企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定、實施流程一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例1戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預(yù)期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略2CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負責(zé)人認真考慮他（她）所負責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備3戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營中心負責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財務(wù)目標預(yù)測7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)4戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預(yù)算公司下達期望業(yè)績指標人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例5中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標相一致；最終批準中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出公司戰(zhàn)略方向及目標；匯總、收集中心負責(zé)人意見

參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營中心負責(zé)人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部負責(zé)人質(zhì)詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標提供輸入6中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標制定中心戰(zhàn)略目標確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部7交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務(wù)單元目標的一致性由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經(jīng)營中心公司將分解目標傳達給各經(jīng)營中心，由各經(jīng)營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營中心由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營中心的審核各經(jīng)營中心將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標審核各經(jīng)營中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元8各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同公司經(jīng)營中心業(yè)務(wù)單元遠景目標長期/財務(wù)目標業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長機遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關(guān)增長機遇9決定因因素典型活活動范例決策的的重要要性/風(fēng)險險/時時間限限制機構(gòu)成成熟度度業(yè)務(wù)業(yè)業(yè)績行業(yè)動動態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略計計劃聯(lián)合利利華沃爾瑪瑪麥當勞勞**公公司電電氣BankOne百事惠普三星迪斯尼尼幾乎不不參與與業(yè)務(wù)務(wù)單元元戰(zhàn)略略的在非常常情況況下介介入下下屬業(yè)業(yè)務(wù)單單位的的營運運，以以確保保它們們達標標無誤誤TEWallenbergBerkshireHathaway1、經(jīng)經(jīng)營式式2、戰(zhàn)戰(zhàn)略控制式式3、戰(zhàn)戰(zhàn)略建筑師師式4、金金融控控股式式相互關(guān)關(guān)聯(lián)/整合合程度度獨立的的共享技技術(shù)共享業(yè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)同一業(yè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)業(yè)務(wù)組組合組織架架構(gòu)協(xié)同績績效規(guī)規(guī)模下達明明確總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標知知道業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的戰(zhàn)略略，制制定、、審核核、批批準業(yè)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略每季度度進行行財務(wù)務(wù)及營營運審審核提供戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向并并修正正業(yè)務(wù)務(wù)單位位自行行建立立的戰(zhàn)戰(zhàn)略每季度度審核核財務(wù)務(wù)及營營運成成果下達細細致的的戰(zhàn)略略方向向與目目標，，審批批業(yè)務(wù)務(wù)單元元戰(zhàn)略略提出并并領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)大部部分的的投資資計劃劃和改改善方方法介入每每月的的財務(wù)務(wù)及營營運審審核，，并負負責(zé)主主要議議題的的決策策1234戰(zhàn)略指指導(dǎo)方方針財務(wù)公司總總部在在戰(zhàn)略略規(guī)劃劃中的的職責(zé)責(zé)取決決于其其在公公司管管理中中的角角色10據(jù)對公公司的的了解解，認認為公公司總總部應(yīng)應(yīng)采用用何種種模式式制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中中的職職責(zé)1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的開開始向向各經(jīng)經(jīng)營中中心或或業(yè)務(wù)務(wù)單元元下達達較明明確的的戰(zhàn)略略目標標每年的的收入入及利利潤增增長率率市場份份額投資資資本回回報率率利潤潤空間間凈現(xiàn)金金流增增長率率在戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的后后期通通過質(zhì)質(zhì)詢及及審核核，提提出修修改要要求并并最終終批準準各經(jīng)經(jīng)營中中心和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃舉例11內(nèi)部競競爭力力分析析戰(zhàn)略制制訂財務(wù)預(yù)預(yù)測市場環(huán)環(huán)境分分析組織結(jié)結(jié)構(gòu)及及能力力三種戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析方方法分分別用用于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中中的三三個重重要環(huán)環(huán)節(jié)“五種種力量量對比比”理理論