PAGE淺談集團(tuán)企業(yè)文化的落地扎根集團(tuán)企業(yè)文化的培植和熏陶，給下屬子公司及基層單位帶來豐富厚實(shí)的內(nèi)涵和煥然一新的面貌。公司更是堅持面向一線、面向職工，以刷新職工整體素質(zhì)和文明形象為目標(biāo)，積極創(chuàng)建實(shí)效型安全文化。這反映了企業(yè)管理創(chuàng)新的一個新的趨勢。那么，我們要怎么更加深刻理解企業(yè)文化和企業(yè)精神，集團(tuán)企業(yè)文化的落地扎根，從而更加深入地推動動全員爭創(chuàng)競比、衍生和提煉班隊精神、推進(jìn)精細(xì)化管理等比較有特色的企業(yè)文化模式呢？一、企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)風(fēng)格化、而不應(yīng)手段化縱觀我國各行各業(yè)，不少企業(yè)界人士都把建設(shè)企業(yè)文化僅僅看成是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的手段，而不是企業(yè)應(yīng)該達(dá)到的目的，企業(yè)文化本身沒有上升到企業(yè)目的的層面。有人就曾提出，“盈利才是企業(yè)追求的唯一目標(biāo)，暴利才是企業(yè)迅速發(fā)展的最佳手段”，所以，關(guān)心職工、讓顧客滿意只是為達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而采取的一種手段，而不是相反。這種傾向最常見的表現(xiàn)是企業(yè)管理層不關(guān)心或不是從根本上關(guān)心員工、顧客、甚至出資者的利益，把管理層或企業(yè)自身的短期利益看得高于一切，對員工的工作生活質(zhì)量、顧客的滿意度或資本的保值增值重視不夠或根本不重視。這種傾向最終會損害員工、顧客、甚至股東和社會的利益，削弱企業(yè)的核心競爭力，破壞企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這種思想無疑和現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化的理念相抵觸。在這里，筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該是一種精神、一種風(fēng)格。例如，摩托羅拉的企業(yè)文化要求：本公司的目的是光榮地為社會服務(wù)，以公平的提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)；不斷自我更新；開發(fā)“我們潛在的創(chuàng)造力”；尊重每位雇員的個性。TCL的經(jīng)營宗旨是：為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為社會創(chuàng)造效益。聯(lián)想對員工的價值承諾是：聯(lián)想，成就人，成就于人。研究國內(nèi)外優(yōu)秀公司的企業(yè)文化，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化就其內(nèi)容與本質(zhì)來講，它應(yīng)該是企業(yè)要達(dá)到的目的與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段的統(tǒng)一體，把二者隔絕開來，只能損害企業(yè)文化的生命力。二、企業(yè)文化是個人文化或群體文化，而不是領(lǐng)導(dǎo)者或老板倡導(dǎo)的文化有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以為企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)者或老板所倡導(dǎo)的文化。這是一種嚴(yán)重的誤解。文化具有四種層次，即文化、組織文化、群體文化和個人文化。明確這四種層次文化的相對獨(dú)立性和相互依存性對管理者正確理解企業(yè)文化的內(nèi)涵非常有必要。企業(yè)文化屬于組織文化的范疇，它不等同于某些領(lǐng)導(dǎo)者為企業(yè)所設(shè)計或所倡導(dǎo)的“企業(yè)內(nèi)的文化”，也不等同于某些貼在墻上或掛在嘴邊的標(biāo)語或口號。什么是企業(yè)文化？著名學(xué)者施沃茨（H.Schwartz）和戴維斯（S.M..Dis）認(rèn)為，企業(yè)文化是一個公司全體成員所共有的信念和期望的模式。筆者認(rèn)為，“期望的模式”應(yīng)該包括心智模式和行為模式。領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的文化在沒有得到組織成員認(rèn)同和接受之前，那就是一種個人文化或群體文化，而不是組織文化或企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的觀念、信念、價值觀、行為風(fēng)格等文化因素要真正成為企業(yè)文化，它需要得到企業(yè)絕大多數(shù)甚至全體員工的認(rèn)同和履行。因?yàn)椋幕且惶纂[含的或內(nèi)隱的假設(shè)，標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，潛移默化的行為方式。