PAGE15民營企業(yè)激勵問題研究1411引言 138131概念界定與研究的理論基礎(chǔ) 173431.1激勵的概念 1156701.1.1激勵的組成因素 1263341.1.2激勵機(jī)制的概念 2198001.2研究的理論基礎(chǔ) 282001.2.1馬斯洛-需求理論層次 2174911.2.2赫茲伯格-雙因素理論 2139022A公司管理人員激勵現(xiàn)狀分析 3266172.1A公司簡介 339822.2管理人員激勵機(jī)制現(xiàn)狀 3104312.3問卷調(diào)查 472482.3.1問卷的設(shè)計 4305622.3.2問卷的信度和效度 4110802.3.3問卷調(diào)查的結(jié)果 5197003A公司管理人員激勵機(jī)制問題及原因分析 5188873.1A公司管理人員激勵機(jī)制的問題 581863.1.1薪酬結(jié)構(gòu)不合理 583963.1.2績效工資不合理 660793.1.3績效考核不合理 6316453.1.4職業(yè)晉升通道狹窄 759033.2激勵機(jī)制問題的原因分析 7194613.2.1薪酬機(jī)制 7168823.2.2績效考核 8250053.2.3職業(yè)不晉升 8322934A公司員工激勵機(jī)制優(yōu)化設(shè)計 9300034.1薪酬激勵改進(jìn) 9113544.1.1總薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)化 9278734.1.2薪酬等級幅寬設(shè)計 1021894.2績效考核改進(jìn) 10123394.3職業(yè)晉升通道改進(jìn) 11209764.3.1多通道晉升機(jī)制設(shè)計 11185834.3.2提供職業(yè)指導(dǎo) 127993結(jié)論 1316641參考文獻(xiàn) 14A公司管理人員激勵機(jī)制的研究引言如今，社會知識經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，對社會進(jìn)步有著強(qiáng)烈的推進(jìn)影響，而人才是發(fā)展最重要的影響因素，該領(lǐng)域首先要解決的問題就是如何將人才的價值最大程度地發(fā)揮出來。在這種大環(huán)境下，公司要結(jié)合社會實際，設(shè)計合理的員工激勵制度，這樣才可以利用關(guān)鍵技術(shù)的優(yōu)勢來達(dá)到良好的發(fā)展效果。通過對激勵理論的研究，我們要將激勵理論運(yùn)用到激勵民營企業(yè)激勵機(jī)制上，尤其是對管理人員的激勵。能夠幫助我國民營企業(yè)制定一種對管理人員合理有效的激勵機(jī)制，讓管理人員的個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相一致，使民營企業(yè)在金融危機(jī)這種特殊時期，減少管理人員的流失，積極地為企業(yè)出力，帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，使我國民營企業(yè)比其他類型的企業(yè)更具市場競爭力，這是本文研究的主要內(nèi)容。隨著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、建筑任務(wù)的不斷加強(qiáng)，很多建筑裝飾公司需要解決一個難題，那就是如何充分激發(fā)員工的熱情，讓員工的工作目標(biāo)與公司的工作目標(biāo)保持一致，使雙方獲利最大化，公司和員工一起發(fā)展一起進(jìn)步。本文針對A公司管理人員的現(xiàn)狀，提出理論和實際相適應(yīng)的解決辦法，為改善A公司管理人員的激勵機(jī)制提供助力。1概念界定與研究的理論基礎(chǔ)1.1激勵的概念管理學(xué)、管理心理學(xué)和行為科學(xué)中的一個最重要的地方就是激勵。激勵在管理學(xué)中一般是刺激人的工作行為，鼓舞士氣，鼓勵人的精神和工作熱情，增強(qiáng)人的工作行為并使人保持積極狀態(tài)的行為。