“SWOT””分析基于價價值鏈鏈的業(yè)業(yè)務(wù)模模型戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容12對市場場環(huán)境境分析析的““五五種力力量””理論論決定供供應(yīng)商商力量量大小小的主主要因因素所供應(yīng)應(yīng)貨品品/服服務(wù)的的差別別程度度供應(yīng)商商變更更成本本是否存存在替替代品品供應(yīng)商商的市市場份份額采購量量對于于供應(yīng)應(yīng)商是是否重重要該供應(yīng)應(yīng)貨品品/服服務(wù)占占總成成本的的比例例該供應(yīng)應(yīng)貨品品/服服務(wù)對對下游游產(chǎn)品品區(qū)別別性的的影響響行業(yè)供供應(yīng)鏈鏈上豎豎向一一體化化的趨趨勢決定替替代威威脅性性的主主要因因素替代品品的價價格轉(zhuǎn)換成成本買家對對替代代品的的接受受程度度決定進進入壁壁壘強強弱的的主要要因素素規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟技術(shù)專專長的的多少少品牌的的強弱弱顧客轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成成本是否資資本密密集獲得分分銷渠渠道的的難易易成本優(yōu)優(yōu)勢的的堅固固程度度現(xiàn)有廠廠家的的行為為特點點決定買買方力力量大大小的的主要要因素素討價還還價能能力相對市市場份份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成成本信息豎向一一體化化的能能力替代產(chǎn)產(chǎn)品價格敏敏感性性采購總總量產(chǎn)品差差異性性品牌對質(zhì)量量感受受的影影響買方的的利潤潤決策者者的動動機決定行行業(yè)內(nèi)內(nèi)部競競爭程程度的的主要要因素素行業(yè)增增長速速度固定成成本/附加加價值值能力利利用率率產(chǎn)品差差異程程度品牌認認知度度轉(zhuǎn)換成成本市場份份額的的集中中與平平衡信息復(fù)復(fù)雜度度競爭者者的背背景退出成成本2.新新玩玩家3.買買家家4.替替代代產(chǎn)品品1.供供應(yīng)應(yīng)商5.行行業(yè)業(yè)內(nèi)部部競爭爭程度度13機會/挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與求求各將將如何何變化化？行業(yè)各各環(huán)節(jié)節(jié)的經(jīng)經(jīng)濟效效益將將如何何變化化造成行行業(yè)劇劇變額額潛在在契機機有那那些？？競爭對對手將將有什什么舉舉動？？化工公公司SWOT分析把把公司司內(nèi)部部競爭爭力與與外部部環(huán)境境結(jié)合合起來來利用機機會發(fā)揮優(yōu)優(yōu)勢對付威威脅彌補弱弱點優(yōu)勢/弱點點公司靠靠什么么資產(chǎn)產(chǎn)/能能力來來保持持與加加強目目前的的競爭爭地位位？削弱公公司競競爭力力的資資產(chǎn)/能力力有那那些？？可用來來作內(nèi)內(nèi)部能能力評評價和競競爭分分析從各種種外部部因素素中找找出潛在在的機機會于于挑戰(zhàn)戰(zhàn)14基于價價值鏈鏈的業(yè)業(yè)務(wù)模模型概概括了了業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略的各各要素素如何提提高經(jīng)經(jīng)營額額和市市場份份額（損益益表上上部））如何進進行市市場細細分向目目標標市市場場提提供供什什么么與與競競爭爭對對手手不不同同的的價價值值如何何讓讓客客戶戶認認為為他他們們付付出出的的價價錢錢是是合合理理的的價值值定定位位理解解價價值值需需求求選定定目目標標選擇擇價價值值產(chǎn)品品和和工工藝藝流流程程設(shè)設(shè)計計采購購制造造提供供價價值值交貨貨和和收收費費服務(wù)務(wù)決定定利利益益/價價格格比比信息息內(nèi)內(nèi)容容宣傳傳價價值值廣告告促銷銷及及公公關(guān)關(guān)價值值交交付付系系統(tǒng)統(tǒng)如何何創(chuàng)創(chuàng)造造與與交交付付產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)（損損益益表表中中部部））如何何以以最最低低成成本本提提供供所所承承諾諾的的價價值值如何何獲獲取取所所需需的的能能力力如何何利利用用已已有有的的能能力力提高高單單個個行行為為的的效效率率改善善行行為為之之間間的的協(xié)協(xié)同同性性如何何銷銷售售（損損益益表表下下部部））如何何讓讓客客戶戶理理解解我我們們的的價價值值定定位位如何何提提升升客客戶戶對對于于我我們們的的價價值值感感受受如何何把把價價值值宣宣傳傳變變成成競競爭爭致致勝勝的的工工具具15業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃要要點點2.公公司司內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析2.1.優(yōu)優(yōu)勢勢2.2.劣劣勢2.3.機機會2.4.威威脅3.戰(zhàn)略3.1.使使命和遠景(為何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)組組合(何種)3.3.價價值定位3.4.戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措優(yōu)先先排序3.5.成成長階段(何何時)3.6.價值值實現(xiàn)和能力力獲取(如何何)3.7.實實施計劃3.8.機機會及風(fēng)險4.財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略和預(yù)測4.1.財財務(wù)戰(zhàn)略4.2.損益預(yù)測4.3.現(xiàn)金流量預(yù)測測4.4.敏感性分析5.組織結(jié)結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述述1.市場及及競爭環(huán)境1.1.市市場供應(yīng)1.2.進進入壁壘1.3.市市場需求1.4.替替代品1.5.競競爭態(tài)勢1.6.政政策影響161、市場－主要要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場份額供應(yīng)能力價格水平比較較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。。。示意17進入壁壘－進進入市場的難難易程度對企業(yè)能力的的要求技術(shù)專長的要要求品牌的要求獲得分銷渠道道的難易成本優(yōu)勢的重重要性行業(yè)自身保護護程度規(guī)模經(jīng)濟資本要求政策保護程度度現(xiàn)有廠家行為為特點高低低高示意18價值轉(zhuǎn)移分析析宏觀環(huán)境與價價值轉(zhuǎn)移趨勢勢市場及市場細細分選擇客戶需求及其其偏好分析技術(shù)趨勢分析析重大影響19宏觀環(huán)境與價價值轉(zhuǎn)移趨勢勢描述本領(lǐng)域中中長期市場發(fā)發(fā)展和領(lǐng)域的的變化趨勢客戶偏好變化化趨勢；技術(shù)變化趨勢勢，對業(yè)界是是否產(chǎn)生重要要影響；行業(yè)壁壘是否否在削減還是是增加，對行行業(yè)的影響有有多大；法規(guī)是否發(fā)生生重大變化，，影響如何；；新利潤模式如如何；對本公司影響響如何20市場預(yù)測產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品421細分市場增長長（區(qū)域或者者業(yè)務(wù)劃分等等）項目20072008200920102011亞洲歐洲美洲非洲大洋州22市場需求––主要目標客客戶主要客戶客戶的需求及及需求要素公司1公司2公司3目前及未來購購買偏好示意結(jié)構(gòu)比率23客戶分析：購購買標準＆偏偏好變化分析析客戶細分區(qū)域分布目前購買偏好未來購買偏好預(yù)測產(chǎn)品/服務(wù)應(yīng)對策略24客戶購買行為為分析（電信信設(shè)備提供商商）是什么客戶行為是什什么市場規(guī)模有多多大盈利性如何主要競爭者是是誰規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)識別需求購買設(shè)備安裝設(shè)備運行設(shè)備維護設(shè)備升級設(shè)備客戶運營商是什么客戶行為是什什么市場規(guī)模有多多大盈利性如何主要競爭者是是誰是什么客戶行為是什什么市場規(guī)模有多多大盈利性如何主要競爭者是是誰是什么客戶行為是什什么市場規(guī)模有多多大盈利性如何主要競爭者是是誰是什么客戶行為是什什么市場規(guī)模有多多大盈利性如何主要競爭者是是誰是什么客戶行為是什什么市場規(guī)模有多多大盈利性如何主要競爭者是是誰252、競爭地位位分析競爭格局分析析標竿企業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)績分分析行業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)績分分析公司優(yōu)勢和劣劣勢分析26說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬萬美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場及競爭爭態(tài)勢市場需求–市場規(guī)模模預(yù)測示意27競爭態(tài)勢––市場占占有率分析析1997199819992000年遞增率1997-2000100%=單位：百萬萬美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司228競爭態(tài)勢––主要要競爭對手手分析主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率率主要客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6威脅技術(shù)優(yōu)勢29公司及其標標竿企業(yè)客客戶選擇分分析項目02年03年04年05年06年公司客戶階層銷售比重區(qū)域標竿企業(yè)客戶階層銷售比重區(qū)域30替代品的威威脅性分析析–成成本價格分分析示意替代品1本公司產(chǎn)品品替代品2替代品3替代品1本公司產(chǎn)品品替代品2替代品3替代品成本本分析替代品價格格分析不構(gòu)成威脅脅構(gòu)成威脅不構(gòu)成威脅脅構(gòu)成威脅31替代品威脅脅性分析－－買家對替替代品的接接受程度用戶對各產(chǎn)產(chǎn)品的接受受程度指數(shù)數(shù)*市場調(diào)查結(jié)結(jié)果，樣本本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－－5打分，，1表示完完全不接受受，5表示示完全接受受對各替代品品優(yōu)劣勢的的評價替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意323、制定戰(zhàn)略略首選要明明確公司的的使命和遠遠景目標企業(yè)存在的的價值所在在使命應(yīng)該振振奮人心并并具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性、但是是又切合實實際企業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)范圍回答“在一一定時間內(nèi)內(nèi)承諾實現(xiàn)現(xiàn)的可量化化的結(jié)果””公司在未來來的長期時時間內(nèi)達成成的目標和和期望公司未來希希望成為什什么類型的的公司長期財務(wù)目目標是什么么回答“將來來成為什么么樣的組織織和組織存存在的理由由使命愿景價值宗旨示意33產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)組合(何何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)側(cè)重于哪些些產(chǎn)品？我們當前的的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)是否合理理？我們是否應(yīng)應(yīng)該開發(fā)新新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的的地域分布布是否合理理？我們今后發(fā)發(fā)展的重點點應(yīng)該在哪哪里？我們將如何何細分目標標客戶群？？向這些客戶戶群提供服服務(wù)的吸引引力多大？？產(chǎn)品地域客戶示意34經(jīng)營范圍選選擇？????客戶選擇和和價值定位位價值獲取/利潤模式范圍組織架構(gòu)5年后現(xiàn)在戰(zhàn)略控制？????35價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品品、服務(wù)、、渠道客戶群產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)價值定位示意36公司內(nèi)部競競爭力分析析之一優(yōu)勢劣勢威脅機會示意37公司內(nèi)部競競爭力分析析之二示意等待機會優(yōu)先先發(fā)發(fā)展展最后后考考慮慮充分分關(guān)關(guān)注注舉措措2舉措措3舉措措1舉措措4低高易難實施施舉舉措措可可能能的的收收益益價值值創(chuàng)創(chuàng)造造協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)實施施舉舉措措的的難難易易程程度度技能能要要求求資金金要要求求人員員要要求求排序序結(jié)結(jié)果果舉措措1舉措措2舉措措3舉措措438對各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進進行行優(yōu)優(yōu)先先順順序序以以決決定定發(fā)發(fā)展展層層面面利潤潤投資資資資本本回回報報現(xiàn)金金流流銷售售收收入入凈現(xiàn)現(xiàn)值值市場場占占有有率率期權(quán)權(quán)價價值值衡量量標標準準業(yè)務(wù)務(wù)維維持持者者建立立業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)者者高瞻瞻遠遠矚矚者者員工工能能力力以財財務(wù)務(wù)方方面面為為主主以里里程程碑碑為為主主以行行為為／／活活動動為為主主激勵勵理理念念利潤潤第二二層層面面在人人力力、、財財力力上上做做大大量量投投資資，，以以期期發(fā)發(fā)展展新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第三三層層面面作幾幾個個小小規(guī)規(guī)模模的的投投資資以以開開創(chuàng)創(chuàng)未未來來的的事事業(yè)業(yè)機機會會時間間安安排排集中中于于業(yè)業(yè)績績營造造創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境探索索/特特許許的的地地位位關(guān)鍵鍵成成功功因因素素已具具備備完完整整的的能能力力基基礎(chǔ)礎(chǔ)正通通過過購購買買或或自自己己發(fā)發(fā)展展需需要要的的能能力力能力力要要求求可可能能不不十十分分清清楚楚第一一層層面面重點點扶扶持持健健康康發(fā)發(fā)展展的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)以以期期高高速速增增長長和和現(xiàn)現(xiàn)金金流流示意意39成長長階階梯梯(何何時時競競爭爭)利潤潤我們們能能保保持持并并提提高高在在中中國國市市場場的的占占有有率率嗎嗎？？我們們?nèi)缛绾魏翁崽岣吒咴谠趪鴩H際市市場場上上的的占占有有率率？？我們們應(yīng)應(yīng)集集中中滲滲入入哪哪個個客客戶戶群群？？我們們應(yīng)應(yīng)該該進進入入/擴擴張張哪哪些些新新產(chǎn)產(chǎn)品品？？我們們什什么么時時候候進進入入或或加加速速擴擴張張選選定定的的產(chǎn)產(chǎn)品品？？