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須清醒地認(rèn)識到，自己所倡導(dǎo)的文化只能代表個人文化或群體文化，在它真正轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化之前還有一段漫長的路要走，建設(shè)企業(yè)文化決不會通過幾次演講、會議或貼幾張標(biāo)語、口號就能完成的口企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)可以選擇或破壞某些企業(yè)文化要素，但并不能獨(dú)自決定企業(yè)文化。因?yàn)?，人的意識具有主觀能動性，員工對文化具有自主選擇性。三、培育和塑造員工是管理的一項(xiàng)重要任務(wù)，而不是企業(yè)文化建設(shè)的目的國內(nèi)相當(dāng)一些企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)的目的是“造人”，塑造員工，包括按照領(lǐng)導(dǎo)者和組織的意圖改變員工的觀念、習(xí)慣和行為方式等，與此相應(yīng)，這些企業(yè)所倡導(dǎo)的“企業(yè)文化”在內(nèi)容上基本局限于人的道德品質(zhì)或人品的范疇，例如，“愛國、愛家、愛他人”，“善、誠、智、勤”等等。我們認(rèn)為，培育和塑造員工確實(shí)是管理的一項(xiàng)重要任務(wù)，尤其是在缺乏市場經(jīng)濟(jì)文化傳統(tǒng)的我國進(jìn)行市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)，培育人就顯得更加重要。但我們也不能忘記，在我國家長制和官本位非常嚴(yán)重，強(qiáng)調(diào)服從和控制還是我國企業(yè)管理的突出特點(diǎn)，在這種情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果把企業(yè)文化建設(shè)等同于“造人”，可能會出現(xiàn)一種不良的傾向：領(lǐng)導(dǎo)者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先進(jìn)的社會文化發(fā)展的要求，去塑造員工。從西方的企業(yè)文化內(nèi)涵來看，培育和塑造員工確實(shí)是企業(yè)文化建設(shè)中的一項(xiàng)重要工作，但企業(yè)文化的根本方面不是塑造員工，而是塑造企業(yè)自身。例如確立企業(yè)精神，企業(yè)的核心價值觀及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)優(yōu)先采用的方式，包括企業(yè)如何對待不同的利益相關(guān)者（包含員工）等。企業(yè)文化建設(shè)首先考慮的是企業(yè)的目標(biāo)與宗旨，營造企業(yè)的未來。在現(xiàn)代企業(yè)中，促進(jìn)員工發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)目標(biāo)的重要組成部分?，F(xiàn)代優(yōu)秀的企業(yè)家把企業(yè)看成是一種社會化的個性系統(tǒng)，努力通過企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)形成健康的個性與靈魂，使企業(yè)成為為公眾和社會創(chuàng)造價值的機(jī)構(gòu)，能夠與社會共生共榮，共同發(fā)展。例如，惠普的核心價值觀是：追求卓越的貢獻(xiàn)和成就；相信和尊重個人；在商業(yè)活動中堅持誠實(shí)和正直；靠團(tuán)隊精神達(dá)到共同目標(biāo)；鼓勵靈活性和創(chuàng)造性。世界聞名的惠普之道就是關(guān)懷和尊重每個人和承認(rèn)他們每個人的成就，珍重個人的尊嚴(yán)和價值。海爾的市場觀念是：信譽(yù)不是產(chǎn)品；否定自我，創(chuàng)造市場。海爾的售后服務(wù)理念是：用戶永遠(yuǎn)是對的，海爾真誠到永遠(yuǎn)。我們認(rèn)為，在企業(yè)文化建設(shè)中，“造企”和“造人”都很重要，二者是相互作用，相互促進(jìn)的?！霸烊恕币仓饕皇蔷窒抻趩T工的道德品質(zhì)培養(yǎng)，企業(yè)可以通過有效的員工顫選過程，選擇那些認(rèn)同本組織文化的人，而篩選掉那些可能對組織的核心價值觀構(gòu)成威脅的人。在企業(yè)文化建設(shè)中，如果一味地強(qiáng)調(diào)“造人”，強(qiáng)調(diào)員工的接受與服從，而看不到企業(yè)文化對企業(yè)組織行為的引導(dǎo)和員工對企業(yè)文化的創(chuàng)造作用，那最終必然會阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。四、企業(yè)文化能夠?qū)⒔?jīng)濟(jì)組織和社會組織的有機(jī)統(tǒng)一，而不是與企業(yè)的經(jīng)營活動隔離或?qū)α⑵饋韲鴥?nèi)相當(dāng)一些人仍然認(rèn)為，企業(yè)首先應(yīng)是個經(jīng)濟(jì)組織，其次才是社會組織，追求利潤最大化是它存在的宗旨。他們認(rèn)為，企業(yè)先要保證贏利，贏利是企業(yè)文化建設(shè)的前提。