平衡記分卡第一節(jié)平衡計分卡應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境而生企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)的基本特征:國際化、金融化和知識化；人類社會從工業(yè)時代轉(zhuǎn)入信息社會，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化:“今天有三種力量，它們或者獨立，或者合在一起，正在驅(qū)使今天的企業(yè)越來越深地陷入令多數(shù)大董事和經(jīng)理驚恐不安的陌生境地”。（哈默錢皮，1998，P12）顧客（Customers）、競爭（Competition）和變化（Change）。信息時代的競爭工業(yè)時代大批量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)技術(shù)及實物資產(chǎn)注重:財務(wù)控制系統(tǒng)ROA資產(chǎn)負(fù)債比例信息時代小批量個性化產(chǎn)品定制化無形資產(chǎn)的運用和開發(fā)能力注重:持續(xù)競爭優(yōu)勢無形資產(chǎn)價值不斷增加19822002199238%62%75%無形資產(chǎn)的重要性發(fā)展與客戶的關(guān)系維持現(xiàn)有客戶的忠誠度;獲得新客戶和新市場開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，滿足特定客戶群的需求；以低成本、高質(zhì)量提供定制的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并提供差異化服務(wù)；調(diào)動員工的技能和積極性，提高工藝質(zhì)量和水平，縮短反應(yīng)時間；運用好信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)。工業(yè)時代信息時代職能制造、采購、生產(chǎn)、營銷等職能專業(yè)化，同時導(dǎo)致部門間推諉扯皮和反應(yīng)減慢等問題一體化業(yè)務(wù)流程貫穿傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)職能，將職能專業(yè)化優(yōu)點和一體化業(yè)務(wù)流程的速度、效率和質(zhì)量有機結(jié)合與客戶供應(yīng)商的關(guān)系企業(yè)與客戶和供應(yīng)商存在一定的距離，依靠生產(chǎn)計劃帶動整個流程運轉(zhuǎn)。將供應(yīng)、生產(chǎn)和交貨等過程一體化，依靠客戶訂單帶動整個流程的運轉(zhuǎn)經(jīng)營方式提供低成本標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)為不同的客戶提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)規(guī)模局限于本地區(qū)競爭與全球最優(yōu)秀企業(yè)競爭，必須具備卻求經(jīng)營的效率和競爭彈性創(chuàng)新產(chǎn)品壽命周期長，新產(chǎn)品開發(fā)周期長洞察客戶的未來需求，不斷開發(fā)和提供全新的產(chǎn)品和服務(wù)，持續(xù)改進(jìn)工藝流程及產(chǎn)品性能員工經(jīng)理和工程師一線員工多技能、知識型員工新競爭環(huán)境與傳統(tǒng)會計模式之間的矛盾工業(yè)時代競爭的關(guān)鍵實物資產(chǎn)、技術(shù)季度、年度財務(wù)報告；資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)計量標(biāo)準(zhǔn)信息時代企業(yè)競爭關(guān)鍵無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)拓展傳統(tǒng)財務(wù)會計模式計量并評估無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（優(yōu)質(zhì)服務(wù)；多技能員工；反應(yīng)靈敏；顧客忠誠和滿意。）新制造流程、工藝能力、員工技能、顧客忠誠度、數(shù)據(jù)庫等資產(chǎn)和能力是企業(yè)在新的競爭環(huán)境獲勝的關(guān)鍵BSC因碰撞而產(chǎn)生要求提高長期競爭能力的不可抗拒力量傳統(tǒng)財務(wù)會計模式的局限性碰撞平衡計分卡第二節(jié)平衡計分卡基本原理平衡計分卡的產(chǎn)生1992年，《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了DavidNorton和RobertKaplan的研究成果—“平衡計分卡：驅(qū)動企業(yè)績效的指標(biāo)體系”(TheBalancedScorecard–MeasuresThatDrivePerformance)《哈佛商業(yè)評論》80華誕隆重評選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。平衡計分卡概述世界500大中有80％的企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡《財富》1000（Fortune1000)企業(yè)中，約50％的企業(yè)都有一個相應(yīng)的績效管理系統(tǒng)（平衡計分卡）或類似指標(biāo)的戰(zhàn)略性績效衡量指標(biāo)法.--RobertS.KaplanandDavidP.Norton,“OnBalance”,CFO,February2001,pp.73-77平衡計分卡原理平衡計分卡是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)?？ㄆ仗m和諾頓將平衡計分卡比作“飛機駕駛倉”，在這個駕駛倉的儀表盤上顯示了與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各種信息。平衡計分卡包含財務(wù)指標(biāo)，它們說明了已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，平衡計分卡通過對客戶滿意度、內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和提高活動進(jìn)行測評的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補充財務(wù)指標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)是未來財務(wù)業(yè)績的推進(jìn)器。平衡計分卡并不是取代財務(wù)指標(biāo)，而是對其加以補充。平衡計分卡能從四個層面來觀察企業(yè)，這四個層面是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

