SEMINARSONORGANIZATIONALTHEORY

組織理論與研討

劉敏熙老師

研究室：R4406

研究室分機：3696第五章設計組織結構：職權與控制解釋為什麼組織需要發(fā)展職權層級，以及了解垂直分化的過程。描述最能有效協調和激勵組織行為的層級設計方式。了解本書第四章曾討論過的如分權與標準化等方式，如何用來取代管理者與直接監(jiān)督部屬的控制方法，並影響組織層級的設計。了解科層結構的設計原則，及其在設計有效的組織層級上之應用。說明組織為何要在部門內與部門間，讓層級扁平化，以及對團隊賦權。5.1職權：組織如何與為何會產生垂直分化5.1.1層級的出現當組織成長時，員工數量增加並開始專精化，此時有各種不同任務要執(zhí)行，分化程度提高，員工工作協調也變得愈困難。分工與專精化，個人成效的好壞以及貢獻的多寡不易確認，於是很難評估個人的表現。增加管理者便是要去監(jiān)督、評估與獎賞員工。5.1.2規(guī)模與層級數的上限在特定組織規(guī)模下，層級數多的組織稱為高聳式組織。層級數少的組織稱為扁平式組織。據研究，僱用超過3000位成員的組織，可能會有七個層級。組織成長過程中，管理者人數增加的比例會小於員工總數增加的比例

