Quality&Satisfy深圳德信誠(chéng)經(jīng)濟(jì)(jīngjì)咨詢有限公司公司地址：深圳市羅湖區(qū)筍崗東路華通大廈(dàshà)907室郵政編碼:518008HTTP：//WWW.QS100.COME-MAIL：qs100@TEL:0755–255856892593626325936264FAX:0755–25585769第一頁，共72頁。東莞德信誠(chéng)相關(guān)培訓(xùn)課程：Q05TS16949五大工具實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練(五大工具培訓(xùn))Q06APQP&CP先期質(zhì)量策劃及控制計(jì)劃培訓(xùn)Q07DFMEA設(shè)計(jì)潛在失效(shīxiào)模式分析培訓(xùn)(DFMEA培訓(xùn))Q08PFMEA過程潛在失效(shīxiào)模式及效應(yīng)分析訓(xùn)練營(yíng)Q09MSA測(cè)量系統(tǒng)分析與儀器校驗(yàn)實(shí)務(wù)Q10SPC統(tǒng)計(jì)過程控制培訓(xùn)課程(SPC訓(xùn)練)Q11CPK制程能力分析與SPC統(tǒng)計(jì)制程管制應(yīng)用訓(xùn)練Q12QC七大手法與SPC實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練班(QC7&SPC培訓(xùn))Q03品質(zhì)工程師(QE質(zhì)量工程師)實(shí)務(wù)培訓(xùn)班Q02品質(zhì)主管訓(xùn)練營(yíng)(品質(zhì)經(jīng)理人訓(xùn)練)Q01杰出品質(zhì)檢驗(yàn)員QC培訓(xùn)班Q13品管常用工具QC七大手法培訓(xùn)(舊QC7培訓(xùn))Q14新QC七大手法實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)(新QC7培訓(xùn))Q04QCC品管圈活動(dòng)訓(xùn)練課程(QCC培訓(xùn))第二頁，共72頁。鐘朋榮簡(jiǎn)介(jiǎnjiè)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家北京視野咨詢中心主任兼任中央財(cái)經(jīng)大學(xué)、中南財(cái)經(jīng)大學(xué)、西北大學(xué)教授兼任北京裕興、誠(chéng)成文化等5家（上市）公司獨(dú)立(dúlì)董事兼任三九集團(tuán)、茅臺(tái)酒廠等十多家企業(yè)的顧問在中央辦公廳從事6年調(diào)研工作主持制訂過大慶、三九、哈高科、南都電源集團(tuán)等近百家企業(yè)的戰(zhàn)略方案和改制方案主持過新疆德隆集團(tuán)、浙江橫店集團(tuán)、三九集團(tuán)、浙江華立集團(tuán)等10多家知名企業(yè)的案例研究主持制訂過河南鄭州、安陽、湖北襄樊、荊州、浙江臺(tái)州、陜西榆林等近20個(gè)地級(jí)市的發(fā)展方案發(fā)表數(shù)百篇經(jīng)濟(jì)論文，出版18部專著第三頁，共72頁。第一部分(bùfen)中小企業(yè)的縮身運(yùn)動(dòng)

第四頁，共72頁。一、產(chǎn)業(yè)(chǎnyè)集中背景分析1、加入WTO：從制度上使中國(guó)企業(yè)(qǐyè)與世界經(jīng)濟(jì)融為一體2、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展：從技術(shù)上使中國(guó)企業(yè)(qǐyè)與世界經(jīng)濟(jì)融為一體3、國(guó)際分工：中國(guó)企業(yè)(qǐyè)將面臨更廣闊的市場(chǎng)，面臨更深度的分工結(jié)論：一個(gè)企業(yè)(qǐyè)不在于做多，而在于做專、做精第五頁，共72頁。每個(gè)企業(yè)都面臨(miànlíng)兩種戰(zhàn)略選擇：一是多產(chǎn)業(yè)(chǎnyè)，小規(guī)模，低市場(chǎng)占有率二是少產(chǎn)業(yè)(chǎnyè)，大規(guī)模，高市場(chǎng)占有率第六頁，共72頁。企業(yè)(qǐyè)選擇多與專的幾條原則:1、大企業(yè)可以做多，小企業(yè)必須做專;2、老企業(yè)可以做多，新企業(yè)必須做專;3、“爺爺”（集團(tuán)公司）可以做多，“兒子”、“孫子(sūnzi)”（二、三級(jí)公司）必須做專;4、有剩余資源的可以做多，資源短缺的應(yīng)當(dāng)做專;5、現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)沒有空間的可以做多，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)空間廣闊的應(yīng)當(dāng)做專第七頁，共72頁。案例一：大慶(dàqìng)不得不選擇多元化案例二：三九(sānjiǔ)不一定選擇多元化