財務(wù)“為財務(wù)上成功，我們應(yīng)如何面對股東”行動目標(biāo)值指標(biāo)目標(biāo)

顧客“為了達(dá)到目的，我們應(yīng)如何面對顧客”行動目標(biāo)值指標(biāo)目標(biāo)

學(xué)習(xí)與成長“為了達(dá)到目的，應(yīng)如何保持革新和改善的能力”行動目標(biāo)值指標(biāo)目標(biāo)

業(yè)務(wù)流程“為讓股東和顧客滿意，應(yīng)注意哪些業(yè)務(wù)流程”行動目標(biāo)值指標(biāo)目標(biāo)平衡計分卡（TheBalancedScorecard，BSC)從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長等四個維度全面評價企業(yè)經(jīng)營績效的方法。為管理者提供了引導(dǎo)他們在未來競爭中獲得成功所需要的儀器準(zhǔn)確了解企業(yè)的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全面的指標(biāo)既重視財務(wù)指標(biāo)，也兼顧財務(wù)目標(biāo)的業(yè)績驅(qū)動因素追求財務(wù)結(jié)果的同時，監(jiān)控公司為了未來的成長而培養(yǎng)能力和獲得無形資產(chǎn)的過程平衡計分卡的平衡功能BSC將經(jīng)營單位的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ哪繕?biāo)和指標(biāo)。實現(xiàn)：財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)之間平衡，短期與長期指標(biāo)之間平衡，內(nèi)部與外部指標(biāo)之間平衡，主觀與客觀評價指標(biāo)之間平衡，過程與結(jié)果指標(biāo)之間平衡。平衡計分卡解決的基本問題有效的平衡成功的績效評價計分卡戰(zhàn)略實施平衡計分卡將結(jié)果與原因有機聯(lián)系在一起財務(wù)維度是最終目標(biāo)顧客維度是關(guān)鍵企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度是基礎(chǔ)企業(yè)學(xué)習(xí)與成長維度是核心財務(wù)層面

