制度流程基本理論說明內(nèi)容索引1、科層制管理2、如何理解流程？3、流程圖的畫法4、如何理解制度?5、制度與流程的關(guān)系6、企業(yè)管理基本模式7、如何理解流程管理？8、中小企業(yè)制度流程建立步驟蒸汽機(jī)的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”跨入“工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”亞當(dāng).斯密在《國富論》中首創(chuàng)“勞動(dòng)分工”理論亨利.福特依據(jù)“勞動(dòng)分工”建立汽車生產(chǎn)流水線人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求艾爾弗雷德·斯隆將“勞動(dòng)分工”應(yīng)用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理一、科層制管理發(fā)展過程由于手工管理方式下，人的能力局限性而為了實(shí)現(xiàn)對組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，不得不層層授權(quán)分工進(jìn)行管理，這種分工是按“職能”進(jìn)行分工。為了安全性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)務(wù)處理之間的制衡關(guān)系，進(jìn)一步發(fā)展導(dǎo)致權(quán)力分配，權(quán)力平衡與相互牽制科層制管理產(chǎn)生的主要原因科層制管理的特點(diǎn)部門層級清楚，分工明確，各司其職促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作專業(yè)化人才，一些工作只需短期培訓(xùn)便于手工管理方式下的控制與計(jì)劃Stages(4)職能工作被導(dǎo)向“老板”而不是顧客職能部門之間可能缺乏協(xié)調(diào)多個(gè)職能部門對外接觸可能有一些無效工作存在優(yōu)點(diǎn)劣點(diǎn)科層制的長期發(fā)展造成了系統(tǒng)的一定惰性！以“產(chǎn)品”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向(寶麗萊）環(huán)境、技術(shù)與市場“變化”不斷加速從手工業(yè)到流水線作業(yè)從“短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟(jì)”從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“小規(guī)模定制”從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)性化”從“成本”優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)勢從“多元化”到建立“核心競爭力”從“地域”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭颉苯?jīng)濟(jì)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代的變化當(dāng)期企業(yè)發(fā)展的時(shí)代特征“科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費(fèi)用過大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；(寶鋼）“科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求和提高客戶滿意度；電子商務(wù)時(shí)代對“科層制”管理提出挑戰(zhàn)“科層制”管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)整體競爭力；“科層制”管理中的“官本位”現(xiàn)象導(dǎo)致中間層權(quán)力斗爭，組織內(nèi)耗大；“官本位”現(xiàn)象由于向上發(fā)展時(shí)間長、空間小，難以讓有能力的人充份施展自己才華；“官本位”現(xiàn)象難以讓大多數(shù)人有“自我實(shí)現(xiàn)”的空間。組織缺乏活力，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制差。