第四章戰(zhàn)略實(shí)施

第一節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施模式及組織（一）教學(xué)目的和要求：通過學(xué)習(xí)本使學(xué)生了解戰(zhàn)略實(shí)施的模式及成功組織的結(jié)構(gòu)、組織的流程及兩者中如何組合才最佳等內(nèi)容。（二）教學(xué)重點(diǎn)、難點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)、流程（三）教學(xué)方法、手段：講授、案例討論分析（四）教學(xué)內(nèi)容、過程：一、戰(zhàn)略實(shí)施的模式（一）戰(zhàn)略實(shí)施的影響因素（二）戰(zhàn)略實(shí)施的模式1、指揮型2、變革型3、合作型4、文化型5、增長型二、戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)（一）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系（二）組織結(jié)構(gòu)的類型1、縱向分工結(jié)構(gòu)2、橫向分工結(jié)構(gòu)（三）企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的影響因素1、組織結(jié)構(gòu)2、資源的管理3、企業(yè)文化4、管理人員的素質(zhì)、能力5、信息溝通6、控制及激勵(lì)機(jī)制戰(zhàn)略實(shí)施的相關(guān)因素

人員Staff結(jié)構(gòu)Structure制度System作風(fēng)Style技能Skills戰(zhàn)略Strategy共同價(jià)值觀SharedValue戰(zhàn)略實(shí)施的模式1、指揮型這種實(shí)施模式中，戰(zhàn)略是由企業(yè)高層管理人員指揮制定的，即企業(yè)高層管理人員或者親自參與制定，或者指示戰(zhàn)略管理人員去制定企事業(yè)所要采取的戰(zhàn)略。適用范圍：相對(duì)穩(wěn)定的小型企業(yè)、或者原有戰(zhàn)略、常規(guī)戰(zhàn)略變化不大的情況下適用；缺點(diǎn)：不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性，甚至易遭下屬抵抗執(zhí)行2、變革型在變革型戰(zhàn)略實(shí)施模式中，企業(yè)高層管理人員要研究并參與戰(zhàn)略的實(shí)施，為有效實(shí)施戰(zhàn)略創(chuàng)造良好的組織環(huán)境，進(jìn)行一系列的變革（如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、擴(kuò)大或縮小經(jīng)營范圍等）局限性：不適用于環(huán)境多變行業(yè)中的企業(yè)，而且由于是自上而下實(shí)施，員工很少參與戰(zhàn)略的制定，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。3、合作型在合作型戰(zhàn)略實(shí)施模式中，企業(yè)高層管理人員主要是引導(dǎo)其他戰(zhàn)略管理人員充分發(fā)揮他們的智慧，考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施問題，提出不同的戰(zhàn)略實(shí)施，高層管理人員對(duì)其中的重要問題進(jìn)行協(xié)調(diào)。優(yōu)缺點(diǎn)：由于擴(kuò)大的參與者，一方面可以獲得準(zhǔn)確的、符合企業(yè)實(shí)際的信息；另一方面可以調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性和積極性；但方案由于是對(duì)不同意見進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)的結(jié)果，缺乏由個(gè)人提出方案的創(chuàng)造性，且可能會(huì)錯(cuò)過執(zhí)行戰(zhàn)略的最佳時(shí)機(jī)。4、文化型文化型戰(zhàn)略實(shí)施模式，是在合作型的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)大了參與戰(zhàn)略制定和實(shí)施人員的范圍，讓企業(yè)基層的員工也參與者進(jìn)來——高層管理人員提出對(duì)企業(yè)目標(biāo)、任務(wù)的看法，然后要求企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃自己的工作活動(dòng)。貫穿這種模式的核心思想是采用企業(yè)規(guī)章、宗旨等文化內(nèi)塑企業(yè)員工的道德規(guī)范局限性：要求企業(yè)員工有較高的素質(zhì)，否則很難成功。5、增長型增長型戰(zhàn)略實(shí)施模式中的高層管理人員，要鼓勵(lì)中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略，從而獲得企業(yè)更快的增長?！韵露系哪Ｊ絻?yōu)點(diǎn)：中下層管理者可以有直接面對(duì)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，及時(shí)地把握機(jī)會(huì)，自主調(diào)整并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。