戰(zhàn)略導向的人力資源管理劉海東北京創(chuàng)世智為管理咨詢合伙人總裁本次議題第一單元：中國廣電當前的人力資源管理現(xiàn)狀的評估第二單元：戰(zhàn)略導向的人力資本管理第三單元：廣電單位的人力資源管理變革第四單元：為執(zhí)行戰(zhàn)略的崗位評估第五單元：為執(zhí)行戰(zhàn)略的勝任力管理第一單元中國廣電行業(yè)當前人力資源管理現(xiàn)狀的評估廣電產業(yè)發(fā)展對人力資源管理的需求趨勢當前我國廣電行業(yè)人力資源管理的核心問題案例研究：江蘇廣電的戰(zhàn)略轉型與管理變革當前廣電行業(yè)的產業(yè)競爭對人力資源管理提出了新的需求競爭和資源爭奪促使廣電單位的管理市場化色彩逐步加強廣電行業(yè)的人力系統(tǒng)逐步由面向宣傳兼顧經(jīng)營的格局，向宣傳和經(jīng)營并重、甚至以經(jīng)營為核心的格局轉型當前我國廣電行業(yè)內，束縛產業(yè)發(fā)展的核心人力資源問題突出績效差異的薪酬考核激勵體系還沒有建立起來人力資源管理缺乏戰(zhàn)略導向，與業(yè)務開拓形成割裂很多廣電的人力資源的管理變革仍然缺乏科學性和系統(tǒng)性問題一：突出績效差異的薪酬考核激勵體系還沒有建立起來市場化公司人力資源管理的核心和基礎就是績效差異；絕大部分廣電單位，仍沒有建立起這樣績效導向的薪酬激勵系統(tǒng)；我們的觀點薪酬績效差異文化的建立，是一個廣電產業(yè)發(fā)展的核心要件，是一枚硬幣的兩個方面，不可能獨立存在；我們也認為這是絕大部分廣電人力資源管理變革的核心所在；表現(xiàn)優(yōu)異的廣電單位，支撐其的發(fā)展決不是一個點子、一個好節(jié)目或一個優(yōu)秀主持人等表面的現(xiàn)象，背后的薪酬績效系統(tǒng)才是創(chuàng)新和競爭力的源泉；績效差異的文化在事業(yè)體系的廣電單位內并非不可為，但需要掌握變革的策略和技巧，就可以大幅提升變革的成功性，我們還沒有遇到失敗的案例。問題二：人力資源管理缺乏戰(zhàn)略導向，與業(yè)務開拓形成割裂絕大部分廣電的人力資源工作由以前的組織人事部門人員負責，人力資源部門的工作主要是一些程序性的工作，招聘、培訓、考核統(tǒng)計、發(fā)放薪酬等；人力資源工作與業(yè)務發(fā)展發(fā)展割裂；有些廣電人力資源部門甚至管理到部門一級，頻道內部的管理和二級分配都無法插手。我們的觀點人力資源管理的薪酬、考核、人力資源開發(fā)一定為廣電的戰(zhàn)略服務，為廣電的經(jīng)營擴張服務，并且圍繞組織戰(zhàn)略展開；而缺乏了人力資源的支持，任何戰(zhàn)略都無法取得大的成功；一個優(yōu)秀企業(yè)的人力資源副總裁的地位是很高的，就是他參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定，并能夠協(xié)助CEO將戰(zhàn)略通過人力資源去執(zhí)行和實施。問題三：很多廣電的人力資源的管理變革仍然缺乏科學性和系統(tǒng)性廣電的模仿能力是很強的，一個臺出了一個節(jié)目，其他臺就會很快進行模仿復制；管理也是如此，去其他臺看看，人家怎么改的，學習學習，回來借鑒。但管理變革是一個復雜的系統(tǒng)，第一，在某一個環(huán)節(jié)學習成功，并不能解決全面問題；第二，每一個廣電的情況是不同，發(fā)展階段也不一樣，簡單模仿的成功率會比較低，而且那些關鍵的你很難學得會；我們的觀點廣電的人力資源變革需要提升科學性，要基于整體解決局部問題，而不是相反；要利用成熟的人力資源管理工具。比如說，薪酬設計，要考慮到戰(zhàn)略發(fā)展，同時，也要利用崗位評估的工具；比如考核和人才發(fā)展，需要借助素質勝任力模型的管理工具等；案例研究：江蘇廣電戰(zhàn)略轉型與人力資源變革江蘇廣電頻道組省內收視份額江蘇廣電省內收視份額大幅提升江蘇廣電2003－2007年的產業(yè)收入單位：億21江蘇廣電產業(yè)經(jīng)營收入年均增幅超過36％江蘇廣電騰飛的秘密對發(fā)展戰(zhàn)略和增長策略進行清晰的規(guī)劃；制定企業(yè)化色彩的組織管控結構；堅決推動差異化的薪酬績效管理，構筑績效導向的內部文化。