企業(yè)外部環(huán)境分析sun第一頁，共七十七頁，2022年，8月28日謂企業(yè)的外部環(huán)境是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經營活動及發(fā)展的各種客觀因素與力量的總體。外部環(huán)境分析的目的在于確認有限的可以使企業(yè)受益的機會和企業(yè)應當回避的威脅，并以此作為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據和限制條件。第二頁，共七十七頁，2022年，8月28日企業(yè)的外部環(huán)境按照對企業(yè)作用的方式和特征不同分為兩類：（1）微觀外部環(huán)境（產業(yè)環(huán)境）：直接影響企業(yè)生產經營的客觀因素。其內容包括行業(yè)性質、競爭者狀況、消費者、中間商及其他社會利益集團。（2）宏觀外部環(huán)境間接影響企業(yè)生產經營的客觀因素。主要包括政治法律環(huán)境、經濟環(huán)境、技術環(huán)境、社會文化環(huán)境等。第三頁，共七十七頁，2022年，8月28日企業(yè)顧客競爭者供應商行業(yè)性質政治法律經濟科技社會文化宏觀環(huán)境微觀環(huán)境外部環(huán)境第四頁，共七十七頁，2022年，8月28日第一節(jié)宏觀環(huán)境因素分析

PEST分析法政治法律環(huán)境經濟環(huán)境社會文化環(huán)境技術環(huán)境企業(yè)第五頁，共七十七頁，2022年，8月28日一、政治法律因素主要指政府的政治活動、法律、法規(guī)、政策以及各種措施等形成的復雜體。這些因素制約和影響著企業(yè)的經營行為，尤其是影響著企業(yè)的長期投資行為。第六頁，共七十七頁，2022年，8月28日二、經濟因素是指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業(yè)布局、資源狀況、經濟發(fā)展水平以及未來的經濟走勢等。

第七頁，共七十七頁，2022年，8月28日二、經濟因素企業(yè)應重視的經濟變量有：GDP的變化發(fā)展趨勢利率水平的高低通貨膨脹程度及其趨勢失業(yè)率水平居民可支配收入水平能源供給成本匯率升降情況這些因素對企業(yè)的經營發(fā)展有著重要的影響。

第八頁，共七十七頁，2022年，8月28日二、經濟因素經濟環(huán)境諸因素對企業(yè)的影響往往不是單獨作用，它們相互影響或是連鎖反應。

第九頁，共七十七頁，2022年，8月28日三、技術因素技術環(huán)境？第十頁，共七十七頁，2022年，8月28日三、技術因素是指一個國家和地區(qū)的技術水平、技術政策、新產品開發(fā)能力、以及技術發(fā)展的動向等。技術因素對經濟和企業(yè)的發(fā)展帶來根本的、徹底的、全面性的變革新技術是一種創(chuàng)造性的毀滅力量第十一頁，共七十七頁，2022年，8月28日四、社會文化因素指—個國家和地區(qū)的人口特征（數(shù)量、年齡、分布、民族構成）、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等。這些因素對企業(yè)的影響表現(xiàn)在什么方面？第十二頁，共七十七頁，2022年，8月28日四、社會文化因素文化傳統(tǒng)、風俗習慣價值觀社會發(fā)展趨向社會各階層對企業(yè)的期望（利益集團）人口因素

第十三頁，共七十七頁，2022年，8月28日四、社會文化因素對企業(yè)的影響：消費者的需求員工的價值觀和行為方式第十四頁，共七十七頁，2022年，8月28日第二節(jié)產業(yè)競爭性分析產業(yè)是由一群生產相近替代品的公司組成，他們的產品有許多相同屬性，以至于它們?yōu)闋帄Z相同的顧客群而展開激烈的競爭。行業(yè)是企業(yè)生存和發(fā)展的空間，是企業(yè)最直接的環(huán)境，行業(yè)的興衰存亡對企業(yè)的影響至關重要。在企業(yè)接觸一個行業(yè)的初期，最需要的就是快速、準確地了解影響這個行業(yè)的主要因素。第十五頁，共七十七頁，2022年，8月28日第二節(jié)產業(yè)競爭性分析企業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析，包括產業(yè)競爭性分析、產業(yè)內部結構分析和競爭對手分析。第十六頁，共七十七頁，2022年，8月28日第二節(jié)產業(yè)競爭性分析產業(yè)分析的首要任務是探索企業(yè)所在行業(yè)的長期盈利能力，發(fā)現(xiàn)影響產業(yè)吸引力的主要因素，對未來產業(yè)的發(fā)展方向作出客觀預測。（1）確定企業(yè)的發(fā)展方向，保持良好的盈利能力（2）明確本行業(yè)發(fā)揮重要作用的競爭力量，以便對這些力量施加影響（3）預測產業(yè)的變化，預先采取行動第十七頁，共七十七頁，2022年，8月28日第二節(jié)產業(yè)競爭性分析