這種模式適用于變化較大的行業(yè)中的大型企業(yè)。戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系A(chǔ)lfredChandler通過對(duì)美國100家大公司進(jìn)行了50年發(fā)展史的追蹤調(diào)查后提出結(jié)論：先有企業(yè)戰(zhàn)略的變化，然后才有組織結(jié)構(gòu)的變化，而且是企業(yè)戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性（1）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性——企業(yè)意識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化時(shí)，首先會(huì)在戰(zhàn)略上作出反應(yīng)；（2）結(jié)構(gòu)的滯后性——一是因?yàn)榻M織新舊結(jié)構(gòu)交替要有一個(gè)過程；另外管理人員對(duì)新的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)會(huì)有抵觸情緒（當(dāng)威脅到個(gè)人的地位、權(quán)力甚至是心理上的安全感時(shí)）。組織結(jié)構(gòu)的類型縱向分工結(jié)構(gòu)（管理層次的選擇及控制幅度問題）（1）高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次，在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。（如3千員工，平均7個(gè)層次，如達(dá)到9個(gè)則屬高長型）特點(diǎn)：管理嚴(yán)密，分工明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)問題：管理層次多，管理人員就多，需要更多的設(shè)備和開支，也需要更多的協(xié)調(diào)（精力、時(shí)間）；上下級(jí)之間的意見溝通、信息交流受阻；管理過分嚴(yán)密，影響下級(jí)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性?！傊?，有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)較慢。（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少，在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬。（如一個(gè)3千員工企業(yè)只有4個(gè)管理層次）特點(diǎn)：有利于縮短上下級(jí)間的距離，密切上下級(jí)關(guān)系，信息上傳下達(dá)快、失真少；只需較少的管理人員、開支少。問題：由于管理幅度較大，上級(jí)監(jiān)督下級(jí)力度不夠?？傊?，這種結(jié)構(gòu)可以及時(shí)反應(yīng)市場(chǎng)的變化，但容易造成管理的失控。橫向分工結(jié)構(gòu)（1）簡單直線型結(jié)構(gòu)是指低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一人手中的一種“扁平”組織。特點(diǎn)是所有戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)決策高度集中在一人手中——多是小型企業(yè)結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：管理者便于控制全部業(yè)務(wù)活動(dòng)；對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)變化反應(yīng)靈敏、決策迅速、責(zé)任明確；激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)、控制簡便靈活。缺點(diǎn)：對(duì)業(yè)主兼經(jīng)營者要求很高（熟悉市場(chǎng)變化、有戰(zhàn)略眼光、主持日常運(yùn)營事務(wù)、及時(shí)決策）；決策權(quán)長期集中在一人手中，不利于培養(yǎng)未來管理人員；忙于日常事務(wù)而無暇集中注意力于未來戰(zhàn)略。（2）職能型結(jié)構(gòu)指將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們結(jié)合在一起的組織結(jié)構(gòu)（又稱法約爾式結(jié)構(gòu)）。優(yōu)點(diǎn)：職能專業(yè)化、提高企業(yè)效率；有利于培養(yǎng)職能專家；可以對(duì)日常業(yè)務(wù)決策進(jìn)行區(qū)分和授權(quán)；保持對(duì)戰(zhàn)略決策的集中控制。缺點(diǎn)：容易導(dǎo)致專業(yè)分工過細(xì)以及職能部門之間發(fā)生競爭或沖突；職能難以協(xié)調(diào)；直線職能與參謀職能之間易產(chǎn)生矛盾；企業(yè)內(nèi)部難以培養(yǎng)出全面型管理人才。（3）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)指企業(yè)中的每個(gè)單位或事業(yè)部一般都是自治的，由事業(yè)部經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，擁有充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策權(quán)力。