新產(chǎn)產(chǎn)品品成成長長速速度度如如何何？？制定定可可行行性性方方案案的的最最佳佳途途徑徑是是什什么么？？我們們將將如如何何安安排排有有限限的的資資源源？？階段段1核心心產(chǎn)產(chǎn)品品的的擴擴張張與與防防守守階段段2發(fā)展展新新興興的的產(chǎn)產(chǎn)品品階段段3建立立可可行行方方案案時間間(年年)示意40價值實現(xiàn)現(xiàn)(如何何競爭)–價價值鏈鏈系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當當涉足價價值鏈的的所有環(huán)環(huán)節(jié)還是是僅關(guān)注注其中的的某些部部分？價值鏈的的哪個環(huán)環(huán)節(jié)具有有最大的的價值創(chuàng)創(chuàng)造潛力力？價值鏈重點制造重點研究究開發(fā)哪哪種技術(shù)術(shù)?是否大規(guī)規(guī)模進入入制造業(yè)業(yè)？如何發(fā)掘掘最大的的客戶潛潛力，如如何進行行有針對對性的營營銷？什么是最最有效的的銷售手手段和渠渠道？提供何種種服務(wù)，，針對什什么類型型的客戶戶？示意41價值實現(xiàn)現(xiàn)(如何何競爭)–競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略研發(fā)營銷銷售服務(wù)戰(zhàn)略舉舉措競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略制造關(guān)鍵成成功因因素示意42價值實實現(xiàn)(如何何競爭爭)––所所需需能力力**公公司技技術(shù)目目前缺缺乏哪哪些能能力？？應(yīng)該如如何獲獲得這這些能能力？？能力平平臺營運能能力實現(xiàn)增增長的的能力力特殊資資產(chǎn)特殊關(guān)關(guān)系購并與與合并并融資、、風(fēng)險險管理理和成成交能能力資產(chǎn)運運用效效率技術(shù)專專利品牌政府關(guān)關(guān)系互補關(guān)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制制造銷售與與服務(wù)務(wù)示意43價值實實現(xiàn)(如何何競爭爭)––合合作與與聯(lián)盟盟戰(zhàn)略略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術(shù)1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術(shù)2技術(shù)344具體的的實施施計劃劃1、確確定組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向及及投入入對建議議進行行修改改并決決定組組織結(jié)結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向與與產(chǎn)品品組合合確認投投資預(yù)預(yù)算及及支持持2、建建立業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展確定詳詳細人人員編編制及及薪酬酬招聘并并確定定關(guān)鍵鍵管理理人員員完成隊隊伍組組建2009主要活活動責(zé)任人人20077891011127891011121234562008舉例45機會及及風(fēng)險險客戶對對產(chǎn)品品的需需求技術(shù)成成熟時時間供貨商商的支支持機會及及風(fēng)險險可能的的對策策全球化化的沖擊示意政府對對政策策的變變化464、公公司財財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略支撐業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的的積極極財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略公司投投資戰(zhàn)戰(zhàn)略是是什么么：擴擴大或或者縮縮小對對外投投資規(guī)規(guī)模；；適度度控制制還是是積極極開展展公司司并購購；嚴嚴格控控制固固定資資產(chǎn)投投資進進度還還是急急劇擴擴張固固定資資產(chǎn)投投資規(guī)規(guī)模。。籌資戰(zhàn)戰(zhàn)略：：公司司采用用積極極的還還是穩(wěn)穩(wěn)健的的籌資資戰(zhàn)略略；是是主要要依賴賴債權(quán)權(quán)融資資還是是股權(quán)權(quán)融資資并舉舉；是是預(yù)留留較大大的融融資彈彈性空空間還還是大大量舉舉債支支持業(yè)業(yè)務(wù)擴擴張；；低成本本戰(zhàn)略略：是是采用用全流流程端端到端端地控控制成成本和和費用用支出出達成成業(yè)界界最低低成本本戰(zhàn)略略還是是采取取相對對成本本戰(zhàn)略略；資源集集聚戰(zhàn)戰(zhàn)略：：是針針對拳拳頭產(chǎn)產(chǎn)品重重點投投入還還是產(chǎn)產(chǎn)品線線全面面開發(fā)發(fā)；是是資源源投入入重點點區(qū)域域還是是顧及及所有有區(qū)域域市場場；營運資資本提提升戰(zhàn)戰(zhàn)略：：全力力通過過精細細化運運作提提升應(yīng)應(yīng)收賬賬款、、存貨貨等流流動資資產(chǎn)運運作效效率，，還是是為了了支撐撐業(yè)務(wù)務(wù)增長長進行行粗放放式管管理，，是否否考慮慮與應(yīng)應(yīng)付賬賬款效效率進進行匹匹配財務(wù)管管理組組織體體系和和人力力資源源戰(zhàn)略略：財財務(wù)管管理組組織體體系和和人員員是否否與財財務(wù)管管理水水平相相匹配配，是是否能能夠牽牽引和和支持持業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展。47五年的財務(wù)務(wù)預(yù)測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利利潤潤率現(xiàn)金流量表表息稅前凈利利(EBIT)稅金(現(xiàn)金金)折舊固定資產(chǎn)投投資營業(yè)營運資資本變動自由現(xiàn)金流流(FCF)20072008200920102005示意48對財務(wù)預(yù)測測結(jié)果的敏敏感性分析析基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤495、組織結(jié)結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概概述醫(yī)藥業(yè)務(wù)單單元示意崗位職責(zé)描描述職位匯報關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指指標所需能力經(jīng)營流程概概述50公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的主要要內(nèi)容－種種子業(yè)務(wù)舉舉例**公司戰(zhàn)戰(zhàn)略以蔬菜種子子（苗）生生產(chǎn)繁衍為為切入點同同時有選擇擇地進入大大田作物的的優(yōu)種業(yè)務(wù)務(wù)，進入種種子/生物物技術(shù)領(lǐng)域域通過與各地地種子公司司合作獲得得種子（苗苗）的銷售售經(jīng)營權(quán)，，在自有渠渠道未能覆覆蓋地區(qū)選選用代理擴擴大影響以山東、江江蘇為起點點，建立蔬蔬菜等經(jīng)濟濟作物種子子（苗）生生產(chǎn)基地，，中期則根根據(jù)生物、、基因種子子的選擇，，選擇省份份建立新的的大？？作作物基因種種子生產(chǎn)基基地通過得到縣縣（或地、、市）級政政府的支持持，與當?shù)氐胤N子公司司（或其他他合適的合合作伙伴））聯(lián)合經(jīng)營營種子生產(chǎn)產(chǎn)基地財務(wù)預(yù)測到2005年年收入達到到19億人人民幣蔬菜市場份份額內(nèi)貿(mào)?。?5%代銷?。?%玉米市場份份額內(nèi)貿(mào)?。?4%代銷?。?