(chǎn)產(chǎn)的組長替替代只起組組織監(jiān)督作作用的工頭頭。作業(yè)決決策權交給給直接作業(yè)業(yè)的團隊和和員工，團隊組織承承擔了生產(chǎn)產(chǎn)之外的輔輔助工作和和質(zhì)量檢查查對改進過程程的討論制制度化質(zhì)量責任到到工人、要要求人人追追溯質(zhì)量故故障的原因因一次交檢檢合格率的的提高團隊組織是是對組裝線線的重新認認識——發(fā)揮人力資資源的新途途徑福特的信條條：“工人是整個個生產(chǎn)線上上可以更換換的一個部部件”、“需要工人是是因為自動動化不足以以替代活人人”豐田的團隊隊組織直接接沖擊了沿沿用100年的勞動分分工和層級級管理的原原則21（1）豐田的新方方法：拉緊供應商商生產(chǎn)環(huán)節(jié)之之間的協(xié)作作上萬的零件件——100個總成準時時、高質(zhì)量量的到達裝裝配線，將將供應商組組織起來，，共同減低低成本，提提高質(zhì)量供應商與采采買商之間間形成不同同層次的“息息相通、、生死與共共”的緊密關系系與供應商之之間技術和和市場信息息的開放、、支持和交交流或成為新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)中中的團隊，，或成為制制造的伙伴伴實行準時交交付：整個個企業(yè)、乃乃至與所有有供應商之之間成為一一部協(xié)調(diào)精精確的機器器嚴格的準時時交付割掉掉了一切缺缺陷尾巴從集中管理理轉(zhuǎn)為客戶戶需求的拉拉式生產(chǎn)，，新的方式加加速了物料料的流動，，緊密化與與供應鏈伙伙伴之間的的聯(lián)系22（1）豐田田的的新新方方法法：開放放的的設設計計豐田田的的產(chǎn)產(chǎn)品品設設計計扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)了了設設計計和和專專業(yè)業(yè)的的詳詳細細分分工工，，認定定“產(chǎn)品品工工程程內(nèi)內(nèi)本本來來就就應應該該包包括括工工藝藝和和管管理理工工程程。。”工程領域打破破了設計與制制造的分工和和分離，實行行為制造而設設計（DFM/DFA）在設計團隊內(nèi)內(nèi)提倡和激勵勵全能和對整整個設計團隊隊的貢獻。設計組織的變變化，帶來推推出新產(chǎn)品快快和按客戶需需求開發(fā)新車車型的效果23（1）豐田的新方法法：主動銷售“主動銷售”銷售商與母公公司股份共有有、休戚與共共銷售商—客戶—母公司建立長長遠—終生的緊密關關系轉(zhuǎn)向按訂單組組織生產(chǎn)—銷售商成為生生產(chǎn)體系中的的一部分，拉拉式生產(chǎn)的第第一個環(huán)節(jié)—訂單順序為工工廠接受拉近與客戶的的關系，改變變了業(yè)績價值值觀建立客戶數(shù)據(jù)據(jù)庫一對一銷銷售，調(diào)節(jié)生生產(chǎn)品種間的的不均衡形成終身客戶戶/客戶參與設計計/成為公司“成員”?？蛻糁覍嵱谟谄放?，是豐豐田客戶關系系的重要特征征24（2）豐田的成就豐田生產(chǎn)方式式對傳統(tǒng)的大大量生產(chǎn)方式式在各方面的的優(yōu)勢都是數(shù)數(shù)倍至幾十倍倍每車總裝工時時：32/16、每百輛車總總裝缺陷數(shù)：：130/45、每車所占總總裝面積：8.1/4.8、平均零件庫庫存：2周/2小時豐田以低的成成本提供多樣樣化的產(chǎn)品：：至1990年，豐田的規(guī)規(guī)模只有美國國通用的的一一半，但它向向世界各地提提供的車型卻卻與通用一樣樣多。在大量生產(chǎn)方方式的公司里里，改變生產(chǎn)產(chǎn)和車型的規(guī)規(guī)格需要花費費幾年時間，，而豐田只要要花費一半的的時間和精力力在汽車產(chǎn)品品平均4年的生命周期期內(nèi)，日本人的產(chǎn)量量平均只有西西方大量生產(chǎn)產(chǎn)方式制造廠廠的產(chǎn)量的1/425（3）豐田方法在日日本推廣至60年代初，豐田田汽車公司已已經(jīng)全面地制制訂出它的新新的生產(chǎn)方式式的原則。