素質定義與描述當前主流的人力資源管理系統(tǒng)培訓方法提供個性素質標準能力依據(jù)能力測評方法調資漲薪依據(jù)培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內容提供分配方式提供業(yè)務素質標準提供工作標準業(yè)務依據(jù)培訓制度培訓開發(fā)系統(tǒng)素質模型素質詞典素質評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統(tǒng)課程設置課程設置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內外）進入培訓調配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)難以實施的系統(tǒng)理論上體系很完整，理論很漂亮

各部分模塊化，可拆分使用

實際上實際運行效果不理想

與業(yè)務運營脫節(jié)，人力資源體系與業(yè)務沒有融合

基于戰(zhàn)略導向的人力資源管理領導和員工行為員工成功員工勝任能力員工心態(tài)與文化人力資源實踐活動人力資源人員勝任能力人力資源系統(tǒng)客戶成功財務成功經(jīng)營成功組織戰(zhàn)略員工管理人力資源職能管理平衡記分卡——戰(zhàn)略思考的工具成長策略改善利潤擴大收入改進效率增加客戶數(shù)量提升客戶貢獻客戶區(qū)隔新產品開發(fā)交叉銷售渠道選擇減少問題提供快速反應員工生產力發(fā)展策略提供策略員工目標財務客戶流程學習成長生產率策略平衡記分卡不是考核工具，生搬硬套自然不起作用全新的管理哲學：差異化的員工管理組織人力資源管理工作的核心一個組織的高績效，并不是取決于全體員工的高績效，而是那些對戰(zhàn)略執(zhí)行至關重要的“A”類崗位的高績效，這些崗位甚至不會超過組織人數(shù)的15％；高效組織的人力資源管理一定是用80％的資源圍繞這15％部分員工展開，因為他們對組織的戰(zhàn)略執(zhí)行起決定作用。促使A類崗位員工獲得A績效，完成其崗位賦予的戰(zhàn)略目標，將成為一個組織戰(zhàn)略執(zhí)行關鍵所在員工是否了解并且信奉我們的戰(zhàn)略；我們是否擁有支持戰(zhàn)略執(zhí)行所必須的文化“A”職位員工是否具有執(zhí)行我們戰(zhàn)略所必須的技能領導和員工是否能夠一致貫徹實現(xiàn)戰(zhàn)略的行為；我們是否能夠清晰鑒別并培養(yǎng)“A”職位的“A”績效員工員工心態(tài)和文化員工勝任能力領導和員工行為員工成功員工是否完成了企業(yè)關鍵戰(zhàn)略目標什么叫A類崗位？對組織的戰(zhàn)略實施至關重要，并且由組織的績效驅動因素導出，每個發(fā)展階段可能會不同，并隨戰(zhàn)略的調整而調整；A類崗位的認定與組織行政層級無關，在組織的各層級都可能找到A類崗位；案例分析：某國際制藥企業(yè)A公司，一家全球性的跨國制藥企業(yè)外部挑戰(zhàn)：政府管制、藥品專利過期、行業(yè)兼并使競爭對手更加強大、藥品研發(fā)和制造全球配置；內部問題：內部績效平等化、分散化的研發(fā)造成重復工作、嚴重缺乏交叉銷售的協(xié)同、人員流失嚴重；該公司的組織戰(zhàn)略縮短新藥研發(fā)時間，開拓從外部引進新藥的渠道；提高不同產品銷售人員的市場營銷和交叉銷售能力；加速完成藥品審批程序，調動各種經(jīng)濟可行的特許機會；提高生產效率，實現(xiàn)零缺陷；新戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略驅動因素與A類崗位的確