第八頁，共72頁。如何(rúhé)發(fā)展相關(guān)多元化1、技術(shù)相關(guān)2、生產(chǎn)能力相關(guān)3、市場(chǎng)相關(guān)4、品牌(pǐnpái)相關(guān)5、關(guān)系資源相關(guān)第九頁，共72頁。二、環(huán)節(jié)(huánjié)集中一個(gè)企業(yè)不僅只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而且只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)的一兩個(gè)環(huán)節(jié)把自己的全部(quánbù)資源和精力，集中在自己最有優(yōu)勢(shì)的一兩個(gè)環(huán)節(jié)上內(nèi)配是壟斷性配套，外配是競(jìng)爭(zhēng)性配套——互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)的環(huán)節(jié)集中創(chuàng)造了條件第十頁，共72頁。

案例一：臺(tái)州飛躍(fēiyuè)集團(tuán)縫紉機(jī)拉桿針頭案例二：杭州華立集團(tuán)第十一頁，共72頁。案例(ànlì)三：九個(gè)字省一個(gè)億2001年12月，為安陽市機(jī)床廠提出了“九字方針”：兩減、兩買、一擴(kuò)、四提高，兩減：減少固定資產(chǎn)投資，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)兩買：買腦——引進(jìn)研發(fā)(yánfā)人才買嘴——引進(jìn)市場(chǎng)營(yíng)銷人才一擴(kuò)：增資擴(kuò)股四提高：提高關(guān)鍵部件的生產(chǎn)能力、提高產(chǎn)品組裝能力、提高新產(chǎn)品開發(fā)能力，提高市場(chǎng)營(yíng)銷能力，第十二頁，共72頁。七點(diǎn)收獲(shōuhuò)1、節(jié)省了資金，固定資產(chǎn)和流動(dòng)資金共節(jié)省將近1個(gè)億2、降低了成本(chéngběn)，每噸成本(chéngběn)由2800降到24003、縮短了周期，抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)4、提高了產(chǎn)品質(zhì)量5、減輕了管理負(fù)擔(dān)6、增強(qiáng)了四個(gè)能力7、減少了城市污染第十三頁，共72頁。至于環(huán)節(jié)集中(jízhōng)的理論解釋

對(duì)信息比較靈敏有領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)機(jī)制較強(qiáng)權(quán)威，便于各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)交易成本官僚作風(fēng)費(fèi)用代理成本逆向選擇市場(chǎng)(shìchǎng)交易優(yōu)勢(shì)成本(chéngběn)企業(yè)管理第十四頁，共72頁。市場(chǎng)(shìchǎng)交易關(guān)系背后的激勵(lì)機(jī)制每個(gè)企業(yè)都有一架原動(dòng)力裝置，企業(yè)數(shù)量多，原動(dòng)力裝置也就多，整個(gè)經(jīng)濟(jì)的原動(dòng)力總量也就大。原動(dòng)力裝置，即來自產(chǎn)權(quán)的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。企業(yè)規(guī)模越大，委托——代理(dàilǐ)鏈條就越長(zhǎng)，來自產(chǎn)權(quán)的激勵(lì)力和約束力就會(huì)層層遞減。第十五頁，共72頁。兩種激勵(lì)和約束(yuēshù)模式比較內(nèi)配同一企業(yè)生產(chǎn)的零部件多企業(yè)的規(guī)模大其激勵(lì)(jīlì)和約束模式為：原動(dòng)力裝置代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人第十六頁，共72頁。外配同一產(chǎn)品的零部件企業(yè)規(guī)模小其激勵(lì)(jīlì)和約束模式為：代理人原動(dòng)力裝置市場(chǎng)(shìchǎng)失靈原動(dòng)力裝置原動(dòng)力裝置原動(dòng)力裝置原動(dòng)力裝置代理人代理人代理人代理人市場(chǎng)(shìchǎng)失靈市場(chǎng)失靈市場(chǎng)失靈第十七頁，共72頁。交易成本尋找交易對(duì)象的成本討價(jià)還價(jià)的成本監(jiān)督合同執(zhí)行的成本（信用(xìnyòng)成本）物流成本a、倉(cāng)儲(chǔ)成本b、運(yùn)輸成本c、損耗成本，其中包括能源消耗：生鐵——冶煉鋼材