若干年之后，，日本的其它它公司也相繼繼部分的采用用了豐田的生生產(chǎn)方式。60年代開始以日日本本土為基基地，日本的的汽車出口穩(wěn)穩(wěn)定的增長。。形成了日本本公司比任何何大量生產(chǎn)方方式的公司都都占有巨大優(yōu)優(yōu)勢。26（4）大量生產(chǎn)方式式的的挫敗美國汽車工業(yè)業(yè)開始衰落，，日本汽車在在世界市場上上取得了勝利利1989年日本汽車產(chǎn)產(chǎn)量在世界汽汽車總產(chǎn)量中中所占的份額額幾乎達到30%。美國的大量生生產(chǎn)方式不能能支持它的工工業(yè)繼續(xù)處于于領先地位了了。大量生產(chǎn)不敵敵豐田方式的的精簡、靈活活和效能27（4）豐田生產(chǎn)方式式向世界傳播播直到1979年由于貿(mào)易堡堡壘的關系，，日本開始通通過在北美和和西歐的直接接投資辦廠來來增加在世界界市場上的分分額。從而出現(xiàn)了豐豐田生產(chǎn)方式式向世界傳播播的第一條途途徑。73年開始的能源源危機和80年代初美國汽汽車工業(yè)在日日本的壓力下下出現(xiàn)了很大大的危機。于于是美國人反反過來到日本本去取經(jīng)了，，福特、克萊萊斯勒、通用用幾個大公司司都到了日本本。真正感到日本本新生產(chǎn)方式式的壓力的福福特公司，最最先“復制”豐田制造方式式的是新聯(lián)公公司的弗里蒙蒙特工廠，這這里的管理人人員都來自豐豐田，生產(chǎn)豐豐田設計的小小型轎車。從而開始了世世界各地主動動的向豐田生生產(chǎn)方式學習習的歷史。美國人學習了了日本的工作作方法以后，，也取得了令令人驚異的效效果。283美國人的效仿仿—發(fā)展—升華新的美國汽車車工業(yè)引進、、效法日本的的經(jīng)驗，同樣樣取得了好的的成就MIT研究豐田經(jīng)驗驗“改造世界的機機器”美國推廣精益益生產(chǎn)“精益思想””——新的生產(chǎn)方式式的誕生29（1）MIT研究豐田經(jīng)驗驗日本人在制造造業(yè)市場上的的勝利使美國國的制造業(yè)陷陷于危機，困困惑的美國國人研究日本本的經(jīng)驗。由麻省理工大大學MIT組織了世界上上14個國家家的專家、學學者，花費了了5年時間、、耗資500萬美圓，探探索大量生產(chǎn)產(chǎn)方式與豐田田生產(chǎn)方式的的差別。MTI的“工業(yè)生產(chǎn)力委委員會”得出以下結論論：“不管是與其它它國家相比還還是與自己得得歷史相比，，美國在生產(chǎn)產(chǎn)力方面都存存在著嚴重得得問題?！薄吧a(chǎn)力問題使使美國相對落落后了。”靠加“大批量”提高生產(chǎn)率已已經(jīng)不可能。。而龐大、層級級管理、精細細分工和的金金字塔式企業(yè)業(yè)，缺少適應應變化市場需需求的柔性，，處處受阻。。對雇員缺少培培訓和等級森森嚴的層級管管理限制了勞勞動力的參與與感、責任和和積極性的發(fā)發(fā)揮與供應商、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包商之間缺缺少合作、信信任。30（1）MIT研究豐田經(jīng)驗驗許多研究結果果得到了認同同美國人和西方方反思的結果果認為：西方方企業(yè)在第一一次管理革命命中使工業(yè)大大發(fā)展的管理理模式已經(jīng)僵僵化：傳統(tǒng)的勞動分分工原則組建建的組織方式式已經(jīng)成為企企業(yè)生產(chǎn)率進進一步發(fā)展的的障礙，過細細的分工造成成缺乏整體的的綜合統(tǒng)一，，從而延緩了了企業(yè)整體生生產(chǎn)效率的進進一步提高層級組織阻礙礙勞動者效能能的發(fā)揮分工在使企業(yè)業(yè)效益提高的的同時，也出出現(xiàn)了資源浪浪費、不重視視用戶、不關關心質(zhì)量、費費用高、缺乏乏創(chuàng)新和官僚僚主義等難以以克服的弊病病。31（2）“改造世界的機機器”最后在1990年，由美國人人JamesP.Womack等人寫了介紹豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式的“改造世界的機機器TheMachineThatChangedtheWorld”一書中。