HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.首屆“SCM在中國(guó)”大型研討會(huì)供應(yīng)鏈管理的定位與應(yīng)用王玉榮LunaWangR&DDirector從“囚徒困境”說(shuō)開(kāi)去抵賴坦白抵賴坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1）（-8，0）（0，-8）（-5，-5）猜忌出賣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立

參賽者：將博弈策略編成程序，進(jìn)行兩兩對(duì)抗，重復(fù)多次選擇是采取“合作態(tài)度”還是采取“對(duì)抗”態(tài)度（和“坦白”、“抵賴”同理），累積計(jì)算總的收益分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)最高者獲勝。

Winner:

首先“合作”，如果對(duì)方選擇了“合作”，繼續(xù)合作，如果對(duì)方選擇“對(duì)抗”，自己下次就選擇“對(duì)抗”，如果對(duì)方重新開(kāi)始合作，自己也重新開(kāi)始合作。有沒(méi)有其他情況？

我是善良的，或者說(shuō)誠(chéng)意的；我是強(qiáng)硬的，如果對(duì)方對(duì)抗，自己也開(kāi)始保護(hù)自己利益；我是寬容的，一旦對(duì)方改邪歸正，我也繼續(xù)進(jìn)行合作我是明了的，我的策略讓對(duì)方很明白“TitforTat”原則猜忌出賣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立從“一次博弈”到“多次博弈”信用合作協(xié)議聯(lián)盟內(nèi)容索引SCM概念定位：兩種定義SCM應(yīng)用難點(diǎn)：五個(gè)階段SCM應(yīng)用原則：三個(gè)原則SCM實(shí)踐推廣：兩點(diǎn)建議一、供應(yīng)鏈管理的定位靜態(tài)、拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)型定義：SCM強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)（企業(yè)、供應(yīng)商、客戶、合作伙伴等）重要推論：企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)包含關(guān)系：狹義SRMvs.廣義SCM供應(yīng)源需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商間接客戶直接客戶企業(yè)SRMERPCRM一、供應(yīng)鏈管理的定位動(dòng)態(tài)、運(yùn)行機(jī)制型定義：SCM強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)過(guò)程（對(duì)物流、信息、資金流進(jìn)行協(xié)同計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)及控制）重要推論：用技術(shù)可以換取效率，信息共享后決策更科學(xué)包含關(guān)系：物流vs.SCM供應(yīng)商生產(chǎn)車間分銷體系客戶零售商一、供應(yīng)鏈管理的定位企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)：SCM是重要的用技術(shù)可以換取效率，信息共享后決策更科學(xué)：SCM是可行的然而：應(yīng)用呢？?jī)?nèi)容索引SCM概念定位：兩種定義SCM應(yīng)用難點(diǎn)：五個(gè)階段SCM應(yīng)用原則：三個(gè)原則SCM實(shí)踐推廣：兩點(diǎn)建議供應(yīng)鏈管管理的實(shí)實(shí)現(xiàn)階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購(gòu)物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應(yīng)鏈集成分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈聯(lián)盟APICS詞典第九九版序言言如是說(shuō)說(shuō)……我們眼眼中所見(jiàn)見(jiàn)的APICS知識(shí)體系系的每個(gè)個(gè)部分，，都只能能是拼圖圖游戲中中的一塊塊拼板。。我們看見(jiàn)見(jiàn)了包裝裝盒上的的完整圖圖畫（也也就是將將來(lái)拼成成的樣子子），我我們?cè)诳伎紤]如何何才能把把這些拼拼板一一一湊起來(lái)來(lái)。