波特提出的產業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，至今仍被廣泛引用。模型的基本內容企業(yè)最關心的是所處行業(yè)的競爭強度。行業(yè)競爭強度由五種基本競爭力量所決定。這五種競爭力量的合力決定一個行業(yè)競爭的激烈程度和基本贏利潛力，這種潛力用長期利潤率來測定。第十八頁，共七十七頁，2022年，8月28日波特（Porter）的產業(yè)競爭分析模型

行業(yè)內的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應商購買者潛在的加入者替代產品第十九頁，共七十七頁，2022年，8月28日一、新加入者的威脅如果潛在的進入者很有實力，會加劇行業(yè)里的競爭。新加入者的主要威脅是使得行業(yè)的利潤率被限制在最低的范圍。新加入者的威脅大小取決于進入障礙的高低和原有企業(yè)的反擊程度。進入障礙：產業(yè)外的企業(yè)進入本產業(yè)時必須付出的各種代價。第二十頁，共七十七頁，2022年，8月28日1、進入障礙（1）行業(yè)的規(guī)模經濟性產業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進入障礙越大。（2）產品的差異性內涵：產品與服務對顧客需求的獨特針對性。內容：獨特質量與性能；品牌、形象；服務；產品組合等。產品差異化程度越高，進入障礙越大。（3）資本需求進入一個行業(yè)并在這個行業(yè)中能站穩(wěn)腳跟，需要投入大量的資金。第二十一頁，共七十七頁，2022年，8月28日1、進入障礙（4）轉換成本指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用。供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。第二十二頁，共七十七頁，2022年，8月28日1、進入障礙（5）銷售渠道企業(yè)獨自建立的分銷渠道、良好的合作關系和聲譽、品牌等。第二十三頁，共七十七頁，2022年，8月28日1、進入障礙（6）與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢專利技術、專有技術有利位置、資源政策與法律學習曲線第二十四頁，共七十七頁，2022年，8月28日2、原有企業(yè)的報復進攻性的降價、增加廣告費用、促銷或者訴訟。第二十五頁，共七十七頁，2022年，8月28日二、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度

現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是指產業(yè)內各個企業(yè)之間的競爭關系和程度。不同產業(yè)競爭的激烈程度是不同的。企業(yè)之間的競爭手段主要包括價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、產品創(chuàng)新以及其他非價格因素競爭。第二十六頁，共七十七頁，2022年，8月28日二、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度決定行業(yè)中現(xiàn)有競爭者之間的競爭激烈程度的因素如下：(1)競爭者的多寡及力量對比(2)行業(yè)增長速度

第二十七頁，共七十七頁，2022年，8月28日二、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度(3)固定成本或庫存成本(4)產品差異及轉換成本(5)行業(yè)中的總體生產規(guī)模和能力的增加幅度(6)競爭者采用策略和背景的差異(7)行業(yè)對于企業(yè)興衰的重要性

第二十八頁，共七十七頁，2022年，8月28日二、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度(8)退出行業(yè)的障礙退出障礙指企業(yè)退出某個產業(yè)時所要克服的障礙和付出的代價。具有高度專門化的固定資產退出費用高（高額的勞動合同費、安置費）戰(zhàn)略相關性高情感障礙政府和社會的限制當退出障礙高時，經營不好的企業(yè)也只得繼續(xù)經營，這將導致現(xiàn)有企業(yè)間的競爭激烈化。

第二十九頁，共七十七頁，2022年，8月28日把進入障礙和退出障礙綜合起來分析，更能看出行業(yè)內的抗衡：退出障礙

進入障礙低高低低的穩(wěn)定的收益低的風險、大的收益高高的穩(wěn)定的收益高的風險、大的收益第三十頁，共七十七頁，2022年，8月28日從行業(yè)利潤的角度來看，最好的情況是進入壁壘較高而退出壁壘低，在這種情況下，新進入者將受到限制，而在本行業(yè)經營不成功的企業(yè)會離開本行業(yè)。