電子商務(wù)時(shí)代對“科層制”管理提出挑戰(zhàn)為了實(shí)現(xiàn)快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)從“科層制”管理到流程管理的轉(zhuǎn)變科層制管理方向轉(zhuǎn)變內(nèi)容索引1、科層制管理2、如何理解流程？3、流程圖的畫法4、如何理解制度?5、制度與流程的關(guān)系6、企業(yè)管理基本模式7、如何理解流程管理？8、中小企業(yè)制度流程建立步驟什么是對對企業(yè)最最重要？？人員產(chǎn)品流程？觀點(diǎn)之一一：流程程VS.員工好的人力力資源流流程產(chǎn)生生優(yōu)秀的的員工二、流程程基本概概念流程的定定義：流程是把把一組輸輸入轉(zhuǎn)換換為對顧顧客有價(jià)價(jià)值的輸輸出的活活動(dòng)?！狹ichaelHammer業(yè)務(wù)流程程是指企企業(yè)以輸輸入各種種原料和和顧客需需求為起起點(diǎn)、到到企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造出對對顧客有有價(jià)值的的產(chǎn)品（（或服務(wù)務(wù)）為重重點(diǎn)的一一系列活活動(dòng)。流程要要素素輸入資源源（人、財(cái)財(cái)、物、、及信息息等）活動(dòng)活動(dòng)的相相互作用用輸出結(jié)果果顧客價(jià)值輸入資源源若干活動(dòng)動(dòng)作用相互互輸出結(jié)果果我滿意是是因?yàn)榱髁鞒虨槲椅覄?chuàng)造了了價(jià)值顧客企業(yè)內(nèi)部部八大管管理平臺(tái)臺(tái)的轉(zhuǎn)換換關(guān)系流程就是是接力跑跑最后沖刺刺快的團(tuán)團(tuán)隊(duì)是怎怎么跑的的呢？一個(gè)準(zhǔn)確確給棒；；一個(gè)提提前起跑跑、準(zhǔn)確確接棒、、接棒時(shí)時(shí)候不用用總回頭頭看的，，體現(xiàn)““無縫對對接”。。跑不好的的團(tuán)隊(duì)呢呢？業(yè)余余隊(duì)的水水平怎么么跑呢？？接棒的人人總回頭頭找棒，，結(jié)果看看到：給給棒的人人已經(jīng)跑跑偏了。。或者，，雖然，，給棒的的人準(zhǔn)確確到位，，但是，，接棒的的人沒有有提前起起跑、并并行加速速，還在在原地坐坐等呢。。還有，，棒都掉掉了，然然后互相相埋怨：：是你的的問題、、是他的的問題。。人家都都跑到終終點(diǎn)了。?！疤飶綇揭?guī)則則就是是市場場規(guī)則則”，，“流流程銜銜接的的好不不好，，看誰誰先跑跑到終終點(diǎn)就就知道道了””，““每個(gè)個(gè)運(yùn)動(dòng)動(dòng)員自自己再再牛也也不一一定夠夠，最最后贏贏的是是那個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的實(shí)實(shí)力””。流程程特特征征目標(biāo)性性－有明明確的的輸出出（目目標(biāo)和和任務(wù)務(wù)）內(nèi)在性性－包含含于任任何事事務(wù)或或行為為中整體性性－至少少由兩兩個(gè)活活動(dòng)組組成，，“流流轉(zhuǎn)””動(dòng)態(tài)性性－按一一定的的時(shí)序序關(guān)系系的從從一個(gè)個(gè)活動(dòng)動(dòng)到另另一個(gè)個(gè)層次性－組成流程程的活動(dòng)也也可以是一一個(gè)流程““嵌套”、、“分解”、、“子流程程”流程細(xì)分到到什么程度度才停止了了？流程有“層層次性”特特點(diǎn)，即流流程是一個(gè)個(gè)嵌套的概概念，流程程中若干活活動(dòng)也可以以看做是““子流程””，可以繼繼續(xù)分解成成若干活動(dòng)動(dòng)。那么細(xì)細(xì)分到什么么時(shí)候?yàn)橹怪沽耍勘热?，門衛(wèi)衛(wèi)拿鑰匙，，把門鎖打打開，這一一系列的動(dòng)動(dòng)作也是流流程嗎？對于這個(gè)問問題，哈默默博士說：：“如果一一個(gè)流程沒沒有讓３個(gè)個(gè)不同崗位位的人感到到很煩惱的的話，你就就不要把它它作為一個(gè)個(gè)流程”。。它強(qiáng)調(diào)是：：流程強(qiáng)調(diào)調(diào)“流轉(zhuǎn)””，通過配配合和協(xié)同同來發(fā)揮流流程的效率率，如果完完全依靠個(gè)個(gè)人的技能能和能力就就能完成的的活動(dòng)，那那么就是““人力資源源管理”的的切入層面面。因此，當(dāng)流流程細(xì)分到到各活動(dòng)的的完成效果果已經(jīng)可以以由單個(gè)崗崗位來保證證的時(shí)候我我們就可以以停止細(xì)分分了。