1精益生產(chǎn)—全員設(shè)備保全暨設(shè)備管理工程師高級(jí)研修課程

講師：姜宏鋒歡送進(jìn)入廈門大學(xué)MBA國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師，證書編號(hào)：T0210000408中國(guó)供給鏈管理網(wǎng)首席培訓(xùn)師全國(guó)高科技教工委特聘專家勞動(dòng)部中國(guó)就業(yè)技術(shù)指導(dǎo)中心CETTIC5S和TPM講師清華大學(xué)質(zhì)量經(jīng)理班特聘講師中國(guó)職業(yè)認(rèn)證培訓(xùn)網(wǎng)特聘講師中科全創(chuàng)〔北京〕國(guó)際教育培訓(xùn)中心首席培訓(xùn)師工作經(jīng)歷：EPSON(日企500強(qiáng)，打印機(jī)生產(chǎn)基地〕BLOUNT(美企500強(qiáng),全球最大鋸鏈生產(chǎn)商)Vtion(港企中國(guó)總部通訊企業(yè)〕2預(yù)先框定學(xué)習(xí)要領(lǐng)：-------投入多少，收獲多少-------參與多深，領(lǐng)悟多深-------未曾經(jīng)歷，不成經(jīng)驗(yàn)-------敞開心扉，方有心得改變老師是站著的學(xué)員學(xué)員是坐著的老師請(qǐng)將通訊工具調(diào)成震動(dòng)或關(guān)機(jī)!提升獲得認(rèn)證理論梳理實(shí)戰(zhàn)能力拓展人脈3

20%模擬演練40%實(shí)戰(zhàn)案例40%知識(shí)理論課程結(jié)構(gòu)與特點(diǎn)4一二三改變世界的機(jī)器-精益生產(chǎn)TPM-全面生產(chǎn)管理與設(shè)備保全收益課程目錄四案例與答疑LP下的流線化設(shè)備設(shè)計(jì)與調(diào)整5第一局部改變世界的機(jī)器精益生產(chǎn)〔LeanProduction)6課程前的三個(gè)問題：1.精益生產(chǎn)是不是只是跨國(guó)大公司的專利，而不適合我們的中小企業(yè)或非生產(chǎn)型企業(yè)？2.我們的企業(yè)能推行精益生產(chǎn)嗎？如何推行？3.你所在公司目前的增值比率是多少？如果有人說你們除了目前的工廠，還有2-5個(gè)工廠，你認(rèn)為這可能嗎？7現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境分析3C年代的到來準(zhǔn)時(shí)并快速交貨需求品種增加，特殊定制不斷改進(jìn)質(zhì)量及降低銷售價(jià)格產(chǎn)品的生命周期越來越短無國(guó)界，業(yè)務(wù)“地球村〞

中國(guó)企業(yè)在2021年…出口環(huán)境惡化、國(guó)內(nèi)原材料上漲、人民幣升值、PPI高漲、能源危機(jī)、新勞動(dòng)法、雪災(zāi)、地震8美國(guó)CNN報(bào)道，通用汽車在八月初宣布，其第二季凈損失高達(dá)155億美元，其中63億是營(yíng)運(yùn)虧損，但是已經(jīng)已經(jīng)超過該公司的市場(chǎng)價(jià)值。繼通用之后，福特宣布虧損87億美元。在同一天，汽車業(yè)宣布其銷售額減少了13%，是十六年來最差的一個(gè)月?？巳R斯勒的情況更糟，它在一年前被投資公司CerberusCapital所收購(gòu)，因此并不需要公布其財(cái)務(wù)報(bào)表，但是該公司甚至比福特及通用更依賴大耗油量多用途車。信用評(píng)等企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)普爾〔Standard&Poor's〕上周將通用及福特所發(fā)行的債券評(píng)為風(fēng)險(xiǎn)債券。因此如果市場(chǎng)條件不改善的話，它們可能有會(huì)破產(chǎn)。美國(guó)底特律三大汽車巨頭稱霸的時(shí)代徹底結(jié)束了。通用汽車、克萊斯勒和福特的高層在討論首要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，他們已經(jīng)不再提及彼此的名字，而是集體把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了日本豐田。有些人甚至把豐田年報(bào)放在公文包里，時(shí)刻提醒自己對(duì)手是多么強(qiáng)大。

“屬于豐田的時(shí)代正在到來。〞一位知名管理專家向?經(jīng)理人?感慨道。這家1937年創(chuàng)立的汽車制造企業(yè)，終于在70年后坐上全球銷量冠軍的寶座，并榮登全球最受尊敬企業(yè)榜首。其去年總銷售額為2528億美元，凈利潤(rùn)165.4億美元。這相當(dāng)于底特律三巨頭外加德國(guó)群眾和寶馬的利潤(rùn)總和。它2000多億美元的市值，竟比底特律三巨頭總和的7倍還要多。

豐田出色的業(yè)績(jī)讓許多CEO眼紅心跳。這與在生死線上掙扎的通用汽車和福特，還有受困于本錢壓力及利潤(rùn)下滑的德國(guó)群眾和寶馬形成鮮明反差。當(dāng)外界為汽車巨頭急速衰落而惋惜時(shí)，我們卻不禁要問：豐田過去70年持續(xù)締造輝煌的秘訣是什么？越來越多企業(yè)在研究和仿效豐田模式，它們又能從中得到哪些收獲？對(duì)行進(jìn)中的中國(guó)企業(yè)又有何警示？

9二戰(zhàn)后，在全世界范圍內(nèi)，有二家汽車制造公司對(duì)生產(chǎn)方式的變革影響深遠(yuǎn)1903-08-131930年豐田喜一郎研發(fā)汽油發(fā)動(dòng)機(jī)1933年設(shè)立汽車部1936年豐田AA型轎車問世1937年豐田汽車工業(yè)公司誕生1938年舉母工廠建成投產(chǎn)1950年經(jīng)營(yíng)危機(jī)〔勞資爭(zhēng)議精減員工〕1951年開始推行“動(dòng)腦筋，提方案〞制度1957年首次向美國(guó)出口豐田轎車工人視同機(jī)器大規(guī)模少品種10以斯密的勞動(dòng)分工理論、福特的流水線和斯隆的管理創(chuàng)新為代表的第一次工業(yè)革命，效率的極大提高改變了工業(yè)文明的進(jìn)程以豐田生產(chǎn)系統(tǒng)開展而來的精益生產(chǎn)方式?jīng)_擊了傳統(tǒng)的、依賴大批量生產(chǎn)提高效率及勞動(dòng)分工的觀念，代表了第二次工業(yè)革命的開始在你漫不經(jīng)心的時(shí)候，你的對(duì)手已從蝸牛變成了敏捷的豹子競(jìng)爭(zhēng)的加劇，WTO的參加，政府保護(hù)功能的消失，是所有的企業(yè)從臃腫低效中蘇醒過來的時(shí)候了不能錯(cuò)失的第二次工業(yè)革命，精益生產(chǎn)是打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的利器制造業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)11三種生產(chǎn)方式比較當(dāng)前的世界(中國(guó)〕制造，仍有三種生產(chǎn)形態(tài)并存，向精益生產(chǎn)開展的趨勢(shì)……12精益企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)時(shí)間減少90%庫(kù)存減少90%生產(chǎn)效率提高60%到達(dá)客戶手中的缺陷減少50%廢品率降低50%與工作有關(guān)的傷害降低50%

……否那么，要檢查一下你在哪里做錯(cuò)了！

-精益思維,Womack&Jones13精益生產(chǎn)方式:JIT/TPS/LeanProductionLeanProduction精益生產(chǎn)-精益思想消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動(dòng)，到達(dá)降低本錢、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的。精益：瘦肉-MIT:?改造世界的機(jī)器?、?精益思想?是美英研究Lean的代表做。JustInTime準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)適品·適量·適時(shí)零庫(kù)存和快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化ToyotaProductionSystem豐田生產(chǎn)模式建立在準(zhǔn)時(shí)化(JIT)觀念上的拉動(dòng)式生產(chǎn)模式，以應(yīng)付小訂單多品種的挑戰(zhàn)精益-形容詞：無肉或少肉，少脂肪或無脂肪，反義詞：肥胖的，多肉的，過重的，不結(jié)實(shí)的，過分肥胖的，飽滿的，粗短的，肥大的，軟的14消費(fèi)者追求個(gè)性、相應(yīng)市場(chǎng)需求的多樣化開展。精益生產(chǎn)方式1.產(chǎn)生的背景

利潤(rùn)最大化

1.不斷消除不對(duì)產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)生作用的價(jià)值；

2.快速對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的需求。2.精益生產(chǎn)方式的目標(biāo)1.適時(shí)適量生產(chǎn)；

2.建立柔性生產(chǎn)機(jī)制；

3.保證品質(zhì)；

4.模塊化設(shè)計(jì)與并行設(shè)計(jì)法。3.實(shí)現(xiàn)手段15豐田與精益生產(chǎn)不為人知的故事大野耐一TaiichiOhno1912-1990豐田佐吉1867-1930豐田喜一郎1895-1952年3月161936年底至1937年初，豐田制造的卡車因質(zhì)量差銷售一直不景氣。日本發(fā)動(dòng)了侵華戰(zhàn)爭(zhēng)后，陸軍大批采購(gòu)卡車，豐田公司的所有庫(kù)存車一售而空，豐田公司賺了大錢。1950年4月，豐田汽車銷售公司成立，1950年6月，朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，美軍46億日元的巨額訂貨，豐田迅速開展起來。1974年，豐田與日野、大發(fā)等16家公司組成了豐田集團(tuán)，同時(shí)與280多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)。1982年7月，豐田汽車工業(yè)公司和豐田汽車銷售公司重新合并，正式更名為豐田汽車公司。17豐田生產(chǎn)方式最早萌芽于1947年。當(dāng)時(shí)，創(chuàng)始人大野耐一聽到美軍總司令部說美國(guó)人的生產(chǎn)效率是日本的8倍，他就想到人的能力不該有8倍的差異，是不是制造方法不同呢？觀察一下車間，他發(fā)現(xiàn)公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，就開始讓這個(gè)工人再干一臺(tái)機(jī)床。從使人和機(jī)器適當(dāng)?shù)嘏浜仙a(chǎn)開始，豐田公司逐步創(chuàng)造出了1974年公布于眾的TPS.豐田汽車公司歷經(jīng)四十多年的努力嘗試，從消除企業(yè)內(nèi)部一切所有可能的「浪費(fèi)、不合理、不均衡」開始，積極開發(fā)、進(jìn)行各種以「改善」為核心的制造變革活動(dòng)，而提升企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)與競(jìng)爭(zhēng)力，能夠依照市場(chǎng)需求制造、供給適時(shí)適量的高品質(zhì)、低本錢與多樣化的汽車產(chǎn)品，充分縮短了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、制造到銷售的時(shí)間，建立汽車產(chǎn)品在品質(zhì)、價(jià)格及速度等各方面差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)實(shí)施近60年，以及時(shí)化及自働化兩大概念所開展出來的合理化生產(chǎn)系統(tǒng)，從徹底排除企業(yè)內(nèi)部所有一切的浪費(fèi)，進(jìn)行各種以改善為核心的降低本錢活動(dòng)。18生產(chǎn)方式動(dòng)畫比較19精益生產(chǎn)首先是一種思想，其次才是一種技術(shù)，活用精益思想改善傳統(tǒng)生產(chǎn)形態(tài)、提高生產(chǎn)效益是我們學(xué)習(xí)的根本目的！精益生產(chǎn)之“心〞、“技〞、“體〞：轉(zhuǎn)變思想觀念運(yùn)用改善工具持續(xù)全員實(shí)踐20精益思想的五個(gè)原那么精益生產(chǎn)系統(tǒng)Value價(jià)值站在客戶的立場(chǎng)上ValueStream