第十八頁，共72頁。企業(yè)管理(guǎnlǐ)成本1、官僚作風(fēng)a、多層管理人員的費(fèi)用b、官僚決策的不靈活性、遲鈍性c、經(jīng)理人員控制不同業(yè)務(wù)的困難(kùnnɑn)d、辦公室政治斗爭(zhēng)中的浪費(fèi)（影響成本）2、代理成本a、代理人追求自身利益最大化的傾向b、由于信息不充分，很難對(duì)代理人進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)督c、代理人用信息優(yōu)勢(shì)、權(quán)力優(yōu)勢(shì)，謀取利益3、逆向選擇：企業(yè)用較高報(bào)酬找的不一定是有能力的人第十九頁，共72頁。

ab公司(ɡōnɡsī)的范圍金額(jīné)企業(yè)(qǐyè)管理成本市場(chǎng)交易成本收益AB第二十頁，共72頁。企業(yè)(qǐyè)的兩個(gè)界限A點(diǎn)：企業(yè)管理成本等于市場(chǎng)交易成本處。在此點(diǎn)之外再擴(kuò)大(kuòdà)企業(yè)范圍，企業(yè)管理成本就高于市場(chǎng)交易成本，就應(yīng)用外配代替內(nèi)配。B點(diǎn)：企業(yè)管理成本等于企業(yè)收益處，在此點(diǎn)之外再擴(kuò)大(kuòdà)企業(yè)范圍，就會(huì)出現(xiàn)虧損。第二十一頁，共72頁。在市場(chǎng)失靈(shīlíng)的情況下不得不內(nèi)配

——市場(chǎng)失靈(shīlíng)的幾種情況1、資產(chǎn)專用性、地點(diǎn)專用性物質(zhì)資產(chǎn)專用性、人力資本專用性2、不確定性合同具體化和監(jiān)督的難度較大。如不能把未來的不測(cè)事件都寫下來，因而不能制訂長(zhǎng)期(chángqī)合同3、較高的交易頻率。如：報(bào)社與印刷廠4、為避開管制和逃避稅收第二十二頁，共72頁。在企業(yè)管理（內(nèi)配）和

市場(chǎng)交易（外配）之間，

有幾種中間(zhōngjiān)形式1、現(xiàn)貨交易5、特許(tèxǔ)經(jīng)營(yíng)2、長(zhǎng)期合同6、自己投資3、戰(zhàn)略聯(lián)盟7、子公司4、相互持股8、事業(yè)部第二十三頁，共72頁。促進(jìn)市場(chǎng)代替企業(yè)的幾個(gè)(jǐɡè)因素