流程分類戰(zhàn)略/信息/計(jì)劃/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化技術(shù)研發(fā)管理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理行政后勤管理采購倉儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù)戰(zhàn)略流程決決定經(jīng)營（（業(yè)務(wù)）流流程的方向向，管理（保障障）流程是是戰(zhàn)略流程程和經(jīng)營流流程的基礎(chǔ)礎(chǔ)。內(nèi)容索索引1、科層制管管理2、如何理解解流程？3、流程圖的的畫法4、如何理解解制度?5、制度與流流程的關(guān)系系6、企業(yè)管理理基本模式式7、如何理解解流程管理理？8、中小企業(yè)業(yè)制度流程程建立步驟驟流程圖的通通常畫法

總經(jīng)理生產(chǎn)管理總監(jiān)生產(chǎn)廠長客服調(diào)度中心制造部經(jīng)理節(jié)點(diǎn)簡要說明A

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矩陣式流程程圖：橫坐標(biāo)表示示部門和崗崗位的名稱稱，嚴(yán)格講講應(yīng)按照部部門重要度度從左向右右排列，部部門或者崗崗位的名稱稱也可編碼碼，一般用用英文字母母表示，比比如總經(jīng)理理用Ａ；縱坐標(biāo)是時(shí)時(shí)間順序，，即先做何何事，后做做何事，按按照時(shí)間順順序編為1、2、3、4、5、6、7。節(jié)點(diǎn)流程圖的通通常畫法崗位/部門門時(shí)序崗位1崗位2崗位3崗位4矩陣式流程圖圖：流程圖的三個(gè)個(gè)層次第一個(gè)層次是是公司級的。。即全公司的的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程、公司的的決策流程等等。第二個(gè)層次是是職能部門的的。例如人力力資源管理、、財(cái)務(wù)管理、、審計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)管理、計(jì)劃劃管理流程等等。第三個(gè)層次是是某一個(gè)部門門內(nèi)部的。例例如人力資源源管理中的員員工管理、薪薪酬管理、培培訓(xùn)管理及考考核管理流程程等。流程圖的圖示示方法流程圖不宜太太復(fù)雜，一般般只用三種圖圖形：第一種圖形橢橢圓，只表表示開始和結(jié)結(jié)束兩個(gè)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)。第二種圖形矩矩形，表示示任務(wù)。第三種圖形菱菱形，表示示判定。例如如審批和檢驗(yàn)驗(yàn)這種環(huán)節(jié)都都需用菱形。。進(jìn)口、出口與與交叉:通常矩形和菱菱形都要求有有進(jìn)口和出口口，如果只有有進(jìn)口沒有出出口，或者只只有出口沒有有進(jìn)口，都說說明流程圖有有問題。一些工作做完完以后，并不不一定和其他他人有關(guān)系，，就要用一條條曲線表示結(jié)結(jié)束。例如某某計(jì)劃總裁批批準(zhǔn)后，交檔檔案室存檔，，就要用曲線線和表示結(jié)束束的橢圓形連連接。兩條線交叉時(shí)時(shí)用拐彎的箭箭頭，表示兩兩條線并未相相交，不存在在節(jié)點(diǎn)。管理標(biāo)準(zhǔn)和管管理表單管理標(biāo)準(zhǔn)是一一種表格，與與流程圖相匹匹配，是對流流程圖的解釋釋。第一欄是任務(wù)務(wù)名稱第二欄是跟流流程圖對應(yīng)的的節(jié)點(diǎn)。流程程圖中不明白白的地方，依依據(jù)節(jié)點(diǎn)查管管理標(biāo)準(zhǔn)第三欄是任務(wù)務(wù)程序和重點(diǎn)點(diǎn)，也是最核核心的一欄管理表單就是是對各種管理理工作規(guī)定的的規(guī)范化表格格。設(shè)計(jì)表格時(shí)要要考慮與管理理信息化系統(tǒng)統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要要有節(jié)點(diǎn)號(hào)。。內(nèi)容索引引1、科層制管理理2、如何理解流流程？3、流程圖的畫畫法4、如何理解制制度?5、制度與流程程的關(guān)系6、企業(yè)管理基基本模式7、如何理解流流程管理？8、中小企業(yè)制制度流程建立立步驟制度定義按《辭?！方饨?，“制度””的第一含義義便是指要求求成員共同遵遵守的、按一一定程序辦事事的規(guī)程。漢漢語中“制””有節(jié)制、限限制的意思，，“度”有尺尺度、標(biāo)準(zhǔn)的的意思。這兩兩個(gè)字結(jié)合起起來，表明制度是節(jié)節(jié)制人們行為為的標(biāo)準(zhǔn)。