顧客層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長EVA顧客忠誠度提供高質(zhì)、廉價、快速產(chǎn)品或服務(wù)流程質(zhì)量流程周期員工技能平價航空公司的平衡記分卡財務(wù)層面顧客層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長利潤，資產(chǎn)利潤率增加收入飛機減少吸引和保持更多顧客準(zhǔn)時服務(wù)低價縮短地面停航時間熟練、激情的地勤服務(wù)人員目標(biāo)戰(zhàn)略要達(dá)到什么目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)實現(xiàn)與否的標(biāo)準(zhǔn)針對性指標(biāo)需要提高的幅度目標(biāo)指標(biāo)針對性指標(biāo)縮短地面停航時間登機門內(nèi)時間準(zhǔn)時起飛30分鐘90％短期財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長領(lǐng)先指標(biāo)動因指標(biāo)過去工作成果指標(biāo)驅(qū)動未來績效指標(biāo)平衡計分卡的“平衡”原理第三節(jié)平衡記分卡的績效目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)計確定各個維度根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的要求確定相應(yīng)維度避免設(shè)計成一種“利益相關(guān)者平衡計分卡”反映戰(zhàn)略并確保其實施的BSC所必須回答的問題：哪些顧客滿意并忠誠？為了創(chuàng)造這種顧客價值，我們應(yīng)擅長哪些流程？我們的員工必須擁有哪樣的核心能力？確立BSC的目標(biāo)目標(biāo)對成功實施戰(zhàn)略必須采取的行動的簡明概括財務(wù)維度為了確保戰(zhàn)略實施，應(yīng)該采取哪些必要的財務(wù)措施？降低間接成本提高每位員工營業(yè)額顧客維度目標(biāo)顧客群如何定位？服務(wù)顧客的價值觀是什么？提高顧客留住率增加對顧客消費模式的了解內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為滿足顧客和股東需求，我們應(yīng)該擅長哪些流程？減少顧客抱怨降低顧客退貨率學(xué)習(xí)與成長員工應(yīng)具備哪些能力和工具？縮短能力差距舉辦員工培訓(xùn)不同的目標(biāo)配以相應(yīng)的考核指標(biāo)，方可達(dá)到考核之目的確定各種績效指標(biāo)：BSC的核心滯后指標(biāo)前置（領(lǐng)先）指標(biāo)定義側(cè)重于一段時期結(jié)束時的結(jié)果指標(biāo)，通常具有歷史績效特征驅(qū)動或?qū)е聹笾笜?biāo)績效的指標(biāo)，通常評價中間過程和活動的績效例證市場份額銷售額員工滿意度花在顧客身上的時間書面提議缺勤率優(yōu)勢通常易于辨別和確認(rèn)預(yù)測作用，允許企業(yè)根據(jù)結(jié)果隨時調(diào)整不足側(cè)重于歷史，無法反映現(xiàn)時活動；缺乏預(yù)測能力難以辨別和確認(rèn)；許多新指標(biāo)在企業(yè)里缺乏歷史數(shù)據(jù)支持。財務(wù)維度不同經(jīng)營戰(zhàn)略階段，財務(wù)績效評價側(cè)重點不同成長期銷售收入增長率、目標(biāo)市場、顧客群體、地區(qū)銷售增長成熟期（維持階段）獲利能力指標(biāo)：收入、ROI、EVA衰退期（收獲階段）現(xiàn)金流量財務(wù)維度財務(wù)維度長期股東價值提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴大收入機會增進(jìn)客戶價值降低現(xiàn)金性指出消除缺陷改進(jìn)收益提高現(xiàn)有資產(chǎn)生產(chǎn)能力增加新的投資新收入來源（新產(chǎn)品、市場、合作伙伴）提高現(xiàn)有客戶的盈利能力財務(wù)維度達(dá)到財務(wù)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)有三種途徑可走：增加收入通過新市場、新產(chǎn)品、新顧客來獲得收入通過加深關(guān)系、多賣出一些產(chǎn)品或服務(wù)來增加現(xiàn)有客戶的價值。例如：交叉銷售產(chǎn)品，或者捆綁銷售，而不只是銷售單一的產(chǎn)品降低成本／提高生產(chǎn)率減少直接或間接的開支來改善公司的成本結(jié)構(gòu)降低維持一定業(yè)務(wù)量所需的營運資本與固定資本來更有效地利用資產(chǎn)增加固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率一般而言，生產(chǎn)率戰(zhàn)略比增長戰(zhàn)略見效更快。不過，戰(zhàn)略地圖的主要作用之一是強調(diào)增收，它要人們注意用增收的方法來改善財務(wù)業(yè)績的機會，而不只是依賴于節(jié)流或是提高資產(chǎn)利用率。兩項戰(zhàn)略之間求得平衡，也有助于確保壓縮成本和提高資產(chǎn)利用率的舉措不至于妨礙公司發(fā)展客戶、謀求增長。財務(wù)維度收入增長戰(zhàn)略新產(chǎn)品新產(chǎn)品收入所占％新的客戶和市場目標(biāo)市場規(guī)模/份額新客戶/市場份額/地區(qū)的創(chuàng)收率新的關(guān)系

通過合作開發(fā)新產(chǎn)品/營銷的業(yè)務(wù)所占%改變產(chǎn)品和服務(wù)的構(gòu)成低成本戰(zhàn)略--目標(biāo)部門銷售額增加讓價銷售戰(zhàn)略--讓價產(chǎn)品／服務(wù)銷售額財務(wù)維度降低成本、提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略提高生產(chǎn)率雇員人均收入降低單位成本改善渠道混合不同渠道（人工處理渠道／電子處理渠道）交易所戰(zhàn)占％降低營業(yè)成本銷售及管理費用的絕對額／占總成本％

資產(chǎn)利用／投資戰(zhàn)略資金周期速度應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率提高資金利用率共享系統(tǒng)資源（基本建設(shè)投資）%