%現(xiàn)金流量0.9億元元市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴重，但對經(jīng)濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機遇**公司內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗沒有相關(guān)的銷售渠道缺乏技術(shù)實力，缺乏有競爭性的新品種組織結(jié)構(gòu)及及能力要求求需要高效的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建立有效的的與科研單單位及地方方合作伙伴伴的合作模模式吸引高素質(zhì)質(zhì)、技術(shù)能能力強的人人員51年度戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)詢會會會議目的：：為公司年度度最重要的的管理會議議，對各中中心及下屬屬業(yè)務(wù)部的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃進行質(zhì)詢詢，提出修修改意見，，以確保其其嚴謹性及及可行性參加人員：：總裁，公司司戰(zhàn)略規(guī)劃劃、財務(wù)、、風(fēng)險控制制、人力資資源、海外外業(yè)務(wù)的負負責(zé)人，海海外集團總總裁(列席席)，各商商品/經(jīng)營營中心副總總裁，及各各中心下屬屬業(yè)務(wù)部總總經(jīng)理(只只在質(zhì)詢本本中心規(guī)劃劃時出席)時間：九月上旬，，三天(在在公司以外外的會議地地點，以避避免干擾)會議議程：：議題總裁介紹公公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及及其目標戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁介紹紹公司總體體戰(zhàn)略規(guī)劃劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁宣布布會議規(guī)則則各中心呈報報中心/業(yè)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略略規(guī)劃，接接受與會人人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁總結(jié)結(jié)發(fā)言，介介紹修正后后的公司總總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，明確確各中心需需修改的要要點及時間間表總裁總結(jié)/宣布閉會會會議規(guī)則：：各中心以及及業(yè)務(wù)部的的呈報材料料圖表一律律用投影形形式，按要要求格式不不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)質(zhì)詢的應(yīng)答答要求以事事實及數(shù)據(jù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，，不對人與會人員對對各中心規(guī)規(guī)劃有質(zhì)詢詢權(quán)，總裁裁對修正要要求有終決決權(quán)時間(小時時)11.54X510.524小時需提前準備備的材料：：材料戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁下達達的會議議議程及規(guī)則則，材料要要求戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁下達達的公司總總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)則(初稿稿)各中心戰(zhàn)略略規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活活動：戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁總結(jié)結(jié)、分發(fā)會會議上關(guān)于于各中心規(guī)規(guī)劃修改要要求的要點點，規(guī)劃完完成時間表表責(zé)成修改，，戰(zhàn)略規(guī)劃劃科跟蹤進進度，總裁裁最終審批批示例52各中心/業(yè)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略略質(zhì)詢會XX中心/業(yè)務(wù)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃他提出的這這些戰(zhàn)略設(shè)設(shè)想是否真真有新意？？是否可行行？這個中心/業(yè)務(wù)部的的領(lǐng)導(dǎo)層的的目標是不不是夠高？？雄心夠不不夠大？他對其中心心或業(yè)務(wù)部部短期內(nèi)可可采用的舉舉措是否都都已了解并并做過分析析？他對其自身身的競爭優(yōu)優(yōu)勢以及該該優(yōu)勢的來來源是否了了解透徹？？他對對其其所所處處的的行行業(yè)業(yè)可可能能出出現(xiàn)現(xiàn)的的各各種種變變化化、、發(fā)發(fā)展展是是否否都都已已經(jīng)經(jīng)考考慮慮周周到到？？這個個中中心心或或業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層是是否否真真有有能能力力來來實實施施這這個個方方案案？？他對對提提出出的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措的的實實施施時時間間表表及及資資源源需需求求是是不不是是過過于于樂樂觀觀？？他似似乎乎對對規(guī)規(guī)劃劃的的內(nèi)內(nèi)容容不不了了解解，，很很明明顯顯這這個個規(guī)規(guī)劃劃不不是是他他主主持持做做的的，，而而是是由由規(guī)規(guī)劃劃部部門門““代代筆筆””的的?。?3年度度質(zhì)質(zhì)詢詢過過程程半天天到到一一天天的的會會議議2-5個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元經(jīng)經(jīng)理理，，6個個公公司司級級經(jīng)經(jīng)理理和和副副總總裁裁參參加加威爾爾奇奇每每年年都都參參加加大大的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的會會議議，，偶偶爾爾參參加加小小業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的會會議議每個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群總總裁裁和和公公司司級級高高級級經(jīng)經(jīng)理理參參加加的的每每年年2天天的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略質(zhì)質(zhì)詢詢會會每年年一一次次，，CEO花一一天天時時間間審審核核27個個運運營營單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略質(zhì)質(zhì)詢詢會會舉舉例例54第一一層層面面核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第二二層層面面新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第三三層層面面未來來機機會會石油油DDDAAABBBCCC化肥肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營營中中心心化工工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易易RRROOOPPPQQQ公司司總總體體發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要平平衡衡發(fā)發(fā)展展側(cè)側(cè)重重點點，，在在投投資資和和時時間間上上保保持持平平滑滑公司司總總體體戰(zhàn)略略舉舉措措55成功功的