分析：食品行業(yè)呼喚贏利模式創(chuàng)新食品企業(yè)在經(jīng)受了“央視模式”、“渠道為王”、“終端為王”、“深度分銷”等種種營銷FromEMKT.理念的洗禮之后，在21世紀的競爭中，什么才是食品企業(yè)制勝的關鍵？

如今，“深度分銷”甚囂塵上，有一大批的食品企業(yè)投身其中，許多企業(yè)從中嘗到了甜頭，但也有一些企業(yè)發(fā)覺，隨著深度的不斷深化，企業(yè)開頭又進入了另一個“紅?！?，即耗拼資源的“紅海”。

由此，我們是否可以做一個推想，僅僅依靠一個單點，再想在食品德業(yè)取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，將越來越難。

那么，制勝的關鍵究竟在哪呢？筆者以為，將來的企業(yè)競爭，其核心在于贏利模式的競爭。

食品企業(yè)贏利模式競爭的緣由

產(chǎn)品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執(zhí)行同化……許多企業(yè)陷入了營銷同化的泥潭而苦不堪言。

更苦惱的是，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢建立方法越來越不奏效。

一個產(chǎn)品推出，立刻會有很多產(chǎn)品跟風而至；一種渠道運營方式消失，同時會有許多企業(yè)采納同樣的運作方式。。。。。。面對這樣的競爭現(xiàn)狀，莫非中國食品企業(yè)就只能建立一種短暫的競爭優(yōu)勢，而不能建立長期而持續(xù)的競爭優(yōu)勢嗎？

筆者以為，不是食品企業(yè)沒有力量建立長期而持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而是我們食品企業(yè)的思維習慣消失了問題。現(xiàn)實狀況是這樣的，對于同化問題，任何直接從問題的同一層面查找的差異化解決方案都是臨時的、局部的差異化，也就是說，要解決食品企業(yè)同化問題，要解決食品企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢建立問題，假如僅僅從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度去想解決方案，我們就只能進入“紅海競爭”的泥潭。

其實，作為食品企業(yè)，面對一個營銷同質化的市場，要想取得長期優(yōu)勢，必需從整體，即從戰(zhàn)略的角度去思索問題。而這個戰(zhàn)略，往往就是贏利模式的思維方式。

贏利模式的含義

我們知道，企業(yè)存在的目的就是為了贏利。而企業(yè)要實現(xiàn)贏利，首先必需知道自己的贏利點在哪里。

贏利模式就是著重于發(fā)覺利潤區(qū)，并制造新價值。

往往一個行業(yè)都有一條價值鏈，食品德業(yè)也不例外。從原材料的生產(chǎn)、供應到產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。

而在這條產(chǎn)業(yè)鏈條里，是有著好多個利潤區(qū)的，而且每個利潤區(qū)的利潤凹凸是不同的，有的利潤區(qū)高，有的稍高，有的則很低。作為企業(yè)，就是要精確?????把握產(chǎn)業(yè)鏈的最高利潤區(qū)，然后依據(jù)這個利潤區(qū)去設計自己的贏利戰(zhàn)略和模式。

例如，對我們每個人都知道的麥當勞，全部人都知道它是賣漢堡包的，但是，你知道它的贏利模式嗎？

或許，許多人都會講，麥當勞確定是賣漢堡包賺錢的嘛，這還用得著問。

但是，假如這樣想，你就錯了。

其實，麥當勞不僅僅只是個賣漢堡的快餐商，還是一個地地道道的地產(chǎn)商，旗下的地產(chǎn)數(shù)量已經(jīng)足以讓麥當勞成為世界地產(chǎn)巨頭。

麥當勞始終沿用“朝兩個截然不同的方向賺錢”的經(jīng)營方法。除了通過特許加盟收取約占銷售4%的特權收益外，還通過房地產(chǎn)運作得到相當于10%銷售額的租金。租金收益高于特許收益，也是麥當勞長期以來選擇以超過任何人想象的速度圈地、建設和開新店來追求利潤的緣由。

麥當勞的全美萬家店鋪中，60%的全部權是屬于麥當勞的，另外40%是由總公司向土地全部者租來的，麥當勞租地時定死租價，不允許土地全部者在租約內加上“逐年定期漲價”條款，但在出租給加盟者時，卻把全部的保險費、稅費加了進去，并依據(jù)物價上漲狀況，理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價租金。這其中的差價有2至4成。

當餐廳生意達到肯定水準后，各店還要繳付肯定營業(yè)額百分比給麥當勞，叫做“增值租金”。麥當勞不僅由此賺到了40%的利潤，而且還可以通過房地產(chǎn)來掌握加盟者完全依附于總部。在麥當勞的收入中，有1/4來自直營店，有3/4來自加盟店，而總收入的90%來自房租。