價(jià)值流從接單到發(fā)貨過程的一切活動(dòng)Flow流動(dòng)象開發(fā)的河流一樣通暢流動(dòng)DemandPull

需求拉動(dòng)按需求生產(chǎn)Perfect

盡善盡美沒有任何事物是完美的不斷改進(jìn)降低本錢，改善質(zhì)量，縮短生產(chǎn)周期21觀念比較不間斷的單件流傳統(tǒng)理論精益思想由生產(chǎn)者決定價(jià)值，向用戶推銷由最終用戶來確定，價(jià)值只有滿足用戶需求才有存在的意義流程無間斷層級(jí)的金字塔總經(jīng)理集權(quán)部門職能化、專業(yè)化扁平結(jié)構(gòu)賦予職能崗位的決策權(quán)按流程重構(gòu)的團(tuán)隊(duì)或Cell集中的推式管理分工流程支離破碎拉式大批量，等待22顧客滿意QCDSF以顧客為起點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)☆對(duì)提高顧客滿意度有幫助嗎？有損害嗎？☆對(duì)提高企業(yè)效益有幫助嗎？有損害嗎？23管理的實(shí)質(zhì)0-1+1增加價(jià)值提高產(chǎn)品和效勞的附加價(jià)值消除浪費(fèi)最大限度地減少不增值勞動(dòng)創(chuàng)造性的管理活動(dòng)封閉性的管理活動(dòng)24精益思想：從增值比率看改善空間增值比率

增值時(shí)間

增值時(shí)間+不增值時(shí)間X100%=增值時(shí)間：站在客戶立場(chǎng)看制造過程中的增值動(dòng)作和時(shí)間如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等工作的根本目的是給產(chǎn)品和效勞增加價(jià)值。一切不增加對(duì)顧客和企業(yè)價(jià)值的活動(dòng)都是浪費(fèi)。物料從進(jìn)廠到出廠，您的工廠有多大比例的時(shí)間是增值的？！＄25除了使產(chǎn)品增值所需的材料，設(shè)備和人力資源之絕對(duì)最小量以外的一切東西AnythingOtherThanNecessary任何非必需的東西！某位工人一年里在現(xiàn)場(chǎng)中，走動(dòng)的距離有多長(zhǎng)時(shí)，覺察竟然多達(dá)400公里。從原料零件的接收開始，直到最后的裝配出貨為止，須經(jīng)歷許多個(gè)加工流程。你思考一下在每一個(gè)加工流程上，所產(chǎn)生具有附加價(jià)值的時(shí)間又是多少？識(shí)別和消除所有浪費(fèi)

MUDA–

浪費(fèi)26工廠常見的過量生產(chǎn)過多〔過早〕庫(kù)存浪費(fèi)搬運(yùn)浪費(fèi)不良返工浪費(fèi)過程不當(dāng)浪費(fèi)動(dòng)作浪費(fèi)等待浪費(fèi)8大浪費(fèi)缺貨損失企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費(fèi)。伴隨企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被覺察或不被重視的浪費(fèi)，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠〞。地下工廠27中國(guó)企業(yè)常見的浪費(fèi)國(guó)內(nèi)企業(yè)之大現(xiàn)狀:☆現(xiàn)場(chǎng)混亂，插不進(jìn)腳☆員工儀容不整，兩眼無光☆物料混放，標(biāo)識(shí)不清☆設(shè)備故障不段，茍延殘喘☆人海戰(zhàn)術(shù)，加班加點(diǎn)但還是要待工待料28浪費(fèi)制造過多/過早制造過多/過早造成浪費(fèi)：☆造成在庫(kù)☆方案外/提早消耗☆有變成滯留在庫(kù)的風(fēng)險(xiǎn)☆降低應(yīng)對(duì)變化的能力生產(chǎn)多于所需生產(chǎn)快于所需29浪費(fèi)常見的庫(kù)存：☆原材料、零部件☆半成品☆成品☆在制品☆輔助材料☆在途品庫(kù)存庫(kù)存的危害：☆額外的搬運(yùn)儲(chǔ)存本錢☆造成空間浪費(fèi)☆資金占用〔利息及回報(bào)損失〕☆物料價(jià)值衰減☆造成呆料廢料☆造成先進(jìn)先出作業(yè)困難☆掩蓋問題，造成假象任何超過加工必須的物料供給☆賣方時(shí)代意識(shí)☆積習(xí)難改☆產(chǎn)能不均☆集結(jié)性工序〔工藝〕☆“消化〞不暢☆“侯鳥〞作業(yè)☆討厭換?！钤碌宗s貨☆基準(zhǔn)沒改☆顧及平安☆季節(jié)變動(dòng)〔淡旺季〕庫(kù)存的11大成因30庫(kù)存掩蓋所有問題交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題庫(kù)存水平31通過降庫(kù)存暴露問題交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題庫(kù)存水平32搬浪移動(dòng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力

搬運(yùn)過程中的放置、堆積、移動(dòng)、整理等都造成浪費(fèi)。費(fèi)運(yùn)空間、時(shí)間、人力和工具浪費(fèi)不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運(yùn)活動(dòng)Conveyance33浪費(fèi)不良不良造成額外本錢隱性:為了滿足顧客的要求而對(duì)產(chǎn)品或效勞進(jìn)行校驗(yàn)和返工檢驗(yàn)/校正/返工Inspection/Rework①.材料損失。②.設(shè)備、人員工時(shí)損失。③.額外處理人員的增加。④.影響生產(chǎn)。⑤.出貨延遲。⑥.產(chǎn)品降價(jià)。34過剩的加工造成浪費(fèi)

常見的加工浪費(fèi)：☆加工余量

☆過高的精度

☆不必要的加工

浪費(fèi)加工對(duì)最終產(chǎn)品或效勞不增加價(jià)值的過程①.多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備。②.生產(chǎn)資源如電、水等浪費(fèi)。③.額外處理人員的增加。④.加工、管理工時(shí)增加。⑤.時(shí)間浪費(fèi)、影響產(chǎn)量完成。設(shè)備折舊35浪費(fèi)多余動(dòng)作增加強(qiáng)度降低效率

常見的12種浪費(fèi)動(dòng)作：①兩手空閑②單手空閑③作業(yè)動(dòng)作停止④動(dòng)作幅度過大⑤左右手交換⑥步行多動(dòng)作⑦轉(zhuǎn)身角度大⑧移動(dòng)中變換動(dòng)作⑨未掌握作業(yè)技巧⑩伸背動(dòng)作⑾彎腰動(dòng)作⑿重復(fù)/不必要?jiǎng)幼鳍?不搖頭②.不轉(zhuǎn)身③.不摘桃、不插秧。36經(jīng)濟(jì)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)動(dòng)作范圍下限位置上限位置下限位置上限位置適合作業(yè)區(qū)域最適合作業(yè)區(qū)域37等浪費(fèi)待造成等待的常見原因：☆生產(chǎn)線機(jī)種切換、線能力不平衡☆方案安排不平衡導(dǎo)致人機(jī)閑置☆設(shè)備維護(hù)不到位☆因?yàn)槿绷系葘?dǎo)致人和設(shè)備等待的浪費(fèi)當(dāng)兩個(gè)關(guān)聯(lián)要素間未能完全同步所產(chǎn)生的空閑時(shí)間38損失缺貨造成時(shí)機(jī)損失由于各種浪費(fèi)消耗了企業(yè)資源，降低了經(jīng)營(yíng)效率，反過來制約企業(yè)的訂單履行，造成缺貨損失：☆緊急訂單造成額外本錢☆延遲訂單造成額外本錢☆訂單取消造成利潤(rùn)損失☆客戶流失造成市場(chǎng)時(shí)機(jī)損失貨缺39如何消除浪費(fèi)

改善改善的8字要決：案例：改善專家如何推行改善？40制造技術(shù)〔固有技術(shù)〕管理技術(shù)〔聯(lián)結(jié)技術(shù)〕+=生產(chǎn)技術(shù)加工工藝技術(shù)管理績(jī)效技術(shù)

在流線化生產(chǎn)中，聯(lián)結(jié)技術(shù)是最重要的技術(shù)，也可以說，連接技術(shù)是如何有效運(yùn)用固有技術(shù)的技術(shù)，它決定了制造技術(shù)發(fā)揮多大的經(jīng)濟(jì)效益。豐田生產(chǎn)模式的根本技術(shù)活動(dòng)41觀念轉(zhuǎn)變，消除浪費(fèi)，價(jià)值流管理，團(tuán)隊(duì)精神及5S，持續(xù)改進(jìn)設(shè)備總有效性自動(dòng)化及防錯(cuò)作業(yè)快速轉(zhuǎn)換流動(dòng)生產(chǎn)設(shè)備布局多技能員工小批量生產(chǎn)縮短生產(chǎn)周期均衡混流生產(chǎn)看板拉動(dòng)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)庫(kù)存降低消除浪費(fèi)降低成本全面質(zhì)量管理全面生產(chǎn)維護(hù)精益企業(yè)構(gòu)筑精益企業(yè)之屋42看板管理