制度是一種協(xié)協(xié)調(diào)人際關(guān)系系的工具，在在任何一個(gè)社社會(huì)形態(tài)中，，任何個(gè)人、、組織、社團(tuán)團(tuán)，甚至政府府都處在特定定的制度體系系中，受其束束縛，受其制制約。分粥故事與與制度“有７個(gè)人組組成了小團(tuán)體體共同生活，，他們想通過過制度來分食食一鍋粥，于于是試驗(yàn)了很很多方法：先先是擬定一個(gè)個(gè)人負(fù)責(zé)分粥粥，很快大家家發(fā)現(xiàn)，這個(gè)個(gè)人為自己分分的粥最多，，又換了一個(gè)個(gè)人，還是如如此；后來他他們換了一種種方式：大家家輪流主持分分粥，每人碗碗里的粥看似似平均了，但但每人在一周周內(nèi)只有一天天吃飽飯且有有剩余；又有有人想了個(gè)辦辦法，大家選選舉一個(gè)老實(shí)實(shí)本分的人主主持分粥，剛剛開始這個(gè)人人還算公正，，沒兩天就開開始為自己和和溜須拍馬者者多分，無奈奈又產(chǎn)生了第第四種方法，，選舉分粥委委員會(huì)和監(jiān)督督委員會(huì)，形形成了監(jiān)督和和制約機(jī)制，，這下公平基基本做到了，，但是總是為為了分粥問題題吵得不可開開交；終于，，大家想出了了第五種方法法：每個(gè)人輪輪流負(fù)責(zé)分粥粥，關(guān)鍵是分分粥的那個(gè)人人必須最后一一個(gè)端粥，這這樣，７個(gè)碗碗里的粥每次次基本都是一一樣多?！狈种喙使适碌牡膯⑹臼驹谥袊鴩沫h(huán)環(huán)境下下，再再完美美的制制度也也是經(jīng)經(jīng)不起起多大大推敲敲的。。制度度與公公平與與合理理，也也就是是理想想與現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的的矛盾盾，總總是存存在的的，制制度的的制訂訂，只只能相相對合合理，，相對對公平平。相相對到到什么么程度度，就就體現(xiàn)現(xiàn)了管管理的的藝術(shù)術(shù)性。。要根根據(jù)公公司上上下各各方面面影響響來權(quán)權(quán)衡了了。制制度的的出臺(tái)臺(tái)，基基本上上是與與各方方達(dá)成成的妥妥協(xié)。。既然然是妥妥協(xié)，，就只只能是是相對對合理理和相相對公公平。。沒有有必要要考慮慮“絕絕對公公平””、““完美美制度度”的的事情情。做做不到到是一一方面面，即即使能能做到到，那那么監(jiān)監(jiān)控的的成本本也是是非常常高的的。管理制度中中的“情理理法”“沒有規(guī)矩矩，不成方方圓”，規(guī)規(guī)是畫圓的的工具，矩矩是畫方的的工具，意意即沒有規(guī)規(guī)和矩，就就很難畫好好方和圓，，要想畫出出合乎要求求的方和圓圓，就要有有矩和規(guī)的的幫助。同樣對一個(gè)個(gè)公司來說說，要想能能夠比較順順暢的進(jìn)行行生產(chǎn)經(jīng)營營活動(dòng)，必必須有相應(yīng)應(yīng)的制度框框架給予支支持。公司司制度之于于公司就像像規(guī)矩之于于方圓，其其重要性不不言而喻。。公司的發(fā)展展同樣也像像人的生長長一樣，都都會(huì)經(jīng)過創(chuàng)創(chuàng)建期、成成長期、成成熟期等階階段。相應(yīng)應(yīng)的，公司司發(fā)展到一一定的程度度，就一定定會(huì)經(jīng)歷一一個(gè)制度化化建設(shè)的階階段。分粥故事的的啟示公司的制度化化管理益處可將優(yōu)秀人員員的智慧轉(zhuǎn)化化成為公司眾眾多職員遵守守的具體經(jīng)營營管理行為，，形成一個(gè)統(tǒng)統(tǒng)一的、系統(tǒng)統(tǒng)的行為體系系；能夠發(fā)揮企業(yè)業(yè)的整體優(yōu)勢勢，使企業(yè)內(nèi)內(nèi)外能夠更好好的配合，可可以避免由于于公司中的員員工能力及特特點(diǎn)的差異，，使公司生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營管理產(chǎn)產(chǎn)生波動(dòng)；為公司員工能能力的發(fā)揮制制定了一個(gè)公公平的平臺(tái)，，不會(huì)因?yàn)橛斡螒蛞?guī)則的不不同、評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的不同，，對員工努力力的評定產(chǎn)生生大的誤差；；公司的制度化化管理益處有利于員工更更好的了解企企業(yè)，能夠更更好的規(guī)范企企業(yè)的工作流流程，讓員工工能夠在其中中找對自己的的位置，有法法可依，使工工作更順暢；；有力力于于公公司司員員工工的的培培訓(xùn)訓(xùn)