第十章新企業(yè)的持續(xù)發(fā)展【核心問題】企業(yè)成長存在一般性的規(guī)律嗎？如何保持企業(yè)的持續(xù)成長？創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何培養(yǎng)接班人？【學(xué)習(xí)目的】了解影響新企業(yè)持續(xù)發(fā)展的因素掌握企業(yè)成長的一般規(guī)律把握新事業(yè)管理的重點(diǎn)認(rèn)識企業(yè)傳承的重要性

1“不嘗試成長，一定會導(dǎo)致失?。欢绻麌L試了，至少還有持續(xù)成長的希望?！薄湲?dāng)勞國際公司CEO吉姆·坎塔盧波(1999)2【引導(dǎo)案例】：茅理翔談交班方太集團(tuán)董事長茅理翔：交接班現(xiàn)在有三種模式：第一種是招聘管理博士等高級人才，先派出去到外面的跨國公司做幾年，然后到時讓他回來接班；第二種是招聘的人學(xué)歷不需要那么高，讓他從企業(yè)的底層做起；第三種就是方太模式，實(shí)際上方太是我和兒子共同創(chuàng)業(yè)的，他是總經(jīng)理，我是董事長，雙方共同合作，當(dāng)然這個過程需要我?guī)?、幫三年、看三年。我為了徹底地把?quán)交給他，也為了使下面的人相信，所以現(xiàn)在我自己有1/3的時間在外面講課，1/3的時間看書、寫書，1/3的時間接待客人。在交接班的問題上，我認(rèn)為最關(guān)鍵的就是，交班者必須要開明、開放，接班者必須要有一種使命感，同時防止出現(xiàn)兩個中心。你認(rèn)為還有哪些更好的交接班的形式？310.1企業(yè)成長的一般規(guī)律企業(yè)生命周期理論認(rèn)為企業(yè)其誕生后，一般要經(jīng)過培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。處于培育期的企業(yè)稱為初創(chuàng)企業(yè)，或者說是初創(chuàng)階段的企業(yè)；企業(yè)能經(jīng)過培育期存活下來，一般會較快地轉(zhuǎn)入成長期；企業(yè)堅持過了成長期，就會進(jìn)入成長速度放緩、但利潤率提高的收獲季節(jié)，稱為成熟企業(yè)；成熟期的企業(yè)如果不能成功地進(jìn)行脫成熟化和蛻變的話，就會淪為衰退企業(yè)。4葛雷納的企業(yè)成長模型

5葛雷納的企業(yè)成長模型哈佛大學(xué)教授拉瑞?葛雷納提出的五階段模型認(rèn)為，企業(yè)每個階段都由前期演進(jìn)和后期的變革或危機(jī)部分組成。這些變革和危機(jī)加速了企業(yè)向下一個階段的躍進(jìn)。能否突破這種阻礙是企業(yè)能否進(jìn)入下一階段而達(dá)到成長目的的關(guān)鍵。對于企業(yè)成長過程中的變革階段，企業(yè)是通過對那些與企業(yè)生死攸關(guān)因素的變革，而使企業(yè)獲得再次發(fā)展的新生的。這種成長階段通過演進(jìn)和變革相互作用的歷程是模型的主要特征之一。6愛迪思的十階段成長模型710.2企業(yè)再成長的基礎(chǔ)優(yōu)秀企業(yè)與落后企業(yè)的差異成功企業(yè)里，高層管理者對發(fā)展方向感覺敏銳，他們能夠清楚地看到企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，敢于大規(guī)模的調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，探索新的成功之路。成功企業(yè)的管理者具有持之以恒的創(chuàng)新精神，他們善于掌握顧客的消費(fèi)行為和市場趨勢的變化，能夠從顧客的意見中發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意。成功企業(yè)都有一流的戰(zhàn)略規(guī)劃，瞄準(zhǔn)更高的經(jīng)濟(jì)效益和更穩(wěn)固的競爭地位。企業(yè)的管理者把競爭優(yōu)勢視為長期經(jīng)濟(jì)效益的支撐點(diǎn)。成功企業(yè)的管理者有強(qiáng)烈的績效意識。成功企業(yè)的管理者把戰(zhàn)略看作是企業(yè)的整體行動，他們并不滿足于制定戰(zhàn)略，還要同每一層工作人員保持聯(lián)系，把戰(zhàn)略意圖滲透到每個成員的心中。8第一與第二階段成長的差異9轉(zhuǎn)型企業(yè)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)、常規(guī)企業(yè)的比較