風(fēng)險管理財務(wù)維度財務(wù)層面業(yè)績指標(biāo)平均利潤收入資產(chǎn)平均利潤收入負(fù)債客戶預(yù)付款的壞賬資金充足率現(xiàn)金流壞賬和不確定債務(wù)的費用收益率成本交叉銷售客戶和生產(chǎn)線收益率股息盈利與股息比率直接費用每股收益異常及其他條目費用比率(效率比)基于費用的利潤增長對客戶的總預(yù)付款無實施的貸款總額沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預(yù)付款之比間接費用無利潤的服務(wù)/產(chǎn)品百分比稅前利潤利潤率投資支付率貸款流失儲備資產(chǎn)收益資本收益用主要資產(chǎn)種類回報資金使用資產(chǎn)凈值回報地區(qū)銷售增長率每個員工的銷售額股價股東資金特殊儲備覆蓋率特殊儲備生產(chǎn)量運營資本率資產(chǎn)收入產(chǎn)量投資回報流動比率每期凈現(xiàn)金流稅后凈利潤稅后凈利潤與股東平均投資之比稅后凈利潤與平均總資產(chǎn)之比凈銷售額無息費用無息收入與運營總收入之比無息利潤無實施的貸款運營費用撥款前的運營利潤其它運營收入計算總收入前的日常管理費用償還借款新客戶的銷售百分比新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比無利潤客戶的百分比客戶維度長期股東價值提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴大收入機會增進(jìn)客戶價值質(zhì)量價格選擇功能獨特服務(wù)可靠商標(biāo)產(chǎn)品／服務(wù)屬性客戶關(guān)系形象客戶盈利能力市場份額帳面份額客戶獲得客戶留住顧客價值主張客戶維度任何商業(yè)戰(zhàn)略的核心部分都是客戶價值主張描述一家公司提供的有產(chǎn)品或服務(wù)屬性、客戶關(guān)系、企業(yè)形象組成的獨特的組合體確定了公司將如何在吸引、留住目標(biāo)客戶和深化客戶關(guān)系方面與競爭對手區(qū)別開來幫助公司將通往更加業(yè)績的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來客戶維度一般而言，價值主張有三種選擇：卓越運營（低成本戰(zhàn)略）提供富有競爭力的產(chǎn)品價格、質(zhì)量和豐富的產(chǎn)品選擇，并具有迅速的訂單完成能力和準(zhǔn)時的交貨能力。麥當(dāng)勞、戴爾親近客戶必須注重客戶關(guān)系的質(zhì)量，包括出色的服務(wù)和完備的解決方案。家居貨棧（HomeDepot)、IBM（1960－70）產(chǎn)品領(lǐng)先關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)的功能、特點及總體表現(xiàn)。英特爾、Sony客戶維度公司必須努力在其中的一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準(zhǔn)。確認(rèn)了客戶價值主張之后，公司就能明確自己的目標(biāo)客戶。顧客維度－客戶層面的衡量市場份額獲得顧客留住顧客顧客滿意顧客盈利能力顧客維度市場份額顧客份額特定顧客群體在帳戶所占份額（產(chǎn)品在顧客錢包中所占的份額－－錢包份額）留住顧客現(xiàn)有顧客保持／增長%