——中國(guó)的實(shí)際1、管理層和員工的自覺性較差，導(dǎo)致管理成本上升2、區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)(chǎnyè)集中度高3、交通發(fā)達(dá)4、互聯(lián)網(wǎng)等信息媒體的發(fā)展5、市場(chǎng)秩序的優(yōu)化6、企業(yè)融資的困難第二十四頁，共72頁。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要克服兩種觀念：1、萬事不求人的觀念：無論自己是否有優(yōu)勢(shì)，無論自己做是否合算，所有的事都自己做，從頭做到尾，結(jié)果把公司(ɡōnɡsī)弄成大而全或小而全；2、不讓肥水外流的觀念：每個(gè)環(huán)節(jié)都是一項(xiàng)業(yè)務(wù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)讓別人做，感到可惜，于是都自己做，似乎沒有放棄每一個(gè)賺錢機(jī)會(huì)，實(shí)際上是得了芝麻丟了西瓜。第二十五頁，共72頁。幾點(diǎn)結(jié)論(jiélùn)一、公司的活動(dòng)應(yīng)限制在那些市場(chǎng)交易成本較高或市場(chǎng)失靈的交易活動(dòng)范圍之內(nèi)；二、企業(yè)是否在某一業(yè)務(wù)(yèwù)中展開競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在于該企業(yè)在這一業(yè)務(wù)(yèwù)活動(dòng)中是否擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。如果企業(yè)的資源不能在某項(xiàng)業(yè)務(wù)(yèwù)中創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不應(yīng)涉足這一業(yè)務(wù)(yèwù)；三、集中精力開發(fā)和保持一些核心能力，公司中只從事與這些核心能力直接相關(guān)的活動(dòng)，其他活動(dòng)都采取外購(gòu)的辦法。第二十六頁，共72頁。中小企業(yè)幾個(gè)需要(xūyào)外包的環(huán)節(jié)銷售網(wǎng)絡(luò)：自建還是外包銷售專業(yè)化與銷售（互聯(lián)）網(wǎng)絡(luò)化科研(kēyán)外包戰(zhàn)略外包第二十七頁，共72頁。三、區(qū)域集中(jízhōng)

——一個(gè)地區(qū)眾多企業(yè)共同生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品溫州模式：一鄉(xiāng)一品嵊州模式：建世界領(lǐng)帶(lǐnɡdài)都市臺(tái)州模式：發(fā)展小狗經(jīng)濟(jì)第二十八頁，共72頁。溫州經(jīng)濟(jì)(jīngjì)：一鄉(xiāng)一品鰲江：編織袋水頭：皮革柳市(liǔshì)：低壓電器（正泰）龍港：印刷第二十九頁，共72頁。臺(tái)州：“小狗經(jīng)濟(jì)(jīngjì)”

分工明確，配合緊密1、區(qū)域性產(chǎn)業(yè)集中單個(gè)企業(yè)的環(huán)節(jié)集中2、用市場(chǎng)交易關(guān)系代替產(chǎn)權(quán)合作關(guān)系用市場(chǎng)交易關(guān)系代替企業(yè)管理關(guān)系3、既實(shí)現(xiàn)(shíxiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，又保留了家族體制的優(yōu)勢(shì)第三十頁，共72頁。第二部分中小企業(yè)(qǐyè)的變性運(yùn)動(dòng)

企業(yè)(qǐyè)的競(jìng)爭(zhēng)，其背后是所有制的競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)企業(yè)(qǐyè)的五種所有制形式：1、國(guó)家所有制2、集體所有制3、集體資本主義4、家族所有制5、股份制第三十一頁，共72頁。一、國(guó)企(ɡuóqǐ)改制1、國(guó)有企業(yè)上市無助于改制(gǎizhì)2、變?cè)隽可鲜袨榇媪可鲜?、先改制(gǎizhì)后上市——什么是國(guó)有企業(yè)改制(gǎizhì)第三十二頁，共72頁。4、國(guó)有資產(chǎn)賣給誰a、河南漯河的程三昌：賣給主要經(jīng)營(yíng)者b、山東諸城的陳光：賣給全體職工5、賣的方法一是由整體賣變成拆散(chāisǎn)賣；二是由賣實(shí)物變成賣股權(quán)；三是由私下賣變?yōu)楣_賣。6、建立專門的國(guó)有股減持市場(chǎng)第三十三頁，共72頁。二、集體所有制的制度性缺陷