，，有有利利于于公公司司員員工工的的自自我我發(fā)發(fā)展展，，公公司司員員工工由由于于有有統(tǒng)統(tǒng)一一的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)可可供供參參考考，，可可以以自自己己明明了了自自己己工工作作需需要要達(dá)達(dá)到到的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，能能夠夠?qū)ψ宰约杭旱牡墓すぷ髯饔杏幸灰粋€(gè)個(gè)明明確確的的度度量量，，自自己己可可以以發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)差差距距，，有有自自我我培培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)發(fā)展展的的動(dòng)動(dòng)力力和和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。。規(guī)章章制制度度類類型型規(guī)章章制制度度：是是組組織織管管理理過過程程中中借借以以約約束束全全體體組組織織成成員員行行為，，確確定定辦辦事事方方法法，，規(guī)規(guī)定定工工作作程程序序的的各各種種章章程程，，條條例例，，守守則，，規(guī)規(guī)程程，，程程序序，，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，辦辦法法等等的的總總稱稱。。規(guī)規(guī)章章制制度度的的類類型型：：企業(yè)業(yè)基基本本制制度度管理理制制度度技術(shù)術(shù)規(guī)規(guī)范范業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)范范個(gè)人人行行為為規(guī)規(guī)范范規(guī)章章制制度度的的類類型型企業(yè)業(yè)基基本本制制度度：：企業(yè)業(yè)基基本本制制度度是是企企業(yè)業(yè)的的““憲憲法法””。。它它是是企企業(yè)業(yè)制制度度規(guī)規(guī)范范中中帶帶有有根根本本性性質(zhì)質(zhì)的的，，規(guī)規(guī)定定企企業(yè)業(yè)形形成成和和組組織織方方式式，，決決定定企企業(yè)業(yè)性性質(zhì)質(zhì)的的基基本本制制度度。。企企業(yè)業(yè)基基本本制制度度主主要要包包括括企企業(yè)業(yè)的的法法律律財(cái)財(cái)產(chǎn)產(chǎn)所所有有形形式式，，企企業(yè)業(yè)章章程程，，董董事事會(huì)會(huì)組組織織，，高高層層管管理理組組織織規(guī)規(guī)范范等等方方面面的的制制度度和和規(guī)規(guī)范范。。規(guī)章章制制度度的的類類型型管理理制制度度：：管理制制度是是對企企業(yè)管管理各各基本本方面面規(guī)定定活動(dòng)動(dòng)框架架，調(diào)調(diào)節(jié)集集體協(xié)協(xié)作行行為的的制度度。管管理制制度是是比企企業(yè)基基本制制度層層次略略低的的制度度規(guī)范范。它它用來來約束束集體體性行行為的的成體體系的的活動(dòng)動(dòng)和行行為規(guī)規(guī)范，，主要要針對對集體體而非非個(gè)人人。例例如各各部門門，各各層次次的職職權(quán)責(zé)責(zé)任和和相互互間的的配合合協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)系系；各各項(xiàng)專專業(yè)管管理規(guī)規(guī)定（（人事事，財(cái)財(cái)務(wù)，，業(yè)務(wù)務(wù)）；；信息息溝通通，命命令服服從關(guān)關(guān)系等等方面面的制制度。。規(guī)章制制度的的類型型技術(shù)規(guī)規(guī)范：是指涉涉及某某些技技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，技術(shù)術(shù)規(guī)程程的規(guī)規(guī)定。。它反反應(yīng)生生產(chǎn)和和流通通規(guī)程程中客客觀事事物的的內(nèi)在在技術(shù)術(shù)要求求，科科學(xué)性性和規(guī)規(guī)律性性強(qiáng)，，是經(jīng)經(jīng)濟(jì)活活動(dòng)中中必須須予以以尊重重的。。技術(shù)術(shù)規(guī)范范涉及及內(nèi)容容很多多，從從各類類技術(shù)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)到工工藝生生產(chǎn)流流程，，乃至至包裝裝，保保管，，運(yùn)輸輸，使使用等等都有有內(nèi)在在的規(guī)規(guī)律。。