激勵在心理學(xué)領(lǐng)域當(dāng)中的意思就是刺激，是一種使人們行為更加積極的手段。在行為科學(xué)家的眼中，一個人在工作中付出了多少努力，把他的努力放在什么地方，同時決定著他的工作能夠持續(xù)多久，這都是由激勵產(chǎn)生的。簡而言之，能夠使人們的積極性得到激發(fā)，人們的智力和潛力充分得到發(fā)揮都是激勵所產(chǎn)生的。1.1.1激勵的組成因素需求、晉升、能力和目標(biāo)異向行為屬于激勵的基本組成部分。激勵每一種行為的先決條件必須是那些為之奮斗的人們也同時必須意識到的需求。需求是一個人為了滿足自己的欲望而追求的一系列目標(biāo)。一個人的目標(biāo)并不總是實現(xiàn)，當(dāng)某些目標(biāo)被阻止時，人們就會受到挫折，而遇到挫折的話，會導(dǎo)致建設(shè)性行動和防御性行為。建設(shè)性的行動將挫折轉(zhuǎn)化為有意義的斗爭。簡而言之，激勵是決定企業(yè)競爭力和生存能力的一個重要因素，激勵問題也是一個管理問題，企業(yè)和部門應(yīng)給予高度重視，也應(yīng)該提升企業(yè)和部門的管理者的重視度。1.1.2激勵機(jī)制的概念激勵機(jī)制的定義是建立在組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上，在分析被管理者的需求和動機(jī)，通過組織管理資源的合理配置和管理方法的優(yōu)化組合，制定必要的指導(dǎo)，實施一種能夠長期激勵被管理者的理念、目的和行為的固定化規(guī)范化的制度和勞動標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)激勵機(jī)制是一個完整的部分，在企業(yè)文化，工資福利，員工晉升等方面都可以制定相應(yīng)的激勵機(jī)制，以此來激勵公司員工的工作積極性，讓他們能夠更好地為公司創(chuàng)造效益。1.2研究的理論基礎(chǔ)1.2.1馬斯洛-需求理論層次馬斯洛將激勵人們行為的因素歸為五個需求，他們分別是生理需求，安全需求，愛與歸屬需求，尊重和自我實現(xiàn)需求。可以通過外部因素使人得到滿意的是較低層次的生理安全和感情需求；可以通過個人自身因素得到滿意的是更高層次的尊重和自我實現(xiàn)需求。不管在什么時間段內(nèi)，人都可能會有很多種不一樣的需求，即使人在追求較高需求時，較低的需求也會一直伴隨著個人，每個需求之間都有一定的聯(lián)系，互相依賴密不可分，唯一不同的是較低需求對人的影響比較高需求要小。但是不管怎樣變化，需求對于人的重要性很大，時刻支配著他們的行動。1.2.2赫茲伯格-雙因素理論弗雷德里克·赫茲伯格總結(jié)出了雙因素理論的概念，兩者分別為激勵和保健，他認(rèn)為這兩種因素是員工滿意自己工作的最主要的原因。在激勵的過程中，員工可以當(dāng)自我實現(xiàn)需求得到滿足的時候，繼續(xù)增強(qiáng)他們工作的熱情，提高員工的滿意度，以此達(dá)到在長時間內(nèi)都可以有激勵的影響。保健是能夠使員工的不滿意情緒得到降低，卻不能真正讓員工得到滿意，但是保健因素又是不可或缺的，如果沒有保健因素，員工對于自己的工作就會產(chǎn)生消極的情緒甚至怠慢工作。所以要對激勵和保健因素進(jìn)行合理的解析和運(yùn)用是管理最主要的任務(wù)，使激勵和保健雙因素相互轉(zhuǎn)化，把激勵的作用發(fā)揮到最大，做到真正意義上的激勵員工積極性。2A公司管理人員激勵現(xiàn)狀分析2.1A公司簡介A公司是一個混合制體系的公司，其中50%的股份屬于公共資本，50%屬于私營部門。專業(yè)的建筑裝飾設(shè)計公司立于市場不敗之地的前提是要有完美的裝飾理念和設(shè)計。本公司對于不同崗位都設(shè)有專門的管理人員，分為基層管理，中層管理和高層管理?；鶎庸芾砣藛T負(fù)責(zé)企業(yè)的具體生產(chǎn)執(zhí)行和企業(yè)任務(wù)的操作。