——鐵打的產(chǎn)權(quán)(chǎnquán)流動(dòng)的人1、產(chǎn)權(quán)模糊——職工一般都沒有(méiyǒu)感到自己是企業(yè)的所有者，經(jīng)營(yíng)者普遍存在短期行為，企業(yè)缺乏后勁作為所有權(quán)，對(duì)所有者的意義主要有兩點(diǎn)：一是投票權(quán)，二是分紅權(quán)，而分紅權(quán)又是最終目的。第三十四頁，共72頁。所有者之所以需要投票權(quán)，就是為了企業(yè)資產(chǎn)的保值增值，從而為了更好地實(shí)現(xiàn)分紅權(quán)。傳統(tǒng)的集體所有制企業(yè)，其分配特點(diǎn)是：職工(zhígōng)只能以勞動(dòng)者的名義獲取按勞分配收入，而沒有以所有者身份獲取產(chǎn)權(quán)收入。第三十五頁，共72頁。2、集體所有制的另一個(gè)重要的制度性缺陷是：企業(yè)職工的所有權(quán)與職工身份是合二為一的，而職工具有流動(dòng)性，他們一旦離開某企業(yè)，在該企業(yè)所擁有的所有權(quán)就自動(dòng)(zìdòng)消失。第三十六頁，共72頁。結(jié)論既阻礙了職工的正常流動(dòng)(liúdòng)，也導(dǎo)致職工和經(jīng)營(yíng)者的短期行為。集體所有制的上述種種缺陷都來源于產(chǎn)權(quán)沒有量化。進(jìn)行產(chǎn)權(quán)量化工作，是確保這一類企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的最基本的制度建設(shè)。第三十七頁，共72頁。三、中國(guó)90年代以來形成的一種

新體制(tǐzhì)

——集體資本主義河南南街村的本質(zhì)集體資本主義：一個(gè)小集體雇傭另一個(gè)小集體南街村的形式集體資本主義的積極(jījí)作用集體資本主義與集體所有制的共同弊端

第三十八頁，共72頁。四、家族式企業(yè)(qǐyè)1、兩種含義：a、家族式產(chǎn)權(quán)b、家族式管理2、三種模式(móshì)：a、家族式產(chǎn)權(quán)+家族式管理b、家族式產(chǎn)權(quán)+非家族式管理c、非家族式產(chǎn)權(quán)+家族式管理正確看待中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家家族制與現(xiàn)代股份制要因企制宜第三十九頁，共72頁。第三部分(bùfen)融資戰(zhàn)略

——募集股份與負(fù)債經(jīng)營(yíng)選擇募股與負(fù)債要考慮五大因素：

1、企業(yè)的效益與前景(qiánjǐng)2、企業(yè)的合理負(fù)債率3、未來的通貨膨脹率4、發(fā)展企業(yè)的個(gè)人追求5、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者地位的鞏固

第四十頁，共72頁。1、企業(yè)(qǐyè)的效益與前景高效益、低風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)(qǐyè)應(yīng)首選負(fù)債高效益、高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)(qǐyè)應(yīng)首選募股貸款買股，股權(quán)抵押分紅還貸，股本歸己第四十一頁，共72頁。案例貴州茅臺(tái)酒廠

上海交大昂立集團(tuán)(jítuán)浙江華立集團(tuán)(jítuán)第四十二頁，共72頁。

2、企業(yè)(qǐyè)的合理負(fù)債率

合理負(fù)債率是企業(yè)的資源

實(shí)際(shíjì)負(fù)債低于合理負(fù)債是資源浪費(fèi)既不要濫用資源，也不要浪費(fèi)資源

第四十三頁，共72頁。3、未來(wèilái)的通貨膨脹率通貨膨脹是債務(wù)人剝奪債權(quán)人中國(guó)經(jīng)濟(jì)的周期性導(dǎo)致中國(guó)惡性通脹的因素并未消除當(dāng)前是企業(yè)負(fù)債(fùzhài)擴(kuò)張的較好時(shí)機(jī)第四十四頁，共72頁。4、發(fā)展企業(yè)的個(gè)人(gèrén)追求1、負(fù)債為自己打工，募股為別人打工2、負(fù)債培養(yǎng)資本家，募股培養(yǎng)企業(yè)家3、人們?cè)诨鞠M(fèi)問題解決后，都是為八個(gè)字奮斗(fèndòu)：實(shí)現(xiàn)自我，奉獻(xiàn)社會(huì)4、以什么方式實(shí)現(xiàn)自我：當(dāng)更大的資本家還是當(dāng)更大的企業(yè)家以什么內(nèi)容奉獻(xiàn)社會(huì)：奉獻(xiàn)資本還是奉獻(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