企業(yè)業(yè)組織織管理理中經(jīng)經(jīng)常碰碰到的的，主主要有有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，操操作規(guī)規(guī)程，，生產(chǎn)產(chǎn)工藝藝流程程。保保管運(yùn)運(yùn)輸要要求，，使用用保養(yǎng)養(yǎng)維修修規(guī)定定等。。規(guī)章章制制度度的的類類型型業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)范范：它是是針針對對業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)活活動(dòng)動(dòng)過過程程中中那那些些大大量量存存在在，，反反復(fù)復(fù)出出現(xiàn)現(xiàn)，，又又能能摸摸索索出出科科學(xué)學(xué)處處理理辦辦法法的的事事物物所所制制定定的的作作業(yè)業(yè)處處理理規(guī)規(guī)定定。。業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)范范所所規(guī)規(guī)定定的的對對象象均均具具有有可可重重復(fù)復(fù)性性特特點(diǎn)點(diǎn)。。業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)范范多多為為定定性性，，程程序序性性強(qiáng)強(qiáng)，，是是人人們們用用來來處處理理常常規(guī)規(guī)化化，，重重復(fù)復(fù)性性問問題題的的有有力力手手段段。。業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)范范大大都都有有技技術(shù)術(shù)背背景景，，以以經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，是是概概括括和和提提高高了了的的工工作作程程序序和和處處理理辦辦法法，，如如安安全全規(guī)規(guī)范范，，服服務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)范范，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)程程，，操操作作規(guī)規(guī)范范等等。。規(guī)章制度的的類型個(gè)人行為規(guī)規(guī)范：專門針對個(gè)個(gè)人行為制制定的規(guī)矩矩。如個(gè)人人行為品德德規(guī)范，勞勞動(dòng)紀(jì)律，，儀態(tài)儀表表規(guī)范等。。個(gè)人行為為規(guī)范是所所有對個(gè)人人行為起制制約作用的的制度規(guī)范范的統(tǒng)稱。。它是企業(yè)業(yè)組織中層層次最低，，約束范圍圍最寬，但但也是最具具基礎(chǔ)性的的制度規(guī)范范。如何執(zhí)行規(guī)規(guī)章制度嚴(yán)格執(zhí)行各各項(xiàng)規(guī)章制制度：車間間主任應(yīng)充充分運(yùn)用自自己的“獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲權(quán)”。。如果企業(yè)有有規(guī)章制度度，員工不不遵守制度度但得不到到任何處罰罰，不久，，這些制度度就會(huì)成為為擺設(shè)，阻阻礙企業(yè)管管理水平的的提高。（（破窗理論論）執(zhí)行規(guī)章制制度的原則則。先嚴(yán)后寬對事不對人人內(nèi)容索索引1、科層制管管理2、如何理解解流程？3、流程圖的的畫法4、如何理解解制度?5、制度與流流程的關(guān)系系6、企業(yè)管理理基本模式式7、如何理解解流程管理理？8、中小企業(yè)業(yè)制度流程程建立步驟驟制度與流程程的關(guān)系人性善惡的的不同選擇擇：之所以有制制度，是因因?yàn)閷θ诵孕浴皭骸钡牡募僭O(shè)。當(dāng)當(dāng)企業(yè)達(dá)到到一定規(guī)模模時(shí)，管理理者無法親親自照看到到企業(yè)的一一個(gè)角落，，于是就有有了制度。。而流程管管理的思想想則強(qiáng)調(diào)激激發(fā)人性““善”的一一面，從而而實(shí)現(xiàn)持續(xù)續(xù)的改進(jìn)。。