很多人都把豐田生產(chǎn)方式稱為看板管理，其實(shí)這是錯(cuò)誤的。豐田生產(chǎn)方式是產(chǎn)品的制造方式，是一種生產(chǎn)制度，而看板管理那么是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的一種手段。看板管理，是對(duì)生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張?jiān)谕该魉芰洗鼉?nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板那么顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式以逆向“拉動(dòng)式〞方式控制著整個(gè)生產(chǎn)過程即從生產(chǎn)終點(diǎn)的總裝配線開始，依次由后道工序從前進(jìn)工序“在必要的時(shí)刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件〞，而前道工序那么“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件〞，以補(bǔ)充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到了上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。43拉動(dòng)系統(tǒng)圖示總裝物流方向補(bǔ)充信號(hào)客戶看板工作指令零部件加工物料超市441.1看板圖示看板夾KANBAN看板夾45均衡化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)是看板管理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要根底。后工序在必要時(shí)刻從前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件。豐田的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領(lǐng)取零部件時(shí)，要均勻地領(lǐng)取各種零部件，實(shí)行混流生產(chǎn)?？傃b線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實(shí)現(xiàn)“單件〞生產(chǎn)和輸送的最高理想。把均衡化生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的重要手段。通過均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。各工序無須改變其生產(chǎn)批量?jī)H需用看板逐漸地調(diào)整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就能順利地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化?？s短生產(chǎn)前置期，以利于迅速而且適時(shí)地生產(chǎn)各類產(chǎn)品。并縮短設(shè)備的裝換調(diào)整時(shí)間，以便將生產(chǎn)批量降低到最小。豐田生產(chǎn)模式的根本技術(shù)活動(dòng)46物流物留順暢流動(dòng)沒有停滯中間停滯隱藏問題生產(chǎn)速度不同步的后果：☆中間在庫(kù)☆待工待料☆生產(chǎn)不順暢☆整體效率低☆生產(chǎn)周期長(zhǎng)47三、設(shè)備的快速裝換調(diào)整

實(shí)現(xiàn)以“多品種、小批量〞為特征的均衡化生產(chǎn)最關(guān)鍵和最困難的一點(diǎn)就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整問題。均衡化生產(chǎn)要求總裝配線及各道工序采用“多品種、小批量〞的方式，頻繁地從前道工序領(lǐng)取各種零部件或制品，這樣，從制造過程的經(jīng)濟(jì)性考慮，沖床及各種生產(chǎn)設(shè)備的快速裝換與調(diào)整就成為了關(guān)鍵。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員經(jīng)過艱苦努力，成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時(shí)間，從1945年至1954年的3小時(shí)縮短為1970年以后的3分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成。設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法，即“10分鐘內(nèi)整備法〞。把設(shè)備裝換調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大局部，即“外部裝換調(diào)整作業(yè)〞和“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)〞。為了縮短裝換調(diào)整時(shí)間，操作人員必須在設(shè)備運(yùn)行中完成所有的“外部裝換調(diào)整作業(yè)〞，一旦設(shè)備停下來那么應(yīng)集中全力于“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)〞。豐田公司把“設(shè)備的快速裝換調(diào)整〞視為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。豐田生產(chǎn)模式的根本技術(shù)活動(dòng)48四、設(shè)備的合理布置

設(shè)備的快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品和“多品種、小批量〞的均衡化生產(chǎn)提供了重要的根底。生產(chǎn)工序的合理設(shè)計(jì)和生產(chǎn)設(shè)備的合理布置是實(shí)現(xiàn)小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送的另一個(gè)重要根底。傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間設(shè)備布置方式是采用“機(jī)群式〞布置方式，即把功能相同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起豐田公司采用了“U〞型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起組成一個(gè)一個(gè)小的加工單元。U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線〞，可以簡(jiǎn)化運(yùn)輸作業(yè)，使得單位時(shí)間內(nèi)零件制品運(yùn)輸次數(shù)增加，但運(yùn)輸費(fèi)用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了根底。豐田生產(chǎn)模式的根本技術(shù)活動(dòng)49水平布置沖壓區(qū)攻絲區(qū)裝配區(qū)包裝區(qū)沖壓攻絲裝配包裝垂直布置將各工序設(shè)備緊密排列，消除搬運(yùn)浪費(fèi)50水平布置和垂直布置的比較靈活的流線化生產(chǎn)〔垂直布置〕更能適應(yīng)需求的變化。51生產(chǎn)線U形化1234IO一致原那么1234空手浪費(fèi)InputOutputInputOutput生產(chǎn)投入點(diǎn)與完成品取出點(diǎn)盡可能靠近，以防止作業(yè)返程造成的時(shí)間和體力浪費(fèi)。IO一致原那么同樣適用于設(shè)備布置，亦可節(jié)省空間占用。52五、多技能作業(yè)員

–多工序操作-走動(dòng)化-少人化多技能作業(yè)員〔或“多面手〞〕指能夠操作多種機(jī)床的作業(yè)工人。多技能作業(yè)員與設(shè)備的單元式布置聯(lián)系。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，要求便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)。一人一臺(tái)的“手送〞方式為主的單件流動(dòng)生產(chǎn)將工序分得過細(xì)，人員需求大，生產(chǎn)量變動(dòng)時(shí)人員必須增減，人員調(diào)配難度大，，很難實(shí)現(xiàn)少人化作業(yè)。依產(chǎn)品類別設(shè)計(jì)垂直式布置，人員按多工序操作要求安排，實(shí)現(xiàn)少人化作業(yè)。

按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機(jī)床，以完成多種不同工序的作業(yè)，在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)，巡回U型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。各工序的在制品必須在作業(yè)員完成該工序的加工后，方可以進(jìn)入下道工序。一個(gè)工件進(jìn)入生產(chǎn)單元，同時(shí)一件成品離開。即“單件生產(chǎn)單件傳送〞優(yōu)點(diǎn)：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時(shí)集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。豐田生產(chǎn)模式的根本技術(shù)活動(dòng)53少人化用最少的人數(shù)、用最低的本錢生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品數(shù)量。54假效率真效率固定的人員生產(chǎn)出僅需的產(chǎn)品生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品最少的人員能力提升是效率的根底。但效率建立在有效需求的根底上，以【是否創(chuàng)造利潤(rùn)】為標(biāo)準(zhǔn)；如果不創(chuàng)造效益甚至造成在庫(kù)，那么此種效率是假效率。省人化的兩種形式：☆正式工+季節(jié)工/臨時(shí)工〔變動(dòng)用工〕☆固定人員+公用人員〔彈性作業(yè)人員〕55案例組裝線員工技能評(píng)價(jià)表備注：△—方案學(xué)習(xí)，○—根本掌握，◎—完全掌握，●精通多技能員工56六、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。主要包括2個(gè)內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表〞來表示。標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間是指各生產(chǎn)單元內(nèi)〔或生產(chǎn)線上〕，生產(chǎn)一個(gè)單位的制成品所需要的時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間＝每日的工作時(shí)間/每日的必要產(chǎn)量根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位制品或完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺(tái)不同機(jī)床時(shí)所應(yīng)遵循的作業(yè)順序。標(biāo)準(zhǔn)在制品存量是指在每一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)，在制品儲(chǔ)藏的最低數(shù)量，它應(yīng)包括仍在機(jī)器上加工的半成品。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求，所有作業(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為根底，對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行訓(xùn)練和對(duì)工序進(jìn)行改善。豐田生產(chǎn)模式的根本技術(shù)活動(dòng)57標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)產(chǎn)距時(shí)間

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是為了將作業(yè)人員、設(shè)備布置及物流過程作最適當(dāng)?shù)慕M合，以有效地達(dá)成生產(chǎn)目標(biāo)而設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)化文件。作業(yè)順序標(biāo)準(zhǔn)手持品生產(chǎn)線設(shè)備布置工序加工順序物流過程標(biāo)準(zhǔn)在制品制定作業(yè)人員配置作業(yè)人員動(dòng)線標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)由現(xiàn)場(chǎng)管理者自主制定有利于提高現(xiàn)場(chǎng)人員的積極性，到達(dá)“我制定我遵守〞的效果；同時(shí)必須根據(jù)市場(chǎng)需求量的變化而改進(jìn)。58每日有效工作時(shí)數(shù)：標(biāo)準(zhǔn)出勤時(shí)間8H即480min

非生產(chǎn)時(shí)間85min

有效工作時(shí)間395min市場(chǎng)需求量：1000臺(tái)產(chǎn)距時(shí)間=395*60/1000=23.7s早會(huì)10min準(zhǔn)備5min工休10min中餐40min工休10min整理5min晚會(huì)5min例產(chǎn)距時(shí)間59七、自動(dòng)化

豐田公司的自動(dòng)化自然包括“用機(jī)器代替人工〞的技術(shù)，但它更主要是一種發(fā)現(xiàn)并且糾正產(chǎn)生異常的技術(shù)。更確切他說，豐田的自動(dòng)化是一種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的技術(shù)手段，是一種當(dāng)異?；蛸|(zhì)量缺陷發(fā)生時(shí)，能使生產(chǎn)線或者機(jī)器自動(dòng)停止工作的技術(shù)裝置。豐田公司的自動(dòng)化，即“自動(dòng)化缺陷控制〞，是通過三個(gè)主要的技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)的，這就是：自動(dòng)化檢測(cè)異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警。豐田生產(chǎn)模式的根本技術(shù)活動(dòng)60價(jià)值流分析價(jià)值流 概念 投產(chǎn) 訂單 交付 在用 再用ActionAction多個(gè)工廠/供應(yīng)鏈ActionAction單個(gè)工廠ActionAction工序61實(shí)施精益生產(chǎn)在各種環(huán)境下都會(huì)有不同依賴于“企業(yè)文化〞的改變步調(diào)一般情況下：生產(chǎn)試驗(yàn)區(qū)–3個(gè)月。第一個(gè)“全方位〞的生產(chǎn)車間–半年到一年工廠：4-5年