中層管理人員負(fù)責(zé)對工作任務(wù)進(jìn)行生產(chǎn)指導(dǎo)、調(diào)度、審核和監(jiān)督，按照客戶的需要與各個崗位的員工進(jìn)行溝通和授權(quán)，給予客戶全面保障的服務(wù)，以此達(dá)到他們對于建筑裝飾設(shè)計方面的工作要求。高層管理人員負(fù)責(zé)人事任免、監(jiān)督和督促其他管理人員任務(wù)的完成、協(xié)調(diào)外事活動，從方案設(shè)計到施工圖設(shè)計和監(jiān)督設(shè)計，高層管理人員都會進(jìn)行管理和監(jiān)督。2.2管理人員激勵機(jī)制現(xiàn)狀A(yù)公司目前對于管理人員實施的激勵方案非常多，包括工資福利、獎金、五險一金，同時還設(shè)定了晉升、業(yè)績的績效考核，公司的企業(yè)文化也包含了一些特別的好處，詳細(xì)內(nèi)容如下：（1）A公司管理人員工資是由好幾個部分組成，其中不僅有基本工資和加班工資，而且也包括津貼等部分。普通員工在經(jīng)過面試選拔進(jìn)入公司后，人力資源部門會先對他們工作的職務(wù)進(jìn)行評級，依照評級之后的登記來確定其基本工資，而管理人員的等級比普通員工要高一點，其基本工資也理所應(yīng)當(dāng)?shù)谋绕胀▎T工高一點。在公司加班方面，管理人員平時是不需要加班的，但是針對個別與其工作范圍相關(guān)的項目，管理人員需要加班的時間就會變得特別多。基層管理人員和中層管理人員的加班工資基本都先由高層管理人員審核，具體加班金額由計劃財務(wù)部經(jīng)理審核后，按季度下發(fā)；高層管理人員的加班工資由董事會審核和批準(zhǔn)。崗位津貼是與員工任職的工作崗位有關(guān)的，管理崗、技術(shù)崗和營銷崗等都是不一樣的。工作辛苦的技術(shù)崗位人員，公司會根據(jù)相應(yīng)的情況對他們進(jìn)行補(bǔ)貼獎勵；需要經(jīng)常外出辦公的營銷人員，公司會對其外出的相應(yīng)費(fèi)用進(jìn)行報銷。而公司對于管理人員基本采取準(zhǔn)時發(fā)放年薪的方式，在制定合同的時候就會將管理人員的職責(zé)以及指標(biāo)達(dá)成時所得到的年薪考慮在內(nèi)。（2）績效獎金。在每個季度考評結(jié)束之后會對管理人員進(jìn)行獎勵，獎勵一般都是固定的，但并不是每一個管理人員都能擁用該獎勵，績效優(yōu)秀的人才有此獎勵，績效一般的管理人員沒有該獎勵。（3）年終獎金。在年終考評公布之后，公司會依照全年的利潤額按照管理人員的層級進(jìn)行百分比計算，確定給予管理人員多少的年終獎金額?；鶎庸芾砣藛T，中層管理人員和高層管理人員各按20%，30%和40%的比例進(jìn)行計算。（4）公司根據(jù)勞動法會為相應(yīng)的勞動人員繳納“五險一金”，按國家設(shè)定的比例進(jìn)行略微調(diào)整。對于管理人員而言，繳納的比重與他們的工作級別有關(guān)。（5）在國家規(guī)定的法定節(jié)假日，公司會給管理人員一些實物性質(zhì)的獎勵，比如春節(jié)的年貨，端午節(jié)的粽子，中秋節(jié)的月餅等。具體發(fā)放的實物量會根據(jù)公司的盈利情況來看。（6）根據(jù)管理人員在公司工齡的長短，給予他們帶薪休假五到十五天的福利，以此來緩解他們一年的工作壓力，為明年工作的高效率做準(zhǔn)備。2.3問卷調(diào)查2.3.1問卷的設(shè)計本研究分為三個部分：解釋，基本信息和激勵研究相關(guān)調(diào)查。本次問卷的說明部分，對此次調(diào)查動機(jī)、方法、作用進(jìn)行保密，來保證問卷填寫的內(nèi)容真實有效?；拘畔⒉糠直徽{(diào)查的人群可以從年齡、性別、學(xué)歷和工作等方面進(jìn)行單項選擇的樣式來進(jìn)行調(diào)研。A公司管理人員的學(xué)歷都在本科以上，男性人數(shù)比女性人數(shù)多，是被調(diào)查總員工的三分之二；平均年齡約為三十五歲，總體呈年輕化狀態(tài)；在A公司工作時間三年以上的偏多，一半以上的管理人員年薪收入在五萬左右。