傳統(tǒng)的企業(yè)概念是創(chuàng)造利潤的機(jī)器或機(jī)構(gòu)，與之相配套的管理手段更多的是制度而不是文化。90年代以來，優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)修改了這一道德契約，而將企業(yè)看成是價值的創(chuàng)造機(jī)構(gòu)，即一家企業(yè)只有不斷地為社會創(chuàng)造價值，為公眾創(chuàng)造價值，它才能夠不斷的生存發(fā)展下去，才有自身存在的意義與價值。企業(yè)組織如果把它的經(jīng)濟(jì)性放在社會性之上，那它遲早會犯錯誤。國內(nèi)早期的秦池、近期的南京冠生園就是典型的例子。在社會監(jiān)督日益嚴(yán)密的今天，在以信譽(yù)和信任為基礎(chǔ)的市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)組織必然是經(jīng)濟(jì)組織和社會組織的有機(jī)統(tǒng)一，而不能把二者割裂開來，優(yōu)秀的企業(yè)文化也必須能夠促進(jìn)二者的統(tǒng)一。海爾的企業(yè)精神是“敬業(yè)報國，追求卓越”；華為的追求是“在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鎮(zhèn)而不舍的追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”；索尼公司的文化核心是“享受有益于公眾的技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)應(yīng)用和技術(shù)革新帶來的真正樂趣”；摩托羅拉公司的目的是“光榮地為社會服務(wù)，以公平的提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)”。這些國內(nèi)外優(yōu)秀公司的企業(yè)文化都很好地說明了這一點(diǎn)。在我們加入WTO之后，那些不能及時轉(zhuǎn)變單純追求利潤最大化的價值觀的企業(yè)，不把眼光放在為公眾和社會創(chuàng)造價值上，為顧客創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品與服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造市場，創(chuàng)造顧客，那必將是死路一條。把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的經(jīng)營活動隔離或?qū)α⑵饋恚罱K都會削弱企業(yè)文化的積極影響，降低管理者和員工對企業(yè)文化建設(shè)的吸引力和信心。五、企業(yè)文化建設(shè)中員工主動的參與者和創(chuàng)造者，而不是被動的接受者在一些公司的企業(yè)文化建設(shè)中，采取的行動都是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的溝通，管理層沒有傾聽員工的意見，所制定的制度和采取的措施也沒有反映員工的愿望與需求，最后沒有達(dá)到預(yù)想的效果應(yīng)是情理之中的事情。其實(shí)，員工應(yīng)成為企業(yè)文化建設(shè)的主動參與者和積極的創(chuàng)造者，企業(yè)文化作為員工共享的信念和期望的模式，它的培育過程要讓全體員工積極主動地參與，并將代表多數(shù)人觀點(diǎn)的人作為典范和執(zhí)行者，加強(qiáng)交流溝通，積極鼓勵員工參與并反饋情況。六、企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理創(chuàng)新的最主要方面，不能與企業(yè)的制隔絕開來一些國內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者接受了文化管理的思想之后，覺得應(yīng)該將目前的管理模式直接轉(zhuǎn)變?yōu)槲幕芾?，似乎?shí)施文化管理才表明自己的企業(yè)管理水平有了進(jìn)步，上了臺階，趕上了潮流。這是一個誤區(qū)，一個陷阱。目前國內(nèi)企業(yè)的管理水平主要停留在經(jīng)驗(yàn)性的制度管理水平，距離現(xiàn)代管理科學(xué)所要求的制度管理還有較大的差距，距離文化管理更是旅途遙遠(yuǎn)口在這樣一種情況下，建立健全科學(xué)的規(guī)章制度是提高管理水平的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作。從西方企業(yè)文化的發(fā)展來講，制是企業(yè)文化的前奏。從企業(yè)文化的內(nèi)涵來講，制度與行為規(guī)范是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)形式。因此，制度創(chuàng)新應(yīng)該是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)管理創(chuàng)新的最主要方面。我們認(rèn)為，只有在長期科學(xué)、有效、引起員工認(rèn)同的制管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)文化賴以形成的條件才會完全具備，管理才可能由他律走向自律，從而過渡到文化管理的階段。