書中中采用了美國國麻省理工學學院的研究小小組給這種生生產(chǎn)方式起的的名子：“LeanProduction”?！癓ean”是“瘦”的意思，因為為與大量生產(chǎn)產(chǎn)方式相比這這里一切的投投入都大為減減少。隨著這這本書在全世世界的暢銷，，“LeanProduction”也在全世界達達到承認。將“LeanProduction”譯作“精益生產(chǎn)”是“改造世界的機機器”一書中文譯者者的譯法。轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)“瘦”為“精”是一個成功之之做。32（2）“改造世界的機機器”“改造世界的機機器”第一次用精益益生產(chǎn)方式對對大批量生產(chǎn)產(chǎn)方式進行批批判?！案脑焓澜绲臋C機器”第一次宣布“精益生產(chǎn)方式式的原理同樣樣可以用于全全世界每一種種行業(yè)，向精精益生產(chǎn)方式式轉(zhuǎn)變將對人人類社會產(chǎn)生生深遠的影響響，也就是說說這一轉(zhuǎn)變將將真正地改變變世界”?！案脑焓朗澜绲牡臋C器器”預言了了“精益生生產(chǎn)方方式必必將在在工業(yè)業(yè)的各各個領領域取取代大大量生生產(chǎn)方方式與與殘存存的單單件生生產(chǎn)方方式，，成為為20世紀紀的標標準的的全球球生產(chǎn)產(chǎn)體系系。世世界將將變得得大不不一樣樣，并并將變變得更更加美美好。?！盝amesWomack,andDanielJones33（3）美國推推廣精精益生生產(chǎn)1993~1994年在汽汽車工工業(yè)采采用日日本經(jīng)經(jīng)驗成成功的的基礎礎上，，美國國在重重要工工業(yè)領領域推推廣精精益制制造1993年年出臺臺的美美國“國防制制造企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略”1993美美國軍軍方提提出的的“精益飛飛機計計劃LAI”后又擴擴大為為“精益航航空計計劃LeanAerospaceInitiative”政府指指令性性的活活動波音、、洛克克希德德馬丁丁、普普惠等等軍工工企業(yè)業(yè)德精精益活活動。。34（4）新的生生產(chǎn)方方式的的誕生生——1996年“精益思思想”JamesWomack,andDanielJonesLeanThinking一書問問世，，精益益生產(chǎn)產(chǎn)方式式由經(jīng)經(jīng)驗變變成為為理論論，新新的生生產(chǎn)方方式正正式誕誕生354.1精益生生產(chǎn)和和豐田方方式在JamesWomack,andDanielJones的“精益益思思想想”之前前，，準準時時化化生生產(chǎn)產(chǎn)Just-in-time、豐豐田田生生產(chǎn)產(chǎn)體體系系中中的的具具體體作作業(yè)業(yè)方方法法如如持持續(xù)續(xù)改改進進Kaizen、生生產(chǎn)產(chǎn)平平順順化化Heijunka、消消除除浪浪費費和和質(zhì)質(zhì)量量缺缺陷陷、、以以及及全全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理TQC等，，盡盡管管這這些些概概念念多多與與管管理理哲哲理理相相拌拌，，但但基基本本上上僅僅僅僅是是在在操操作作層層面面上上的的應應用用。。精益益思思想想的的精精髓髓在在于于將將這這些些方方法法對對創(chuàng)創(chuàng)造造傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的管管理理原原則則進進行行批批判判，，全全面面地地用用做做制造造策策略略的的基基礎礎?！熬嬉嫠妓枷胂搿币粫鴷鴨枂柺朗?，，使使精精益益生生產(chǎn)產(chǎn)方方式式由由作業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)驗驗變變成成為為理理論論，新的的生生產(chǎn)產(chǎn)方方式式正正式式誕誕生生。。