2.3.2問卷的信度和效度調(diào)研一共花費(fèi)八天的時間，四天時間放在市公司，剩下四天放在縣公司。對于中高層管理人員采取一個小時，基層管理人員采取五十分鐘的形式按照基層、中層和高層管理人員的次序進(jìn)行訪談。最后由A公司人力資源部門對訪談結(jié)果的信息進(jìn)行分析和確認(rèn)。問卷是通過OA系統(tǒng)發(fā)放和回收，共計發(fā)出了二十份問卷，十九分收回，其中有效問卷為十八份，超過了百分之九十的有效回收率。2.3.3問卷調(diào)查的結(jié)果調(diào)查結(jié)果表明，不同層級的管理人員對本公司的激勵機(jī)制有不同的反應(yīng)和看法，但是絕大多數(shù)管理人員都比較傾向于通過薪酬福利這種方式來刺激工作積極性。表1A公司管理人員調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計表需求因素總分平均分標(biāo)準(zhǔn)差相對標(biāo)準(zhǔn)差薪酬10814.740.5410.112個人發(fā)展10604.610.5900.126職業(yè)晉升9844.320.5720.130公平性9544.210.5710.134企業(yè)發(fā)展前景9033.890.7690.194企業(yè)文化9624.190.8030.193工作的保障性8323.580.9280.257標(biāo)準(zhǔn)差是一個衡量樣本數(shù)值與平均數(shù)值之間分散程度的指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)差會在某些程度上對員工的需求因素有影響。差距小代表員工的認(rèn)識感大致一致，差距大代表員工的認(rèn)識感有分歧，各執(zhí)己見。如表1所示，員工需求與認(rèn)識感的相對標(biāo)準(zhǔn)差最低的三項是工資（0.112）、個人發(fā)展（0.126）和職業(yè)晉升（0.130），員工對這三項的需求程度較高，這些需求被認(rèn)為是可以激發(fā)員工工作熱情的主要原因。所以，研究這些需求因素較高的認(rèn)識感對于激勵機(jī)制是有必要的。3A公司管理人員激勵機(jī)制問題及原因分析3.1A公司管理人員激勵機(jī)制的問題為了進(jìn)一步深入的了解A公司管理人員激勵機(jī)制中存在哪些問題，基于上文A公司管理人員的激勵現(xiàn)狀，分別對公司的基層、中層和高層管理人員進(jìn)行調(diào)查訪談，設(shè)計了調(diào)查問卷，總結(jié)得出A公司管理人員激勵機(jī)制存在的問題。3.1.1薪酬結(jié)構(gòu)不合理管理人員的當(dāng)月基本工資和績效工資是A公司薪酬工資的結(jié)構(gòu)組成。繳稅后的基本工資并不能激起管理人員的工作積極性，他們的基本工資比績效工資高很多，百分之八十的管理人員不能適應(yīng)這種薪酬工資結(jié)構(gòu)。例如基層管理人員每月的基本工資是總工資的百分之八十五，但績效工資只有總工資的百分之十五。公司向管理人員支付的基本工資是當(dāng)月的主要工資，管理人員的實際工作量和對公司的貢獻(xiàn)價值之間沒有直接的因果關(guān)系，這就會使管理人員的自我貢獻(xiàn)和薪酬所得成為對立關(guān)系，對工作能力強(qiáng)的管理人員的熱情產(chǎn)生影響，尤其是在管理人員自我價值的體現(xiàn)上。實際上績效工資與工作的真實成效有著密切聯(lián)系，而A公司的薪酬結(jié)構(gòu)并不能提高管理人員的工作積極性，無法激發(fā)他們內(nèi)在的潛力。同時百分之八十的管理人員不滿意公司的加班費(fèi)用。A公司對于加班時間沒有明確的規(guī)定，也沒有嚴(yán)格遵守勞動法中對加班的規(guī)定提供相對應(yīng)的加班補(bǔ)貼。在管理人員輪流值班的過程中，百分之七十五的管理人員不滿意雙休日加班的工資，公司只按日常工資支付，并不按加班費(fèi)支付，這種情況降低了管理人員雙休日加班的熱情，也降低了他們雙休日工作的效率。