10轉(zhuǎn)型企業(yè)業(yè)的管理理重點(diǎn)與企業(yè)的的調(diào)整相相對應(yīng)，，轉(zhuǎn)型企企業(yè)的管管理重點(diǎn)點(diǎn)也需要要發(fā)生變變化：需要復(fù)雜雜環(huán)境下下的戰(zhàn)略略規(guī)劃能能力需要增強(qiáng)強(qiáng)組織與與戰(zhàn)略的的匹配和和組織能能力強(qiáng)化創(chuàng)新新與企業(yè)業(yè)家精神神1110.3新新事業(yè)的的開發(fā)與與管理安德魯··坎貝爾爾和羅伯伯特·帕帕克提出出了新事事業(yè)發(fā)展展的六條條原則：：繼續(xù)在核核心事業(yè)業(yè)上投資資；小心迷人人的市場場；尋找優(yōu)勢勢；謹(jǐn)慎地看看待你的的技能；；尋找合適適的人；；根據(jù)發(fā)展展機(jī)遇來來確定目目標(biāo)。12新事業(yè)與與現(xiàn)有事事業(yè)的矛矛盾和沖沖突組織障礙礙是新事事業(yè)發(fā)展展的最大大障礙現(xiàn)有企業(yè)業(yè)的制度度和文化化也嚴(yán)重重制約著著新事業(yè)業(yè)過分強(qiáng)調(diào)調(diào)穩(wěn)定、、鄙視失失敗者的的企業(yè)文文化也窒窒息了新新事業(yè)個人因素素的原因因新舊事業(yè)業(yè)的利益益沖突主導(dǎo)邏輯輯的障礙礙13新事業(yè)與與原有事事業(yè)：獨(dú)獨(dú)立還是是整合14新事業(yè)與與原有事事業(yè)：獨(dú)獨(dú)立還是是整合四項(xiàng)適應(yīng)應(yīng)性測試試中的每每一項(xiàng)都都可以說說明一項(xiàng)項(xiàng)新事業(yè)業(yè)應(yīng)該在在多大程程度上被被整合：：市場優(yōu)勢測試試會建議：如如果新事業(yè)在在運(yùn)用相同的的技術(shù)向同一一市場銷售同同類產(chǎn)品，依依賴一些共同同的運(yùn)營活動動，比如IT平臺，或者者共享著優(yōu)勢勢來源，如共共享品牌或共共享規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)，則應(yīng)該更更多地實(shí)現(xiàn)整整合。護(hù)佑優(yōu)勢(parentingadvantage)測測試會建議：：如果新事業(yè)業(yè)是公司整體體戰(zhàn)略或事業(yè)業(yè)部整體戰(zhàn)略略的一部分，，則應(yīng)該更多多地實(shí)現(xiàn)整合合。例如，如如果公司戰(zhàn)略略是為某些顧顧客群體提供供完整的產(chǎn)品品系列，而一一項(xiàng)新事業(yè)的的建立是為了了補(bǔ)充該系列列中某個缺少少的產(chǎn)品的話話，則相對于于那些為了解解決不同的顧顧客需求而建建立的新事業(yè)業(yè)而言，它需需要較少的獨(dú)獨(dú)立性。人員測試會建建議：如果新新事業(yè)單位需需要利用特定定的管理者或或者管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)的技能，而而這些又不能能被完全分配配給新事業(yè)的的話，則應(yīng)該該更多地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)整合?？尚行詼y試會會建議：如果果諸如規(guī)章條條例或者IT系統(tǒng)這樣的的約束，使獨(dú)獨(dú)立很難實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，則應(yīng)該更更多地實(shí)現(xiàn)整整合。15新事業(yè)與原有有事業(yè)：獨(dú)立立還是整合五項(xiàng)優(yōu)秀組織織設(shè)計測試也也都可建議新新事業(yè)應(yīng)該在在多大程度上上實(shí)現(xiàn)分治還還是整合：特殊文化測試試關(guān)注的是獲獲得足夠多的的獨(dú)立性。但但是如果通過過測試，得出出文化與經(jīng)營營模式相似的的結(jié)論，就需需要更多的整整合。困難聯(lián)結(jié)測試試往往建議更更多一些的整整合。當(dāng)新事事業(yè)單位同其其他單位的聯(lián)聯(lián)結(jié)在正常情情況下難以解解決一些關(guān)聯(lián)聯(lián)問題時，例例如轉(zhuǎn)移價格格、共享資源源、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略略，這些單位位有必要與現(xiàn)現(xiàn)有的事業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)部門甚至至全部的整合合以獲取最大大的產(chǎn)出。