第四十五頁，共72頁。5、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者地位(dìwèi)的鞏固

經(jīng)營(yíng)者的地位與企業(yè)的股東(gǔdōng)數(shù)量成正比負(fù)債：擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，卻沒有增加股東(gǔdōng)數(shù)量募股：既擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，又增加了股東(gǔdōng)數(shù)量經(jīng)營(yíng)者鞏固地位的辦法：增加股東(gǔdōng)，分散股權(quán)上市公司：經(jīng)營(yíng)者操縱眾多無知的股東(gǔdōng)第四十六頁，共72頁。第四部分資本經(jīng)營(yíng)(jīngyíng)戰(zhàn)略一、資本經(jīng)營(yíng)二、資本經(jīng)營(yíng)的重要(zhòngyào)內(nèi)容三、資本經(jīng)營(yíng)要做好兩個(gè)結(jié)合四、找條合適的大魚吃自己第四十七頁，共72頁。一、資本經(jīng)營(yíng):做手段還是(háishi)做產(chǎn)業(yè)資本(zīběn)經(jīng)營(yíng)的兩種含義：1、資本(zīběn)經(jīng)營(yíng)是一種手段2、資本(zīběn)經(jīng)營(yíng)是一種產(chǎn)業(yè)企業(yè)應(yīng)該把盡可能多的資金放在流動(dòng)資金上，把固定資產(chǎn)壓到最低限度，這是企業(yè)的一個(gè)成功之道；中小企業(yè)千萬別把資本(zīběn)經(jīng)營(yíng)作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)；充其量只能把資本(zīběn)經(jīng)營(yíng)作為一種手段。第四十八頁，共72頁。二、資本經(jīng)營(yíng)(jīngyíng)的重要內(nèi)容：

企業(yè)兼并

企業(yè)兼并本質(zhì)(běnzhì)是優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張

既要考慮能從對(duì)方拿到什么，更要考慮能給予對(duì)方什么

第四十九頁，共72頁。[案例]

1、馬勝利承包與三九(sānjiǔ)兼并雅安藥廠

2、三九(sānjiǔ)兼并酒店與兼并藥廠的比較給品牌(pǐnpái)給市場(chǎng)(shìchǎng)網(wǎng)絡(luò)給資金給管理派總經(jīng)理“四給一派”第五十頁，共72頁。三、資本經(jīng)營(yíng)要做好兩個(gè)結(jié)合(jiéhé)：

資本經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合(jiéhé)，

二級(jí)市場(chǎng)與一級(jí)市場(chǎng)相結(jié)合(jiéhé)。第五十一頁，共72頁。[案例]

新疆德隆的整合(zhěnɡhé)戰(zhàn)略1、中國(guó)企業(yè)到國(guó)外買店還是建廠——德隆的選擇是：買店A、買店：不是說買一、兩個(gè)商店，而是控股擁有龐大市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)B、中國(guó)電動(dòng)工具的生產(chǎn)數(shù)量占全球的70％，銷售收入?yún)s只有10%，利潤(rùn)不到1％，因?yàn)檫@種銷售收入是不帶品牌和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的收入，賣的是苦力(kǔlì)C、德隆海外戰(zhàn)略的兩個(gè)特點(diǎn)：第五十二頁，共72頁。特點(diǎn)一：立足于中國(guó)的兩個(gè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)

a、成熟而過剩的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)

b、廉價(jià)(liánjià)而過剩的勞動(dòng)力資源特點(diǎn)二：德隆戰(zhàn)略就是將過剩勞動(dòng)力轉(zhuǎn)化為具有(jùyǒu)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，然后推向國(guó)際市場(chǎng)，其戰(zhàn)略也就是推銷中國(guó)過剩勞動(dòng)力第五十三頁，共72頁。2、買了國(guó)外的店賣什么

——德隆的選擇(xuǎnzé)是：賣中國(guó)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)德隆選擇傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的三條依據(jù)：A、世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移規(guī)律B、中國(guó)(zhōnɡɡuó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成熟的技術(shù)和過剩的生產(chǎn)能力C、中國(guó)(zhōnɡɡuó)的勞動(dòng)力過剩，價(jià)格便宜日本東南亞中國(guó)歐美第五十四頁，共72頁。3、面對(duì)分散(fēnsàn)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，怎樣進(jìn)入