☆零切換浪費(fèi)☆零庫(kù)存☆零浪費(fèi)☆零不良☆零故障☆零停滯☆零事故精益生產(chǎn)追求的7大目標(biāo)6263學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)四大誤區(qū)1.2.3.4.64精益生產(chǎn)下的流線化設(shè)備設(shè)計(jì)與調(diào)整設(shè)備管理根底理論與原那么流線化設(shè)備設(shè)計(jì)與調(diào)整65設(shè)備是，有形固定資產(chǎn)的總稱，指建筑、機(jī)器、裝置等在企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)久使用和提供利益的物件，按目的來分類的話可分為生產(chǎn)設(shè)備、能源設(shè)備、研究開發(fā)設(shè)備、輸送設(shè)備、銷售設(shè)備、管理設(shè)備等；按形狀來分類的話可分為土地、建筑、機(jī)器及裝置、車輛、船舶、工具、器具等。2.設(shè)備管理的領(lǐng)域

廣義上來講，有效使用從設(shè)備的調(diào)查、研究、設(shè)計(jì)、制作、安裝開始，通過運(yùn)轉(zhuǎn)、保全，最后到廢棄的設(shè)備的一生，是指提高企業(yè)生產(chǎn)性的活動(dòng)。

狹義的設(shè)備管理，指設(shè)備安裝完畢后的設(shè)備保全管理。3.廣義的設(shè)備管理(管理設(shè)備一生)調(diào)查/研究項(xiàng)目

決定制作安裝試運(yùn)行生產(chǎn)保養(yǎng)更新/廢棄設(shè)計(jì)ProjectEngineeringMaintenanceEngineering設(shè)備管理的領(lǐng)域66Money(錢)Man人

Material原材料Method管理方式ProductionControl工程管理QualityControl品質(zhì)管理CostControl本錢管理DeliveryControl交貨期管理Safety&Pollution平安環(huán)境管理ManpowerAuthorization定員管理PlantEngg.&Maintenance

InventoryControl資材管理(P)生產(chǎn)量(Q)品質(zhì)(C)成本(D)交貨期(S)平安衛(wèi)生環(huán)境(M)工作熱情HumanRelation勞務(wù)管理Method管理方法產(chǎn)出投入=生產(chǎn)性工廠活動(dòng)目的Input投入Output產(chǎn)出設(shè)備管理在生產(chǎn)活動(dòng)中的位置671.設(shè)備管理的目的:通過設(shè)備的最正確化，提高企業(yè)的生產(chǎn)性和贏利性ManMachine

(設(shè)備管理)Material

(材料管理)MethodProduction

(工序管理)Quality

(品質(zhì)管理)Cost

(本錢管理)Delivery

(期限管理)Safety

(平安,環(huán)境)Morale

(士氣管理)2.設(shè)備管理的目標(biāo):以最少投入(INPUT:4M)產(chǎn)出最大成果(OUTPUT:PQCDSM)。設(shè)備故障最小化縮短停止時(shí)間降低保養(yǎng)費(fèi)用可靠性維護(hù)性/生產(chǎn)性緊急性最少費(fèi)用

最大的設(shè)備效益※為提高設(shè)備管理的效果，非常需要有方案的設(shè)備管理！設(shè)備管理的目的及目標(biāo)68探討：設(shè)備異常會(huì)造成什么影響？停線影響產(chǎn)出生產(chǎn)效率低下環(huán)境災(zāi)害產(chǎn)品品質(zhì)異常人身傷亡火災(zāi)69設(shè)備管理的誤區(qū)只有修理沒有維護(hù)不區(qū)分運(yùn)轉(zhuǎn)率和可動(dòng)率沒有“救火〞觀念單兵作戰(zhàn)我使用你修理迷信設(shè)備修理：“頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳〞。維護(hù)：預(yù)防故障。盲目追求運(yùn)轉(zhuǎn)率，無視點(diǎn)檢保養(yǎng)，造成可動(dòng)率低。故障出現(xiàn)后，使用的急修理的不急，最后是誰(shuí)都不急。我修機(jī)械你修電路，你演戲我看戲。使用的人不做點(diǎn)檢保養(yǎng)，設(shè)備是修理人員的。只看到高科技設(shè)備的威力，無視人對(duì)設(shè)備能力發(fā)揮的決定作用。70〔1〕單件流動(dòng)〔2〕按工藝流程布置設(shè)備〔3〕生產(chǎn)速度同步化〔4〕多工序操作〔5〕員工多能化〔6〕走動(dòng)作業(yè)〔7〕設(shè)備小型化〔8〕生產(chǎn)線U形化設(shè)備設(shè)備作業(yè)作業(yè)作業(yè)作業(yè)人員設(shè)備相關(guān)性LP下的流線71消除設(shè)備六大損失提高設(shè)備可動(dòng)率故障調(diào)整空轉(zhuǎn)速度不良啟動(dòng)改進(jìn)預(yù)防“救火〞一體化管理分工合作各行其是設(shè)備安定化管理科學(xué)、徹底的成因分析人機(jī)互動(dòng)解決方案72要想生產(chǎn)更加順暢，制造和保全之間協(xié)調(diào)非常重要。

運(yùn)轉(zhuǎn)和保全是推車的兩個(gè)輪子73可動(dòng)率與運(yùn)轉(zhuǎn)率可動(dòng)率運(yùn)轉(zhuǎn)率生產(chǎn)時(shí)間%設(shè)備可以有效運(yùn)轉(zhuǎn)〔有效產(chǎn)出〕的時(shí)間設(shè)備有效運(yùn)轉(zhuǎn)〔有效產(chǎn)出〕時(shí)間%設(shè)備必要的有效運(yùn)轉(zhuǎn)〔有效產(chǎn)出〕時(shí)間可動(dòng)率越高越好，理想為100%74可動(dòng)率以100%為目標(biāo)

可動(dòng)率與設(shè)備的保養(yǎng)狀態(tài)息息相關(guān)。設(shè)備故障、設(shè)備調(diào)整、機(jī)型切換等都將降低設(shè)備可動(dòng)率。

出勤時(shí)間8×2=16H

一天故障2H

設(shè)備調(diào)整1H

設(shè)備可動(dòng)時(shí)間13H——————————————

設(shè)備可動(dòng)率13÷16=81.25%★有必要減少設(shè)備故障和調(diào)整時(shí)間，以提高設(shè)備可動(dòng)率例75設(shè)備2100%運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)1218件產(chǎn)品82.1%運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)1000件產(chǎn)品例：市場(chǎng)需求1000件/天，設(shè)備滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)能力1500件/天，設(shè)備可動(dòng)率81.25%浪費(fèi)性運(yùn)轉(zhuǎn)有效運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)備1設(shè)備3運(yùn)轉(zhuǎn)率并非越高越好76設(shè)備功能完全停止→突發(fā)損失〔不工作或只產(chǎn)出不良品〕功能停止型功能低下型工作但效率低下→慢性損失如：發(fā)生不良、間隙停止、速度低、利用率低等損失自然惡化強(qiáng)制惡化雖正確使用，但隨著時(shí)間推移物理地惡化，造成初期的性能降低因人的不正當(dāng)行為而造成的“強(qiáng)行惡化〞如：不加油、灰塵、臟、緊固件松動(dòng)故障設(shè)備失去應(yīng)有的功能77調(diào)整設(shè)備的6大損失空轉(zhuǎn)

準(zhǔn)備生產(chǎn)，更換模具、工具、刀具、零件或材料等的時(shí)間損失。

小毛病引起的設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)，或材料卡停、進(jìn)料不順等造成設(shè)備空轉(zhuǎn)或小間歇，操作者稍微動(dòng)作即可排除，停機(jī)時(shí)間不長(zhǎng)但次數(shù)頻繁?？辙D(zhuǎn)影響很大，其損失積少成多但不被重視：☆設(shè)備可動(dòng)率降低☆限制多臺(tái)操作的可能性☆造成質(zhì)量不良☆造成能源浪費(fèi)☆使生產(chǎn)線不安定其它隱性負(fù)面影響故障、調(diào)整、空轉(zhuǎn)、速度、不良、啟動(dòng)78現(xiàn)象解析將空轉(zhuǎn)按發(fā)生形態(tài)分類，調(diào)查其發(fā)生頻度、發(fā)生間隔，然后探尋現(xiàn)象的原理規(guī)律及引發(fā)條件，進(jìn)行整理和明確。尋找最適條件以設(shè)備現(xiàn)狀為根底，找出設(shè)備使用的最適合條件并納入設(shè)備管理基準(zhǔn)?？辙D(zhuǎn)損失明確化用具體的數(shù)值將空轉(zhuǎn)損失表現(xiàn)出來?？蓮暮暧^〔可動(dòng)率和線生產(chǎn)能力和微觀〔具體部位〕的角度。徹底對(duì)應(yīng)針對(duì)微觀〔具體〕的空轉(zhuǎn)，對(duì)運(yùn)動(dòng)中心部位進(jìn)行徹底的清掃，盡早發(fā)現(xiàn)異常征兆并動(dòng)根本上消除之。難以覺察空轉(zhuǎn)時(shí)間短、次數(shù)多，很難被發(fā)現(xiàn)，就不會(huì)將它作為問題來對(duì)待。對(duì)應(yīng)不當(dāng)對(duì)空轉(zhuǎn)的原因調(diào)查、分析不夠深入，缺乏追根究底、徹底鏟除的精神和行動(dòng)力。79速度設(shè)備的6大損失不良

設(shè)備實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)速度與設(shè)計(jì)速度有差異，有時(shí)是由于質(zhì)量原因而調(diào)慢速度，有時(shí)是為減少故障頻率而調(diào)慢速度。由于質(zhì)量不良造成損失。突發(fā)性不良比較容易解決，慢性不良的解決比較困難，需要溯本求源才能突破性地解決。故障、調(diào)整、空轉(zhuǎn)、速度、不良、啟動(dòng)80開機(jī)設(shè)備的6大損失設(shè)備必須到達(dá)一定條件才能開始生產(chǎn)，或者每次啟動(dòng)設(shè)備后必須重新調(diào)整、設(shè)定條件直到穩(wěn)定才能開始生產(chǎn)。設(shè)備綜合效率＝時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率×性能運(yùn)轉(zhuǎn)率×良品率×100%