（將企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，按照產(chǎn)品或地區(qū)等劃分而建立生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部，是一個(gè)自負(fù)盈虧的單位——體現(xiàn)了“政策制定與行政管理分開原則）優(yōu)點(diǎn)：把協(xié)調(diào)工作和必要權(quán)力下放到適當(dāng)層次，有利于對(duì)環(huán)境變化作出快速反應(yīng)；戰(zhàn)略制定與實(shí)施更切合事業(yè)部特定環(huán)境；使總部最高負(fù)責(zé)人可集中精力考慮范圍更廣的戰(zhàn)略決策；各事業(yè)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任明確；事業(yè)部是培訓(xùn)戰(zhàn)略管理人才的良好場(chǎng)所。缺點(diǎn)：各事業(yè)部在企業(yè)資源分配上形成不良競爭；總部授權(quán)不易解決；各事業(yè)部政策可能不協(xié)調(diào)；不易找到使各事業(yè)部經(jīng)理感到滿意的分配企業(yè)間接費(fèi)用的方法。（4）戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)以企業(yè)經(jīng)營單位所服務(wù)的獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，將若干個(gè)事業(yè)部或其某些部分組合成一個(gè)單位，就可以形成戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：在戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)部，各事業(yè)部具有同樣的戰(zhàn)略利害關(guān)系和產(chǎn)品——市場(chǎng)環(huán)境，易溝通協(xié)調(diào)；可以加強(qiáng)大型多種經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略管理和控制；不同經(jīng)營單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任較為明確。缺點(diǎn)：企業(yè)總部與事業(yè)部之間又增加了一個(gè)管理層次；可能導(dǎo)致總部資源分配上的不良競爭增加；集團(tuán)副總裁與事業(yè)部經(jīng)理的自主程度、職責(zé)范圍很難確定。（5）矩陣型組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)是指在原有直線指揮系統(tǒng)與職能部門組成縱向垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一個(gè)橫向的以產(chǎn)品（項(xiàng)目）為中心的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，兩者合成的矩陣型結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)在權(quán)力、效益、責(zé)任、評(píng)價(jià)和控制上都有兩個(gè)渠道，旨在兼取職能專業(yè)化和產(chǎn)品（項(xiàng)目）專業(yè)化之所長設(shè)計(jì)工程部設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C矩陣型結(jié)構(gòu)中員工有兩個(gè)上司：職能部門經(jīng)理和產(chǎn)品/項(xiàng)目部經(jīng)理。前者掌握晉升、工薪和年度評(píng)價(jià)等決策權(quán)力；后者對(duì)項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力?！m用于擁有許多共同具有重大戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)的大公司。優(yōu)點(diǎn)：適用于大量以項(xiàng)目為中心的經(jīng)營活動(dòng)；能最有效地發(fā)揮職能部門管理人員的作用；能激發(fā)員工的創(chuàng)造性；中層管理人員可以更多接觸企業(yè)戰(zhàn)略問題。缺點(diǎn)：雙重負(fù)責(zé)容易導(dǎo)致政策的混亂和矛盾，增加組織的模糊性，并隱藏著權(quán)力爭斗的傾向；必須進(jìn)行大量的橫向與縱向的協(xié)調(diào)工作。企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型1簡單的小型企業(yè)；只生產(chǎn)一種產(chǎn)品、或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品系列；面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)從簡單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)2在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)3在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)4在大型的多樣化市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)上表說明企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都會(huì)發(fā)生變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也必須作出相應(yīng)的反應(yīng)。