行銷管理分組討論第8組蔡慶文郭有志吳佶育張賢良溫耀嘉楊秀慧林志杰指導(dǎo)教授：蕭櫓教授報告人：楊秀慧如何區(qū)隔航空公司的顧客？你認(rèn)為那一些市場區(qū)隔或利基市場是西南航空主要的目標(biāo)市場？那一些市場區(qū)隔不是？地理因素考量：

依旅客對於目的地需求區(qū)分

長程&短程；國內(nèi)&國外經(jīng)濟(jì)因素考量：

視旅客所得/職業(yè)區(qū)分高、中、低價位

如艙別與服務(wù)附加的差別目的因素考量：

視旅客搭乘的目的區(qū)分

商務(wù)洽公、旅遊…報告人：楊秀慧行為因素考量：視旅客個人

就便利性、速度需求、服務(wù)內(nèi)容的多寡…主要目標(biāo)市場：短程、低價、高頻繁搭乘與講求輕便、速度:

如：經(jīng)常穿梭於各大城市間差旅頻繁的商務(wù)人士如：自助旅行其他則非其主要目標(biāo)市場長程、旅行社、高度服務(wù)、要求尊榮、行理較多報告人：楊秀慧5請討論

西南航空若進(jìn)行超出短程航線市場的擴(kuò)張有何好處與壞處?

你認(rèn)為哪一個理由

最具說服力?報告人：吳佶育6贊成擴(kuò)展長程可以拓展北方以及國外的事業(yè)版圖產(chǎn)品線會變得較多元化，可吸引更多不同需求的顧客由於西南航空過去資金募集是不向外部舉債，但擴(kuò)展長程服務(wù)勢必需要許多資金，透過西南航空在過去所累積的商譽(yù)，則向外募集資金會較為容易西南航空可以根據(jù)經(jīng)營短程航運(yùn)的經(jīng)驗，包括管理方面、成本控制…等，運(yùn)用到拓展長程航運(yùn)上，可與競爭對手相抗衡報告人：吳佶育7報告人：吳佶育反對擴(kuò)展長程由於原本機(jī)隊並不多，才能提供繁密的班次，但是如果目前提供長程飛行，則因為機(jī)隊不多，而班次必定會減少如果西南航空提供長程服務(wù)，則長程勢必提供餐點、轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、行李托運(yùn)…等服務(wù)，反而會增加西南航空的成本，而且也會和其他航空公司沒有差異硬體及人員的不足無法與大型航空公司抗衡，反而造成品質(zhì)不好企業(yè)流程會變得更為複雜，則無法像過去有彈性且迅速的回應(yīng)顧客需求8報告人：吳佶育事實上，反對擴(kuò)展航線較具說服力西南航空公司的政策是比較保守的，這也是西南航空能夠成功的重要因素，並且若是贊成擴(kuò)展航線未來是否成功則是未知數(shù)西南航空能夠清楚知道公司的利基市場，也一直堅持著維持該公司的紀(jì)律，不偏離其政策–例如，不買巨無霸，不飛國際航線、不跟大航空公司硬碰硬