經(jīng)常加班是管理人員工作氛圍緊張，工作壓力大的主要原因，同時也是A公司管理人員每年大批量流失的主要原因之一就是不合理的薪酬結(jié)構(gòu)。3.1.2績效工資不合理A公司管理人員的績效工資所在總工資的比例較少，管理人員不能多勞多得，他們實際對公司的貢獻(xiàn)并不能體現(xiàn)出來，因此就會產(chǎn)生管理人員工作懈怠的情況，導(dǎo)致績效工資沒有起到它實際應(yīng)有的激勵作用。公司不按照員工完成的工作量為判定，而是按照工作任務(wù)的難易程度來決定管理人員的業(yè)績，這樣對于完成量大工作任務(wù)較容易的管理人員來說就顯得不公平。這種只考慮難易程度的績效工資，會使管理人員只專注于自己的利益得失，不考慮公司的長遠(yuǎn)利益。管理人員為了使績效工資變高雖然選擇難度大的工作任務(wù)，但是因為工作量沒有具體的要求，管理人員就會將工作量全部下放到普通員工身上，表面上管理人員看似積極工作，實則卻是在投機(jī)取巧，對管理人員起不到正面的激勵作用。一旦管理人員對于公司的績效工資表示不滿或是他們付出的時間精力與所得的不成正比時，他們就會跳槽。3.1.3績效考核不合理A公司僅僅采用了單一的領(lǐng)導(dǎo)考核法，對于其他評價方法并沒有適用，這就導(dǎo)致績效考核對基層管理人員的日常一般評價和同事評價產(chǎn)生了疏忽和遺漏。在單一的領(lǐng)導(dǎo)考核法中，只有管理人員知道領(lǐng)導(dǎo)的安排，而普通員工并不知。管理人員為了得到領(lǐng)導(dǎo)賞識，將領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)下放到普通員工手中，在普通員工并未了解領(lǐng)導(dǎo)的具體安排的前提下，便會對管理人員的安排產(chǎn)生不解和不滿，降低了普通員工的工作積極性，工作懈怠，因此管理人員達(dá)不到領(lǐng)導(dǎo)的期望值，或者管理人員需要自己付出更多的時間和精力才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的期望值?？墒沁@樣不可避免地加大了管理人員的工作量，他們需要承受更多的工作壓力，同時還削弱了他們的工作熱情，工作氛圍緊張，這無疑沒有起到激勵作用。從A公司評價表來看，A公司制定的績效評價方法較雜，是描述性方法評價，關(guān)于管理人員的工作表現(xiàn)并沒有制訂出合適的定量評價。A公司制定了針對管理人員的績效評價體系，但是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)我們不難發(fā)現(xiàn)，有百分之二十的管理人員不滿意這種績效考核制度。這種績效評估的方式其實對管理人員并不適合，反而更適用合于普通員工。管理人員相較于普通員工而言，他們有更為明確的職業(yè)目標(biāo)，更加期望實現(xiàn)自己的職業(yè)價值和社會價值，更想要自我管理。而這種考核方式并不符合管理人員的內(nèi)心期望，所以根本起不到激勵作用。A公司也不將考核成績反饋給管理人員，他們不能及時知曉自己工作方面存在哪些問題，這使得評估對管理人員的工作沒有幫助性的指導(dǎo)和改善，無法發(fā)揮他們最大化的潛在能力。3.1.4職業(yè)晉升通道狹窄提拔基層管理人員到中層管理層，再提撥中層管理人員到高層管理層，這就是A公司所采用的縱向晉升方式，也是唯一的晉升方式。根據(jù)問卷調(diào)查，我們可以看到，有超過一半的管理人員認(rèn)為這種晉升方式太過于單一。獲得晉升是所有管理人員最為渴望和期待的事情，但是卻不符合一些試圖跨部門管理或者更換工作部門的管理人員的職業(yè)期待。對于有些基層管理者而言，當(dāng)他們在工作中面臨的工作難度較高，消耗了他們所有的熱情時，他們會想通過橫向跨級的方式來減輕自己的工作壓力以及換一個工作環(huán)境來改變自己的現(xiàn)狀。但是因為公司單一的縱向晉升方式，管理人員只能通過降級或者升級來解決，這不能解決他們的工作上的需求，這個時候跳槽便是他們最佳的選擇。