第三十一頁，共七十七頁，2022年，8月28日三、替代產品的威脅1、替代產品替代產品？替代品是指那些與本行業(yè)產品具有相同或相似功能的產品。

消費者愿意為某個產品支付的價格部分取決于替代產品的可獲得性。第三十二頁，共七十七頁，2022年，8月28日三、替代產品的威脅如何識別替代？從滿足顧客需求的功能角度而不是從形狀、名稱等角度（替代產品性能的相近程度）

第三十三頁，共七十七頁，2022年，8月28日三、替代產品的威脅可樂和茶的替代關系功能解渴怡神口味清涼可樂／茶相似相似不同不同第三十四頁，共七十七頁，2022年，8月28日三、替代產品的威脅2、替代品的威脅威脅的大小取決于替代品與原產品的功能價格比（性能/價格）。

第三十五頁，共七十七頁，2022年，8月28日四、購買商討價還價的能力顧客是企業(yè)產品或服務的購買者，可以是個人、家庭、組織機構、政府部門，可能在國內，也可能在國外和地區(qū)。限制顧客的討價還價能力和分析其購買行為及特點是企業(yè)成功經營的基礎、前提。

第三十六頁，共七十七頁，2022年，8月28日作為買方的顧客或用戶，總希望所購買的產品物美價廉、服務周到。因此他們總是會為壓低產品價格，要求提高產品質量和服務水平而同該產業(yè)內的企業(yè)討價還價，使得產業(yè)內的企業(yè)相互競爭，產業(yè)利潤降低。企業(yè)最不安的是顧客采取了它所不期望的行為，如許多顧客突然開始購買競爭對手的產品；要求企業(yè)更好的服務、價格更低等。第三十七頁，共七十七頁，2022年，8月28日四、購買商討價還價的能力影響買方議價實力的因素：購買商相對集中程度和購買規(guī)模產品占買方成本結構的比率購買產品的標準化程度

行業(yè)轉換成本。轉換成本降低買方的議價實力。收益水平等會影響買方的價格敏感性。后向一體化的能力。產品對買方的質量性能的影響程度掌握信息的程度第三十八頁，共七十七頁，2022年，8月28日五、供應商討價還價的能力企業(yè)面臨供應商不斷提高供應價格和降低產品或服務的質量的威脅。第三十九頁，共七十七頁，2022年，8月28日五、供應商討價還價的能力影響供應商討價還價的能力的因素：

(1)供應行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購買商行業(yè)中的集中程度

(2)供應商無需與替代品進行競爭(3)供應商所供應的行業(yè)無關緊要(4)對買方來說，供應商的產品是很重要的生產投入要素(5)轉換成本高第四十頁，共七十七頁，2022年，8月28日本節(jié)小結1、抓住五種力量中關鍵的力量

某些行業(yè)常常只有一種或兩種力量是關鍵的，它決定著該行業(yè)是否有利可圖。例如國防部是軍工廠的有力買主，中東產油國是石化工業(yè)的強有力供應商。必須考慮這些關鍵力量，并使自己比競爭對手占有更好的位置。第四十一頁，共七十七頁，2022年，8月28日本節(jié)小結2、五種力量當中，每一種的力量大小和形式都會變化，企業(yè)需要注意這些變化。

第四十二頁，共七十七頁，2022年，8月28日作業(yè)選擇任一行業(yè)的公司進行產業(yè)競爭性分析如可口可樂公司、某一乳品或飲料公司（青島啤酒、蒙牛集團）、茶葉公司、某一出版集團、媒體企業(yè)、服裝企業(yè)、紡織企業(yè)、家電企業(yè)等。第四十三頁，共七十七頁，2022年，8月28日航空運輸產業(yè)競爭結構的個案分析航空運輸業(yè)企業(yè)的競爭，不僅僅指現(xiàn)有航空公司之間的競爭，也包括航空公司與其買方、供方、替代品、潛在的進入者之間的競爭。五種力量的合力決定了航空運輸業(yè)競爭的激烈程度及其利潤率，最強的一種或幾種力量占著統(tǒng)治地位并對戰(zhàn)略構成起決定性作用。

第四十四頁，共七十七頁，2022年，8月28日（一）替代產品帶來的壓力

一般而言，所有的航空公司都在與生產替代品的產業(yè)進行競爭。替代品在價格、服務方面給空運帶來了很大的壓力，直接設置了空運業(yè)的上限價格(最高價位)，從而限制了空運業(yè)的潛在收益。第四十五頁，共七十七頁，2022年，8月28日（一）替代產品帶來的壓力