實(shí)踐證明，在企業(yè)文化的建設(shè)中，需要制定一個計劃加強(qiáng)或更改那些對文化形成影響比較大的規(guī)范。如果只重視文化建設(shè)，而忽視了相應(yīng)的制度建設(shè)，或加強(qiáng)制度建設(shè)的同時，忽視了現(xiàn)代優(yōu)秀的企業(yè)文化對制度的指導(dǎo)，那最終都會產(chǎn)生不利的影響。七、企業(yè)文化建設(shè)是長效機(jī)制，而不是短期行為企業(yè)文化建設(shè)中的短期行為有多種表現(xiàn)形式。第一，文化建設(shè)物質(zhì)化。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)文化建設(shè)簡單地做成vi系統(tǒng)設(shè)計（視覺形象識別），似乎建設(shè)企業(yè)文化就是創(chuàng)造優(yōu)美的企業(yè)物理環(huán)境，注重企業(yè)外觀色彩的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，員工服飾的整潔大方，商標(biāo)與包裝的圖案優(yōu)美等。第二，文化建設(shè)言語化。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)了一些時髦的名詞，自己設(shè)計或請人設(shè)計一些標(biāo)語口號，貼在走廊、辦公室和各車間的墻上，內(nèi)容形形，措詞鏗鏘有力，諸如“以人為本”、“人本管理”、“團(tuán)結(jié)”、“求實(shí)”、“創(chuàng)新”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”等等。這本無可非議，但它是否能真實(shí)地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、管理風(fēng)格？是否能引起員工們的認(rèn)同和產(chǎn)生共鳴？是否符合行業(yè)特色與企業(yè)特色？是否能促進(jìn)企業(yè)的未來發(fā)展？是否有相應(yīng)的管理措施與之相配套等等，有時候恐怕連企業(yè)的決策者本身都難以說清楚。第三，文化建設(shè)靜態(tài)化。一些企業(yè)初步形成了組織文化之后，不重視隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和管理水平的變化，不斷地總結(jié)提煉，推陳出新，引導(dǎo)企業(yè)文化不斷發(fā)展。第四，文化建設(shè)廣告化和運(yùn)動化。一些企業(yè)不顧實(shí)際效果，只是從領(lǐng)導(dǎo)者的意愿出發(fā)，采用的手段，在一段時間內(nèi)大力宣傳領(lǐng)導(dǎo)者所設(shè)計或倡導(dǎo)的文化觀念，用廣告和思想運(yùn)動的方式來搞企業(yè)文化建設(shè)。這些急功近利的短期行為都難以有效地培育企業(yè)文化。八、企業(yè)文化既要重建設(shè)，也要重變革國人從具有幾千年文化傳統(tǒng)和幾十年的計劃經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)走來，企業(yè)的內(nèi)部文化（包括企業(yè)文化、群體文化和個人文化）與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求往往不相適應(yīng)或相互抵觸。例如，落后的企業(yè)管理造成了嚴(yán)重的人員管理問題，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：不尊重人的現(xiàn)象十分普遍；用人制度老化；考核與分配制度不合理；管理方式落后；管理的實(shí)際效果不佳；家長制與嚴(yán)重。與此相應(yīng)，大多數(shù)員工長期以來形成的信念和行為方式與優(yōu)秀的企業(yè)文化也顯得格格不入?，F(xiàn)有的管理方式往往并不能發(fā)掘員工的最佳狀態(tài)。因此，加人世界貿(mào)易組織之后，國內(nèi)企業(yè)基本都面臨著組織文化的變革這一緊迫任務(wù)。而與此形成鮮明對照的是，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身個性的局限性和（或）文化變革的困難，在企業(yè)文化建設(shè)中只重建設(shè)新文化不重變革舊文化，結(jié)果是新文化缺乏生存和發(fā)展的土壤，產(chǎn)生水土不服，難以存活。在國內(nèi)企業(yè)的組織文化建設(shè)中，必須合理地處理好破和立的關(guān)系，沒有對舊文化的有效變革，就不會有新文化的成長與發(fā)展。今天，我國的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)融入世界經(jīng)濟(jì)之中，增強(qiáng)企業(yè)競爭力已成為當(dāng)前管理的最重要的任務(wù)。在一個創(chuàng)新、快速反應(yīng)、靈活和學(xué)習(xí)成為競爭優(yōu)勢重要來源的環(huán)境中，培育員工、以人取勝、以人為本成為企業(yè)增強(qiáng)競爭力的核