3.2激勵機(jī)制問題的原因分析3.2.1薪酬機(jī)制薪酬機(jī)制是提高管理人員工作積極性和滿意度最直接的一種手段，也是激勵機(jī)制中重要影響因素之一。一般而言，薪酬分為三個部分，第一種是直接薪酬，體現(xiàn)在貨幣上，包括基本工資、獎金、股息和其他形式;第二種是以間接貨幣表示的間接薪酬，包括帶薪休假、不同服務(wù)或額外津貼;第三是通常不以貨幣表示的非經(jīng)濟(jì)性薪酬，如實物所有權(quán)、舒適辦公室和固定停車位。公司的薪酬是對管理人員的一種認(rèn)可，它直接反映了管理人員的價值，在嚴(yán)重的情況下可能與企業(yè)留住人員的能力有關(guān)。工資待遇差、個人發(fā)展不理想是造成管理人員流失的主要原因。此外，工資調(diào)整仍主要以服務(wù)年限為基礎(chǔ)。因此，管理人員的薪酬制度缺乏公平性和激勵性，直接導(dǎo)致管理人員激勵水平下降。A公司管理人員薪資制度不健全，薪酬福利在同行業(yè)中也處于較低的水平，降低了管理人員的工作熱情。管理人員由于不滿目前的薪資狀況和福利待遇，認(rèn)為自己的工作奉獻(xiàn)與所得的回報不成正比，他們無法獲得同等報酬時可能會選擇同行業(yè)薪資待遇更好的公司。同時在加班補(bǔ)貼方面，A公司的加班時間界定不清，也降低了管理人員的工作積極性，所以這對于完善A公司管理人員的薪酬制度有一定的建議。3.2.2績效考核績效考核是激勵機(jī)制中的重要影響因素之一。A公司對于管理人員的考核方式單一，考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不合理，對管理人員的日常考評或同事考評不重視。A公司管理人員的績效考核只定位在管理手段上，只是考核形式而非真正意義上的考核，這樣的確能給管理人員帶來一定的積極作用，但同時也增加了管理人員的心理負(fù)擔(dān)和工作壓力，會使管理人員對考核產(chǎn)生長期的逆向心理。A公司績效評估不按管理人員的年齡、職業(yè)和需求進(jìn)行分類，而是對所有管理人員都以同樣的方式進(jìn)行評估。換而言之，A公司忽視激勵基本工作的重要性，沒有從管理人員的需求和實際情況出發(fā)，只考慮到公司的需求，統(tǒng)一和一致的激勵措施不能滿足所有管理人員的需要。同時A公司也沒有將考核結(jié)果及時反饋給管理人員，因此管理人員無法切實有效的去改進(jìn)自己的工作。3.2.3職業(yè)不晉升A公司管理人員的職業(yè)發(fā)展通道單一，只有縱向晉升一種，這種通道的結(jié)構(gòu)以金字塔型呈現(xiàn)，雖然越往上工作量越小，但越往上晉升的機(jī)會也越小。這種模式的職業(yè)晉升對于高層管理人員的激勵比基層管理人員的激勵大，同時對于想跨部門發(fā)展的管理人員的工作需求得不到滿足，基層管理人員在這種職業(yè)發(fā)展模式下很難產(chǎn)生工作積極性，對工作也就沒有熱情。雖然A公司有時會為管理人員提供臨時補(bǔ)貼，但這種措施并不會涉及所有層級的管理人員，這種激勵效果仍低于多渠道晉升。同時，A公司對于管理人員的激勵也沒有創(chuàng)新，公司的管理人員屬于公司各部門核心員工，他們的工作能力、技能水平都高于普通員工，有助于完成公司的發(fā)展目標(biāo)。一家公司必須留住并重用其管理人員才能迅速成長，因此激勵管理人員需要運(yùn)用長期的激勵機(jī)制，使他們能夠長期保持較高的工作狀態(tài)為公司服務(wù)。但A公司并沒有意識到這一點，激勵機(jī)制沒有差別化，管理人員和普通員工的激勵也完全一樣。4A公司員工激勵機(jī)制優(yōu)化設(shè)計4.1薪酬激勵改進(jìn)4.1.1總薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)化基本工資、績效工資、獎金和福利補(bǔ)貼是A公司一開始行使的薪酬結(jié)構(gòu)。A公司應(yīng)該按照管理人員的不同職位，不同工作任務(wù)要求，不同工作完成時間在薪酬結(jié)構(gòu)中多加一個崗位工資，只針對崗位不針對員工來分配工資，即薪酬結(jié)構(gòu)分為崗位工資、績效工資、年終以及福利補(bǔ)助。