德隆的選擇是：通過收購(gòu)行業(yè)內(nèi)頂尖級(jí)企業(yè)實(shí)現(xiàn)整合A、德隆把資本經(jīng)營(yíng)作為產(chǎn)業(yè)整合的武器B、收購(gòu)最好的企業(yè)，也就收購(gòu)了這個(gè)行業(yè)最好的管理模式，然后由它對(duì)整個(gè)行業(yè)進(jìn)行(jìnxíng)整合C、二級(jí)市場(chǎng)的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)D、德隆通過合金收購(gòu)星特浩E、屯河股份與天山股份的產(chǎn)業(yè)整合

第五十五頁，共72頁。資金賣水 泥屯河股份(gǔfèn)資金購(gòu)買天山(tiānshān)集團(tuán)天山(tiānshān)股份控股第五十六頁，共72頁。屯河天山新疆德隆紅色(hóngsè)產(chǎn)業(yè)水泥第五十七頁，共72頁。

裕興公司(ɡōnɡsī)進(jìn)入方正科技裕興采取從證券市場(chǎng)入手，進(jìn)入(jìnrù)在IT產(chǎn)業(yè)排名第二的方正科技，試圖通過掌握控股地位，進(jìn)入(jìnrù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以這種方式來實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移結(jié)果：不但沒接管經(jīng)營(yíng)，連董事會(huì)也沒有進(jìn)，僅僅是一個(gè)大股東實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移派總經(jīng)理當(dāng)?shù)谝淮蠊蓶|進(jìn)入董事會(huì)第五十八頁，共72頁。德隆與裕興的比較(bǐjiào)一、相同之處:不是通過上增量(zēnɡliànɡ)，而是通過整合存量來達(dá)到產(chǎn)業(yè)調(diào)整和整合的目的二、區(qū)別:裕興公司通過二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)入，這樣進(jìn)入的成本高，難度大，且有一定的風(fēng)險(xiǎn)而德隆集團(tuán)則是通過一級(jí)市場(chǎng)并購(gòu)的方式進(jìn)入，這樣成本就低得多，而且難度小第五十九頁，共72頁。4、收購(gòu)頂尖級(jí)企業(yè)后，怎樣(zěnyàng)實(shí)現(xiàn)人的

融合和文化整合A、所謂智力資本，就是(jiùshì)德隆的戰(zhàn)略思路B、德隆每進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之前，都要對(duì)這個(gè)行業(yè)進(jìn)行非常透徹的研究和最高層次的論證B、德隆的核心競(jìng)爭(zhēng)力是整合能力，德隆的整合能力又來自于智力資本C、德隆的利潤(rùn)是整合利潤(rùn)第六十頁，共72頁。德隆的利潤(rùn)(lìrùn)是整合利潤(rùn)(lìrùn)a、閑置生產(chǎn)能力得以利用b、避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，減少不正當(dāng)(zhèngdāng)降價(jià)的損失c、控制國(guó)外銷售網(wǎng)絡(luò)，增加網(wǎng)絡(luò)收益和品牌收益d、在整個(gè)行業(yè)內(nèi)推行最優(yōu)企業(yè)的管理模式，使整個(gè)行業(yè)的管理水平都達(dá)到最優(yōu)企業(yè)的水平，由此自然會(huì)帶來利潤(rùn)水平的大幅度上升e、被兼并企業(yè)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的收益第六十一頁，共72頁。被兼并企業(yè)(qǐyè)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的收益德隆進(jìn)行整合的一個(gè)(yīɡè)重要原則是謙和，學(xué)會(huì)尊重別人，被兼并的企業(yè)原有的領(lǐng)導(dǎo)人很少被調(diào)整德隆選擇兼并對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)本來就有兩條：第一，最好的企業(yè)，第二，最好的企業(yè)家。因此，德隆的兼并，既是對(duì)產(chǎn)業(yè)的兼并，也是對(duì)人的兼并德隆對(duì)被兼并企業(yè)