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的基基本本要要素素以經(jīng)經(jīng)營營單單位位為為中中心心效益益驅(qū)驅(qū)動動高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的重重視視由負負責(zé)責(zé)實實施施的的人人來來領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)滲透透到到組組織織的的各各個個級級別別之之中中集中中于于良良好好的的信信息息/事事實實基基礎(chǔ)礎(chǔ)通過過真真正正的的對對話話來來進進行行561、、應(yīng)應(yīng)以以經(jīng)經(jīng)營營單單位位為為中中心心進進行行規(guī)規(guī)劃劃具有有一一個個明明確確的的市市場場定定位位客戶產(chǎn)品與與服務(wù)務(wù)地理位位置技能與與經(jīng)營營水平平競爭者者掌握其其業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)的的重要要職能能負責(zé)制制訂其其經(jīng)營營戰(zhàn)略略和實實現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營目目標對集團團公司司負有有利潤潤效益益的責(zé)責(zé)任，，及完完成經(jīng)經(jīng)營效效益財財務(wù)和和市場場業(yè)績績方面面的目目標在集團團公司司政策策允許許下?lián)頁碛嘘P(guān)關(guān)鍵性性的財財務(wù)和和人員員決策策權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營業(yè)績損益572、效效益驅(qū)驅(qū)動規(guī)規(guī)劃“整個個過程程是通通過下下層組組織對董事事會的的責(zé)任任和承承諾來策動動的，，以期期在增增長方方面成成為同同類22家家公司司中的的領(lǐng)先者者，同時時在股股權(quán)回回報，，經(jīng)營營利潤潤率，，和對對股東東的全全部回回報等等數(shù)字字目標標上也也要取取得同同樣成成就。?！薄暗谝灰徊匠坛绦蚴鞘潜M量量拔高你每一一項業(yè)業(yè)務(wù)的的目標標，通通常應(yīng)應(yīng)在稅稅后經(jīng)經(jīng)營收收入方方面實實現(xiàn)極極大的的增長長?！薄薄胺旨t取取酬與價值值推動動緊密密相關(guān)關(guān)。””“我們們委任任了一一個‘‘利潤沙沙皇’來監(jiān)監(jiān)督50個個部門門的情情況，，并以以此推推動勞勞動生產(chǎn)率率的提提高?！薄安块T目標標可通過月月度董事會會來監(jiān)控。”583、高級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層在業(yè)業(yè)務(wù)群和業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中中的角色愛默生““每年我都都花一半的的時間在戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃上上，雷打不不動?！报CCharlesKnight可口可樂經(jīng)經(jīng)理們每每半年要花花3天的時時間和總經(jīng)經(jīng)理以及高高級管理層層討論戰(zhàn)略略規(guī)劃積極參與業(yè)業(yè)務(wù)群和業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃過過程創(chuàng)造一個嚴嚴格的質(zhì)詢詢環(huán)境要求可信度度/檢查通用電器““你要么么做好，要要么走人。。”–JackWelchIBM“天那，現(xiàn)在在我得直接接面對這個個家伙了。?！报C員工評評價總經(jīng)理理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作很詳細細的記錄，，第二年的的會就以檢檢查記錄的的舉措的完完成情況開開始的AlliedSignal Bossidy在每次質(zhì)詢詢會后都發(fā)發(fā)信總結(jié)每每個人的““保證”593、首席執(zhí)執(zhí)行官在公公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中是推推動和指導(dǎo)導(dǎo)的主要來來源自己制定企企業(yè)使命和和長期目標標指導(dǎo)戰(zhàn)略的的制定制定過程分配支持資資源（戰(zhàn)略略規(guī)劃小組組，人員，，咨詢顧問問）積極參與解解決問題溝通戰(zhàn)略部門/業(yè)務(wù)務(wù)單元董事會資本市場“杰克很早早就有了清清晰的目標標，然后立立即就把這這個目標清清楚地傳達達給我們。。”–GE的高級經(jīng)理理“在60天天里，我和和大約5,000個個員工談了了話?！报CBossidy首席執(zhí)行官官自己領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)規(guī)劃制定定過程戰(zhàn)略規(guī)劃部部門經(jīng)理直直接向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層回報首席執(zhí)行官官親自負責(zé)責(zé)主要的公公司戰(zhàn)略的的檢查604、由負責(zé)責(zé)實施的人人來具體領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)制定流流程“部門總裁裁親自向董董事會做匯匯報演示––因他們必必須事必躬親?！薄坝媱澋闹浦贫ㄊ墙?jīng)由由基層程序與非傳傳統(tǒng)性經(jīng)營單位計計劃者的綜合而產(chǎn)產(chǎn)生的。””“如果你訪訪問過我們們第一線上的的人，你會知道道他們對我我們程序的的嚴格性是很很支持的?！薄拔覀儗Φ谝痪€上的的人的工作作方法充分信任，，不必逐項項檢查?！薄?14、經(jīng)營中中心和業(yè)務(wù)務(wù)部負責(zé)人人的角色業(yè)務(wù)部負責(zé)責(zé)人負責(zé)主持業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的的制定并向向上級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)匯報組建專門的的小組負責(zé)責(zé)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定定從公司整體體考慮協(xié)助助制定公司司戰(zhàn)略經(jīng)營中心負負責(zé)人制定本中心心的整體發(fā)發(fā)展方向培養(yǎng)業(yè)務(wù)部部負責(zé)人從公司整體體考慮協(xié)助助制定公司司戰(zhàn)略不是獨立于于公司總部部的實體的的“首席執(zhí)執(zhí)行官”近年來扁平平化的組織織結(jié)構(gòu)給業(yè)業(yè)務(wù)部負責(zé)責(zé)人越來越越大的自主主權(quán)業(yè)務(wù)群負責(zé)責(zé)人就象總總裁的合伙伙人一樣與與其共同工工作625、實現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營目標責(zé)責(zé)任滲透到到組織的各各個級別之之中“我們的最最高層五巨頭每月碰一次次面，確定定長期性的的議題并開展下一步步戰(zhàn)略?！薄拔覀兊淖钭罡呖偛煤秃徒?jīng)營主管管，以及8位業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)會花很很多時間一起起準備公司司為期三天的的計劃會議議?！薄肮究偛貌玫膮⑴c將將樹立很大大的決心和激勵勵...為最最佳樣板樹樹立標準。?！薄拔覀儼褍r價值驅(qū)動手手段推入到到基層–人們可能能不知道如如何定義經(jīng)經(jīng)濟增值(EVA)，但他們知知道應(yīng)采取取哪些改善善行動?！?36、優(yōu)秀的的公司依靠靠完善的數(shù)數(shù)據(jù)資料來來制訂戰(zhàn)略略和業(yè)績目目標并加以以評估”有三個因因素使我們們比其它公公司出眾，，其中之一一就是強大的信息息流。