…“供應(yīng)鏈鏈五角評(píng)評(píng)估模型型“SCM系統(tǒng)供應(yīng)鏈地地位評(píng)估估（SCSA））Benchmarking：：自身對(duì)對(duì)行業(yè)中中處在什什么位置置？控制能力力分析：：對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈的控控制能力力如何？？事例：：某知名名企業(yè)，，不緊迫迫；影響能力力分析：：對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈甚至至行業(yè)的的影響力力如何？？事例：：某知名名企業(yè)，，影響行行業(yè)專賣賣體制。。印證：國(guó)國(guó)外SCM軟件件的中等等企業(yè)客客戶?！肮?yīng)鏈鏈五角評(píng)評(píng)估模型型“SCM系統(tǒng)供應(yīng)鏈價(jià)價(jià)值評(píng)估估（SCVE）供應(yīng)鏈地地位評(píng)估估（SCSA））供應(yīng)鏈路路徑選擇擇：供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中的那那種路徑徑更加增增值？分分銷代理理？直銷銷？網(wǎng)上上店面？？零售/批發(fā)？？事例：：空調(diào)行行業(yè)的扁扁平化趨趨勢(shì)。供應(yīng)鏈管管理基本本策略：：親密而而簡(jiǎn)單？？廣泛多多次招標(biāo)標(biāo)競(jìng)價(jià)？？“供應(yīng)鏈鏈五角評(píng)評(píng)估模型型“SCM系統(tǒng)供應(yīng)鏈伙伙伴評(píng)估估（SCPA）供應(yīng)鏈價(jià)價(jià)值評(píng)估估（SCVE）供應(yīng)鏈地地位評(píng)估估（SCSA））供應(yīng)商伙伙伴評(píng)審審：交易易歷史？？行業(yè)排排名？互互惠協(xié)議議？潛在在培養(yǎng)？？長(zhǎng)期評(píng)審審機(jī)構(gòu)：：財(cái)務(wù)？？計(jì)劃？？企業(yè)管管理？采采購(gòu)？外外包？“供應(yīng)鏈鏈五角評(píng)評(píng)估模型型“SCM系統(tǒng)供應(yīng)鏈技技術(shù)評(píng)估估（SCTA）供應(yīng)鏈伙伙伴評(píng)估估（SCPA）供應(yīng)鏈價(jià)價(jià)值評(píng)估估（SCVE）供應(yīng)鏈地地位評(píng)估估（SCSA））合計(jì)預(yù)測(cè)測(cè)與補(bǔ)給給(AggregateForecastingandReplenishment，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱AFR)共同管理理庫(kù)存(JointlyManagedInlentory，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱JMI)供應(yīng)商管管理庫(kù)存存(Vendor-ManagedInventory，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱VMI)合作計(jì)劃劃、預(yù)測(cè)測(cè)與補(bǔ)給給(CollaborativePlanning，，F(xiàn)orecastingandReplenishment，簡(jiǎn)稱CPFR)“供應(yīng)鏈鏈五角評(píng)評(píng)估模型型“SCM系統(tǒng)供應(yīng)鏈技技術(shù)評(píng)估估（SCTA）供應(yīng)鏈伙伙伴評(píng)估估（SCPA）供應(yīng)鏈價(jià)價(jià)值評(píng)估估（SCVE）供應(yīng)鏈地地位評(píng)估估（SCSA））供應(yīng)鏈管管理計(jì)劃劃：需求求計(jì)劃，，庫(kù)存計(jì)計(jì)劃，補(bǔ)補(bǔ)貨計(jì)劃劃供應(yīng)鏈管管理運(yùn)作作：運(yùn)輸輸管理，，倉(cāng)庫(kù)管管理供應(yīng)鏈管管理協(xié)作作：履行行協(xié)作，，計(jì)劃協(xié)協(xié)作，銷銷售與生生產(chǎn)協(xié)作作供應(yīng)鏈產(chǎn)產(chǎn)品評(píng)估估（SCPA）SCM與與ERP的比較較SAP，，ORACLE，INVENSYS，SIEBEL，，…I2優(yōu)化vs.事事務(wù)———<<SCM與ERP“比比并看>>新的行業(yè)業(yè)發(fā)展優(yōu)優(yōu)勢(shì)SCM與與ERP的集成成提供中間間件。