9討論問題:西南航空公司

工會的影響力報告人：郭有志10報告人：郭有志西南航空公司成功之鑰-

和工會組織建立夥伴關(guān)係西南航空為了維持密集的航班﹑低廉的票價，使企業(yè)核心策略--『十分鐘轉(zhuǎn)頭起飛』能貫徹完成，在確保組織效能夠達(dá)成上做了諸多努力.包括:11a.公司裏的員工有85%的員工加入不同的工會，在同業(yè)中比例最高，但員工與管理層間未曾發(fā)生過巨大衝突。b.航空業(yè)是高度工會化的產(chǎn)業(yè)，業(yè)界經(jīng)理人經(jīng)常把高成本與缺乏效率歸咎於工會。但是西南航空的勞資衝突率卻是同業(yè)中最低；設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率最高者。報告人：郭有志1.和工會建立夥伴關(guān)係12c.西南航空長久以來強(qiáng)調(diào)勞資夥伴關(guān)係的重要性，經(jīng)理人尊重工會，因此強(qiáng)化各階層員工對公司的信任與目標(biāo)的認(rèn)同。d.邀請工會參與推動新觀念，有助於共同研討與執(zhí)行航站的變革。e.西南航空公司與工會緊密結(jié)合，促成『十分鐘轉(zhuǎn)頭起飛』策略的實施。報告人：郭有志f.工會委員會參與西南航空公司的員工招募﹑最佳工作態(tài)度列為首選。g.西南航空公司工會委員會撫育組織使命感。以熱情、親切的態(tài)度，獨(dú)有的自信與企業(yè)精神，致力於提供高品質(zhì)的服務(wù)予顧客。報告人：郭有志報告人：郭有志h.西南航空藉由其人力資源達(dá)到高生產(chǎn)力的水準(zhǔn)。雖然有工會的存在,西南航空公司在未限制工作規(guī)則下,亦能訂出勞工契約書(工會自訂出西南航空與勞工工作契約書)報告人：郭有志2.西南航空工會(多個協(xié)會)是由不同協(xié)會組織所組成例如:美國西南航空飛行員協(xié)會(SWAPA),美國西南航空空乘聯(lián)盟(TWU),(SWABIZ),美國西南航空旅乘協(xié)會,美國運(yùn)輸協(xié)會(IATA)…….等。

價格戰(zhàn)對三家航空公司的衝擊報告人：蔡慶文Q4：1993年8月18日爆發(fā)了一場航空費(fèi)率大

戰(zhàn)。西南航空新推出了克里夫蘭與巴爾

的摩之間的航線，並且宣佈票價為49美

元（對當(dāng)時300美元的標(biāo)準(zhǔn)票價來說，降

幅相當(dāng)大），它的對手大陸航空與USAir

立即調(diào)低票價反擊。彼此殺價的結(jié)果是票

價一度降至19美元，這個價格剛好只比往

來兩地所需的油料費(fèi)用高出一些而已，同

時他們在機(jī)上提供免費(fèi)的飲料。

★請評估這樣的價格戰(zhàn)對三家航空公司的衝擊報告人：蔡慶文（一）當(dāng)西南航空以票價49美元切入克里夫蘭與巴爾的摩

之間的航線時，是基於該公司發(fā)現(xiàn)了短程、低價的

策略性市場機(jī)會，瞭解自己的利基，以壓低成本

（例如：採用波音737單一機(jī)種以減少零件庫存並可

以談較好的價格、增加飛機(jī)的使用率，增加航班、

提高員工向心力與生產(chǎn)力、服務(wù)與訓(xùn)練簡化，降低

單位成本）擴(kuò)大利潤，秉持「不是跟同業(yè)打，而是

在跟地面運(yùn)輸業(yè)競爭」的理念，爭取只要求票價便

宜、準(zhǔn)時的乘客，提供低票價、安全可靠的服務(wù)，

使其感覺坐西南航空比開車劃算、方便。

所以該階段的低價策略，對於巿場而言，是一種侵

略性的價格戰(zhàn)，因為可以用低價格而保有一定品質(zhì)

的商品來吸引消費(fèi)者，刺激市場總需求，提高總銷

售量或者提高市場佔有率。一、價格戰(zhàn)對西南航空的衝擊：（二）當(dāng)西南航空的對手大陸航空與USAir調(diào)低票價

反擊，而票價一度降至19美元時，這時候的價

格戰(zhàn)，可認(rèn)為是大陸航空與USAir採取降價作

為防禦性策略回應(yīng)西南航空的行為，以保護(hù)其

原有的利潤及市場佔有率。假如航空公司的價

格戰(zhàn)無法刺激出更多消費(fèi)者搭乘飛機(jī)增加銷售

量，就會造成現(xiàn)有市場的利潤被壓低，甚至沒

有利潤的情形。除非西南航空可以快速的吞食

競爭對手的銷售量，逼迫對手退出巿場，否

則，當(dāng)價格競爭破壞了包括西南航空在內(nèi)所有

人的獲利，能從中獲益的只有消費(fèi)者，西南航

空本身將會遭遇很大的損失。雖然大陸航空以削價競爭回應(yīng)西南航空的低價策略，用來保護(hù)原有市場占有率。但是，大陸航空忽略了一點：短程、低價的市場並不是他們的利基