獲得顧客新顧客銷售%

顧客對促銷活動作出反應(yīng)的數(shù)量新顧客占有意成為新顧客的比例顧客維度顧客滿意對顧客滿意度進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查信函調(diào)查電話調(diào)查親自對顧客進(jìn)行調(diào)查顧客維度－衡量對客戶利益的重視程度顧客維度產(chǎn)品和服務(wù)特征--反映服務(wù)屬性功能、質(zhì)量、時間、價格企業(yè)形象和聲譽廣告產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量顧客關(guān)系及時提供產(chǎn)品和服務(wù)及時察覺顧客購買產(chǎn)品、服務(wù)時的感覺有識之士大開方便之門反應(yīng)能力顧客維度顧客盈利能力各種顧客指標(biāo)樣本顧客滿意度顧客忠誠度市場份額顧客投訴第一時間解決投訴回頭率顧客要求的反應(yīng)時間直接價格相對競爭對手的價格顧客的總成本顧客關(guān)系的平均持續(xù)時間顧客流失率顧客留住率顧客獲得率來自新顧客的收入％顧客數(shù)量每個顧客的年銷售額成功率顧客訪問公司次數(shù)花在顧客身上的時間營銷成本占銷售額的％廣告數(shù)量推廣活動次數(shù)品牌認(rèn)同度回復(fù)率參加貿(mào)易展的次數(shù)銷售量目標(biāo)顧客支出的比重每種渠道的銷售額平均顧客規(guī)模每個員工的客戶數(shù)每個顧客的服務(wù)支出顧客獲利率交易次數(shù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部流程創(chuàng)造價值長期股東價值提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴大收入機會增進(jìn)客戶價值質(zhì)量價格選擇功能獨特服務(wù)可靠商標(biāo)產(chǎn)品／服務(wù)屬性客戶關(guān)系形象運營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)配送風(fēng)險管理客戶管理流程選擇客戶目標(biāo)客戶目標(biāo)留住獲得目標(biāo)客戶發(fā)展客戶業(yè)務(wù)創(chuàng)新流程識別新產(chǎn)品機會管理研發(fā)組合設(shè)計／開發(fā)新產(chǎn)品將新產(chǎn)品推向市場法規(guī)與社會流程環(huán)境安全與健康就業(yè)社區(qū)內(nèi)部流程維度一旦公司明確了客戶與財務(wù)維度的內(nèi)容，它就可以決定采用何種方法來實現(xiàn)他的差異化客戶價值主張、提高自己的生產(chǎn)率，以實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。內(nèi)部流程維度理出了關(guān)鍵的組織活動，這些活動可以分為四種高級的流程：創(chuàng)新流程：通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，以及挖掘新的市場和消費群體，來促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長；客戶管理流程：通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系來增加客戶價值；運營管理流程：通過加強供應(yīng)鏈管理，改善內(nèi)部流程的成本狀況、質(zhì)量水平和時間周期，提高資產(chǎn)利用率，優(yōu)化產(chǎn)能管理等等，來實現(xiàn)卓越運營目標(biāo)；法規(guī)與社會流程：通過與外部利益相關(guān)者建立有效的關(guān)系而成為一位好的企業(yè)公民。戰(zhàn)略與戰(zhàn)略評估系統(tǒng)脫節(jié)倡導(dǎo)／推崇戰(zhàn)略應(yīng)評估指標(biāo)實際評估指標(biāo)創(chuàng)新創(chuàng)新運營成本和質(zhì)量客戶關(guān)系增值改善客戶管理流程股東價值長期增長運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程12345運營有效客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新好市民長波短波24-48個月12-24個月6-12個月中波時間（年）股東價值內(nèi)部流程創(chuàng)造價值的周期各不相同改善業(yè)務(wù)流程所帶來的財務(wù)收益通常會隨時間的推移而逐步顯現(xiàn)。運營效率的提高和業(yè)務(wù)流程的改善可以創(chuàng)造短期收益，而由于客戶關(guān)系的加強所帶來的收入增長則會在中期體現(xiàn)出來。創(chuàng)新能力的增強和內(nèi)部關(guān)系的改善將帶來長期的收入和更高的利潤。一項完整的戰(zhàn)略應(yīng)該利用所有這四種內(nèi)部流程改善來創(chuàng)造收益。顧客需求辨認(rèn)創(chuàng)新過程經(jīng)營過程售后過程顧客需求得到滿足內(nèi)部業(yè)務(wù)流程－我們必須擅長什么？創(chuàng)新流程識別機會客戶需求預(yù)測發(fā)現(xiàn)新機會管理研發(fā)組合選擇和管理項目組合拓展產(chǎn)品的新用途合作設(shè)計和開發(fā)開發(fā)階段的產(chǎn)品管理減少開發(fā)周期減少開發(fā)成本推向市場高速增長時間生產(chǎn)成本、質(zhì)量、周期實現(xiàn)初始銷售目標(biāo)業(yè)務(wù)流程維度創(chuàng)新過程創(chuàng)新過程是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的一個至關(guān)重要的因素合理、有效、及時的創(chuàng)新過程比每日良好的經(jīng)營業(yè)績更為重要設(shè)計的節(jié)約是最大的節(jié)約創(chuàng)新過程是創(chuàng)造價值的漫長過程發(fā)現(xiàn)、培育新市場、新客戶顧全現(xiàn)有客戶的需要和潛在需要設(shè)計、開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)新產(chǎn)品、服務(wù)投入市場，滿足顧客需要業(yè)務(wù)流程維度創(chuàng)新過程基礎(chǔ)與應(yīng)用研究評估指標(biāo)新產(chǎn)品銷售%

