項目治理制度北京區(qū)試行）一、項目治理制度的原則和說明集團項目治理制度的目標增加項目治理信息的透明度，幸免信息失真造成的決策失誤。針對項目進程信息進行治理，能夠追溯項目失敗緣故。項目治理制度組成集團項目治理制度分為“項目治理行為規(guī)范”、“項目治理指導原則”和“名詞說明和標準模板”，共計三部份?！绊椖恐卫硇袨橐?guī)范”：“項目治理行為規(guī)范”是對“項目治理行為”的規(guī)定，強調所有統(tǒng)一執(zhí)行的關鍵動作，明確“必做”和“不可做”的動作。它規(guī)范了全公司操作項目的行為和規(guī)則，并明確了項目治理中必需做和不能做的情形，是集團項目治理工作統(tǒng)一的行動綱領與行為準則?！绊椖恐卫碇笇г瓌t”：考慮集團各BU的不同情形與項目治理現狀,"項目治理指導原則”是在集團"項目臺理行為規(guī)范”的基礎上，對項目臺理實施進程中的具體執(zhí)行細則提出的意見或建議，以期指導各BU貫徹落實集團項目治理規(guī)范與原則；各BU可依照現行實際情形，依照指導原則中提出的建議方針，調整和細化進BU的項目治理方法。3?“名詞說明和標準模板”：配合本項目治理制度的名詞說明及標準模板文件由總部PMO定期發(fā)布并更新，對圍繞項目發(fā)生的各類指標、口徑與模板進行統(tǒng)一。項目治理制度治理范匚二）項目治理制度治理范匚二）■二集團項目治理制度所涉及的項目范圍包括集團所有商業(yè)類項目，主若是影片制作、集成類項目和展現總包項目（總包項目中的工程裝修部份另行制定單獨工程裝修治理方法），并將依照集團業(yè)務進展不斷豐碩與完善；各BU須在符合本制度框架規(guī)定下制訂各自的項目治理方法（項目治理制度與規(guī)范）。二、項目治理行為規(guī)范項目方案、預算和動工治理項目正式投標或項目簽定合同時，必需有清楚的項目本錢預算。項目本錢預算必需包括項目方案，方案內容包括創(chuàng)意方案和實施方案。1）創(chuàng)意方案：包括分鏡頭腳本、設計圖、集成項目布置圖等；2）實施方案：包括本錢和采購打算、進度關鍵點操縱、團隊要緊成員分工和職責描述、風險評估和應變預案。2．項目預算分為內部本錢預算和外部報價，其中內部本錢預算作為內部合同評審依據，外部報價與項目方案須作為對外合同文本附件與客戶一并進行簽定。項目本錢預算中必需列明大額采購項，包括數字內容外包、IT和顯示設備采購、集成采購、布展裝修外包等。3．創(chuàng)意方案和實施方案必需在BU內部進行評審，評審簽章后，評審人員將對方案負責。4．500平方米以上的布展工程合同，必需另外提交單獨的工程治理打算書和造價書。5．如項目在簽約前沒有項目方案及本錢預算，能夠采納“項目合作意向和保密協議”，在售前時期與客戶在項目方案上達到共識，再簽定合同。關于“項目合作意向和保密協議”的說明：關于非正式投標項目，銷售能夠先與客戶簽定該協議，協議中將說明水晶石項目團隊開始介入項目，在甲方配合下搜集項目資料，提供咨詢服務，與甲方討論并確信項目創(chuàng)意方案。甲方須對乙方提供的咨詢方案進行保密，依照銷售項目的情形，能夠在協議中約定象征性收取必然費用，如該創(chuàng)意方案最終不被甲方采納則不需與乙方簽定合同。（BU能夠規(guī)定需簽定“項目合作意向和保密協議”的項目金額要求，例如：50萬以上純影片項目和所有綜合類集成項目）6．合同蓋章操縱：正式投標或與客戶簽定合同需加蓋合同公章時，項目團隊必需提交完整方案和預算；如未能提交而需馬上蓋章，則由公章治理部門向總部PMO發(fā)出警示函，由總部PMO介入和諧跟蹤。7?