要提高設(shè)備的綜合效率，就必須從源頭上消除造成設(shè)備6大損失的原因。故障、調(diào)整、空轉(zhuǎn)、速度、不良、啟動(dòng)81設(shè)備故障曲線1。設(shè)備故障：設(shè)備在其壽命周期內(nèi)，由于磨損或操作使用等方面的原因，使設(shè)備暫時(shí)喪失其規(guī)定功能的狀況。〔1〕突發(fā)故障：突然發(fā)生的故障。發(fā)生時(shí)間隨機(jī)，較難預(yù)料，設(shè)備使用功能喪失?！?〕劣化故障：由于設(shè)備性能的逐漸劣化所引起的故障。發(fā)生速度慢，有規(guī)律可循，局部功能喪失。2。設(shè)備故障率：?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)故障發(fā)生的比率。設(shè)備的維護(hù)管理與可靠性82設(shè)備故障曲線〔規(guī)律〕實(shí)踐證明，可維修設(shè)備的故障率隨時(shí)間的推移呈圖示曲線形狀，這就是著名的“浴盆曲線〞。設(shè)備維修期內(nèi)的設(shè)備故障狀態(tài)分三個(gè)時(shí)期：〔1〕初始故障期故障率由高而低。材料缺陷、設(shè)計(jì)制造質(zhì)量差、裝配失誤、操作不熟練等原因造成。〔2〕偶發(fā)故障期故障率低且穩(wěn)定，由于維護(hù)不好或操作失誤造成。最正確工作期?！?〕耗損故障期故障率急劇升高，磨損嚴(yán)重，有效壽命結(jié)束。設(shè)備的維護(hù)管理與可靠性時(shí)間故障率初始故障期偶發(fā)故障期耗損故障期故障率曲線〔浴盆曲線〕83設(shè)備維修的根本內(nèi)容1。設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)和檢查〔1〕維護(hù)保養(yǎng)：是指人們?yōu)楸３衷O(shè)備正常工作以及消除隱患而進(jìn)行的一系列日常保護(hù)工作。按工作量大小和維護(hù)廣度、深度：①日常保養(yǎng)：重點(diǎn)對(duì)設(shè)備進(jìn)行清洗、潤(rùn)滑、緊固、檢查狀況。由操作人員進(jìn)行。②一級(jí)保養(yǎng)：普遍地進(jìn)行清洗、潤(rùn)滑、緊固、檢查，局部調(diào)整。操作人員在專業(yè)維修人員指導(dǎo)下進(jìn)行。③二級(jí)保養(yǎng)：對(duì)設(shè)備局部解體和檢查，進(jìn)行內(nèi)部清洗、潤(rùn)滑。恢復(fù)和更換易損件。由專業(yè)維修人員在操作人員協(xié)助下進(jìn)行。④三級(jí)保養(yǎng)：對(duì)設(shè)備主體進(jìn)行徹底檢查和調(diào)整，對(duì)主要零部件的磨損檢查鑒定。由專業(yè)維修人員在操作人員配合下定期進(jìn)行。設(shè)備的維護(hù)管理與可靠性84〔2〕設(shè)備的檢查：對(duì)設(shè)備的運(yùn)行狀況、工作性能、零件的磨損程度進(jìn)行檢查和校驗(yàn)，以求及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，消除隱患，并能針對(duì)發(fā)現(xiàn)問題，提出維護(hù)措施，做好修理前的各種準(zhǔn)備，以提高設(shè)備修理工作的質(zhì)量，縮短修理時(shí)間。日常檢查定期檢查2。設(shè)備修理設(shè)備修理是對(duì)設(shè)備的磨損或損壞所進(jìn)行的補(bǔ)償或修復(fù)。其實(shí)質(zhì)是補(bǔ)償設(shè)備的物質(zhì)磨損?！?〕小修：對(duì)設(shè)備進(jìn)行的局部修理。拆卸局部零部件?！?〕中修：對(duì)設(shè)備局部解體，工作量較大。〔3〕大修：全面的修理，對(duì)設(shè)備全部拆卸分解，徹底修理。設(shè)備的維護(hù)管理與可靠性853。設(shè)備維修制度〔1〕方案預(yù)修制：按照預(yù)防為主的原那么，根據(jù)設(shè)備磨損理論，有方案地對(duì)設(shè)備進(jìn)行日常維護(hù)保養(yǎng)、檢查、校正和修理，以保證設(shè)備正常運(yùn)行。主要內(nèi)容：日常維護(hù)、定期檢查、方案修理?！?〕方案保修制：有方案地對(duì)設(shè)備進(jìn)行三級(jí)保養(yǎng)和修理。有：三級(jí)保養(yǎng)加大修；三級(jí)保養(yǎng)、小修加大修；三級(jí)保養(yǎng)、小修、中修加大修?！?〕全面生產(chǎn)維修制度〔Totalproductivemaintenance,TPM〕全員參加的、以設(shè)備綜合效率為目標(biāo)的、以設(shè)備一生為對(duì)象的生產(chǎn)維修制。[根本思想]全效益、全系統(tǒng)、全員參與〔P361〕設(shè)備的維護(hù)管理與可靠性86一筆畫布置一筆畫的工廠布置

從提高整體效率的目的出發(fā)，將前后關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)線集中布置。87有彈性的生產(chǎn)線布置2345InputOutput162345InputOutput16需求1000件/天時(shí)3人作業(yè)需求600件/天時(shí)2人作業(yè)88考慮彈性生產(chǎn)線布置時(shí)追求的目標(biāo)：〔1〕及時(shí)發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)〔2〕靈活調(diào)整生產(chǎn)量〔3〕考慮相關(guān)部門的浪費(fèi)品質(zhì)方面優(yōu)先使用不會(huì)產(chǎn)生次品，或者有異常時(shí)能自動(dòng)停止的設(shè)備，并設(shè)置質(zhì)控環(huán)節(jié)產(chǎn)量方面使用彈性高、易增減產(chǎn)量的設(shè)備，優(yōu)先采用單線流動(dòng)小型設(shè)備本錢方面按照產(chǎn)距時(shí)間配置人員，非定員制生產(chǎn)，使用最少空間生產(chǎn)89設(shè)備管理原那么：彈性+靈活原那么手工化動(dòng)力化機(jī)械化自動(dòng)化高速度高產(chǎn)量多功能泛用化大型化固定化高價(jià)化智能化人使用設(shè)備設(shè)備幫助人人輔助設(shè)備人管理設(shè)備人適應(yīng)設(shè)備彈性化靈活化多樣少量短交貨期低本錢設(shè)備配合人小型化流動(dòng)化有彈性變換快設(shè)備開展史90小型化流動(dòng)化有彈性變換快質(zhì)量穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)穩(wěn)定高速度高產(chǎn)量穩(wěn)定速度適中設(shè)備隨需求增減組合人員物料順暢流動(dòng)通過局部切換適應(yīng)不同加工對(duì)象適應(yīng)不同加工要求只需更換模具刀具等可滿足各種不同產(chǎn)品快速切換節(jié)省時(shí)間實(shí)現(xiàn)多樣少量混流生產(chǎn)91實(shí)用原那么買根本功能設(shè)備買專用設(shè)備不買有功能浪費(fèi)的設(shè)備附加功能可根據(jù)實(shí)際需要逐步附加滿足適當(dāng)?shù)男枨蠹纯刹毁I泛用化設(shè)備小批量生產(chǎn)細(xì)流而快

理想的設(shè)備能確保整個(gè)生產(chǎn)工序環(huán)環(huán)相扣，整個(gè)生產(chǎn)線暢通無阻，無中間停滯和多余在制品。92設(shè)備布置的三不政策彈性人員配置彈性化生產(chǎn)品種彈性化生產(chǎn)數(shù)量彈性化通過彈性適應(yīng)化三不政策不落地生根不寄人籬下不離群索居將定員定量的布置方式改為非定員定量的布置方式管線不象長(zhǎng)青藤93不落地生根傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為設(shè)備越大效率越高，通常將設(shè)備固定在地面而無法移動(dòng)。設(shè)備不能移動(dòng)，自然缺乏彈性，也就失去了改進(jìn)布置、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力。設(shè)備小型化設(shè)備可動(dòng)化不寄人籬下設(shè)備“寄居〞在固定的管、線及中央式裝置之下而無法移動(dòng)。放棄中央式設(shè)施采用別離式設(shè)備如：快速接頭、彈性接口管路線路既要防止硬得無彈性，也需要整理免得象長(zhǎng)青藤。帶輪設(shè)備機(jī)動(dòng)性高，可將大設(shè)備單元化，便于拆裝和移動(dòng)。94不離群索居

對(duì)于涂裝、電鍍等大型加工設(shè)備，由于生產(chǎn)環(huán)境的關(guān)系，通常安裝在另外一個(gè)隔離的地點(diǎn)，從而影響生產(chǎn)的流暢性。設(shè)備小型化單件流動(dòng)方式大型設(shè)備適合處理大量工作，但容易積壓在制品，使生產(chǎn)流動(dòng)不暢。多品種小批量的市場(chǎng)需求要求生產(chǎn)細(xì)流快速，以提高彈性應(yīng)對(duì)變化。所以，設(shè)備小型化是必然趨勢(shì)，只要質(zhì)量穩(wěn)定、故障率低易維護(hù)，不必單純追求高速度。出口入口要一致95能屈能伸原那么采用彈性、可轉(zhuǎn)用設(shè)備拒絕“武士道〞精神“包子換餡〞泛用機(jī)專用化設(shè)備設(shè)計(jì)〔購(gòu)置〕時(shí)須考慮市場(chǎng)和產(chǎn)品的變化，防止產(chǎn)品“死〞而設(shè)備“徇情〞現(xiàn)象。設(shè)備的根本結(jié)構(gòu)一樣，通過換模來滿足不同產(chǎn)品的生產(chǎn)需要。將具備根本功能的泛用設(shè)備配上專用模具、刀具等到達(dá)專用目的。96窄面原那么IOIO前工序出口即為后工序入口防止搬運(yùn)及走動(dòng)浪費(fèi)，一般其外徑〔長(zhǎng)×寬〕不超過產(chǎn)品長(zhǎng)和寬或是作業(yè)者肩寬加50cm。

操作者作業(yè)時(shí)占用的地方要盡量小，不但可以減少操作時(shí)走動(dòng)的浪費(fèi)，而且可以縮短作業(yè)循環(huán)時(shí)間。作業(yè)面的高度和深度作業(yè)動(dòng)作要幅度小動(dòng)作快，要防止有肩膀前后晃動(dòng)、手肘上下晃動(dòng)等大幅度動(dòng)作。要使作業(yè)者能盡量靠近作業(yè)點(diǎn)，站立時(shí)的工作高度以肚臍高度為準(zhǔn)，深度以雙手能觸及到的范圍為準(zhǔn)。971212橫長(zhǎng)縱短↓橫短縱長(zhǎng)