因為高聳的層級會帶來許多嚴重的問題。5.1.3高聳式層級(TallHierarchies)的問題溝通問題︰層級數太多，會阻礙溝通，決策變緩慢。管理者可能為自身利益去操控資訊。激勵問題︰隨著層級數的增加，每個層級的管理者所擁有之權責的相對減少。在其他條件不變的情況下，擁有更多權責時，會有更強的動機去好好執(zhí)行任務。當層級數很多時，造成管理者容易逃避職責?？茖映杀京U僱用管理者是要花費金錢的，因而管理者與層級數愈多，科層成本愈大。5.1.4帕金森定律（Parkinson'slaw）的問題在層級結構中，管理者重視他們在層級中的地位。與他們同一層級的管理者愈少，以及他們底下的被管理者愈多，就代表他們在組織層級中的地位愈高。因此，管理者設法增加部屬，這些部屬也知道要增加自己的部屬才有利於自己的地位。「工作擴增到足以填滿可用的時間」即是帕金森定律。5.1.5理想的層級數目：最小化指揮鏈管理者應以僱用最後一位管理人員所獲得的附加價值與所花費的成本二者間的差值，作為是否再增聘一位管理人員的決策依據。依照最小化指揮鏈原則(Principleofminimumchainofcommand)，組織應參酌其目標與所生存的環(huán)境，而後選擇最小數量的層級數，亦即組織應儘可能地保持扁平。5.1.6控制幅度控制幅度(spanofcontrol)係指一個主管直接管理之部屬的人數。管理者能有效監(jiān)督的部屬人數是有上限的。當部屬們的任務是複雜且不相似時，管理者的控制幅度應窄一點。假如任務具有例行性及相似性，控制幅度則可以寬一些。當部屬們的任務之間密切相關時，協調與控制對於管理者而言是項很大的挑戰(zhàn)，其控制幅度會窄很多。5.2控制：影響層級構型的因素/15.2控制：影響層級構型的因素/25.2.1水平分化利用水平分化在提昇控制時，可避免高聳式層級所產生的許多問題。因為水平分化所造成的是次級單位的層級發(fā)展，而使整體組織仍能保持扁平。5.2控制：影響層級構型的因素/35.2.2分權(Decentralization)要解決太多管理者與層級的問題，可以採用分權，有了分權便可減少直接管理監(jiān)督的需要。5.2.3標準化(Standardization)管理者能藉由工作活動的標準化，使活動具有可預測性，因而取得組織活動的控制。標準化降低管理者人數及層級數的需求，因為規(guī)則與標準作業(yè)程序取代人員直接監(jiān)控。5.3科層的設計原則/1廿世紀初，德國社會學家MaxWeber提出設計層級的原則，以便有效分配決策職權與資源控制。5.3科層的設計原則/2科層(bureaucracy)是一種組織結構的形式，在這個組織裡，人們被要求對自己的行為負責，因為他們的行為必須符合明確、公認的規(guī)章與標準作業(yè)程序。角色衝突(roleconflict)發(fā)生在兩個或更多人對於另一人應該做什麼有不同的看法，導致這個人肩負著彼此衝突的要求時。角色模糊(Roleambiguity)則發(fā)生在一個人的任務或職權沒有清楚界定，因而令他害怕為任務採取行動或擔負責任時。5.3.1科層的優(yōu)缺點/1優(yōu)點訂定設計組織層級的基本規(guī)則，這些規(guī)則控制組織成員的互動，並提高互動效率。減少因人們不斷協商和界定任務所衍生的交易成本。將人與職位區(qū)隔。科層結構在甄選、評估與報償系統上的公平與公正，鼓勵組織成員努力增進組織利害關係團體的利益，以及滿足組織對他們的期望。減少角色模糊與角色衝突。5.3.1科層的優(yōu)缺點/2缺點隨時間演變，組織會變得太高聳和太集權，決策制定開始變得緩慢，管理者開始為彼此製造工作，於是科層成本漸增。組織成員太依賴規(guī)章與標準作業(yè)程序來制定決策，這種過度依賴使他們無法因應顧客與其他利害關係團體的需求。當組織變得過度科層化，這種過錯應來自管理科層的人而非「科層的原則」不好。5.3.2目標管理/1減少上述問題的一個方法是實施目標管理。目標管理（managementbyobjectives,MBO）是用來評估部屬達到特定組織目標或績效標準以及符合預算要求的一套方法。5.3.2目標管理/2步驟一：在每個組織層級設定目標。MBO開始於高階管理者為組織設定總體目標，之後便向下展開。步驟二：主管與部屬共同決定部屬該達成的目標。MBO的一項重要特質是強調參與。步驟三：主管和部屬共同定期審視目標達成的進度。通常目標管理會與調薪和升遷配套在一起，達成目標的主管比未達成者獲得較高的報酬。5.4非正式組織的影響當管理者建立一個角色互動的正式結構時，同時也創(chuàng)造出一個非正式的社會結構，這個結構影響行為的方式有別於管理者刻意要求的方式。組織內會隨著時間逐漸發(fā)展出個人關係網路，亦即非正式組織。當改變激勵與協調員工的方式時，管理者需要審慎評估它對正式與非正式層級間互動的影響是什麼。非正式組織能提高組織績效，管理者需要用心取得非正式組織的權力，以增加激勵成效，並讓員工透過這個非正式途徑，增進組織績效。5.5資訊科技、賦權與自我管理團隊IT讓組織不花費很多成本就可以設計出一個能提供管理者更多與更好資訊的組織結構與控制系統，以便監(jiān)督與介入部屬的行為，促進扁平化。受應用資訊科技（IT）的影響，整個1990年代的重要趨勢是賦權給員工、自我管理團隊、跨功能團隊、以及使用臨時工作者。賦權(empowerment)是賦予組織中所有員工制定重要決策的職權並要求其對結果負責的過程。5.5資訊科技、賦權與自我管理團隊跨功能團隊

是由組織中不同功能部門的人組成的正式工作團體，為了完成某項計畫或專案，他們被賦予指揮與協調各種價值創(chuàng)造活動的權力。

自我管理團隊

是正式工作團體，他們共同負責團隊目標的達成與團隊的自我領導。使組織變得扁平化。臨時工作者

是組織短期僱用的人員，這些人並沒有從公司獲得間接利益，如健康保險或退休金。管理者應該使用科層的原則去建立機械式結構，並透過對員工的賦權以及提昇團隊的整合，來增進組織有機式的行動能力。劉敏熙老師第一章 緒論第一節(jié)研究動機與背景第二節(jié)研究目的與觀念性架構第三節(jié)研究範疇第四節(jié)論文章節(jié)安排第二章文獻探討第一節(jié)組織中的個人知識管理行為第二節(jié)所有權觀點的知識治理機制第三節(jié)所有權觀點