364.2第2次管管理理革革命命精益益生生產(chǎn)產(chǎn)的的推推廣廣沖沖擊擊了了第第1次管管理理革革命命的的核核心心成成果果勞動動分分工工理理論論、、層級級組組織織和和等等級級森森嚴嚴和和大批批生生產(chǎn)產(chǎn)提提高高生生產(chǎn)產(chǎn)率率精益益思思想想引引起起制制造造企企業(yè)業(yè)的的管管理理觀觀念念、、組組織織和和人人際際關關系系等等方方面面根根本本性性的的變變革革，，人人們們稱稱精益益思思想想的的推推廣廣是是第第2次管管理理革革命命。第2次管管理理革革命命是是對對第1次管管理理革革命命的的基基本本法法則則的的逆逆動動第2次管管理理革革命命的的核核心心是是企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部和和企企業(yè)業(yè)間間的的流流程程化化、、協(xié)協(xié)同同競競爭爭，，向向用用戶戶提提供供個個性性化化的的產(chǎn)產(chǎn)品品，，取取得得系系統(tǒng)統(tǒng)的的全全過過程程優(yōu)優(yōu)化化。。375精益制造造誕生的的動因世紀之交交的經(jīng)濟濟變化傳統(tǒng)制造造觀念不不適應新生產(chǎn)方方式的誕誕生385.1世紀之交交的經(jīng)濟濟變化經(jīng)濟全球球化冷戰(zhàn)結束束，市場場經(jīng)濟一一統(tǒng)天下下，為經(jīng)經(jīng)濟全球球化創(chuàng)造造了根本本前提。。以信息技技術革命命為中心心的高新新技術迅迅猛發(fā)展展，不僅僅沖破了了國界、、縮小了了各國和和各地區(qū)區(qū)的距離離，使世世界經(jīng)濟濟越來越越融為整整體，作作為經(jīng)濟濟全球化化主體的的跨國公公司大發(fā)發(fā)展，加加速了經(jīng)經(jīng)濟全球球化的歷歷史進程程。GATT和WTO為經(jīng)濟全全球化提提供了制制度保證證，推動動了全球球統(tǒng)一市市場及機機制的形形成。經(jīng)濟全球球化的含含義是：：在世界范范圍內(nèi)各各國、各各地區(qū)的的經(jīng)濟相相互交織織、相互互影響、、相互融融合成統(tǒng)統(tǒng)一整體體，即形形成“全球統(tǒng)一一市場”；市場經(jīng)濟濟一統(tǒng)天天下，生生產(chǎn)要素素在全球球范圍內(nèi)內(nèi)自由流流動和優(yōu)優(yōu)化配置置395.1世紀之交交的經(jīng)濟濟變化變化的世世界——難以預測測傳統(tǒng)的需需求有增增無減價格：美美國對武武器系統(tǒng)統(tǒng)的價格格限制服務質(zhì)量多樣化、、個性化化的需求求需求競爭爭的結果果，豐富富了生產(chǎn)產(chǎn)的品種種，滿足足多方的的需求生產(chǎn)豐富富的結果果，促使使個性化化需求的的擴大需求的分分化使統(tǒng)統(tǒng)一的大大市場多多元化。。市場討討好需要要高質(zhì)量量快速交交付的個個性化產(chǎn)產(chǎn)品個性化市市場的競競爭就是是速度的的競爭意外的和和不可預預知的事事件將對對企業(yè)的的多個方方面造成成危險和和破壞。。405.1世紀之交的的經(jīng)濟變化化對速度的追追求制造業(yè)正在在進入市場場和經(jīng)濟因因素高度分分散、快速速變化、不不可預測的的時代信息和通訊訊、高效率率提高了生生產(chǎn)、生活活的節(jié)奏，，需求變換換多端，技術發(fā)展減減少了產(chǎn)品品的生命周周期信息技術加加快了變化化的速度，，縮短了對對變化響應應的時間415.1世紀之交的的經(jīng)濟變化化勞動者變了了精益思想誕誕生的企業(yè)業(yè)內(nèi)部動因因是勞動者者變了。因因為社會教教育水平的的提高，工工人和雇員員的教育層層次、技能能和素養(yǎng)都都大大提高高。簡單重復的的勞動、對對工作改進進的壓抑和和對勞動者者嚴格監(jiān)督督和控制，，不僅成為為不必要、、還是發(fā)揮揮工人積極極性的極大大障礙。雇員們不再再是單純地地為解決溫溫飽而出賣賣勞動力，，在勞動中中的參與感感、發(fā)揮自自我和創(chuàng)造造性是企業(yè)業(yè)必須為雇雇員提供的的條件。