橫短縱長(zhǎng)的設(shè)備聯(lián)結(jié)之后作業(yè)點(diǎn)很集中，可減少走動(dòng)浪費(fèi)，縮短周期時(shí)間，增加生產(chǎn)能力，減少作業(yè)人員。減少無價(jià)值走動(dòng)作業(yè)路徑應(yīng)防止直線式、采用逆時(shí)針回轉(zhuǎn)方式，使作業(yè)者邊走邊做；工件傳送采用滑槽或滾輪式，啟動(dòng)按鈕能邊走邊觸摸，這樣就能減少?zèng)]有附加價(jià)值的空手走動(dòng)動(dòng)作。3398不做切削空氣動(dòng)作不做木偶動(dòng)作不做立定動(dòng)作

按下啟動(dòng)按鈕即能加工，減少空轉(zhuǎn)動(dòng)作，如車床切削、沖床沖壓。木偶動(dòng)作：前一個(gè)動(dòng)作結(jié)束，后一個(gè)動(dòng)作才開始。非木偶動(dòng)作：前一個(gè)動(dòng)作進(jìn)行中，后一個(gè)動(dòng)作即開始。機(jī)器人也是“人〞，務(wù)求多能化，所以腳要能移動(dòng)，不能固步自封。三不原那么三不原那么99成長(zhǎng)帶原那么傳統(tǒng)輸送帶作業(yè)傳統(tǒng)輸送帶的4種浪費(fèi)：①取放動(dòng)作浪費(fèi)在制品取放至少浪費(fèi)2～5秒時(shí)間。②等待浪費(fèi)前后工序作業(yè)節(jié)奏不同造成作業(yè)等待。③在制品過多浪費(fèi)工序間緩沖庫(kù)存隱藏了等待問題。④空間浪費(fèi)緩沖庫(kù)存的存放設(shè)施、存放空間浪費(fèi)。①②③④100成長(zhǎng)型輸送帶作業(yè)①③⑤②④②劃分節(jié)距線一般為80～90cm，用來確認(rèn)進(jìn)度。①邊送邊做在輸送帶上完成裝配工作，消除搬運(yùn)浪費(fèi)。③依產(chǎn)距時(shí)間設(shè)定速度產(chǎn)距時(shí)間縮短時(shí)，增加工作站、工作人員和提高輸送帶速度。④設(shè)立“接棒區(qū)〞流入“接棒區(qū)〞的制品由下工序協(xié)助完成。⑤設(shè)立停線按鈕事故發(fā)生時(shí)停線，以相互協(xié)作、排除異常。101工具物料應(yīng)放置在固定場(chǎng)所工具物料裝置應(yīng)依工作順序就近排列利用重力“喂〞料，越近越好利用重力墜送適當(dāng)?shù)恼彰鞴ぷ髋_(tái)椅高度要舒適適當(dāng)工作場(chǎng)所原那么6定置定位重力墜送就近依序桌椅適當(dāng)重力“喂”料適當(dāng)照明102盡量以足踏、夾具代替手的工作工具盡可能合并使用工具、物料、預(yù)放在工作位置按手指負(fù)荷能力分配工作手柄接觸面積盡量大操作桿設(shè)計(jì)盡可能減少身體姿勢(shì)變更工具設(shè)備原那么6103流線化生產(chǎn)改善實(shí)例改善前入料出料生產(chǎn)線長(zhǎng)：10.5m作業(yè)人員：6人生產(chǎn)能力：900件/日例110.5m某廠電路板插件線提高生產(chǎn)效率實(shí)例循環(huán)時(shí)間：150秒零件供應(yīng)方式：在制品庫(kù)存：30件真案演練104改善前例2某鑄造廠縮短交貨期實(shí)例A初檢B修整D組裝C鉆孔鑄件105改善前例3某機(jī)械廠空間減半實(shí)例A零件檢驗(yàn)D裝把手C組裝待出貨品管室E修整F裝箱B零件加工辦公室辦公室106U型布置消除離島作業(yè)專用型小型設(shè)備平安的作業(yè)環(huán)境

流線化生產(chǎn)設(shè)備離人化走動(dòng)作業(yè)多能工培養(yǎng)將人的工作與設(shè)備的工作別離，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)人能離開。

走動(dòng)操作不同的工序。

一人具備多個(gè)崗位的操作技能。

多工序操作107TotalProductiveMaintenanceTPM：全面生產(chǎn)維護(hù)●全員自主保全●全員生產(chǎn)保全●全面生產(chǎn)保全108三星變革的誘惑日本索尼一直是海信的典范，但從今年開始，海信卻轉(zhuǎn)拜三星為師，潛心學(xué)習(xí)TPI／TPM管理。TPI〔TotalProductivityInnovation〕，是“全員生產(chǎn)力創(chuàng)新〞的簡(jiǎn)稱。即通過組織創(chuàng)新活動(dòng)，使生產(chǎn)力產(chǎn)生飛躍性的提高。TPI的精髓不是滿足于改善，而是不斷創(chuàng)新。而TPM〔TotalProductiveMaintenance〕，是“全員生產(chǎn)保全〞的簡(jiǎn)稱，目的是在各個(gè)環(huán)節(jié)上持續(xù)不斷地進(jìn)行改善，積小善為大善，最終達(dá)成整體上的創(chuàng)新飛躍；同時(shí)通過標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)，將創(chuàng)新取得的成果持久地加以保持。海信之所以作出這個(gè)決定，最直接的誘因源于韓國(guó)三星的TPI／TPM。三星因?yàn)橥菩蠺PI／TPM之后，整個(gè)集團(tuán)的管理發(fā)生了脫胎換骨的變化。事實(shí)上，在三星大力推行TPI／TPM之前，排名韓國(guó)前三個(gè)大集團(tuán)公司之間存在的差距并不大。但是，1997年亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)，促使三星加大了推行TPI／TPM，并裁減冗員30％。此后，三星集團(tuán)步入高速開展軌道，不僅成功避過了風(fēng)險(xiǎn)，還漸漸凌駕于其他集團(tuán)之上，處于獨(dú)步江湖的地位。記者的采訪報(bào)道109設(shè)備綜合效率人均生產(chǎn)量銷售金額2675001660200400600199819992000提高率201%單位：百萬美圓83.887.579.9708090199819992000提高38%307392210100300500199819992000提高87%單位：臺(tái)/套工程不良率1258494351567501000020000199819992000單位：PPM減少40%D+0.5D+1D+2＊D+1.5＊＊減少故障/瞬間停止●●●●人均生產(chǎn)性＊●●PM時(shí)間縮短

提高效率

DD+2.5年實(shí)踐證明之成果可以預(yù)期之成果推進(jìn)TPM的目標(biāo)及4大成果有形效果無形效果◆全員意識(shí)的徹底變化?！沧约涸O(shè)備自己管理的自信，排除了扯皮怪圈〕◆上下級(jí)內(nèi)部信息交流通暢。〔充滿活力的企業(yè)循環(huán)，保證決策的準(zhǔn)確〕◆設(shè)備效率的提高增強(qiáng)了企業(yè)體質(zhì)。〔提升管理競(jìng)爭(zhēng)力，能抵御任何風(fēng)險(xiǎn)〕◆改善力使員工有成就感與滿足感并實(shí)現(xiàn)了自我?！矀€(gè)人與企業(yè)的雙贏〕◆明亮的現(xiàn)場(chǎng)使客戶感動(dòng)?！财髽I(yè)與顧客的雙贏〕◆建立先進(jìn)的企業(yè)管理文化?！部焖倥c國(guó)際接軌，企業(yè)創(chuàng)新有工具〕TPM四大目標(biāo)：災(zāi)害0化，故障0化，不良0化，浪費(fèi)0化！110TPM的起源1-BM事后保全2-CM改進(jìn)保全3-PM預(yù)防保全4-MP保全預(yù)防5-PM生產(chǎn)保全1950年以前，半自動(dòng)、手動(dòng)操作設(shè)備多，結(jié)構(gòu)也簡(jiǎn)單，常采用的方法：在設(shè)備出現(xiàn)故障后再維護(hù)。1950年以后，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障總在某部位出現(xiàn)，因此在維護(hù)時(shí)主要去查找薄弱部位并對(duì)其改進(jìn)。改善維修是不斷利用先進(jìn)工藝方法和技術(shù)，改正設(shè)備的某些先天缺陷和先天缺乏，提高設(shè)備的先進(jìn)性、可靠性及維修性，提高設(shè)備利用率。1955年前后，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備的許多故障是周期性出現(xiàn)的，于是提出了以檢查為根底，利用狀態(tài)監(jiān)測(cè)和故障診斷技術(shù)對(duì)設(shè)備進(jìn)行預(yù)測(cè)，有針對(duì)性對(duì)故障隱患加以排除，從而防止和減少停機(jī)損失。分定期維修和預(yù)知維修兩種方式1960年前后，工業(yè)技術(shù)不斷進(jìn)步，人們開始需要不發(fā)生故障的設(shè)備。維護(hù)從設(shè)計(jì)、制作、安裝開始。可維修設(shè)計(jì)。提倡在設(shè)計(jì)階段就考慮設(shè)備可靠性和維修性，從根本上防止故障和事故發(fā)生，減少和防止維修。1960年前后，美國(guó)GE公司綜合上述保全方法，提出了一套系統(tǒng)的保全方案。即TPM的前身PM。以生產(chǎn)為中心，為生產(chǎn)效勞。包含了以上四種維修。對(duì)不重要設(shè)備實(shí)施預(yù)防維修，同時(shí)在修理中對(duì)設(shè)備進(jìn)行改善維修，設(shè)備選型或自行開發(fā)設(shè)備時(shí)那么注重設(shè)備的維修性〔維修預(yù)防〕BreakdownMaintenanceCorrectiveMaintenancePreventiveMaintenanceMaintenancePreventionProductivemaintenance111(1)

追求經(jīng)濟(jì)性(掙錢的PM)(2)

整個(gè)系統(tǒng)(MP-PM-CM)(3)