1．識別航空公司的替代產品及其競爭力只有弄清航空運輸企業(yè)所從事的業(yè)務之后，才能理清尋找替代產品的思路。

(1)商業(yè)聯(lián)絡業(yè)務領域。(2)度假旅游(leisuretravel)業(yè)務。(3)航空貨運(distribution)業(yè)務

第四十六頁，共七十七頁，2022年，8月28日（二）供應商的討價還價能力供方向航空公司施加壓力有兩招：一是提價；二是維持原價，但降低其產品的質量和服務。當供方的壓力足夠大時，可以導致航空公司因無法使其產品價格跟上成本的增長而失去利潤。哪些供方集團可以給航空公司帶來較大壓力？

第四十七頁，共七十七頁，2022年，8月28日（二）供應商的討價還價能力下面來分析與國航有關的供方：1．油料公司

2．飛機制造公司

3．航材公司

4．機上供應品制造商

5．勞動力“組織”第四十八頁，共七十七頁，2022年，8月28日（二）供應商的討價還價能力

6．機場從供方角度，機場應給航空公司提供安全生產、優(yōu)質服務的基本條件。但在現(xiàn)實中，由于各機場的物質條件和管理風格的差異，航空公司與機場之間的關系也不相同。這種關系可分為兩類：一類是航空公司與駐地所在機場之間的關系，在國內，這類關系大多不理想；另—類是航空公司與其航班經停機場之間的關系，這類關系比較和諧。

7．飛機租賃公司

第四十九頁，共七十七頁，2022年，8月28日（三）買方的討價還價能力買方與航空公司競爭的手段主要有三種：壓低價格、要求較高的產品質量、索取更多的服務項目。航空公司每一個主要買方集團的上述能力的強弱取決于眾多市場情況的特點和這種購買對它整個業(yè)務的重要性。第五十頁，共七十七頁，2022年，8月28日（三）買方的討價還價能力分析航空公司的買方：

1、旅行代理，國內一般稱之為代理人2．旅游經營商3．集運商和包銷商4．有決策權的旅客和貨主5．機場、省局、航站6．貨運代理公司

第五十一頁，共七十七頁，2022年，8月28日（四）新進入者的威脅

對于航空運輸業(yè)來說，進入威脅的大小由以下兩點決定：市場上呈現(xiàn)的進入障礙和進入者想像中的原來航空公司的反擊力度、規(guī)模和持久性。如果障礙高或進入者認為原航空公司會堅決地報復，則這種威脅就會較小。第五十二頁，共七十七頁，2022年，8月28日（四）進入者的威脅下面列出了六種進入的障礙：

(1)規(guī)模經濟性。航空運輸業(yè)充分體現(xiàn)了大規(guī)模生產的優(yōu)越性，主要有以下四點：擁有龐大航線網的航空公司能把競爭較弱的航線上得到的利潤補貼到競爭激烈的航線上去，這既是一種銷售武器，也是一種減少破產可能性的保險措施；大規(guī)模生產在營銷方面還可以增加?？蛢?yōu)惠計劃的吸引力，有利于樹立公司形象；大航空公司可以以低價成批定購飛機，從而降低購買、維修成本；最后，在一架飛機因故不能投入運營時大航空公司能更換另一架飛機。

(2)產品差別化。

第五十三頁，共七十七頁，2022年，8月28日(3)資金需求。航空運輸業(yè)是高風險、高投入、應用高技術的產業(yè)。一架B737、B747、B767、B777的訂貨價1996年底分別是0．43億美元、1．68億美元、0．64億美元、1億美元、1．41億美元左右；即使采用租賃方式，也需要大筆資金注入。加上占用資金龐大的航材庫存、高額的燃料費用、高額的勞動力成本、越來越多的市場營銷費用，都要求空運業(yè)的實業(yè)家們具備高超的理財能力。國內一些小航空公司由于沒有足夠的資金保證，在開業(yè)不久就陷入窘境。

(4)掌握銷售渠道。第五十四頁，共七十七頁，2022年，8月28日（四）進入者的威脅（5）與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢這是指現(xiàn)有的航空公司具有一些進入者無法模仿的成本優(yōu)勢。這種優(yōu)勢與規(guī)模大小無關，主要有：良好的安全記錄；最佳的地理位置；對最佳燃料來源的控制；政府補貼，國內大多數(shù)航空公司都享有中央或地方政府的補貼；學習或經驗曲線，這是指產品的單位成本隨著航空公司積累的經驗的增加而下降。