項目動工操縱：項目本錢預算（含方案）不完整禁止項目動工，如需提早動工，必需取得BU負責人批準并報送總部PMO備案。除提早動工項目外，下述情形的項目，動工時須報送總部PMO備案，包括：1）重大項目或戰(zhàn)略型項目；2）重大墊款項目；3）毛利率太低的項目；4）存在重大不確信性的項目。項目進程治理嚴格執(zhí)行項目進程文檔化治理，客戶或內部治理者對項目團隊提出的修改意見，任何需要1天以上修改時刻的修改意見均需逐條記錄并匯總成“修改意見匯總表”，并在取得客戶正式確認（可通過書面、郵件或短信等方式）后開始修改。如方案修改量過大可能引發(fā)本錢上升過大或合同額調整，需變更本錢預算（含項目方案）的，需附修改意見表及變更方案方可變更。如客戶拒絕確認修改意見表或變更方案，頁目團隊必需停工并在第一時刻通知PD和銷售與客戶協商（視團隊分工決定）。項目驗收交付和結項治理項目驗收交付后，具有以下文件方可進入項目結項：1．數字內容需要內部質量評估表；2．客戶簽字確認的“客戶驗收單”；3．硬件和工程等外購，需要含有明細內容的“客戶驗收單”；若是“客戶驗收單”沒有明細內容，集成類項目必需由內部審計人員做現場點驗，并出具設備驗收表。4．項目本錢決算表；5．項目總結書（可選項，提交則有額外獎勵）；6．應收賬款額和收款打算。上述文件齊全并轉交治理部門后即可結項，項目治理團隊可計算項目獎金。項目治理禁止行為A類禁止行為：1） 虛假預算：包括“拆整為零”和“后補預算”；2） 串通供給商操縱采購價錢；B類禁止行為：1）未審批即提早動工；2）冒名項目領導；3）BU提供虛假的PM考核信息。治理罰則采取“積存連坐制”，逐級向上懲罰。PM在項目上顯現一次A類違規(guī)，做開除處置；若是治理者的直接下級顯現兩次A類違規(guī)，對治理者1次警告。兩個季度內所轄部門（直管）中的項目出項了3次A類違規(guī)的，對部門治理者通報批評1次，罰款5萬元。兩年之內兩次通報批評的，或累計被罰10萬元的二級治理者予以避免職處置；一級治理者被通報批評，取消全年獎金。5次B類違規(guī)，視同為1次A類違規(guī)。如上級治理者隔級發(fā)覺下級觸犯罰則，則觸犯罰則者及其上一級直接治理者一起同意懲罰。備注：以上罰則由總部HR負責進一步落實。三、項目治理指導原則職能治理與項隊分工職責職能治理與項隊分工職責3.1.1職能治理團隊的分工與職責BU的職責BU對項目的銷售和實施負責，操縱項目利潤率。BU依照業(yè)務計劃和進展，招募和培育項目總監(jiān)（PD）項目創(chuàng)意總監(jiān)（CD）及項目領導（PM）,為項目分派資源，并和諧項目資源?？偛窟\營PMO的職責1）負責設計并持續(xù)完善集團項目治理制度與體系；）負責支持、指導和監(jiān)控BU的項目治理工作；）負責培訓PM，并慢慢成立PM資格認證體系及培育打算；4）負責成立集團統(tǒng)一的項目治理信息系統(tǒng)，為治理和考核提供信息；5）負責構建總部運營PMO與BU級運營PMO的直線治理體系；6）監(jiān)控重大特殊項目，并受董事長委托直接治理重大項目?？偛繉徲嫴康穆氊熦撠熤卮箜椖康默F場審計、采購監(jiān)控、合同治理、應收賬款治理和項目現金流操縱。其中：1） “合同治理”指合同文檔格式設計及合同法律性審核；2） “應收賬款治理”指應收賬款緣故核查、壞賬風險分析、賬款催收與追繳?？偛縃R的職責負責集團PM的考核工作；配合總部PMO推行PM培訓與考試機制。3.1.2項目團隊的分工與職責項目團隊由銷售、項目總監(jiān)（PD）創(chuàng)意總監(jiān)（CD）、項目頁導（PM）和項目助理組成，按職能別離考核各職位人員。