這就是麥當勞的贏利模式，不是賣漢堡包，而是賣房地產(chǎn)賺錢。

食品德業(yè)召喚贏利模式創(chuàng)新

食品德業(yè)進展到今日，已經(jīng)不能僅僅依靠某一個方面的優(yōu)勢來獲得競爭優(yōu)勢了。否則，迎接食品企業(yè)的，就只能是無休止的紅海競爭。

找到自己所在行業(yè)的利潤區(qū)，然后依據(jù)該利潤區(qū)，創(chuàng)立新的價值供應模式，并完善一套運營系統(tǒng)，這樣，食品企業(yè)就擁有了整體的競爭優(yōu)勢，而不是某一個單點的簡單被仿照的優(yōu)勢。

也就是說，食品企業(yè)有必要以利潤區(qū)定位為核心，對運營活動進行取舍，并建立與之相對應的運營系統(tǒng)配稱。

另外，我們要知道，企業(yè)贏利模式有許多種，諸如：產(chǎn)品金字塔模式、獨特產(chǎn)品模式、利潤乘數(shù)模式、專業(yè)化模式等等。每個企業(yè)，都應當找到適合于自己的贏利模式。

我們以“利潤乘數(shù)模式”來舉例，以闡述贏利模式對于食品企業(yè)的重大作用。

眾所周知，以及它的那只憨態(tài)可掬的小企鵝都是被數(shù)以億計的網(wǎng)民所熟知和寵愛的。廣州東利行禮品公司就發(fā)覺了利潤乘數(shù)贏利的模式。

東利行首先與的全部者騰訊公司簽署了為期7年的形象有償使用協(xié)議。隨后，東利行相繼開發(fā)出精品玩具系列、手表系列、服飾系列、包袋系列等10大類106個系列，約1000種帶標志的衍生產(chǎn)品。

再后，東利行開頭了形象授權的贏利方式。所謂的授權生產(chǎn)，就是將某一形象或品牌的使用權通過收取肯定的使用費授予生產(chǎn)廠家。廠家得到的好處是，可以通過已經(jīng)為人們所熟知的形象或品牌快速打開市場。

東利行在上的獲得是累加式的，先通過授權獲得一筆收入，而且自己不用投資進行產(chǎn)品的生產(chǎn)，就使得授權產(chǎn)品種類達到了肯定數(shù)量。

之后，東利行就把自己的授權產(chǎn)品集中在一起，開出了“Q-Gen”加盟連鎖店，并吸引加盟商，這樣，就賺了利用形象的其次筆也是最大的收益的利潤。如此，就實現(xiàn)了利潤的倍增。

在利用“利潤乘數(shù)模式”方面，江蘇的波力食品公司在波力牧場的投資中，與東利行有異曲同工之妙。

波力食品公司，原本是一家主要生產(chǎn)銷售海苔、蛋卷、糖果、果凍、香菇片等各類綠色休閑食品的公司。隨著在海苔等產(chǎn)品上的勝利，波力食品緊接著采納了“利潤乘數(shù)模式”。

波力食品發(fā)覺了鮮奶最終將是上海這樣的大城市的消費主流的市場機會，而且，鮮奶的利潤區(qū)主要集中在奶源的掌握和冷鏈的建設上。于是，波力食品就從奶源、鮮奶產(chǎn)品供應和自建冷鏈銷售模式等方面綻開了地方性鮮奶品牌的實踐。

波力的這種“利潤乘數(shù)模式”，第一個方面就是把“波力”品牌的優(yōu)勢運用到了乳品上。波力首先巨資建立自己的乳牛飼養(yǎng)和乳制品加工基地，引進優(yōu)良的乳牛及先進的擠奶設備和一流的乳制品生產(chǎn)、包裝線，并開頭在昆山和上海銷售牛奶，取名為“波力牧場”。

其次個方面，波力向上海昆山消費者供應新奇的牛奶產(chǎn)品。昆山到上海的短距離，保證了牛奶運輸?shù)妮^小半徑，波力牧場憑借自己圈養(yǎng)的奶牛和短距離運輸保證了奶源質量和產(chǎn)品的新奇，突出了牛奶的口感和養(yǎng)分成分的優(yōu)勢；

第三，波力發(fā)覺，交通和冷鏈是鮮奶產(chǎn)品最大的成本產(chǎn)生點，但是，反過來說，假如解決了這兩個問題，也就發(fā)覺了新的利潤區(qū)。于是，在銷售模式上，波力摒棄了單純的“經(jīng)銷代理+賣場終端”的模式，卻轉而采納“專賣店+賣場”的模式進行銷售。專賣店模式既節(jié)約了中間環(huán)節(jié)的成本，同時又解決了冷鏈問題，產(chǎn)生了比進賣場更大的利潤；

第四，波力食品在一個專賣店里銷售公司全部系列產(chǎn)品，包括乳品、面包和其他休閑食品，實現(xiàn)了利潤的擴大化。