關(guān)于如何發(fā)揮企業(yè)文化與戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)范文企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的一種管理文化，其核心是企業(yè)的精神和價值觀，目的是營造良好的企業(yè)氣氛，提高員工的文化素養(yǎng)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)開展。

關(guān)于如何發(fā)揮企業(yè)文化與戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)一家公司無論大小，如果短少了那些認(rèn)同公司的使命并知道如何將之付諸現(xiàn)實的員工，則它的戰(zhàn)略就無法成功地推行下去。這樣的員工如何凝聚《我們認(rèn)為，這不得不依靠于企業(yè)的文化。企業(yè)文化是一個組織內(nèi)員工精神和信仰的匯合，正是這種共同的價值觀、愿景和使命，才把人們緊緊地聚到了一起。正如IBM前CEO郭士納(LouisV.Gerstner)所說，“實際上，企業(yè)文化并不是商戰(zhàn)游戲中的一個方面，它就是游戲本身。〞

在今天的商業(yè)社會中，企業(yè)的并購、重組、擴(kuò)張、退出變得日益普遍，全球化、多元化的開展策略也得到了越來越廣泛的運(yùn)用，而在進(jìn)行這些戰(zhàn)略上的決策時，如果能夠重視企業(yè)文化的作用，往往可以到達(dá)事半功倍的效果，但如假設(shè)忽略了企業(yè)文化上的差別，最終的結(jié)果卻常常會讓人扼腕嘆息。

世紀(jì)之交之際，傳媒巨頭時代華納與互聯(lián)網(wǎng)寵兒美國在線的合并曾被外界視作是天作之合。彼時，時代華納希望借助美國在線的平臺優(yōu)勢進(jìn)軍新媒體市場，而美國在線那么需要時代華納的有線電視業(yè)務(wù)作為新的盈利增長點。然而，在合并后僅僅三年，雙方間的矛盾就變得難以調(diào)和，這其中的一個重要原因就是，兩家公司在文化上的巨大差別：時代華納的老員工十分不認(rèn)同美國在線放縱不羈的IT做派，而美國在線的員工也看不慣時代華納內(nèi)部的'刻板保守。于是最終，這樁轟動一時的新舊媒體創(chuàng)世聯(lián)姻，只能以分道揚(yáng)鑣作結(jié)。后來，時代華納的前CEO在接受?紐約時報》的采訪時如是回顧稱：“我曾經(jīng)嘗試將這兩家公司的文化融合到一起，但最終卻發(fā)現(xiàn)這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我的能力。實際上傳統(tǒng)媒體與新媒體就像是兩個不同的物種，而且他們生來就是對立的。〞正是在企業(yè)文化上的分歧，才導(dǎo)致了戰(zhàn)略執(zhí)行的全面崩潰。

軟文化趨動硬戰(zhàn)略

“文化〞這個詞聽上去更多地暗示著人性中溫柔的一面，在企業(yè)開展中，這股看似溫柔的力量卻在推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和確保企業(yè)的持久成功中，扮演著重要的角色。

哈佛商學(xué)院教授海斯凱特在他的著作?文化周期》中談到，企業(yè)文化對利潤的影響實際上是可以量化并計算的。他指出，那些有著完善的企業(yè)文化、目標(biāo)明確的公司，會比同類型但文化較為渙散的公司，高出20%-30%的業(yè)績。

為什么企業(yè)文化會有這么大的能量呢《因為看似柔軟的文化，能在潛移默化之中改變員工的行為，使之適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略變革，從而帶動企業(yè)的可持續(xù)開展。

保持文化與戰(zhàn)略的一致性

對于那些正在不斷擴(kuò)張或是打算謀求全球化開展的企業(yè)來說，只有保持文化與戰(zhàn)略的一致性，才能確保企業(yè)在既定的方向上矢志不渝地前行，否那么就很可能偏離原有的戰(zhàn)略軌道。

市場是不斷變化的，企業(yè)是不斷成長的，對于公司的高層管理者而言，推動和實施有效的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，是他們在企業(yè)的中長期開展中首先需要考慮的問題。而當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變時，文化就一定要跟上戰(zhàn)略的步伐。比方當(dāng)戰(zhàn)略上要求員工追求挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時，“無功即是過〞的文化就會變成企業(yè)轉(zhuǎn)型路上的最大障礙。因此當(dāng)管理者意氣風(fēng)發(fā)地想要大干一番之時，在調(diào)整戰(zhàn)略之際，也一定不要忘記重塑文化，只有讓文化與戰(zhàn)略互相配合，企業(yè)的成長才會更加水到渠成。

戰(zhàn)略制定必先考慮文化差別

企業(yè)在制定戰(zhàn)略之際，必須充沛考慮到下列幾方面的文化差別。

1.了解不同國家間的文化差別：對于那些有著國際化野心的企業(yè)來說，這點至關(guān)重要。在企業(yè)的開展過程中，往往需要進(jìn)行一些戰(zhàn)略上的調(diào)整，但是對于身在中國的員工及身在德國的員工來說，他們對這些戰(zhàn)略調(diào)整的理解與反饋是不同的。這意味著在戰(zhàn)略制定過程中要考慮到這種不同文化間的差別，并以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅姆绞綄?zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。

2.了解不同的人對文化的理解：對那些具備一定規(guī)模的公司來說，這是一個不得不面對的挑戰(zhàn)。同一組織中不同層級、不同部門的員工，通常對文化有著不同的理解，他們對董事會所做出的戰(zhàn)略調(diào)整決策也往往有著不同的解讀，這時企業(yè)需要特別留意文化與戰(zhàn)略間的關(guān)系，發(fā)揮好兩者的協(xié)同作用。