第二節(jié)組織戰(zhàn)略資源管理（一）教學(xué)目的和要求：通過學(xué)習(xí)本使學(xué)生了解戰(zhàn)略實(shí)施與組織四個(gè)主要資源：人力資源、信息資源、財(cái)務(wù)資源和技術(shù)資源的配置關(guān)系。（二）教學(xué)重點(diǎn)、難點(diǎn)：組織戰(zhàn)略是否發(fā)揮了某個(gè)資源的專長（三）教學(xué)方法、手段：講授、案例討論分析（四）教學(xué)內(nèi)容、過程：一、戰(zhàn)略與資源的關(guān)系二、人員管理與戰(zhàn)略（一）人員作為資源（二）人員作為文化與政治環(huán)境因素（三）人員組織三、信息管理與戰(zhàn)略（一）信息與戰(zhàn)略能力（二）信息與商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變（三）信息與組織結(jié)構(gòu)設(shè)置四、財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略（一）財(cái)務(wù)管理可以提高組織價(jià)值（二）財(cái)務(wù)管理為戰(zhàn)略發(fā)展提供資金支持戰(zhàn)略與資源的關(guān)系1、資源是戰(zhàn)略成功的保證；2、資源變化促進(jìn)新戰(zhàn)略的產(chǎn)生；3、戰(zhàn)略促進(jìn)資源的充分利用、增加資源；人員信息財(cái)務(wù)技術(shù)組織戰(zhàn)略支配能力制定新戰(zhàn)略人員管理與戰(zhàn)略戰(zhàn)略與人的關(guān)系：戰(zhàn)略人員作為一種資源人員作為文化政治環(huán)境因素人員組織業(yè)績管理個(gè)人能力與組織能力行為風(fēng)格人力資源管理部門主管經(jīng)理結(jié)構(gòu)與角色程序與關(guān)系人員作為資源1、戰(zhàn)略能力——關(guān)于如何部署、管理和控制資源的方式；而涉及人力資源則主要關(guān)注如何激勵(lì)人們?cè)诠ぷ靼l(fā)揮最大能力、取得最佳成績。2、人力資源管理的“硬性”和“軟性”方法：前者是指將人員視為一種資源，考慮組織如何運(yùn)用其體制與程序來獲得、使用、培養(yǎng)及留住人員以保持其戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)（業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)）；后者則關(guān)注人的行為，考慮文化如何促進(jìn)或妨礙戰(zhàn)略以及如何改變文化。3、人力資源管理活動(dòng)促使戰(zhàn)略獲得成功的途徑（1）審查評(píng)估組織戰(zhàn)略所需人力資源需求，識(shí)別將戰(zhàn)略所需的人員；（2）為個(gè)人和小組設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)；（3）運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)手段，著重考慮實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略過程中需要更多的團(tuán)隊(duì)工作的事實(shí)；（4）招聘是提高組織戰(zhàn)略能力的一個(gè)關(guān)鍵手段，特別是在組織需要新能力時(shí)；（5）通過一定的機(jī)制讓組織中具有特殊技能的人員的知識(shí)、技能在組織中傳播為組織不斷地培養(yǎng)創(chuàng)新能力；（6）為組織中的成員自我發(fā)展提供基礎(chǔ)設(shè)施（培訓(xùn)、培養(yǎng)）。人員作為文化與政治環(huán)境因素人力資源政策關(guān)鍵的問題是：組織在多大程度上采用了“軟性”人力資源管理方法？——“關(guān)心每個(gè)人及其個(gè)人發(fā)展”，通過人力資源的“軟性”管理能使戰(zhàn)略以及促進(jìn)戰(zhàn)略成功的“組織文化”內(nèi)化于每個(gè)員工，轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。為此最好組織員工對(duì)文化與戰(zhàn)略選擇的關(guān)系展開辯論，使兩者配套。人員組織人力資源管理部門若要發(fā)揮戰(zhàn)略作用，有兩個(gè)基本途徑：一個(gè)是發(fā)揮顧問作用；二是作為變革代理推動(dòng)組織前進(jìn)。而發(fā)揮哪種作用主要取決于組織員工類型、戰(zhàn)略性質(zhì)及組織的結(jié)構(gòu)安排：人員可能會(huì)因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)而不能發(fā)揮最大作用，需要組織變革與未來戰(zhàn)略匹配：如創(chuàng)造新的工作崗位和新的級(jí)別、崗位的轉(zhuǎn)移（行政崗位和專業(yè)崗位）、組建專業(yè)小組、重新部署或裁員等。