員工的小組自主管理活動(dòng)⊙⊙⊙⊙⊙⊙TPM生產(chǎn)保全預(yù)防保全TPM的原始定義1.把最大限度提高設(shè)備效率為目標(biāo)(綜合效率化).2.以生產(chǎn)設(shè)備的一生為對(duì)象，確立整個(gè)PM系統(tǒng).3.包括設(shè)備的方案、使用、保全等所有部門.4.從總經(jīng)理到第一線工作人員的全體人員參加.5.賦予員工管理動(dòng)機(jī),以小組的自主活動(dòng)推進(jìn)PM.TPM,是由「全員參與PM」也稱全面生產(chǎn)保養(yǎng)，中文名詞因翻譯問題各企業(yè)有所不同。TPM60年代從美國(guó)傳入日本，是在1971年由日本電裝〔株〕開始實(shí)施，且成果豐碩并進(jìn)而得到「PM優(yōu)秀事業(yè)場(chǎng)獎(jiǎng)」，這也是日本TPM的起源。112目標(biāo)：建立追求生產(chǎn)體系極限效率化的企業(yè)素質(zhì)以現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物構(gòu)筑能夠未然防止所有損失的結(jié)構(gòu)，即：以生產(chǎn)系統(tǒng)整體壽命周期為對(duì)象，追求三「零」目標(biāo)，零災(zāi)害、零不良、零故障，并將所有損失在事先加以預(yù)防。●從生產(chǎn)部門普及到開發(fā)、營(yíng)業(yè)、管理等所有部門●從高層到一線作業(yè)人員全員參加●通過反復(fù)的小組活動(dòng)，到達(dá)損失為零新一代ＴＰＭ的特征113TPM活動(dòng)規(guī)模制造保全參謀TPM生產(chǎn)營(yíng)業(yè)集團(tuán)支援參謀開發(fā)TPM本公司協(xié)作公司供給商合作公司顧客TPM114TPM的理念自己的設(shè)備自己來保全追求設(shè)備的正常狀態(tài)主題改善活動(dòng)專業(yè)保全活動(dòng)自主管理活動(dòng)初期管理活動(dòng)品質(zhì)保全活動(dòng)有組織的教育、培訓(xùn)改善人的體質(zhì)改善設(shè)備體質(zhì)保全部門運(yùn)轉(zhuǎn)部門消滅設(shè)備浪費(fèi)我是制造的人你是維修的人維持、改善設(shè)備改善企業(yè)體質(zhì)比設(shè)備強(qiáng)的人設(shè)備能力的最大發(fā)揮創(chuàng)造充滿活力工廠115豐田的生產(chǎn)方式與TPM的關(guān)系TPMAndon保養(yǎng)確實(shí)縮短準(zhǔn)備時(shí)間突發(fā)邦聯(lián)損失暖機(jī)損失準(zhǔn)備損失停機(jī)損失速度損失不良整修損失豐田生產(chǎn)方式=徹底排除浪費(fèi)多制程明確流程無不良品(Just-in-Time)生產(chǎn)零庫(kù)存自動(dòng)化運(yùn)用防止停機(jī)的技巧--防呆foolproof)批次小準(zhǔn)備時(shí)間少豐田生產(chǎn)方式建立方法(廣告牌)運(yùn)用手段生產(chǎn)平準(zhǔn)化(多樣化)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)1)CycleTime2)作業(yè)順序3)標(biāo)準(zhǔn)化目視管理可利用率真(盡量保持設(shè)備于可用狀態(tài))從作業(yè)改善至設(shè)備改善設(shè)備效率化六大損失的排除二大支柱116TPM的3大思想TPM=PM+ZD+SG活動(dòng)

預(yù)防哲學(xué)(PreventiveMaintenance)-確立預(yù)防的條件(分析問題，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除強(qiáng)制劣化-消滅慢性不良-延長(zhǎng)原有壽命“0〞目標(biāo)(ZeroDefect零缺陷)-與同行的水平無關(guān)如果追求“0〞的目標(biāo)在競(jìng)爭(zhēng)中一定會(huì)勝利-如果同行也追求“0〞那么速度是勝敗的關(guān)鍵全員參與經(jīng)營(yíng)(SmallGroupActivity)-提高組織成員的能力-為提高熱情而活潑組織-組織成果的最大化預(yù)防保全延長(zhǎng)壽命日常預(yù)防防止故障日常保全清掃、注油、檢查健康檢查測(cè)定故障定期檢查診斷技術(shù)提前治療故障維修提前對(duì)策預(yù)防保全預(yù)防醫(yī)學(xué)117第Ⅱ局部第I局部階段

I階段Ⅱ自主管理安全環(huán)境主題改善專業(yè)保全情報(bào)管理教育訓(xùn)練品質(zhì)保全事務(wù)效率5S活動(dòng)生產(chǎn)中心效率中心設(shè)備中心技術(shù)中心教育中心質(zhì)量中心業(yè)務(wù)中心平安中心TPM8大支柱活動(dòng)——涵蓋全面管理八大課題，

表達(dá)全員全業(yè)務(wù)高效率。118TPM活動(dòng)的3大要素-〔現(xiàn)況板、活動(dòng)板、信息傳遞窗〕-硬件軟件的方法論〔現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)象〕-實(shí)事求是的三現(xiàn)主義(5W2H+5why)〔TOP、推進(jìn)者、現(xiàn)場(chǎng)員工〕-以人為本的三者主義◎什么叫3者3現(xiàn)主義？★TOP、推進(jìn)者、現(xiàn)場(chǎng)的員工通過現(xiàn)場(chǎng)的現(xiàn)物更加明確現(xiàn)狀，相互間共享必要的信息從而加速現(xiàn)場(chǎng)革新活動(dòng)。※3者參與推進(jìn)的現(xiàn)場(chǎng)TPM活動(dòng)，即能夠使TOPDOWN和BOTTOM-UP融洽，從而創(chuàng)造極限成果，這就是全員參與的自主管理TPM活動(dòng)。你是三者三現(xiàn)主義者嗎？你是三者三現(xiàn)主義者嗎？119革新活動(dòng)中三者的角色TOP〔診斷〕員工〔現(xiàn)場(chǎng)改善〕〔創(chuàng)造條件〕推進(jìn)者激勵(lì)成果發(fā)表支援指導(dǎo)請(qǐng)示委托提示方向報(bào)告在革新活動(dòng)里,經(jīng)營(yíng)者該做的最重要的是賦予力量(Impowerment)。包括稱贊、鼓勵(lì)、授權(quán)、尊重人格、合理補(bǔ)償、迅速反響、給人希望等。如能把這樣的能源給予員工，他們就會(huì)拼命，士氣高漲去迎接新的挑戰(zhàn)。所以一定要明確地提示現(xiàn)場(chǎng)革新的方向。1)TOP通過診斷，獲得詳細(xì)觀察三現(xiàn)時(shí)機(jī)。2)可以獲得與現(xiàn)場(chǎng)員工直接對(duì)話的時(shí)機(jī)。3)可以了解現(xiàn)場(chǎng)真實(shí)情況〔員工是我老師〕。根據(jù)TOP的指示，具體樹立推進(jìn)戰(zhàn)略，支援、指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)，把活動(dòng)過程和結(jié)果情報(bào)報(bào)告給TOP，并向現(xiàn)場(chǎng)反響。1)繼續(xù)研究開發(fā)適合實(shí)際的革新工具。2)推進(jìn)TOP和現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)的連接〔診斷〕關(guān)系。3)對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的新情況和課題進(jìn)行指導(dǎo)、支援。對(duì)于我的工程，我的設(shè)備徹底地復(fù)原、改善，并把活動(dòng)結(jié)果向TOP報(bào)告、炫耀，增強(qiáng)自信感。1)通過發(fā)現(xiàn)和解決現(xiàn)場(chǎng)不合理來提高自身實(shí)力。2)發(fā)揮關(guān)心和改善能力來到達(dá)工程和設(shè)備的變化。3)通過現(xiàn)場(chǎng)重點(diǎn)工程管理體會(huì)學(xué)習(xí)目標(biāo)管理。工廠革新的全員參與SYSTEM120管理的要點(diǎn)一、以培養(yǎng)人才為手段，實(shí)現(xiàn)以人為本的工廠。

培養(yǎng)人才的心態(tài)〔部下的成績(jī)就是我的成果〕

TPM是磨練自己的時(shí)機(jī)〔開掘問題探討解決方法〕

多能化能增強(qiáng)自信〔賦予部下工程時(shí)機(jī)〕

開發(fā)人才的手段—用手創(chuàng)造〔在現(xiàn)場(chǎng)解決疑問點(diǎn)來提高能力〕二、以行動(dòng)的質(zhì)的變化，達(dá)成體質(zhì)〔制〕的改革。

BM→PM——“預(yù)防〞

行動(dòng)換取現(xiàn)場(chǎng)的變革〔行動(dòng)：ST→END〕——“先行〞

先理解“WHY〞，明確目的性〔5WHY〕——“三思而后行〞★行動(dòng)的過程—部下負(fù)責(zé)★行動(dòng)的結(jié)果—管理者負(fù)責(zé)管理的本質(zhì)：賦予部下士氣，發(fā)現(xiàn)挖掘發(fā)揮潛力，使競(jìng)爭(zhēng)力極大化！121TPM導(dǎo)入的12階段區(qū)分階段要點(diǎn)導(dǎo)入實(shí)施階段導(dǎo)入準(zhǔn)備階段開始導(dǎo)入1.最高經(jīng)營(yíng)者的TPM導(dǎo)入決議宣言全公司會(huì)議中宣誓、刊登在內(nèi)刊2.TPM導(dǎo)入教育和實(shí)踐活動(dòng)階層別導(dǎo)入教育(經(jīng)營(yíng)者,管理者,現(xiàn)場(chǎng)小組)3.成立TPM推進(jìn)組織委員會(huì),專門分科委員會(huì),事務(wù)局,模范小組4.TPM的根本方針和目標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)交流和預(yù)測(cè)目標(biāo)效果5.制作TPM推進(jìn)方案從導(dǎo)入準(zhǔn)備至落實(shí)階段6.TPMKICK-OFF邀請(qǐng)關(guān)系單位，協(xié)助單位7.構(gòu)筑生產(chǎn)部門效率化體制追求生產(chǎn)部門效率化極限8.構(gòu)筑MP設(shè)計(jì)及初期流動(dòng)管理體制開發(fā)容易制造的產(chǎn)品，制作容易使用的設(shè)備9.構(gòu)筑品質(zhì)保全體制不出現(xiàn)不良的條件設(shè)定及其維持管理10.構(gòu)筑管理間接部門的效率化體制生產(chǎn)支援、本部門的效率化、設(shè)備的效率化11.構(gòu)筑平安、衛(wèi)生和環(huán)境管理體制構(gòu)筑災(zāi)害“0〞、公害“0〞體制12.TPM完全實(shí)施和提高水準(zhǔn)挑戰(zhàn)WorldBest水平7.1重點(diǎn)改善7.2自主管理7.3專業(yè)保全7.4教育訓(xùn)練PROJECT隊(duì)活動(dòng),小組活動(dòng)STEP別方式，診斷和合格證制度改良保全，定期保全，預(yù)知保全組長(zhǎng)的集中教育，對(duì)組員的傳達(dá)教育落實(shí)階段122生產(chǎn)中心