詳細(xì)的薪酬組成如下：表2A公司管理人員薪資構(gòu)成表崗位標(biāo)準(zhǔn)總薪資崗位標(biāo)準(zhǔn)工資年終獎福利補(bǔ)貼崗位工資績效工資對管理人員的職務(wù)，層級，學(xué)歷，處理問題的靈活性等因素進(jìn)行綜合分析，最后對他們制定建立在崗位工資前提下的薪資等級。崗位工資和績效工資兩方面公司應(yīng)采取不一樣的管理方法兩者互不搭界，每個月都基本穩(wěn)定不變，具體結(jié)構(gòu)如下：表3管理人員崗位工資與績效工資比例系數(shù)層級崗位工資占崗位標(biāo)準(zhǔn)總薪資比例績效工資占崗位標(biāo)準(zhǔn)總薪資比例高層65%35%中層75%25%基層85%15%在年終獎方面，在公司不虧損的前提下，擴(kuò)大管理人員年終獎金的百分率，在已有的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大五到十個百分點。福利補(bǔ)助方面除了法定節(jié)假日實物性的補(bǔ)貼外，A公司還應(yīng)當(dāng)借助于現(xiàn)金或者其他方式給予管理人員的獎勵，可以增加上班交通補(bǔ)貼、電話費(fèi)補(bǔ)貼、午飯和住房補(bǔ)貼等方面。4.1.2薪酬等級幅寬設(shè)計A公司過去的薪酬機(jī)制里對管理人員的工資等級沒有更明確的細(xì)分，薪酬激勵機(jī)制不太明顯，對控制公司成本產(chǎn)生了影響。薪酬情況可以根據(jù)公司對管理人員所設(shè)的職位和層級分為十個階段，再根據(jù)管理人員的業(yè)績水平、工作態(tài)度進(jìn)行進(jìn)一步的分級，每個階段有兩級，共五個級別。然后將每個管理人員的能力級別和工作等級分開，對各個等級設(shè)立四個檔位。一檔的管理人員工作經(jīng)驗和工作能力有待提高，工作績效還要改進(jìn)，二檔到三檔的管理人員工作經(jīng)驗和工作能力基本可以，且工作績效能達(dá)到職位的要求，以此類推至第五檔。A公司也要設(shè)定相應(yīng)的薪酬等級，這樣就可以對不同崗位的管理人員進(jìn)行管理。哪怕管理人員處于同一層級，由于管理人員的工作崗位不同，公司也要根據(jù)每個人對公司產(chǎn)生的不同貢獻(xiàn)來分別對待。基于管理人員的未來發(fā)展情況，盡管現(xiàn)在是處于相同的職位的管理人員，當(dāng)他們在以后的日子里不斷積累自己的工作能力，提高工作技術(shù)，對公司未來的貢獻(xiàn)程度也會發(fā)生翻天覆地的變化，薪酬等級的建立可以幫組公司對管理人員的未來創(chuàng)造價值進(jìn)行精準(zhǔn)的判斷。4.2績效考核改進(jìn)A公司首先要改進(jìn)管理人員的績效管理，提高公司績效。根據(jù)問卷調(diào)查中的問題，不僅要對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，同時也要增加績效考核的方式，改變其單一的考核方式。績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定就顯得尤為重要，可以將管理人員目前所獲得的工資狀況與本公司的利潤額相結(jié)合，使公司利益與管理人員的利益緊密聯(lián)系，一榮則榮一損則損，促進(jìn)管理人員和公司利益同等提高，以此提高管理人員的士氣，減少管理人員的離職率。同時，要有效地完善管理人員的績效指標(biāo)評價體系，對各層級的管理人員制定合理、可執(zhí)行的評價標(biāo)準(zhǔn)。A公司還可以聘請外部專業(yè)人士對基層管理人員進(jìn)行相對應(yīng)的績效管理培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變他們對于公司管理的理念，強(qiáng)化績效管理對于中高層管理人員的應(yīng)用。