信息管理與戰(zhàn)略戰(zhàn)略與信息：戰(zhàn)略信息與戰(zhàn)略能力信息與商業(yè)模式信息與結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)的改進(jìn)競爭表現(xiàn)活力/模仿電子處理職能拓展新的職能分權(quán)模式繞過“守門員”信息與戰(zhàn)略能力信息處理能力通過以下幾種途徑提高組織的戰(zhàn)略能力：1、減少組織與其客戶、供應(yīng)商或分銷商進(jìn)行交易的直接成本（如網(wǎng)上銀行）；2、提高服務(wù)質(zhì)量（如記賬系統(tǒng)的速度、通訊運(yùn)營商）；3、改善業(yè)務(wù)流程以間接降低成本（如零售業(yè)安裝電子銷售系統(tǒng)）。提高信息技術(shù)能力能夠幫助組織改進(jìn)產(chǎn)品/服務(wù)的性能，從而獲取競爭優(yōu)勢(shì)：（1）降低成本從而降低價(jià)格（特別是服務(wù)領(lǐng)域）；（2）售前、售后服務(wù)得到改善（網(wǎng)站瀏覽、電子公告板等）；（3）更方便、快捷的采購與交貨程序；（4）產(chǎn)品/服務(wù)的可靠性及問題做出診斷能力改善；（5）不斷增加個(gè)性化產(chǎn)品（如電子產(chǎn)品）信息與商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變：商業(yè)模式：處于價(jià)值鏈上各個(gè)參與者參與交易的流程、方式。信息技術(shù)對(duì)商業(yè)模式的影響體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：以電子程序取代實(shí)物或以紙張為基礎(chǔ)的程序（如營銷網(wǎng)絡(luò)化）；大規(guī)模拓展傳統(tǒng)商務(wù)模式所具備的功能（如電子拍賣、支付系統(tǒng)物流等）；信息經(jīng)紀(jì)人（如搜索引擎）、合作平臺(tái)（讓客戶與供應(yīng)商使用專門的信息技術(shù)設(shè)計(jì)工具）；信息與組織結(jié)構(gòu)設(shè)置信息處理能力的提高對(duì)更好的組織方式的出現(xiàn)產(chǎn)生了重大影響，如：采取低價(jià)戰(zhàn)略進(jìn)行競爭的組織通常采用集權(quán)式官僚結(jié)構(gòu)，而這必然產(chǎn)生常規(guī)性業(yè)務(wù)程序——信息技術(shù)能幫助信息的溝通、工作的協(xié)調(diào)；通過信息技術(shù)掌握更多的信息，可以幫助管理者與外部利益相關(guān)方繞過某些傳統(tǒng)的“守門員”——直接打通高管與基層的溝通。三、財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)：戰(zhàn)略為提高價(jià)值而管理融資戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)期運(yùn)營活動(dòng)產(chǎn)生的資金資產(chǎn)投資融資成本業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展階段組合問題銀行供應(yīng)商員工社區(qū)、客戶財(cái)務(wù)管理可以提高組織價(jià)值1、運(yùn)營活動(dòng)：增加管理組織的收入（銷量、價(jià)格）、降低運(yùn)營成本（管理費(fèi)用、間接成本）；2、資產(chǎn)投資：處理固定資產(chǎn)、減少當(dāng)前資產(chǎn)的庫存及當(dāng)前負(fù)債、追收賬款；3、融資成本：使組織的資本結(jié)構(gòu)（即負(fù)債與債權(quán)資本的比例）達(dá)到最佳平衡，將決定資本成本。為戰(zhàn)略發(fā)展提供資金支持——融資不同情況下的融資戰(zhàn)略，如下圖：*業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：高*財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需要：低*融資渠道：權(quán)益資本*股利水平：正常*業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：非常高*財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需要：非常低*融資渠道：權(quán)益資本*股利水平：零股利*業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：中度*財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需要：中度*融資渠道：負(fù)債與權(quán)益資本（留存收益）*股利水平：高*業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：低*財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需要：高*融資渠道：負(fù)債*股利水平：全部留存收益用于支付股利成長階段（明星業(yè)務(wù)）發(fā)起階段（問號(hào)業(yè)務(wù)）成熟階段（現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)）衰退階段（瘦狗業(yè)務(wù)）資源的類型與內(nèi)容有形資源無形資源金融性資源融資能力；（財(cái)務(wù)）企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流能力。技術(shù)資源專利，專有技術(shù)、貿(mào)易