高素質(zhì)的勞勞動者成為為企業(yè)再造造的又一個個推動力，，也為企業(yè)業(yè)再造提供供了重要的的基礎。425.2傳統(tǒng)制造觀觀念不適應應在迅速變化化環(huán)境下，，以穩(wěn)定輸入入為前提的的傳統(tǒng)大規(guī)規(guī)模生產(chǎn)失失去競爭力力?？考印按笈俊碧岣呱a(chǎn)率率已經(jīng)不可可能。而龐大、層層級管理、、精細分工工和的金字字塔式企業(yè)業(yè)，缺少適適應變化市市場需求的的柔性，處處處受阻。。對雇員等級級森嚴的層層級管理限限制了勞動動力積極性性的發(fā)揮435.3傳統(tǒng)企業(yè)模模型的缺陷陷1為了應對低低素質(zhì)工人人分工勞動動的管理，，直接導致致了企業(yè)中出現(xiàn)現(xiàn)了“中層”管理部門和和人員的產(chǎn)產(chǎn)生，并且中層層職能部門門和人員數(shù)數(shù)目的增加加隨著分工工的細化急急劇增加。。例如，1個公司每個個小時生產(chǎn)產(chǎn)100件產(chǎn)品，它它的每個工工人每小時時可做10個。很簡單單，這公司司只需要11人：10個工人加1個監(jiān)工。但但是如果要要求該公司司每天生產(chǎn)產(chǎn)1000個產(chǎn)品，決決不可能只只需要10倍數(shù)量的工工人加上1個經(jīng)理。Hammer和Champy認為大概需需要196人：其中工工人還是100個、加上10個監(jiān)工、1個經(jīng)理、3個助理、18人的人力資資源部、19個人做長期期計劃22人做審計和和控制，23個助手。因而，當今今分散的組組織顯示出出相當程度度的不經(jīng)濟濟，但不經(jīng)經(jīng)濟并沒有有表現(xiàn)在直直接勞動上上，而是出出現(xiàn)在管理理費用上。。445.3傳統(tǒng)企業(yè)模模型的缺陷陷2專門職能部部門和層級級管理的連連鎖反應是是對整個業(yè)務務過程的割割裂。不僅僅是管管理工作的的分解和細細化，還有有部門利益益和權利帶帶來的更深深刻的部門門間的鴻溝溝。今天的的公司是由由若干功能能豎井或獨獨立的大煙煙筒組成的的。當前公司所所感覺到的的企業(yè)面臨臨的問題都都是過程被被肢解的必必然結果。。455.3傳統(tǒng)企業(yè)模模型的缺陷陷3官僚機構的的根源在傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)里，長期期以來人們們憎恨官僚僚機構，從從來的改革革都想去掉掉它而每每每適得其反反，少了這這種層級的的管理生產(chǎn)產(chǎn)就會大亂亂。其原因因不在于官官僚機構本本身，而是是分散的過過程需要這這種機構來來綜合。流流水生產(chǎn)線線、金字塔塔式的層級級管理和大大量的中級級管理人員員構成的官官僚機構是是連接被分分工原則打打散了的過過程的粘合合劑。為了取得簡簡化作業(yè)的的效益，200年來現(xiàn)代企企業(yè)接受了了這種麻煩煩、低效率率和高成本本的復雜管管理過程。。從勞動分分工得到了了好處，而而付出了使使過程復雜雜化的代價價。過程復雜化化是響應外外界變化的的最大的阻阻力。465.3傳統(tǒng)企業(yè)模模型的缺陷陷4壓抑改革和和創(chuàng)新傳統(tǒng)的專業(yè)業(yè)化的工作作和金字塔塔式的層級級管理是自自我封閉的的，因而它它們抑制改改革和創(chuàng)新新。從設計這種種組織結構構的意圖來來說，這種種內(nèi)在的對對創(chuàng)造的抑抑制作用并并不是一種種缺點，而而是作為防防范風險和和規(guī)范管理理的安全措措施，對待待低能勞動動者只能采采取強制“紀律”的管理。475.3傳統(tǒng)企業(yè)模模型的缺陷陷5加大了與客客戶的距離離企業(yè)為主的的價值觀和和供需不平平衡，造成成“供方”的優(yōu)越感和和不平等地地位在早期形成成的打散的的過程和專專業(yè)分工造造成內(nèi)部部部門之間的的推委，業(yè)業(yè)績評估是是對企業(yè)而而不是對客客戶金字塔組織織的另一個個缺點是增增加了高層層管理與他他的產(chǎn)品或或服務的客客戶之間的的距離。