自主保全自主管理就是通過員工對(duì)自己的設(shè)備和現(xiàn)場(chǎng)自己維持和改善，從而實(shí)現(xiàn)并維持現(xiàn)場(chǎng)和設(shè)備理想的最正確狀態(tài)。人身體不舒服，身體的使用者、即自己最清楚。為什么要推進(jìn)自主管理？1.分工要求傳統(tǒng)的生產(chǎn)分工：我管生產(chǎn)，你管維護(hù)！設(shè)備壞是維修部門的事！2.協(xié)作要求部門井三不管租界3.學(xué)習(xí)要求單一技能危機(jī)二次謀職困難123自主管理活動(dòng)的目的正確的操作日常點(diǎn)檢劣化的復(fù)原根本條件整備保全技能教育小組活動(dòng)『防止劣化的活動(dòng)』『實(shí)現(xiàn)設(shè)備的最正確狀態(tài)』『』手段目的124‘保全的根本——防止劣化的活動(dòng)’是運(yùn)轉(zhuǎn)部門的保全活動(dòng)。但是防止劣化的活動(dòng)需要根本條件的整備作為最重要的工程來設(shè)定好。設(shè)備故障的大局部情況都是因設(shè)備部位的劣化而發(fā)生?！蚜踊ǎ鹤匀涣踊瑥?qiáng)制劣化特別是人為的惡劣環(huán)境〔銹、污垢、漏油、灰塵等〕的強(qiáng)制劣化加速設(shè)備的劣化，從而形成設(shè)備的故障，大大減短了設(shè)備的使用壽命。因此，如何杜絕這人為的惡劣環(huán)境的方法，就是減少故障的要領(lǐng)。為了延長(zhǎng)設(shè)備壽命，排除強(qiáng)制劣化是當(dāng)務(wù)之急。確切的執(zhí)行清掃、注油、緊固，點(diǎn)檢，并維持與管理叫做根本條件整備。1.實(shí)現(xiàn)灰塵、污垢的完全排除和潛在缺陷外表化的“清掃〞；2.防止漏油防止磨損的“注油〞；3.防止螺絲、螺帽的變松或脫落和防止誤動(dòng)作的“緊固〞；4.為發(fā)現(xiàn)異常的“點(diǎn)檢〞。根本條件的整備125運(yùn)轉(zhuǎn)部門的自主管理活動(dòng)1階段.

堵塞劣化的活動(dòng)＝1~3STEP2階段.

測(cè)定劣化的活動(dòng)＝4~5STEP3階段.

劣化復(fù)原的活動(dòng)＝6~7STEP①正確的操作(防止人為失誤),正確調(diào)整.調(diào)節(jié)(工程不良的防止)②根本條件的整備(清掃,鎖緊,加油)③異常的預(yù)知,異常的早期發(fā)現(xiàn)(故障,災(zāi)害的事前防止)④保全數(shù)據(jù)的記錄(防止再發(fā),反響到MP設(shè)計(jì))①日常點(diǎn)檢(運(yùn)轉(zhuǎn)中的五感點(diǎn)檢,巡檢)②定期點(diǎn)檢(停機(jī)時(shí),定期維修時(shí)解體點(diǎn)檢,定期更換(定期維修時(shí)過濾器優(yōu)先更換)①小修理(異常時(shí)的應(yīng)急措施,簡(jiǎn)單的部品更換)②故障.不合理的迅速而正確的聯(lián)絡(luò)③突發(fā)性故障修理的援助126優(yōu)秀設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)人員具備的條件第1水準(zhǔn)第2水準(zhǔn)第3水準(zhǔn)第4水準(zhǔn)☆不合理發(fā)現(xiàn)的能力☆防止劣化的能力☆不合理改善的能力☆設(shè)備的構(gòu)造.機(jī)能的理解能力☆準(zhǔn)確快速點(diǎn)檢的能力☆發(fā)現(xiàn)異常原因的能力☆設(shè)備-品質(zhì)關(guān)系的理解能力☆預(yù)知品質(zhì)異常與發(fā)現(xiàn)原因的能力☆準(zhǔn)確快速修理設(shè)備的能力127■目的

培養(yǎng)強(qiáng)于設(shè)備、過程或工序的人員■方法：0STEP：5SSTEP1STEP(初期清掃)2STEP(發(fā)生源/困難部對(duì)策)3STEP(制訂準(zhǔn)基準(zhǔn)書)4STEP(總點(diǎn)檢)5STEP(自主點(diǎn)檢)6STEP(工程品質(zhì)保證)7STEP(自主管理)推進(jìn)目的推進(jìn)內(nèi)容培養(yǎng)改善的能力培養(yǎng)防止劣化的能力培養(yǎng)理解設(shè)備構(gòu)造，并能正確點(diǎn)檢的能力工序正確的操作方法，處理異常的能力管理4M和品質(zhì)原因系的能力構(gòu)筑設(shè)備及現(xiàn)場(chǎng)管理的免疫體質(zhì)培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)缺陷的能力通過5感來發(fā)現(xiàn)缺陷

改善設(shè)備清掃困難的部位

找出發(fā)生源，并解決

制定作業(yè)者自己能夠遵守的基準(zhǔn)書達(dá)到理解設(shè)備的機(jī)能及構(gòu)造，理解作用點(diǎn)加工點(diǎn)的水平。明確理解設(shè)備和品質(zhì)的關(guān)系，在不良發(fā)生之前解決問題1~6STEP的體制化，習(xí)慣化理解工序的性能、調(diào)整方法、發(fā)生異常時(shí)的對(duì)策方法，提高操作可靠性自主管理TPM7STEP體系1285S與可視化素養(yǎng)整理整頓清掃清潔習(xí)慣健康5S6SK129優(yōu)秀企業(yè)展示優(yōu)秀企業(yè)5S圖片5S推進(jìn)要點(diǎn)優(yōu)秀企業(yè)設(shè)備管理圖片130●自主管理TPMSTEP活動(dòng)事例STEP定義活動(dòng)內(nèi)容目標(biāo)備注大整理全體把本區(qū)域沒用的徹底去除.明確擔(dān)當(dāng)區(qū)域.選定整理對(duì)象→大整理使用場(chǎng)所只放置有用的物品5S活動(dòng)0階段把沒有必要的清楚有用的放在近處.區(qū)分為必要/不必要.不要品丟棄.使之能夠容易使用使用場(chǎng)所只留下有用的必要物品容易找到-活動(dòng)AREAMAP初期清掃1階段通過感官?gòu)氐兹コ覊m污染.徹底去除灰塵、污染.制定4個(gè)LIST〔發(fā)生源，困難部位，不合理，疑問點(diǎn)〕徹底去除粘在設(shè)備上的污染-提出不合理LIST發(fā)生源困難部位對(duì)策2階段去除，改善發(fā)生源/困難場(chǎng)所.樹立發(fā)生源對(duì)策.改善清掃困難部位，縮短清掃時(shí)間去除污染發(fā)生源去除，改善清掃困難部位-不合理對(duì)策書〔PM分析…〕制定準(zhǔn)基準(zhǔn)書3階段為有效地維持清掃、注油活動(dòng)而制定行動(dòng)基準(zhǔn).潤(rùn)滑技能教育及總點(diǎn)檢.制定在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)切實(shí)能夠清掃，注油的基準(zhǔn)設(shè)定短期清潔度的目標(biāo)防止?jié)櫥沧⒂汀巢涣脊收?標(biāo)準(zhǔn)制，修訂工程LIST-SUB-Theme登錄-OPL總點(diǎn)檢4階段點(diǎn)檢設(shè)備的所有部位，使之復(fù)原.進(jìn)行點(diǎn)檢技能教育.總點(diǎn)檢，改善點(diǎn)檢方法，設(shè)備，及制定基準(zhǔn)實(shí)施短期點(diǎn)檢復(fù)原所有部位的不合理-各種標(biāo)準(zhǔn)書-要素作業(yè)Manual-點(diǎn)檢Manual自主點(diǎn)檢5階段隨時(shí)實(shí)施清掃、注油、點(diǎn)檢、復(fù)原.自主保全基準(zhǔn)，對(duì)設(shè)備進(jìn)行.日常保全.以故障“0〞為目標(biāo)短期內(nèi)實(shí)施所有清掃，注油，點(diǎn)檢，復(fù)原-systemflowchart-自主點(diǎn)檢checksheet工程品質(zhì)保證6階段活動(dòng)的對(duì)象以設(shè)備為中心向周邊擴(kuò)散保證品質(zhì).流出不良零化..不良零化作為工程，設(shè)備的目標(biāo)以保證品質(zhì)實(shí)現(xiàn)只生產(chǎn)良品的工程和設(shè)備落實(shí)品質(zhì)保證的思考方式-CPK管理表-FMEA，F(xiàn)TA...自主管理7階段按已制定的基準(zhǔn)及目標(biāo)自主維持管理.〔現(xiàn)在TPM水平〕.繼承維持/改善切實(shí)明白并遵守PDCA周期-自主管理sheet-Mtbf，Mttr管理sheet-設(shè)備綜合效率管理sheet131〔1〕初期清掃清掃就是點(diǎn)檢點(diǎn)檢發(fā)現(xiàn)不正常●垃圾、灰塵、異物等禍害無窮●把不正?？礊椴徽！窕钣梦骞俸椭庇X●