根據(jù)A公司管理人員當(dāng)前激勵機(jī)制現(xiàn)狀，公司可以采取目標(biāo)管理法和等級評判法等方法，在績效計劃、跟蹤、考核和使用等四個方面進(jìn)行深入的改進(jìn)和調(diào)整，為管理人員制定一個合適有用的績效指標(biāo)體系，同時制定相對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)體系，讓績效達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。A公司能在業(yè)績水平、工作能力和工作態(tài)度等方面對管理人員進(jìn)行績效考核。業(yè)績水平是指管理人員在自己的辛苦努力奮斗下獲得的業(yè)績，業(yè)績越好代表業(yè)績水平越高。工作能力和工作態(tài)度是指管理人員要想長期在本崗位任職為一定要具備的技能以及積極熱情的工作態(tài)度。對管理人員進(jìn)行績效考評時，要用百分?jǐn)?shù)的形式來對管理人員的績效進(jìn)行評估，管理人員的行為按照評估標(biāo)準(zhǔn)以此分類，對應(yīng)于每個指標(biāo)所顯示的分?jǐn)?shù)，這樣得出的結(jié)果就比較合理公正，會增加管理人員的工作積極性。在設(shè)定考評周期上，一般來說，基層、中層和高層管理人員的考評時限分別為一個月、一個季度和半年。根據(jù)考核的內(nèi)容，關(guān)鍵績效指標(biāo)是基層管理人員和中層管理人員的主要考核部分，業(yè)績目標(biāo)是高層管理人員的特別考核對象。工作能力和工作態(tài)度以及績效是中高層管理人員當(dāng)作年度考核的范圍，而基層管理人員只需要考核工作能力和工作態(tài)度。要想保證業(yè)績高同時對公司發(fā)展產(chǎn)生影響就要科學(xué)合理的使用績效評定的結(jié)論。A公司要將管理人員的考核結(jié)果和薪酬結(jié)果相結(jié)合，在薪酬中體現(xiàn)出考核結(jié)果的應(yīng)用，然后進(jìn)行相對應(yīng)的排序，獎金的多少按照排序的最終結(jié)果支付。A公司管理人員的績效考核結(jié)果要保持多元化的模式，績效考核是對管理人員全面客觀評估，最終結(jié)論適用于管理人員教育，工作協(xié)調(diào)和工資支付模塊，這樣就能夠很好提升公司管理人員的價值，提高管理人員的工作熱情度。4.3職業(yè)晉升通道改進(jìn)增加管理人員的工作熱情度和主動性最有用的方法是職業(yè)管理，它分為個人和公司兩個部分。讓管理人員和公司的未來發(fā)展相統(tǒng)一，為他們制定一個有助于實現(xiàn)自我工作目標(biāo)的方案，這才是A公司要對管理人員運(yùn)行的管理理念。4.3.1多通道晉升機(jī)制設(shè)計A公司管理人員職業(yè)發(fā)展通道需要縱向晉升與橫向晉升相結(jié)合，不僅要保持高層管理人員的工作積極性，也要考慮基層和中層管理人員的工作需要，要橫向滿足想跨部門管理的管理人員的工作需要，減少某項工作任務(wù)對于基層管理人員的壓力，使他們可以更好的適應(yīng)工作環(huán)境。A公司先前按崗位類別將企業(yè)員工分為管理類，技術(shù)類和銷售類三種，各個類別崗位中都設(shè)定了基層中層和高層三種管理人員。現(xiàn)在A公司可以在此基礎(chǔ)上添加橫向晉升機(jī)制，使基層和中層的管理人員能夠在這三個崗位類別中自由移動，給管理人員帶來了更多的升職機(jī)會，提供了更多的晉升渠道。這樣公司當(dāng)中的管理人員都能夠按自己的工作需求去追求適合自己未來發(fā)展的渠道，并且可以使自身的發(fā)展目標(biāo)在工作中實現(xiàn)，形成良好的職業(yè)歸屬感。4.3.2提供職業(yè)指導(dǎo)A公司由高層管理人員對中層管理人員進(jìn)行指導(dǎo)，再由中層管理人員對基層管理人員進(jìn)行指導(dǎo)的方法是其了解管理人員職業(yè)發(fā)展的重要途徑。高層管理者長期與中層管理者共事并且有工作上的直接性接觸和聯(lián)系，能夠?qū)ζ鋵嵙蛢?yōu)點有一個具體全面的了解和掌握，故而能給中層管理人員提出有見解性