3.企業(yè)合并前先考慮文化異同：時代華納與美國在線雖然都處于同一行業(yè)之中，但他們的合并最終卻以失敗告終。無獨有偶，汽車行業(yè)的兩大巨頭戴姆勒和克萊斯勒，也曾在近十年的合作之后宣告分手。這些看似有著遠(yuǎn)大前景的合并案，最終卻并未發(fā)揮一加一大于二的協(xié)同效果，究其原因，就在于他們在合并之前的考察階段過于注重市場、渠道、利潤的互補(bǔ)，卻無視了文化沖突所帶來的隱患。這樣的案例也告誡著我們，如果合并案中的兩大公司無法在文化上相互認(rèn)同，那他們就很難融合成一家公司來擴(kuò)張市場，隨之而來的可能會是不斷的斗爭與內(nèi)耗。所以在進(jìn)行并購前，除了要考慮資金、人事、市場的安頓外，一定不要忘記考察文化的兼容性。

延伸閱讀

如何發(fā)揮員工在企業(yè)文化建設(shè)中的作用

則，在企業(yè)搞好生產(chǎn)經(jīng)營管理的同時，如何有效地發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)呢《從下列幾個方面努力可以一試：

一、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)與當(dāng)前社會大環(huán)境背景下的文化建設(shè)相適應(yīng)，是搞好企業(yè)文化建設(shè)的前提條件。

企業(yè)的每一位成員，首先是社會的人，只有在整個社會大環(huán)境下，考慮建設(shè)自己特有的企業(yè)文化才能成功。比方在方案經(jīng)濟(jì)體制下，從上到下，宣傳的是“無私貢獻(xiàn)〞“為國家、集體利益犧牲一切〞，人們的思想中有這樣一個觀點：無私貢獻(xiàn)是應(yīng)該做的，為愛護(hù)國家、集體財產(chǎn)犧牲個人生命也在所不惜。

在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)體制下，整個社會的大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，個人物質(zhì)利益的追求、個人價值的實現(xiàn)在每個人心目中得到很大提高。如果再講“無私貢獻(xiàn)、不求回報〞，讓職工拿著低工資，卻心甘情愿為企業(yè)賣命工作，似乎不合常理了，這種理念不是這個時代的人能夠認(rèn)可的。所以，企業(yè)文化建設(shè)必須要與當(dāng)今社會文化背景相適應(yīng)。

二、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)與企業(yè)自身內(nèi)部自然形成的文化相銜接，是搞好企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)所在。

企業(yè)文化除了受社會文化的影響外，還在很大程度上受到企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)文化，即自然形成文化的影響。這種自然形成的企業(yè)文化開展到一定階段后需要人為地進(jìn)行建設(shè)和管理，將其提到更高的層次上去。自然形成的企業(yè)文化，能夠撐持企業(yè)成功開展，必定有其優(yōu)秀的一面，應(yīng)該加以保存、發(fā)揚(yáng)，讓它在新階段發(fā)揮新作用。

三、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)與企業(yè)內(nèi)部的管理制度相配合，是搞好企業(yè)文化建設(shè)的有力保證。

命令、方案、規(guī)章制度并不能調(diào)控職工的思想，但是沒有這些規(guī)章制度的配合，企業(yè)文化建設(shè)也只是一紙空文。相對于企業(yè)的各項管理而言，企業(yè)文化是一種軟管理，更有一種潛移默化、潤物細(xì)無聲的作用。

在推行企業(yè)文化的過程中，不僅要有軟件，更要有硬件，要將企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)制度建設(shè)融為一體，使企業(yè)制度管理與企業(yè)文化建設(shè)相得益彰，成為推動企業(yè)進(jìn)步的“兩條腿〞，促進(jìn)企業(yè)步入高效、健康的良性開展渠道。

四、企業(yè)文化建設(shè)注重務(wù)實和堅持，是搞好企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵所在。

企業(yè)文化建設(shè)并非一朝一夕所能完成的事情。今天寫好了“企業(yè)文化〞的小冊子，明天領(lǐng)導(dǎo)一句話，大家都照做，并不等于企業(yè)文化已經(jīng)形成。成功的企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該是滲透到每一位員工的思想中去的，是員工主動接受和認(rèn)可的一種理念，而非簡單的服從。

這個接受、認(rèn)可的過程需要管理者、企業(yè)文化建設(shè)者做很多工作，并從制度上予以配合。在企業(yè)文化建設(shè)中容易出現(xiàn)幾種誤區(qū)：一種是企業(yè)管理層“言〞而不“行〞，說說而已，沒有真正重視企業(yè)文化;一種是管理層非常重視，但由于沒有得到廣闊員工特別是中層管理者的理解和認(rèn)可，還有就是管理層發(fā)現(xiàn)了這些問題卻不去糾正，使放蕩自由變成一種負(fù)面文化來影響企業(yè)士氣。要克服這些問題，走出上述誤區(qū)，就需要管理層和全體員工的務(wù)實求真的精神和持之以恒的工作作風(fēng)。

五、將企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作有機(jī)結(jié)合，是搞好企業(yè)文化建設(shè)行之有效的途徑。

前已述及，企業(yè)文化是一種軟管理方式，主要通過“軟約束〞和多種“軟性〞的管理方式，對職工進(jìn)行管理和鼓勵，與企業(yè)現(xiàn)行的傳統(tǒng)思想政治工作有著天然的親和力，兩者相通相融，彼此互補(bǔ)，可以到