專利產(chǎn)品銷售%在競爭對手之前推出的新產(chǎn)品

開發(fā)下一代新產(chǎn)品的時間等.產(chǎn)品開發(fā)評估指標(biāo)惠普臨界時間制（三個至關(guān)重要的因素）收回開發(fā)成本盈利并收回開發(fā)階段的投資先于競爭對手推出新產(chǎn)品運營管理流程開發(fā)供應(yīng)商關(guān)系更低的購買成本適時送貨高質(zhì)量供應(yīng)供應(yīng)商新理念供應(yīng)商伙伴關(guān)系外包成熟的非戰(zhàn)略服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)更低的生產(chǎn)成本持續(xù)改進(jìn)加工周期固定資產(chǎn)利用率運營資本效率向客戶分銷更低的服務(wù)成本反應(yīng)迅速的送貨時間提高質(zhì)量管理風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險業(yè)務(wù)流程維度經(jīng)營過程質(zhì)量指標(biāo)周期時間指標(biāo)準(zhǔn)時交貨指標(biāo)成本指標(biāo)業(yè)務(wù)流程維度－我們必須擅長什么？對內(nèi)部流程的反應(yīng)速度進(jìn)行衡量對內(nèi)部流程的運作質(zhì)量進(jìn)行衡量對內(nèi)部流程的運作成本進(jìn)行衡量對內(nèi)部流程的運作成本進(jìn)行衡量客戶管理流程客戶選擇了解細(xì)分市場排除非盈利客戶瞄準(zhǔn)高價值客戶品牌管理客戶獲取宣傳價值主張顧客化大規(guī)模營銷獲得客戶線索開發(fā)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)客戶保留額外的客戶服務(wù)獨一伙伴關(guān)系卓越服務(wù)終身客戶客戶增長交叉銷售解決方案銷售伙伴／集成管理培養(yǎng)客戶業(yè)務(wù)流程維度售后服務(wù)--提供擔(dān)保、維修、幫助客戶完成結(jié)算反應(yīng)周期（從接到客戶請求到最終解決問題的時間）－－公司對產(chǎn)品故障作出反應(yīng)的速度一次成功比率顧客提出服務(wù)要求一次得到滿足％開除發(fā)貨清單和收取款項用與售后服務(wù)過程的人力、物力成本法規(guī)與社會環(huán)境能源和資源消耗污水和廢水排放固體廢物處理產(chǎn)品環(huán)境影響安全和健康安全健康招聘多樣性招聘失業(yè)人員社區(qū)社區(qū)計劃與非營利組織合作內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)每筆交易平均成本及時發(fā)運平均前置時間存貨周轉(zhuǎn)率環(huán)境影響研究與開發(fā)費用社區(qū)參與待定專利專利平均年限新產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的％缺貨勞動生產(chǎn)率顧客需求反應(yīng)時間殘次率返工顧客數(shù)據(jù)庫保本時間周期時間改進(jìn)持續(xù)改善保修辨認(rèn)先行使用者處理中的產(chǎn)品和服務(wù)新項目的IRR廢物減少空間利用退回的頻率停工期計劃準(zhǔn)確性新產(chǎn)品／服務(wù)進(jìn)入市場時間新產(chǎn)品正面的媒體報道學(xué)習(xí)、成長與創(chuàng)新觀員工技能信息技術(shù)系統(tǒng)企業(yè)文化與組織變革學(xué)習(xí)與成長評價手段框架