“”每個戰(zhàn)略略計劃必須須包括年度度業(yè)績目標、競爭優(yōu)勢的的來源，及重大新新舉措。“”每個部門門必須提供供基本信息，并相應(yīng)提提供：行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)信息息，顧客分分析、競爭爭者分析、、供應(yīng)商分分析，機遇遇和威脅、、新的討論論及三年財財務(wù)狀況資資料?！啊蔽艺J為公公司在計劃劃的早期階階段應(yīng)采取取更苛刻的的方式，確保信息的的落實，且且得到正確確的落實?！?47、通過真真正的對話話來進行”最高執(zhí)行行總裁每次次開完其50個部門門計劃會議議后，會親自準備一一份三頁的的報告，內(nèi)中總結(jié)結(jié)了他對計計劃的觀點點以及立即即行動的項項目?！啊眱r值驅(qū)動動因素在我我們整個組組織內(nèi)部創(chuàng)創(chuàng)造了共同語言。“”每年春天天，我們經(jīng)經(jīng)營單位的的領(lǐng)導(dǎo)會與與BobAllen(總裁)以[林中漫步]的方式共共同討論10年計劃劃?！啊蔽覀兊牡慕?jīng)理絕絕對知道道是哪些些因素在在推動股股價。但但更重要要的是他他們有能能力腳踏實地地地與總公公司對話話、與他他們的人人員對話話–內(nèi)容容針對關(guān)關(guān)鍵性的的業(yè)務(wù)改改善因素素?！?5一、戰(zhàn)略略規(guī)劃方方法目錄三、對案案例公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程程的啟示示二、成功功的戰(zhàn)略略規(guī)劃案案例66案例分析析：典范范公司的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方法法公司背景殼牌(石油和和能源)在能源和和電力行行業(yè)管制制逐漸放放開的情情況下，，希望從從以石油油業(yè)務(wù)為為主轉(zhuǎn)變變成涉及及電力、、可再生生能源和和能源電電池技術(shù)術(shù)等新領(lǐng)領(lǐng)域的公公司，重重新確定定優(yōu)勢地地位公司電器器(傳傳統(tǒng)工業(yè)業(yè)及金融融服務(wù))世界最多多元化的的巨型公公司，通通過完善善的戰(zhàn)略略規(guī)劃過過程不斷斷修正原原有業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)現(xiàn)新機機遇，從從而創(chuàng)造造了難以以置信的的持續(xù)增增長神話話67案例分析析之一：：殼牌公公司公司基本本情況第一家轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型為的的“能源源公司””的主要要石油公公司，新新公司整整合了電電力、可可再生能能源和能能源電池池技術(shù)等等業(yè)務(wù)盡管規(guī)模模龐大，，業(yè)務(wù)復(fù)復(fù)雜，但但是公司司充滿活活力，勇勇于創(chuàng)新新，因此此能夠在在能源行行業(yè)的許許多領(lǐng)域域繼續(xù)保保持領(lǐng)先先地位在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方面面，殼牌牌以其先先進的想想法而聞聞名，并并是未來來預(yù)期研研究方法法的開拓拓者主要財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)（（1999年））凈利潤：：76億億美元銷售收入入：1,500億美元元資本投資資：95億美元元債務(wù)資本本比率：：18%投資資本本回報率率：12.1%其它員工總數(shù)數(shù)：96,000人全球市場場：135個國國家或地地區(qū)資料來源源：殼牌牌公司68資料來源源:殼殼牌公公司股東母公司集團控股股公司殼牌石油油（荷蘭蘭）殼牌石油油（英國國）業(yè)務(wù)公司司(100)服務(wù)公司司（荷蘭蘭和英國國）勘探開發(fā)發(fā)石油產(chǎn)品品天然氣與與電力殼牌化工工可再生能能源專業(yè)服務(wù)務(wù)在135個國家家開展業(yè)業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運輸輸和貿(mào)易易(英國)40%殼牌公司司的組織織結(jié)構(gòu)69殼牌戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程的特特點半傳統(tǒng)的的流程：：集團高級級領(lǐng)導(dǎo)層層做關(guān)鍵鍵決策，，并對業(yè)業(yè)務(wù)組合合、利潤潤目標和和地域拓拓展制定定長期目目標。各各公司的的高級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層在在未來規(guī)規(guī)劃研究究部門的的協(xié)助下下建立多多種可能能的發(fā)展展情況并并確定可可供選擇擇的策略略半動態(tài)的的流程：：集團復(fù)雜雜的組織織結(jié)構(gòu)意意味著存存在許多多決策中中心，從從而允許許多個獨獨立的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略的存在在。但所所有的決決策必須須與高級級管理層層確定的的大的戰(zhàn)戰(zhàn)略框架架相一致致。長期性和和短期性性：集團的未未來規(guī)劃劃研究部部門協(xié)助助制定長長期的業(yè)業(yè)務(wù)計劃劃（最長長達50年）。。在短期期規(guī)劃方方面，業(yè)業(yè)務(wù)和地地區(qū)組織織協(xié)助制制定戰(zhàn)略略目標。。嚴密而靈靈活的組組織：公司組織織的嚴密密性和復(fù)復(fù)雜性造造成反應(yīng)應(yīng)過程通通常較緩緩慢。但但是通過過在規(guī)劃劃過程中中采用多多種可能能情況的的分析方方法，允允許制定定應(yīng)急計計劃調(diào)整整預(yù)算分分配和運運營計劃劃，從而而降低了了組織結(jié)結(jié)構(gòu)造成成的局限限性。盡盡管殼牌牌的業(yè)務(wù)務(wù)集中在在傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟領(lǐng)域域，但這這并不阻阻止它靈靈活地進進入新經(jīng)經(jīng)濟領(lǐng)域域。只要要能直接接提高利利潤水平平和市場場地位，，戰(zhàn)略就就可以得得到貫徹徹和實施施。資料來源源：殼牌牌公司；；公開發(fā)發(fā)表的殼殼牌管理理層的講講話和采采訪70區(qū)域協(xié)調(diào)員員和總經(jīng)理理直接負責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)所有國國家和地區(qū)區(qū)的活動。。所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)公司的的經(jīng)理，他他們直接向向集團執(zhí)行行董事會匯匯報。所有有的董事經(jīng)經(jīng)理地位平平等，同屬屬于集團總總部，協(xié)助助集團執(zhí)行行董事會制制定集團整整體戰(zhàn)略。。專業(yè)服務(wù)專專家（職能部門門經(jīng)理）提提供向集團團諸如財務(wù)務(wù)、法律和和信息系統(tǒng)統(tǒng)等的建議議和專業(yè)知知識支持。。未來規(guī)劃研研究部門是由來自各各公司的具具備未來眼眼光的“精精英”組成成的非常設(shè)設(shè)專家組織織，他們通通過定期的的集團戰(zhàn)略略會議和公公司內(nèi)部出出版物的形形式參與戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。。它所有有的成員均均來自于組組織結(jié)構(gòu)中中最高的三三個層次。。并且充分分鼓勵地區(qū)區(qū)/國家分分公司的經(jīng)經(jīng)理和總經(jīng)經(jīng)理提出意意見和建議議。集團執(zhí)行董董事會（GMD）定期召開會會議，研究究并制定殼殼牌集團的的目標和長長期計劃。。