運(yùn)運(yùn)用“新新的模塊塊化軟件件概念””，提供供ERP或SCM系統(tǒng)統(tǒng)同第三三方軟件件集成的的標(biāo)準(zhǔn)件件，即BAPI（業(yè)務(wù)務(wù)應(yīng)用程程序接口口）。數(shù)據(jù)同步步復(fù)制。。二次開(kāi)發(fā)發(fā)。不利利于升級(jí)級(jí)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。如：：工作流流、決策策支持，，可以采采用相同同的技術(shù)術(shù)手段、、推出相相應(yīng)的行行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)互換性性使用。。統(tǒng)一使用用：用供供應(yīng)商管管理、運(yùn)運(yùn)輸、倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)等模模塊覆蓋蓋ERP中相應(yīng)應(yīng)模塊。。推薦的整整合方法法：有兩兩種，同同一個(gè)軟軟件廠商商的ERP和SCM；；提供標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)中間間件。內(nèi)容索引引SCM概念定定位：兩種定定義SCM應(yīng)用難點(diǎn)：五五個(gè)階段SCM應(yīng)用原原則：三個(gè)原則SCM實(shí)踐推廣：兩兩點(diǎn)建議原則1：抓住住SCM管理理本質(zhì)問(wèn)題的根源：：需求的不確確定性和多樣樣性是引發(fā)供供應(yīng)鏈管理問(wèn)問(wèn)題的根源，，“變化”可可能來(lái)自供應(yīng)應(yīng)商、客戶、、自身，找出出瓶頸系統(tǒng)工程：從從源頭上消滅滅變化是幾乎乎不可能的，，通過(guò)聯(lián)盟來(lái)來(lái)加強(qiáng)系統(tǒng)整整體的抗震能能力，“軟””“硬”兼施施，來(lái)實(shí)現(xiàn)““以不變應(yīng)萬(wàn)萬(wàn)變”協(xié)同是根本：：SCM系統(tǒng)統(tǒng)的構(gòu)建也離離不開(kāi)供應(yīng)鏈鏈伙伴的參與與，這對(duì)企業(yè)業(yè)的資源運(yùn)籌籌調(diào)度能力提提出更高的要要求供應(yīng)鏈管理的的實(shí)施原則原則2：“猛猛擊”不奏效效如果在評(píng)估不不到位的情況況下就貿(mào)然大大規(guī)模啟動(dòng)，，可能后果：：過(guò)多的集成：：大型項(xiàng)目涉涉及大量的流流程和系統(tǒng)，，當(dāng)有數(shù)百個(gè)個(gè)接觸點(diǎn)時(shí)，，不發(fā)生錯(cuò)誤誤的可能性微微乎其微。數(shù)據(jù)質(zhì)量問(wèn)題題：同樣的道道理，由于流流程流經(jīng)多個(gè)個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體、、多個(gè)數(shù)據(jù)系系統(tǒng)和多種交交易，數(shù)據(jù)的的真實(shí)完整將將成為最大的的問(wèn)題。時(shí)間太長(zhǎng)：隨隨著時(shí)間的推推移，項(xiàng)目開(kāi)開(kāi)始時(shí)的各種種想象逐步改改變，在12個(gè)月甚至更更長(zhǎng)的項(xiàng)目中中，很多當(dāng)時(shí)時(shí)的想象將破破滅。這些因素是累累積并相互交交叉的：?jiǎn)栴}題并非僅僅是是簡(jiǎn)單加總供應(yīng)鏈管理的的應(yīng)用原則原則3：“循循序漸進(jìn)”起起作用按照各個(gè)階段段循序漸進(jìn)，，重視理念的的宣導(dǎo)和培訓(xùn)訓(xùn)從企業(yè)內(nèi)部入入手，切實(shí)提提升環(huán)節(jié)效率率，同步提升升幾乎不可能能，允許一部部分環(huán)節(jié)先通通暢起來(lái)從容易入手的的入手：如倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)管理、EIP的實(shí)施施、供應(yīng)商評(píng)評(píng)審等供應(yīng)鏈管理的的應(yīng)用原則內(nèi)容索引SCM概念定定位：兩種定定義SCM應(yīng)用難點(diǎn)：五五個(gè)階段SCM應(yīng)用原原則：三個(gè)原則SCM實(shí)踐推廣：兩兩點(diǎn)建議大處著眼：規(guī)規(guī)劃思路爭(zhēng)取取全面、先進(jìn)進(jìn)小處著手：切切入點(diǎn)可行，，累計(jì)階段收收益SCM實(shí)踐推推廣的兩點(diǎn)建建議HanConsulting(China)Ltd.HanConsult