核心評價手段

強化措施效率留住員工員工生產(chǎn)率員工滿意度戰(zhàn)略性技能信息技術(shù)系統(tǒng)企業(yè)文化學(xué)習(xí)與成長維度學(xué)習(xí)與成長維度定義了公司戰(zhàn)略所需要的核心技能、信息技術(shù)系統(tǒng)和公司文化。這個角度的目標(biāo)可以使公司：將自己的人力資源和信息技術(shù)調(diào)整到與戰(zhàn)略保持一致。決定如何滿足關(guān)鍵內(nèi)部流程、差異化價值主張和客戶關(guān)系的各種要求。無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面客戶層面客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運營管理流程提高客戶價值的流程客戶管理流程創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會流程內(nèi)部層面人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略IT組合組織變革議程創(chuàng)造準(zhǔn)備度創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致·技能·培訓(xùn)·知識·系統(tǒng)·數(shù)據(jù)庫·網(wǎng)絡(luò)·文化·協(xié)調(diào)一致·領(lǐng)導(dǎo)力·團(tuán)隊工作＋＋學(xué)習(xí)與成長層面戰(zhàn)略準(zhǔn)備渡系統(tǒng)評估人力、信息和組織三種資本與公司戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致程度。如果這些資本與公司戰(zhàn)略不能協(xié)調(diào)一致，那么，再好的戰(zhàn)略也不可能獲得成功。學(xué)習(xí)與成長視角確定了實施任何戰(zhàn)略都不可或缺的三類無形資產(chǎn)：人力資本—公司員工所擁有的技能、才智和知識信息資本—公司的數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施組織資本—公司文化、領(lǐng)導(dǎo)能力、員工與戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致度、員工分享知識的能力人力資本準(zhǔn)備度評估尺度—員工是否擁有合適的技能來完成戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵內(nèi)部流程，以及其技能的高低。評估人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的步驟：戰(zhàn)略性崗位(strategicjobfamilies)在這些崗位上，擁有合適的技能、才智和知識的員工能對增強組織的關(guān)鍵內(nèi)部流程產(chǎn)生最大影響。確定以上每項戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。有效完成這些工作所需的能力與公司員工當(dāng)前具有能力之間的差距就是“能力差距”(competencygap)—評估組織的人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。人力資本準(zhǔn)備度所有工作隊組織都是重要的。有些工作對戰(zhàn)略的影響比較大管理者必須找到并專注于那些對成功實施戰(zhàn)略能產(chǎn)生最大影響的少數(shù)關(guān)鍵工作。戰(zhàn)略能否取得成功，取決于公司在培養(yǎng)不到10％的關(guān)鍵性員工的能力上成效如何。零售銀行的人力資本準(zhǔn)備度營運管理客戶管理創(chuàng)新法規(guī)與社會戰(zhàn)略性流程使問題最小化作出快速反應(yīng)交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向合適渠道了解客戶細(xì)分市場開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化戰(zhàn)略性崗位質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表注冊財務(wù)規(guī)劃師電話銷售人員客戶營銷人員合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘人員能力描述六西格瑪項目問題管理系統(tǒng)客戶互動中心問題管理系統(tǒng)團(tuán)隊建設(shè)解決方案銷售關(guān)系管理產(chǎn)品知識專業(yè)資格證書電話銷售產(chǎn)品知識訂單管理流程市場調(diào)研市場溝通跨業(yè)務(wù)流程關(guān)系管理談判電子商務(wù)知識社區(qū)根基公共關(guān)系法律知識所需人數(shù)302010020103010戰(zhàn)略性崗位準(zhǔn)備度100％90％40％50％20％70％80％？人力資本準(zhǔn)備度總體評估65％信息資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度衡量公司的戰(zhàn)略信息技術(shù)組合（即公司的基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用軟件）對關(guān)鍵內(nèi)部流程有多大程度的支持?；A(chǔ)設(shè)施有效使用應(yīng)用軟件所必需的硬件（如中央服務(wù)器和通信網(wǎng)絡(luò)）和管理制度（如標(biāo)準(zhǔn)、防火規(guī)劃和安全措施）。應(yīng)用軟件事務(wù)處理應(yīng)用軟件—ERP分析應(yīng)用軟件信息資本準(zhǔn)備度營運管理客戶管理創(chuàng)新戰(zhàn)略性流程使問題最小化作出快速反應(yīng)交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向合適渠道了解客戶細(xì)分市場開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略性崗位質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表注冊規(guī)劃師電話銷售人員客戶營銷人員合資企業(yè)經(jīng)理戰(zhàn)略信息資本組合變革應(yīng)用軟件客戶自助4客戶自助管理產(chǎn)品組合4分析應(yīng)用軟件服務(wù)質(zhì)量分析2最佳實踐的團(tuán)隊知識管理系統(tǒng)3客戶盈利能力3最佳實踐的團(tuán)隊知識管理系統(tǒng)2客戶