第五十五頁，共七十七頁，2022年，8月28日（四）進入者的威脅（6）現(xiàn)有航空公司的反擊意識現(xiàn)有的航空公司擁有足夠的資源予以反擊，包括過剩的運力和未用滿的借貸能力。

第五十六頁，共七十七頁，2022年，8月28日（五）產業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭特點安全的重要性在空運業(yè)中是絕對排在第一位的。(1)航班時刻。(2)航線。(3)定價(4)航班頻率(5)設備(6)服務

(7)舒適(8)忠誠(9)總體感覺第五十七頁，共七十七頁，2022年，8月28日第三節(jié)競爭對手分析——產業(yè)內競爭的進一步分析誰是競爭對手？誰是主要競爭對手？競爭對手的現(xiàn)狀，優(yōu)勢與劣勢？競爭對手的宗旨、目標、戰(zhàn)略、策略是什么？——“知己知彼”的分析分析目的：——挑戰(zhàn)——自保

第五十八頁，共七十七頁，2022年，8月28日第三節(jié)競爭對手分析

競爭對手是指那些對企業(yè)現(xiàn)有市場地位構成直接威脅或對企業(yè)目標市場地位構成主要挑戰(zhàn)的競爭者。競爭對手的識別：對企業(yè)威脅最大的競爭對手；企業(yè)選定的攻擊目標。

第五十九頁，共七十七頁，2022年，8月28日競爭對手分析的主要內容波特的競爭對手分析模型第六十頁，共七十七頁，2022年，8月28日第六十一頁，共七十七頁，2022年，8月28日一、競爭對手的長遠目標

了解競爭者的目標就可以推斷競爭者的戰(zhàn)略發(fā)展方向和可能采取的行動，從而在戰(zhàn)略管理一開始就能針對主要競爭者的可能行動設計應付的方法。第六十二頁，共七十七頁，2022年，8月28日一、競爭對手的長遠目標競爭對手追求的市場地位總體目標希望成為市場的絕對領導者，還是行業(yè)的領導者之一，或是一般的跟隨者、競爭參與者、后來居上者、安于做一個積極進取的新手?競爭者的財務目標涉及到企業(yè)可能設立的有關發(fā)展速度和進攻強度的具體目標。對風險的態(tài)度影響企業(yè)可能選擇的戰(zhàn)略類型和實現(xiàn)戰(zhàn)略的方式。

第六十三頁，共七十七頁，2022年，8月28日一、競爭對手的長遠目標企業(yè)的行為準則和基本信條及其影響力最高領導者的風格以及最高領導者發(fā)生變化的可能性整個管理層對企業(yè)未來目標的認同程度

第六十四頁，共七十七頁，2022年，8月28日二、競爭對手的假設分析競爭者的目標是以其對環(huán)境和對自己的認識為前提的，我們將認識前提稱作假設。競爭對手的自我假設往往是企業(yè)各種行為取向的最根本的動因，了解競爭對手的假設，有利于正確判斷競爭對手的戰(zhàn)略意圖。第六十五頁，共七十七頁，2022年，8月28日二、競爭對手的假設1、競爭對手對自己的假設競爭者對自己的力量、市場地位、發(fā)展前景等方面的假設2、競爭對手對所處產業(yè)以及產業(yè)中其他企業(yè)的假設。識別競爭對手對自己和環(huán)境認識中存在的偏差和盲點，有助于企業(yè)采取有利的競爭行動、方式第六十六頁，共七十七頁，2022年，8月28日聯(lián)合利華為何落后于寶潔?中國市場既廣闊又復雜，由于地域、文化、習俗的不同，需求也有所差別，因而要更好地滿足市場需求，就必須研究開發(fā)不同種類的產品，聯(lián)合利華在這方面次于寶潔。

廣告宣傳的缺陷聘請著名電影女明星作為品牌代言人，是力士香皂的一個特點。可以說力士廣告的目標群體是追求時髦而且有經濟實力的城市居民。第六十七頁，共七十七頁，2022年，8月28日聯(lián)合利華為何落后于寶潔?中國市場雖大，但聯(lián)合利華的市場卻不大。特別是80年代初到90年代中期，中國大陸的消費者大多對于國際品牌簡直一無所知，而且也不關心，因此突出國際品牌無疑是錯誤的。同時，由于講究實惠的傳統(tǒng)習慣，多數(shù)消費者對于聯(lián)合利華的產品都敬而遠之。第六十八頁，共七十七頁，2022年，8月28日聯(lián)