485.3傳統(tǒng)企業(yè)模模型的缺陷陷6浪費過程的分解解、再粘合合造成企業(yè)業(yè)中真正從從事生產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化或服務務提供的人人的比例越越來越少。。在生產(chǎn)所所花費的總總周期中，，直接用在在生產(chǎn)轉(zhuǎn)化化或服務提提供的時間間大約只有有10%。企業(yè)中存存在著大量量的浪費。。企業(yè)將這些些浪費轉(zhuǎn)嫁嫁給顧客，，價格就居居高不下。。企業(yè)對外部部環(huán)境—市場的變化化的反應遲遲鈍495.4傳統(tǒng)企業(yè)生來具有的的缺陷這些成為傳傳統(tǒng)企業(yè)組組織模型的的本質(zhì)缺陷陷這些缺陷不不是到80年代以后才才產(chǎn)生的，，而是傳統(tǒng)統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)誕生以來來就生來注注定的只不過因為為當時的社社會需求平平穩(wěn)、市場場變化緩慢慢客戶需求求易于滿足足而掩蓋了了這些組織織上的缺點點。506精益思想的的同盟軍1990年P.Womack和T.Jones等著的《TheMachineThatChangedtheWorld改變世界的的機器》，總結出了了精益生產(chǎn)產(chǎn)（LeanProduction）方式，給給美國人提提供了向日日本學習的的全面經(jīng)驗驗。后來發(fā)發(fā)展成為“精益思想”。向傳統(tǒng)大大量生產(chǎn)方方式提出挑挑戰(zhàn)精益思想是用“小步快跑”持續(xù)改進式式的向傳統(tǒng)統(tǒng)生產(chǎn)方式式開戰(zhàn)。與精益思想想同時代的的管理哲理理，也同時時向傳統(tǒng)管管理方式挑挑戰(zhàn)516.1““再造公司””Hammer和Champy在1993年的《ReengineeringtheCorporation再造公司》，提出淘汰汰舊的管理理原則、重重新建立新新的企業(yè)規(guī)規(guī)則。是給患病的的美國公司司的一劑“猛藥”。是徹底地地、大躍進進式的向傳傳統(tǒng)生產(chǎn)方方式挑戰(zhàn)的的宣言?！霸僭臁笔翘魬?zhàn)傳統(tǒng)統(tǒng)生產(chǎn)方式式的急先鋒鋒526.2敏捷制造1991年美國國防防部按照美美國國會的的要求、由由Lehigh大學Iacocca研究所編寫寫《21.CenturyManufacturingEnterpriseStrategy:AnIndustriledView.21世紀制造企企業(yè)戰(zhàn)略》，描繪了新新型制造系系統(tǒng)——敏捷制造的的全景，作作為幫助美美國工業(yè)取取得未來競競爭優(yōu)勢而而采取的手手段和進程程。敏捷制造更更系統(tǒng)的設設計了未來來制造企業(yè)業(yè)的前景，，是企業(yè)精益歷程程或再造過程程的目標和歸歸宿。面向大規(guī)模訂訂制生產(chǎn)的敏敏捷制造方式式是未來的生生產(chǎn)方式53生產(chǎn)方式的變變革手工單件生產(chǎn)產(chǎn)——大規(guī)模大批量量——精益生產(chǎn)——1776190819201913豐田生產(chǎn)方式195519901996大規(guī)模定制敏捷制造1993手工作坊生產(chǎn)第1次管理革命1950大批量生產(chǎn)方方式精益制造1990第2次管理革命1908546.3新世紀的企業(yè)業(yè)觀3部劃時代意義義的著作，開開創(chuàng)了制造企企業(yè)進步的新新時代。3本著作提出了了有些共同的的觀點：從企業(yè)的觀點點到從客戶的的觀點從企業(yè)的功能能觀到企業(yè)的的流程觀從分散到集成成從大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)到大規(guī)模定定制生產(chǎn)從制約到協(xié)同同基本法則的反反思和揚棄勞動分工法則則層級管理法則則規(guī)模效益法則則557企業(yè)的新模型型第2次管理革命誕誕生的企業(yè)模模型與傳統(tǒng)企企業(yè)模式相對對立——為了滿足當代代對質(zhì)量、服服務、柔性化化和低成本的的要求，過程程必須簡化。。