，換言之，前述西南航空的種種競爭優(yōu)勢以及營運(yùn)效率，大陸航空既難以超越或模仿，也就很難把成本降至與西南航空一樣的水準(zhǔn)。在無法提供消費(fèi)者與西南航空一樣的低費(fèi)率、多航次的服務(wù)以吸引西南航空的現(xiàn)有客戶，及無法刺激出更多消費(fèi)者以增加銷售的情況下，價格戰(zhàn)只會讓大陸航空原來的客戶對其商品產(chǎn)生懷疑，降低客戶對該公司的忠誠度與信心，導(dǎo)致大陸航空的機(jī)位銷售量沒有增加甚至減少，最終難逃面臨鉅額虧損的命運(yùn)。二、價格戰(zhàn)對大陸航空的衝擊：同前述價格戰(zhàn)對大陸航空的衝擊一般，因為對於消費(fèi)者而言，西南航空提供的低票價、多航班且安全可靠的服務(wù)，USAir無法單純以低票取而代之，結(jié)果消費(fèi)者並未因此轉(zhuǎn)向去購買USAir的商品。成本沒有改變，但市場利潤空間卻大幅下滑，對於USAir的衝擊，已不言可喻了。三、價格戰(zhàn)對USAir的衝擊：22降價是最容易做到的行銷策略，通常對任何一個競爭者而言都無法取得長久的競爭優(yōu)勢。請指出報告人：張賢良在何種情況下，你認(rèn)為最適降價並發(fā)動價格戰(zhàn)？

報告人：張賢良當(dāng)商品售價在商品直接成本以上時當(dāng)降低毛利率，銷售額提昇，可減少虧損或增加毛利時。（間接成本：營運(yùn)費(fèi)用?；虮±噤N）當(dāng)生產(chǎn)成本有結(jié)構(gòu)性的降低（如產(chǎn)能的提昇，原物料採購成本降低），降價有助於消費(fèi)者者採買意願時。預(yù)期商品回購率高時。當(dāng)商品可造成消費(fèi)者，改變品牌（質(zhì)）偏好時，刺激消費(fèi)者願意嘗試購買。當(dāng)市佔率提昇，有助於生產(chǎn)成本降低。當(dāng)主商品售出量大時，可帶動附屬商品之銷售。（如印表機(jī)與墨水，電梯設(shè)備與保養(yǎng)維護(hù)的關(guān)係）報告人：張賢良當(dāng)商品售價在商品直接成本以下時新商品（品牌）上市；為廣告效益。舊商品下架，處理存貨。（保質(zhì)期）生產(chǎn)過剩，調(diào)節(jié)庫存。搶市佔率，且消費(fèi)者有大幅機(jī)會回購。當(dāng)通路費(fèi)用（間接費(fèi)用），足以補(bǔ)償直接成本。當(dāng)成本大幅低於競爭者時；會有較多機(jī)會維持長久的競爭優(yōu)勢報告人：林志杰在強(qiáng)敵環(huán)視下，西南航空是否可能繼續(xù)在利基市場中保持優(yōu)勢？為什麼？報告人：林志杰--競爭態(tài)勢不論在過去或現(xiàn)在都相同--1974年就抓住利基市場、預(yù)估趨勢--1991年凱樂指出“競爭對手是汽車業(yè)”--移動需求增加(安全、準(zhǔn)時、最低支出)--西南航空成為領(lǐng)導(dǎo)者---成本控制、員工向心力、保守穩(wěn)健的成長策略廉價航空已經(jīng)成為主流報告人：林志杰核心技術(shù)