認R&D特許/引進銷售/市場營銷政府關系質量核心戰(zhàn)略驅動A類崗位R&D科學家制造經(jīng)理和主管銷售代表組織的人力資源實踐應該在既定的資源條件下，以促進A類崗位達成A績效為主線展開發(fā)展差異化績效差異化薪酬差異化培訓差異化人力資源管理選拔差異化角色差異化薪酬差異化：對A類崗位的薪酬保持一個高和不斷增長的投入以組織發(fā)展戰(zhàn)略為核心，對組織各A、B、C類崗位的薪酬等級進行科學系統(tǒng)的評估；對取得A崗位的A績效員工給予有差別的和越來越多的投資，控制對C績效員工的投資；建立一種薪酬結構，將A類崗位定位在75或80％百分位，而將C類崗位定位在40百分位。績效差異化：拉開A類崗位A績效員工與其他員工的績效差距鑒別、開發(fā)和激勵組織中所有的“A”類崗位，使能力符合的人才承擔“A”崗位工作；促使具有A崗位達成A績效、將A崗位C績效員工進行撤換、淘汰C類崗位的C績效員工。IBM的做法：A類崗位“A”績效員工的漲薪總額相當于“B”績效員工的三倍。“A”績效員工的獎金達到平均績效員工的兩倍?！癈”績效的員工完全沒有獎金。選拔差異化：對A類崗位員工的選拔、晉升和淘汰進行持續(xù)的關注A類崗位員工任用與選拔晉升是一個持續(xù)的過程，管理者應持續(xù)決策給誰提供更多的發(fā)展機會，給誰安排擔任更次要一些的角色等；確保A類崗位達成A類績效員工的流失率為零；確保A類崗位C績效員工的淘汰率為100％。培訓與發(fā)展差異化：根據(jù)A類崗位的勝任力模型，為其提供持續(xù)的培訓與發(fā)展機會運用勝任能力評估，組織培訓預算的重點應放在“A”績效員工和具有“A”績效潛質的“B”績效員工。運用勝任能力模型為當前和未來的“A”職位的“A”績效的員工提供發(fā)展機會，而“C”績效員工則只能得到很少甚至得不到發(fā)展機會?；诓町惢娜肆Y源管理系統(tǒng)在推行中可能面臨的阻力差異化和組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)是一個硬幣的兩個方面；績效優(yōu)秀者一般會擁護差異化，而績效低劣者一般會反對；從人人得到同樣“待遇”的平等標準，轉變成依據(jù)績效確定“待遇”的公平的標準。第三單元廣電單位的人力資源管理變革組織戰(zhàn)略增長點及目標資源配置及組織模式差異化的人力資本戰(zhàn)略“A”類績效員工的發(fā)展廣電單位的人力資源變革的基本流程第一步，組織戰(zhàn)略的增長點及增長目標的確立外部市場及競爭環(huán)境組織內部資源及能力組織戰(zhàn)略增長點增長目標組織戰(zhàn)略是人力資源變革的方向。差異化的人力資本管理需要解決束縛組織發(fā)展的問題，推動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)第二步，資源配置及組織模式的調整根據(jù)戰(zhàn)略，確定組織的資源配置；根據(jù)組織戰(zhàn)略和資源配置的要求，設計合理的架構；建立合理的權責體系；組織架構和管控體系是人力資源變革的基礎，是奠定人力資本管理的文化基石，脫離組織的人力資源變革往往以失敗為結局第三步，差異化的人力資本戰(zhàn)略——推動以“A”類崗位為核心的人力資源變革組織戰(zhàn)略組織管控崗位績效薪酬勝任力培訓區(qū)分“A”類崗位區(qū)分“A”類績效和“C”類績效利用崗位評估工具確定“A”“B”“C”類崗位薪酬區(qū)分“A”類績效與“B”類績效的能力素質發(fā)展“A”類崗位人員，培訓“B”類績效員工至“A”類第四步，“A”類績效員工的發(fā)展廣電是強化創(chuàng)新的行業(yè)，是智力和人力密集型的行業(yè)；廣電行業(yè)對核心員工的培養(yǎng)要求遠高于工業(yè)企業(yè)，工業(yè)企業(yè)的發(fā)展可依賴專利、資源、硬件，而廣電行業(yè)的發(fā)展是基于創(chuàng)新能力的人；因此，解決好A類崗位的選擇、招聘