簡化過程必然然對企業(yè)組織織形式產(chǎn)生重重大的反作用用精益思想和過過程的再造的的任務就是造造就驚人的簡簡化過程。傳統(tǒng)企業(yè)模型型==簡單的作業(yè)+復雜的過程新企業(yè)模型==綜合的作業(yè)+簡單的過程568新世紀企業(yè)的的應對方略3個著作提出的的共同的改進進方略：由組織到流程程——業(yè)務流程再造造業(yè)務流程的集集成——用信息化打通通隔離的流程程消除非增值作作業(yè)——反對一切形式式的浪費合理投入——集成的企業(yè)資資源規(guī)劃客戶的立場——價值觀的革命命快速反應——柔性技術商務伙伴——與供應商和客客戶形成共同同贏利的伙伴伴關系信息技術——支持工具57第二講精益思想基本本原則——一種新的企業(yè)業(yè)觀1精益企業(yè)的基基本目標2精益思想5項基本原則3兩種對立的企企業(yè)觀581精益企企業(yè)的的基本本目標標用盡善善盡美美的價價值創(chuàng)創(chuàng)造過過程從概念念到投投產(chǎn)的的設計計過程程從定貨貨到送送貨的的信息息過程程從原材材料到到產(chǎn)品品的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換過過程全生命命周期期的支支持和和服務務過程程為用戶戶提供供盡善善盡美美的價價值592精益思思想5項基本本原則則用最終終用戶戶的觀觀點確確定價值Value識別每每個產(chǎn)產(chǎn)品族族的價值流流ValueStream使產(chǎn)品品流動Flow起來由客戶戶拉動Pull企業(yè)的的行為為整個企企業(yè)趨趨于盡善盡盡美Perfection60（1）價值值Value精益思思想LeanThinking（LT）的關關鍵出出發(fā)點點是“價值”企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品（（服務務）的的價值值是對對客戶戶需求求的滿滿足。。價值值只能能由最最終用用戶來來確定定，價價值也也只有有滿足足特定定用戶戶需求求才有有存在在的意意義。。每一個個企業(yè)業(yè)都必必須關關注用用戶定定義的的價值值，站站在最最終用用戶的的立場場上，，從根根本上上重新新思考考自己己所提提供產(chǎn)產(chǎn)品（（服務務）的的價值值。價值觀觀指導導企業(yè)業(yè)的行行為。。價值值觀決決定企企業(yè)開開發(fā)什什么樣樣的產(chǎn)產(chǎn)品和和如何何開發(fā)發(fā)產(chǎn)品品的重重大決決策。。精益思思想認認為產(chǎn)產(chǎn)品不不到用用戶手手上就就不存存在價價值。。61重新定定義價價值精益思思想重重新定定義的的價值值觀與與現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)原則則的：：主觀觀高效效率地地大量量制造造既定定產(chǎn)品品向用用戶推推銷是是完全全對立立的問你當當前的的產(chǎn)品品或服服務對對你的的用戶戶價值值期望望有那那些差差距？？首先是是滿足足可用用性，，價格上上?質(zhì)量上上?按期交交付?對變化化需求求的響響應速速度????62創(chuàng)造用用戶需需要的的價值值創(chuàng)造用用戶需需要的的價值值按照用用戶的的觀點點定義義價值值——生產(chǎn)者者（設設計、、銷售售、生生產(chǎn)、、工藝藝組成成的團團隊））與主主要用用戶的的直接接對話話，發(fā)發(fā)掘用用戶真真正需需要的的價值值。了解用用戶行行業(yè)的的發(fā)展展趨勢勢按整個個產(chǎn)品品來定定義價價值，，要求求沿價價值流流的許許多企企業(yè)用用信的的方法法相互互協(xié)商商確定目目標成成本：：根據(jù)據(jù)如果果去掉掉目前前生產(chǎn)產(chǎn)過程程所有有可以以見到到的浪浪費后后，的的資源源與人人力的的投入入確定定目標標成本本。