安全紀(jì)錄10分鐘起飛、準(zhǔn)時、便捷最低成本、幽默、創(chuàng)造力使命感

從危機(jī)中崛起

熱情、服務(wù)他人員工第一、顧客第二

不貪婪報告人：林志杰執(zhí)行力--傳承、貫徹企業(yè)核心價值觀--提高標(biāo)準(zhǔn)--深耕既有利基市場--只做能做好的事--適時添加元素--做就做最好報告人：溫耀嘉

你對未來10年(2010-2020年)10年航空業(yè)競爭激烈的環(huán)境，有何預(yù)測？報告人：溫耀嘉一、航空業(yè)內(nèi)外環(huán)境的未來變化不確定性非常難以掌控，但也是一位Leader不得不面對的重要企業(yè)課題。

任何產(chǎn)業(yè)都希望能精準(zhǔn)預(yù)測未來市場環(huán)境變化，以訂定正確行銷策略，企業(yè)長期、中期、短期之投資經(jīng)營目標(biāo)，然使獲利穩(wěn)定快速成長，並得避險。報告人：溫耀嘉二、因經(jīng)濟(jì)規(guī)模，商業(yè)行為成熟度不同，地理環(huán)境、運(yùn)輸政策不同，全球航空市場大致可分區(qū)分二大塊：第一為北美洲、歐盟等較成熟區(qū)域，其他如亞洲、南美洲、蘇聯(lián)等概可併為另一區(qū)域。不同區(qū)域不同時間其航工業(yè)未來10年競爭，當(dāng)有不同的預(yù)測結(jié)果，不過因為國與國間越來越模糊彊界認(rèn)同，資訊網(wǎng)路的流通，跨國企業(yè)的複製能力等因素，其實未來10年航空業(yè)仍有下列共通點可能會實見並要面對各種挑戰(zhàn)。報告人：溫耀嘉不管是大型或小型的航空業(yè)者，不管每家航空業(yè)者經(jīng)營策略不一、航線不同，廉價航空將成為航空業(yè)的主流市場，相對興起的旅遊航團(tuán)機(jī)或頂級商務(wù)往返旅客群反成了策略性市場的機(jī)會點。努力經(jīng)營機(jī)上零售服務(wù)，諦造最大附加商機(jī)。貨運(yùn)航空成長強(qiáng)勁，各航空業(yè)會互相較勁想佔一席之地，競爭可想而知。為求保持市場競爭與佔有率，在非重疊性且節(jié)控成本為前提下，航空同業(yè)或與地面運(yùn)輸業(yè)間產(chǎn)生股權(quán)併購，策略合作，資源分享等商業(yè)行為會履見不鮮。5.大量機(jī)型因年限規(guī)定，維修或競爭考量而汱舊換新，部份航空業(yè)，資本財大興投入，資金槓桿過度操作使企業(yè)長期暴露在財務(wù)危機(jī)下，一有不慎有可能產(chǎn)生巨大的連鎖反應(yīng)，進(jìn)而市場重新洗牌。6.航空使用者(乘客、貨物)之市場預(yù)估未來10年會持續(xù)成長，更使現(xiàn)有航空業(yè)者樂觀以對而不願退出，競爭加劇的結(jié)果獲利期望值終被稀釋，重視成本，風(fēng)險管理，組織文化凝聚力強(qiáng)的航空業(yè)者終將勝出。報告人：溫耀嘉報告人：溫耀嘉參考資料如附件：1、2010-2015年中國廉價航空市場投資分析及前景預(yù)測。（/reports/2006060lianjiahangkong.htm）2、波音預(yù)測未來航空貨運(yùn)成長強(qiáng)勁。（.tw/news/news1002.htm）3、機(jī)上零售為中國航空業(yè)締巨大商機(jī)。（.hk/c