冗余層級測試試會建議：如如果新事業(yè)的的上級管理層層需要利用新新事業(yè)中的管管理人員，來來完成部門范范圍或者企業(yè)業(yè)范圍內(nèi)的探探索行動，則則會更多地實(shí)實(shí)現(xiàn)整合。責(zé)任測試會建建議：如果新新事業(yè)的績效效高度依賴于于組織內(nèi)部其其他單位的活活動，則應(yīng)該該更多地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)整合。在這這種情況下，，很難讓新事事業(yè)的管理者者為績效負(fù)全全責(zé)。最好是是將新事業(yè)單單位與其所依依賴的事業(yè)單單位聯(lián)系起來來進(jìn)行績效考考評并設(shè)定目目標(biāo)。彈性測試會建建議：在事業(yè)業(yè)群的市場或或技術(shù)狀況正正在快速變革革的情況下，，應(yīng)該更多地地實(shí)現(xiàn)整合。。單位間的固固有邊界可能能需要增加彈彈性，以配合合將不同的產(chǎn)產(chǎn)品組合銷售售給不同的區(qū)區(qū)域市場的測測驗(yàn)性活動。。1610.4企企業(yè)傳承傳承的形式傳遞給子女“在目前中國國職業(yè)經(jīng)理人人與企業(yè)家之之間這種雙向向的信用體系系還沒有十分分完善的情況況下，可能在在相當(dāng)長的一一段時間里都都應(yīng)該大膽地地交給兒子””。因此，家家族企業(yè)將事事業(yè)傳承給子子女顯得更可可靠。高層管理人員員和員工繼承承當(dāng)創(chuàng)業(yè)者決定定要離開時，，高層管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)往往是購購買這家企業(yè)業(yè)合適買主。。杠桿收購。員工持股計劃劃（ESOPs）。17接班人的培養(yǎng)養(yǎng)培養(yǎng)子女成為為基本人有意愿有能力內(nèi)部培養(yǎng)接班班人嚴(yán)格的選拔制制度和程序外部選聘接班班人空降兵（職業(yè)業(yè)經(jīng)理人）18本章要點(diǎn)企業(yè)生命周期期理論認(rèn)為企企業(yè)其誕生后后，一般要經(jīng)經(jīng)過培育期、、成長期、成成熟期和衰退退期四個階段段。葛雷納的成長長模型顯示，，在企業(yè)成長長的過程中，，一方面，隨隨企業(yè)在經(jīng)營營過程中更富富有經(jīng)驗(yàn)，逐逐漸走向成熟熟，并伴隨著著規(guī)模的擴(kuò)大大，使企業(yè)的的成長過程呈呈現(xiàn)出有利于于成長的健康康態(tài)勢；另一一方面，通過過對企業(yè)在成成長各階段過過程中存在的的，推動企業(yè)業(yè)成長動力與與阻礙企業(yè)成成長阻力之間間相互關(guān)系的的協(xié)調(diào)與解決決，使企業(yè)在在各個階段表表現(xiàn)出成長狀狀態(tài)。愛迪思將企業(yè)業(yè)的成長過程程劃分為成長長和老化兩大大階段共十個個時期，其中中成長階段從從孕育期開始始，經(jīng)歷嬰兒兒期、學(xué)步期期、青春期、、盛年期，直直到穩(wěn)定期。。企業(yè)再成長需需要提高復(fù)雜雜環(huán)境下的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力力，增強(qiáng)組織織與戰(zhàn)略的匹匹配和組織能能力，強(qiáng)化創(chuàng)創(chuàng)新與企業(yè)家家精神。新事業(yè)的開發(fā)發(fā)就是管理者者尋求新事業(yè)業(yè)發(fā)展機(jī)遇的的過程。在現(xiàn)有公司內(nèi)內(nèi)部新事業(yè)的的發(fā)展遇到許許多障礙，表表現(xiàn)為組織障障礙、制度障障礙、文化障障礙以及利益益沖突等。邁克?古爾德德和安德魯坎坎貝爾已提出出了一個組織織結(jié)構(gòu)設(shè)計的的框架，用以以解決獨(dú)立還還是整合的問問題。這一框框架提供了九九項(xiàng)測試，以以判斷新事業(yè)業(yè)是否應(yīng)該遵遵循關(guān)于分治治還是整合的的方案。企業(yè)傳承的主主要方式可選選擇子女（或或家人）繼承承、管理層收收購、員工持持股計劃等等。19本章思考題企業(yè)成長一般般要經(jīng)過哪些些階段？在葛雷納的企企業(yè)成長模型