目目標成成本的的實現(xiàn)現(xiàn)是整整個企企業(yè)改改進的的標桿桿。正確的的確定定價值值是擴擴大銷銷售提提高企企業(yè)競競爭能能力的的關鍵鍵。63原材料最終產(chǎn)品Stamping過程（活動）Welding過程（活動）AssemblyCell過程（活動）客戶價值流價值流流ValueStream是某個個具體體產(chǎn)品品或服服務從從原材材料到到達客客戶手手中所所經(jīng)歷歷的一一切—包括增增值的的和不不增值值的—活動。。（2）價值值流ValueStream64價值流流的存存在形形式只要有有給客客戶提提供產(chǎn)產(chǎn)品（（或服服務）），就就有價價值流流存在在。價值流流包括括3種主要要的過過程：：設計過過程——從概念念設想想、通通過細細節(jié)設設計于于工藝藝到新新產(chǎn)品品投產(chǎn)產(chǎn)上市市發(fā)布布制造過過程——從原材料料制成最最終產(chǎn)品品，送到到客戶手手中的物物質(zhì)轉(zhuǎn)化化任務現(xiàn)金-管理過程程——從接受訂訂單到制制定詳細細計劃到到送貨和和現(xiàn)金兌兌付的任任務65活動的增增值類型型組成價值值流的活活動有3類真正創(chuàng)造造客戶價價值的活活動不創(chuàng)造價價值，但但目前還還需要而而不能立立即去掉掉的活動動不創(chuàng)造價價值，并并且可以以立即去去掉的活活動消除非增增值活動動是研究究價值流流的最終終目的66“價值流”是由涓涓涓源頭匯匯集起來來的。構構成產(chǎn)品品的多個個組份的的價值流流在順流流而下的的過程中中陸續(xù)匯匯集在一一起。必須關注注價值流流的所有有涓涓溪溪流——生產(chǎn)具體體產(chǎn)品的的所有具具體活動動，考察察它們之之間的相相互作用用；向那那些單獨獨的或組組合起來來后不能能給用戶戶創(chuàng)造價價值、或或者不能能帶來最最優(yōu)價值值的行為為挑戰(zhàn)。。無論哪個個企業(yè)在在改進整整個產(chǎn)品品或服務務的價值值流的活活動中的的作用都都是有限限的，必必須一路路回溯，，改進各各個企業(yè)業(yè)的價值值流過程程。上游游企業(yè)必必須共同同重新思思考各自自的經(jīng)營營方法，，使各自自隔離的的對手變變成為合合作的精精益聯(lián)合合體（leanenterprises）.價值流的的特征67價值流的的特征“價值流”是由涓涓涓源頭匯匯集起來來的。價值流的的形象似似如河流流的流域域地圖是是map而不是chart68精益思想想必須超超出傳統(tǒng)統(tǒng)“企業(yè)”的界限，，走出企企業(yè)的大大門口。。價值流流查看設設計和制制造一個個特定產(chǎn)產(chǎn)品所必必須的全全部活動動。包括括在價值值流中的的所有組組織被成成為統(tǒng)稱稱為精益益聯(lián)合體體（LeanEnterprises）。在企業(yè)外外購項目目增多的的時期，，需要由由精益共共同體的的所有上上下游的的企業(yè)一一起考察察被企業(yè)業(yè)或部門門割裂開開來的價價值流。。精益聯(lián)合合體69識別價值值流識別價值值流是實實行精益益思想的的起步點點識別當前前產(chǎn)品從從訂單到到交付轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移的所所有步驟驟對每個步步驟進行行挑戰(zhàn)：：是否必要要？如果將這這個步驟驟去掉，，是否會會減少價價值？每一步是是否僅僅僅是因為為企業(yè)組組織或關關于資產(chǎn)產(chǎn)和技術術管理的的需要才才加入的的？70價值流總價值流流原理發(fā)發(fā)布定單交交付在用再再用ActionAction多工廠/多公司ActionAction工廠ActionActionAction活動7171（3）流動Flow理想價值值流里的的活動——完成一項項任務的的基本步步驟列隊隊，或關關注的對對象都是穩(wěn)定定地、連連續(xù)的流流動，沒沒有批量量、排隊隊、等待待和干擾擾。但事事實上價價值流經(jīng)經(jīng)常是受受阻和停停滯的。。精益思想想第“流動”原則是強強調(diào)價值值流要“流動”起