會計學1CH組織結構設計實用2、組織設計的原則①分工與協(xié)作原則：分工提高工作效率；協(xié)作是各個部門配合。②管理幅度原則：要求一個領導人要有一個適當?shù)墓芾砜缍?。（N=n(2n-1+n-1)

）③統(tǒng)一指揮原則：一個下級只能接受一個上級的指揮④責權對等的原則：權利和責任要對等。⑤柔性經濟原則：較少人員、較少層次、較少時間達到管理效果。第1頁/共21頁部門化：是一個將員工組織到各個工作單元或部門中的過程，同一部門中的員工完成的工作具有一定的相似性。部門的建立通?？梢罁核_展工作的職能——職能部門化所提供的產品或服務——產品部門化所設定的目標顧客或客戶——顧客部門化所覆蓋的地理區(qū)域——地區(qū)部門化或者將投入轉換為產出所使用的過程——過程部門化二、組織的部門化——橫向問題第2頁/共21頁1.職能部門化+將同類專家和擁有相同技能、知識和觀念的人員組合在一起從而提高效率+職能領域內部的協(xié)調+深度的專門化-職能部門間的溝通不良-缺乏對組織整體目標的認識工廠經理采購經理人事經理制造經理會計經理工程經理第3頁/共21頁2.產品部門化+促進特定產品或服務的專門化經營+經理人員成為所在產業(yè)的專家+貼近顧客-職能的重復設置-缺乏對組織整體目標的認識總裁副總裁燃料副總裁潤滑劑副總裁化學制品制造供應與分銷計劃與經濟營銷制造供應與分銷計劃與經濟營銷制造供應與分銷計劃與經濟營銷第4頁/共21頁3．顧客部門化+能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題-職能的重復配置-缺乏對組織整體目標的認識銷售董事政府機構部經理批發(fā)部經理零售部經理第5頁/共21頁4.地區(qū)部門化+更有效的處理特定區(qū)域所產生的問題+更好的滿足區(qū)域市場的獨特需要-職能的重復配置-可能感覺與組織其他領域的隔離銷售副總裁中西部區(qū)銷售主管南部區(qū)銷售主管西部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管第6頁/共21頁5.過程部門化+工作活動的更有效流動-只適用于某些類別產品的生產工廠主管檢驗部經理精軋部經理制管部經理沖壓部經理澆注部經理第7頁/共21頁三、組織的層級化——縱向問題管理幅度問題集權與分權問題授權問題第8頁/共21頁1.權力、職權與職責權力（Power）是指一個人影響決策能力職權一般分為以下兩種形式：直線職權（Lineauthority）是指給與一位管理者指揮其下屬工作的權利參謀職權（Staffauthority）支持、協(xié)助直線管理者，提供建議，并減輕他們的信息負擔職責可以分解為執(zhí)行職責和最終職責，管理者應對下屬的工作行動和結果承擔最終責任。當工作中出現(xiàn)了偏差和失誤時，上級主管要承擔80%的責任。二）集權與分權第9頁/共21頁直線職權參謀職權人事董事采購董事其他董事運營董事運營其他人事采購運營人事采購其他執(zhí)行董事A單位經理B單位經理執(zhí)行董事助理第10頁/共21頁2、集權與分權概念與相互關系

組織目標的實現(xiàn)在組織內部進行分工保持組織行動的一致性分權集權任何組織都需要有一定的集權，也需要有一定的分權。集權與分權是相對的。決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。第11頁/共21頁3.集權與分權設計的主要因素

①組織規(guī)模的大小。②政策的統(tǒng)一性。③員工的數(shù)量和基本素質。④組織的可控性。⑤組織所處的成長階段。

第12頁/共21頁四、組織結構的基本類型（※）一）傳統(tǒng)的組織設計：

1.簡單結構（simplestructure）

2.職能型結構（functionalstructure）

3.事業(yè)部型結構（divisionalstructure）二）現(xiàn)代的組織設計：

4.矩陣型結構（matrixstructure）

5.網絡型結構（networkstructure）第13頁/共21頁

一）傳統(tǒng)的組織設計

1.簡單結構：低部門化、寬管理跨度、職權集中、正規(guī)化程度低優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責任明確缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風險的

2.職能型結構：以職能部門化為特色的組織結構形式。優(yōu)點：專門化帶來的成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經濟、減少人員和資源的重復配置）；員工會喜歡與其它完成相似任務的人在一起。缺點：追求職能目標會導致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作

3.

事業(yè)部型結構：由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結構優(yōu)點：強調結果——事業(yè)部經理對特定產品或服務的經營負責缺點：活動和資源重復配置導致成本上升、效率降低第14頁/共21頁4、矩陣型結構

MatrixStructure矩陣結構創(chuàng)造了雙重指揮鏈橫向的傳統(tǒng)職能部門伸展，強調專業(yè)化經濟性優(yōu)勢縱向的產品部門化伸展，強調部門對結果的高度責任感

二）現(xiàn)代的組織設計第15頁/共21頁矩陣型結構

總經理A項目組B項目組C項目組職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4第16頁/共21頁矩陣制結構的優(yōu)缺點優(yōu)點：能促進一系列復雜而獨立的項目取得協(xié)調保留將職能專家組合在一起所具有的經濟性，兼收職能部門化和產品部門化的優(yōu)點。矩陣的主要缺點：項目經理對項目小組成員行使有關項目的執(zhí)行力職能經理享有員工晉升、工薪建議和年度評價的決策權職能經理與項目經理之間的關系并不是由規(guī)則和程序確定的，而是相互協(xié)商決定是否采用矩陣結構，要求管理者首先妥善地權衡利弊第17頁/共21頁5、網絡型結構

NetworkStructure一種很小的中心組織，依靠與其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經營活動的結構網絡結構是小型組織的一個可行的選擇網絡結構的變種——業(yè)務外包，大型組織也適用網絡結構的管理者將他們的大部分時間花在協(xié)調和控制這些外部關系上第18頁/共21頁網絡型組織的評價網絡組織的優(yōu)越性：節(jié)約生產要素和各種資源，以較少的資本推動大規(guī)模生產和經營靈活性極強網絡組