依照項目的實際情形，能夠一人兼任多職，但需分項進行考核，并領取分項獎金，參與集團分項排名。1）銷售負責前期項目跟蹤工作，和諧、治理與保護客戶關系，和諧后端支持人員一起確信項目銷售策略與銷售打算并促成銷售簽約。）項目總監(jiān)PD對項目負有領導責任，負責把握項目方向和進行重大決策；聽取銷售、CD和PM的匯報，并對項目工作及時給出策略性的指導；和諧與解決項目資源沖突。）創(chuàng)意總監(jiān)CD負責為客戶提供適當的項目創(chuàng)意方案，方案可行并能夠實施；負責在項目實施進程中進行方案治理，解決方案溝通和變更方面的問題；與項目領導緊密合作，一起推動項目執(zhí)行。）項目領導PM負責依照項目方案，配合CD制訂項目預算，進行項目預算與項目丸行進程治理；幫忙CD落實項目方案工作；進行項目流程治理、項目溝通，檢查各方面工作落實情形；負責組織項目實施和項目功效交付。5）項目助理協助PM進行項目臺理工作的落實，包括項目勾通的落實、項目文檔的落實和客戶修改意見的落實等；負責項目日常行政性事務支持工作。項目授權治理各BU應明確PM的授權機制與體制，制訂不同級別PM針對不同類別項目的信用支出額度范圍與區(qū)間。如因項目修改致使項目本錢預算變更，本錢預算變更額在必然信用額度授權范圍內的修改意見單不需進行逐級審批；信用支出額度授權采取累計制，即將PM治理項目進程中發(fā)生的預算變更支出進行累加，-旦超過被授予的信用額度即需上報，并需由更高級別的項目治理人員授予新的權利，在抓底限操縱的同時，給予項目在進程治理中足夠的靈活度并監(jiān)控項目運營結果；信用授權額度建議與項目預算毛利掛鉤，即界定項目毛利的必然百分比作為信用授權額度，各BU自行制訂信用授權比例范圍的規(guī)則并報送總部PMO備案。沒有本錢預算的項目，不對項目領導給予信用支出額度授權。項目毛利率指標概念口徑由總部PMO統(tǒng)一界定，項目毛利率合理標準及預算值由各BU界定并把握項目實際毛利的操縱權；各BU自行制訂項目毛利指標（毛利率）低于項目預算毛利指標的底限值（建議以低于預算毛利的必然比例進行界定）一旦低于底限值，CD和PM在該項目上的獎金歸零。項目方案、預算與合同治理在項目正式投標或合同簽定前，一旦與客戶確信項目方案即著手編制項目本錢預算，項目預算可在項目啟動前和動工實施后進行慢慢細化，但細化預算不該超出并須服從最初制訂的項目預算。項目方案應包括項目設計圖紙及設計說明，各BU應成立設計圖紙的分級審核機制，各級審核人員逐級加蓋專業(yè)審圖章對圖紙進行審核并承擔相應責任。與客戶簽定合同時，如項目團隊未提交項目方案與本錢預算，各BU應自行制訂可予加蓋合同章的項目定位規(guī)則與執(zhí)行步驟，并將該項目報總部PMO備案。項目方案和項目本錢預算一旦確信，項目合同報價即相應確信，原則上不許諾顯現開口合同；即便顯現開口合同，項目進程中，必需讓客戶對項目方案進行簽字確認，以降低項目執(zhí)行風險。項目方案和項目本錢預算是項目合同報價的依據，建議針對投標項目，提早一周，召開項目方案和項目預算評審會，查驗項目方案質量和項目預算與客戶期望和競爭形勢相匹配。（需要討論）經客戶正式確認的修改意見表所致使的項目本錢預算變更，可直接對項目本錢預算進行變更，可是項目領導需要操縱在項目設定的毛利率的底限之上。項目采購治理遵從《集團項目采購治理制度》。項目進度治理PM依照合同中規(guī)定的項目時刻節(jié)點要求及內部資源配置情形，編制項目實施時刻進度計劃，項目授權啟動，該時刻打算應與客戶方負責人達到一致，并報送BU的PMO備案；P