、薪酬、考核、晉升、培訓是核心的核心；以勝任力模型為核心的A類崗位管理體系廣電實施人力資源變革的策略和經(jīng)驗分享廣電的人力資源改革，尤其是涉及到薪酬和績效的改革比較復雜，方案重要，執(zhí)行方案的策略和技巧和方案本身同等重要；不要企圖以“革命”的方式一次性解決所有問題，整體設計、分步實施才能保證改革的平穩(wěn)推進；涉及驅動戰(zhàn)略的“A”類崗位的改革，要優(yōu)先推進，不涉及驅動戰(zhàn)略要素的崗位和人員的改革可以緩步推進，每一步改革都爭取更大部分人員的支持；將改革——發(fā)展——進一步改革形成良性的互動?；訒r間！劉海東liuhaidong@Mobile略導向的人力資源管理趙隸北京創(chuàng)世智為管理咨詢合伙人副總裁推動以“A”類崗位為核心的人力資源變革組織戰(zhàn)略組織管控崗位績效薪酬勝任力培訓區(qū)分“A”類崗位區(qū)分“A”類績效和“C”類績效利用崗位評估工具確定“A”“B”“C”類崗位薪酬區(qū)分“A”類績效與“B”類績效的能力素質發(fā)展“A”類崗位人員，培訓“B”類績效員工至“A”類第四單元為執(zhí)行戰(zhàn)略的崗位評估崗位評估的方法與誤區(qū)基于戰(zhàn)略的崗位評估工具設計差異化的崗位價值及薪酬區(qū)分崗位評估的方法崗位評估是依據(jù)合理的、統(tǒng)一的、事先確定的規(guī)則和標準，對組織中的各個職位進行評判，以便確定各職位在組織中的相對價值的過程。崗位評估的一般性工具維度因素子因素權重組織影響程度1.影響程度組織影響度（工作領域/部門/公司）39%2.管理監(jiān)督下屬人數(shù)10%下屬種類3.職責范圍工作多樣性（廣度）12%工作獨立性工作復雜程度4.任職資格教育背景10%工作經(jīng)驗5.內外溝通內部溝通7.5%外部溝通6.知識/技能知識水平（業(yè)務知識）4%解決問題難度15%創(chuàng)新性7.環(huán)境條件環(huán)境2.5%風險崗位評估的誤區(qū)崗位評估的因素是通用的崗位評估是針對當前任職者的崗位評估是針對個人表現(xiàn)的我們的觀點崗位評估是區(qū)分與組織戰(zhàn)略匹配的“A”類崗位不同組織的戰(zhàn)略不同，崗位價值因素不同在組織發(fā)生變化時，需要進行崗位評估什么時候進行崗位評估？組織經(jīng)過一段時間的快速發(fā)展后，內部的崗位相對價值會有所變化，一般需要對崗位價值進行重新評估由于組織戰(zhàn)略發(fā)生調整或者組織結構發(fā)生變化，內部各崗位的的相對價值將發(fā)生變化，需要進行職位評估組織經(jīng)歷合并后，原先各組織的薪酬體系不相同，因此，有必要進行崗位評估，實現(xiàn)新合并組織各崗位薪酬的內部公平快速發(fā)展后戰(zhàn)略調整后組織合并后崗位評估的效果——區(qū)分組織的“A”類崗位與“C”類崗位LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678910評估前，不清晰的職位等級評估后，清晰的職位等級崗位評估的流程準備階段1數(shù)據(jù)統(tǒng)計階段4結果應用階段5評估階段3試評估階段2案例分析：職位地圖——某廣電崗位評估結果舉例級別節(jié)目部技術部廣告部人力資源部…8首席記者主任7主任主任6高級記者業(yè)務經(jīng)理5編輯高級工程師工程師業(yè)務員招聘主管薪酬福利主管432助理編輯助理設計師人事專員1案例分析：從而形成該廣電單位的薪酬體系第五單元為執(zhí)行戰(zhàn)略的勝任力管理勝任力管理及勝任力模型基于戰(zhàn)略的勝任力模型基于勝任力的招聘、評估及培訓“A”績效與“C”績效，兩個員工的比較業(yè)務主管A學歷：本科經(jīng)驗：4A廣告三年業(yè)務技能：良好業(yè)務員B學歷：高中經(jīng)驗：無業(yè)務技能：無結果卻完全出乎預料！為什么？什么是勝任力？