該董事會的的所有成員員同時也是是殼牌石油油（荷蘭））常務(wù)委員員會和殼牌牌石油（英英國）執(zhí)行行董事會的的成員，由由殼牌石油油（荷蘭））和殼牌石石油（英國國）的董事事會任命。。殼牌的動態(tài)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程方法法資料來源：：殼牌公司司；公開發(fā)發(fā)表的殼牌牌管理層的的講話和采采訪71公司的基本本情況世界上最著著名的全球球多元化公公司之一，，業(yè)務(wù)領(lǐng)域域設(shè)計制造造、能源、、工業(yè)和服服務(wù)業(yè)。它它最大的收收入來源是是金融財務(wù)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)，主要來來自于通用用電器金融融財務(wù)公司司（GECS），其收入入占總銷售售收入的49％通用電器是是商業(yè)運營營、電子商商務(wù)解決方方案、商對對商系統(tǒng)和和初始融資資機制的先先行者，它它既在自己己的經(jīng)營中中使用這些些方法，也也向客戶提提供這樣的的產(chǎn)品主要財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（1999年））凈利潤：107億美美元（其中中GECS44億美元）銷售收入：：1,116億美元元（其中GECS557億美元）資本投資：：463億億美元債務(wù)資本比比率：6.4%(GECS8.44%)投資資本回回報率：25.8%其它員工總數(shù)：：340,000人人(其中中GECS130,000人)全球市場：：100個個國家或地地區(qū)資料來源：：通用電器器公司案例分析之之二：通用用電器公司司72通用電器航空發(fā)動機機電器工業(yè)產(chǎn)品和和系統(tǒng)照明工業(yè)系統(tǒng)運輸系統(tǒng)NBC及附附屬屬公公司司塑料料電力力系系統(tǒng)統(tǒng)電廠廠產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)氣輪輪機機技術(shù)術(shù)產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)醫(yī)療療系系統(tǒng)統(tǒng)金融融財財務(wù)務(wù)服服務(wù)務(wù)消費費者者服服務(wù)務(wù)設(shè)備備管管理理中型型市市場場融融資資特殊殊金金融融特殊殊保保險險航空空服服務(wù)務(wù)商業(yè)業(yè)設(shè)設(shè)備備商業(yè)業(yè)融融資資結(jié)構(gòu)構(gòu)融融資資GE資本本金融融抵押押再保保險險賣方方信信貸貸房地地產(chǎn)產(chǎn)全球球消消費費信信貸貸通用用電電器器公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（1/2)資料料來來源源：：通通用用電電器器公公司司73高級級公公司司經(jīng)經(jīng)理理股東東董事事會會高級級經(jīng)經(jīng)理理董事事長長和和首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官副董董事事長長和和執(zhí)執(zhí)行行官官副董董事事長長和和執(zhí)執(zhí)行行官官公司司經(jīng)經(jīng)理理運作作管管理理通用用電電器器公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（2/2)資料料來來源源：：通通用用電電器器公公司司74“社社會會化化結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)””：在80年年代代初初的的時時候候轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型為為一一家家““學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)””公公司司，，從從兩兩個個方方面面適適應(yīng)應(yīng)大大公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)：：“挖挖掘掘””：：基于于這這樣樣的的假假設(shè)設(shè)－－工工作作在在第第一一線線的的人人最最了了解解情情況況“無無邊邊界界””行行動動：：消除除所所有有的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)界界限限，，鼓鼓勵勵在在整整個個公公司司內(nèi)內(nèi)和和跨跨業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)/職職能能單單元元的的想想法法的的自自由由流流動動動態(tài)態(tài)過過程程：：涉及及公公司司里里的的每每個個人人，，對對想想法法和和信信息息的的流流動動作作出出反反應(yīng)應(yīng)。。新新的的想想法法通通過過整整個個公公司司范范圍圍的的舉措措項項目目進行行傳傳遞遞，，該該項項目目定定期期在在業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元層層次次開開會會討討論論，，為為可可能能的的舉舉措措創(chuàng)創(chuàng)造造動動力力，，然然后后在在首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官的的年年會會上上討討論論，，然然后后執(zhí)執(zhí)行行。。允許許利利用用全球球和和多多個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門的資資源源靈活活性性：：想法法的的自自由由流流動動和和簡簡化化的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)使使業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)營營部部門門（（或或在在微微觀觀層層次次上上））更更加加靈靈活活。。原原因因在在于于任任何何涉涉及及整整個個公公司司的的改改變變不不可可避避免免地地造造成成責(zé)責(zé)任任、、財財務(wù)務(wù)分分配配和和運運營營計計劃劃的的調(diào)調(diào)整整。。長期和短短期目標標：戰(zhàn)略規(guī)劃劃在業(yè)務(wù)務(wù)部門總總體上著著重于短短期目標標（最長長3年）），同時時考慮更更長期的的因素，，例如公公司高層層制定的的利潤目目標（最最長10年）**公司司電器業(yè)業(yè)務(wù)篩選選模型：和麥肯錫錫公司一一起于70年代代制定，，目前主主要用于于部分特特別的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域。模型型用于確確定業(yè)務(wù)務(wù)的長期期行業(yè)吸吸引力和和業(yè)務(wù)的的優(yōu)勢/競爭力力的關(guān)系系，通過過考察增增長率、、利潤水水平和競競爭強度度決定業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略。通用電器器公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程的的特點資料來源源：通用用電器公公司；公公開發(fā)表表的通用用電器管管理層的的講話和和采訪75社會化結(jié)結(jié)構(gòu)挖掘：第一線線的想法法和建議議“無邊界界”行動動：想法在在整個公公司內(nèi)的的自由流流動想法的流流動新舉措業(yè)務(wù)想法法舉例：公公司整體體的舉措措過程第0年一一月全球領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)會議對舉措的的支持第0年季季度度領(lǐng)導(dǎo)層層會議決定開展展項目舉措的定定義和調(diào)調(diào)整實施安排排：資源分配配崗位創(chuàng)創(chuàng)造協(xié)調(diào)第0年年10月從整個個公司司或地地區(qū)的的公司司經(jīng)理理中選選拔舉舉措的的管理理層/領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者第1年年1月月全球領(lǐng)