勝任力（competency）是驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的各種個人特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、態(tài)度、個性與內驅力等的綜合反應。勝任力是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。勝任力應該是可以觀察的個人特征。勝任力的構成要素知識。指個人在某一特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。技能。結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況。態(tài)度、價值觀與自我形象。指個人自我認知的結果。作為動機的反映，可以預測短期內有監(jiān)督條件下人的行為方式。品質。指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的一貫反應。品質與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。動機。指推動個人為達到一定目標而采取行動的內驅力。動機會推動和指導個人行為方式的選擇朝著有利于目標實現(xiàn)的方向前進，并防止偏離。表象的潛在的知識技能價值觀自我形象個性/品質動機勝任力冰山模型表象的潛在的知識技能價值觀自我形象個性/品質動機詮釋AB知識技能

價值觀自我形象個性動機會做，能做很重要，所以我該這樣做這樣做自然而愉悅我要做本科，三年大公司銷售工作經(jīng)驗，業(yè)務技巧好過得去就行，輕松點；我又不想掙多少…內向；與人交流很痛苦無成就欲望成就欲望強外向；喜歡與人交流老板信任我，所以要爭氣；行動才有結果；不懂就要學…高中，無業(yè)務經(jīng)驗勝任力與績效的關系投入過程產出1、廣告額2、大客戶維護1、拜訪2、服務3、客戶關懷4、學習5、充滿激情6、百折不撓7、自我激勵8、……1、產品知識2、業(yè)務技能3、溝通技能4、服務意識與技巧5、耐性6、心理承受力7、成就欲望8、……素質行為績效勝任力模型簡言之,勝任力模型(competencymodel)就是為完成某項工作,達成某一績效目標所要求的一系列素質要素的組合,包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平通過員工能力勝任力模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致員工績效好壞差異的關鍵驅動因素，從而成為改進與提高績效的基點?；趹?zhàn)略的勝任力模型組織戰(zhàn)略目標關鍵戰(zhàn)略舉措所需能力“A”類崗位基于戰(zhàn)略的勝任力模型流程勝任力模型勝任力模型的建立過程確定績效標準1建立標準樣本2收集數(shù)據(jù)信息3分析數(shù)據(jù)信息4建立勝任力

模型5驗證勝任力

模型6銷售量、利潤管理風格客戶滿意度等一般經(jīng)理優(yōu)秀經(jīng)理BEI問卷調查評價中心專家評議組訪談結果編碼調查問卷分析確定勝任力項目確定等級描述等級BEI問卷調查評價中心專家評議組思考：廣電單位的勝任力模型組織戰(zhàn)略目標關鍵戰(zhàn)略舉措所需能力“A”類崗位勝任力模型網(wǎng)絡公司成為多業(yè)務集成服務商收入收入結構技術領先客戶開發(fā)客戶維護……技術能力營銷能力……網(wǎng)絡技術開發(fā)數(shù)字電視推廣……創(chuàng)新能力……溝通能力主動性……優(yōu)秀的研發(fā)人員的勝任力模型優(yōu)秀的研發(fā)人員思維能力成就導向團隊合作學習能力堅韌性主動性指導尋求信息勝任力模型的表現(xiàn)形式素質名稱影響能力定義想說明，影響，感動別人的傾向和行動。其目的是要別人接受或支持自己的想法或打算，給別人留下特殊的印象，或誘使別人采取特定的行動。1級表示想要影響