對立統(tǒng)統(tǒng)一：：制度往往往強(qiáng)強(qiáng)調(diào)““做了某某一事事情的的后果果的處處理方方法”，其其內(nèi)容容是一一種獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲的的規(guī)定定，彼彼此之之間相相對獨(dú)獨(dú)立。。而流流程則則強(qiáng)調(diào)調(diào)如何何將輸輸入有有效地地轉(zhuǎn)化化為輸輸出，，強(qiáng)調(diào)調(diào)“如何去去把一一件事事情做做得更更好”。制度與與流程程的關(guān)關(guān)系流程就就像是是河流流，流流程管管理就就像是是河道道梳理理，制制度就就是鞏鞏固河河道的的堤壩壩，那那如果果是治治理象象河流流一樣樣的業(yè)業(yè)務(wù)流流程，，那應(yīng)應(yīng)該用用流程程管理理先梳梳理河河道，，河道道梳理理好了了以后后再用用管理理制度度這樣樣的堤堤壩鞏鞏固梳梳理成成果，，如果果只是是加固固堤壩壩，河河流總總有一一天會(huì)會(huì)泛濫濫成災(zāi)災(zāi)的。。“共工工氏、、鯀治治理洪洪水””的故故事制度與與流程程的關(guān)關(guān)系-管理思思想不不同不同的的企業(yè)業(yè)適用用于不不同的的管理理模式式，而而采用用“制制度導(dǎo)導(dǎo)向””的管管理還還是““流程程導(dǎo)向向”的的管理理，取取決于于管理理者所所基于于的不不同假假設(shè)““人性性本善善”和和“人人性本本惡””?！爸贫榷葘?dǎo)向向”是是采取取“以以堵治治水””的辦辦法，，基于于的管管理假假設(shè)是是“人人性本本惡””。簡簡單的的說既既是““假如如你不不做，，按制制度進(jìn)進(jìn)行處處罰；；你要要膽敢敢再犯犯，加加倍處處罰；；看你你還敢敢嗎？？”。?！傲鞒坛虒?dǎo)向向”更更多的的是一一種““以導(dǎo)導(dǎo)治水水”，，其基基于的的管理理假設(shè)設(shè)是““人性性本善善”，，特點(diǎn)點(diǎn)是以以完成成工作作步驟驟、順順序作作為核核心，，結(jié)合合組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)、人人員素素質(zhì)及及其他他資源源，站站在公公司的的角度度，來來設(shè)定定流程程；它它是企企業(yè)管管理原原則的的很好好載體體；它它提倡倡以““對自自己職職責(zé)的的本分分”、、“對對上下下游的的積極極信任任”的的態(tài)度度來有有效運(yùn)運(yùn)作流流程。。制度與與流程程的關(guān)關(guān)系-局部觀觀念與與全局局觀念念的不不同從“流流程””的定定義中中可以以了解解到““流程程導(dǎo)向向”是是為實(shí)實(shí)現(xiàn)某某項(xiàng)功功能的的一個(gè)個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)，系系統(tǒng)可可大可可小，，整個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)是一一個(gè)系系統(tǒng)，，根據(jù)據(jù)不同同的分分類原原則內(nèi)內(nèi)部又又可以以分為為若干干個(gè)獨(dú)獨(dú)立系系統(tǒng)，，各系系統(tǒng)之之間都都會(huì)通通過各各流程程系統(tǒng)統(tǒng)之間間的接接口建建立起起緊密密聯(lián)系系，最最終織織成一一個(gè)涵涵蓋全全局的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)。而“制制度導(dǎo)導(dǎo)向””更多多的是是針對對局部部出現(xiàn)現(xiàn)執(zhí)行行力問問題而而采取取的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲措措施，，包括括對執(zhí)執(zhí)行人人主觀觀態(tài)度度以及及客觀觀過失失造成成公司司損失失的處處理。。制度與與流程程的關(guān)關(guān)系流程是是制度度的靈靈魂：：如果制制度不不能反反應(yīng)流流程，，就像像失去去了靈靈魂，，它的的執(zhí)行行一定定會(huì)出出現(xiàn)問問題。。所以以制度度無法法執(zhí)行行時(shí)，，往往往是它它所包包含的的流程程有問問題。。制度是是流程程得以以執(zhí)行行的保保證：：制度是是因流流程而而存在在的，，通過過適當(dāng)當(dāng)制度度的執(zhí)執(zhí)行推推動(dòng)流流程的的執(zhí)行行。流流程是是建立立在對對功能能團(tuán)隊(duì)隊(duì)信任任的基基礎(chǔ)上上而設(shè)設(shè)計(jì)的的，對對于因因個(gè)體體原因因而影影響流流程功功能實(shí)實(shí)現(xiàn)的的現(xiàn)象象，只只有通通過制制度進(jìn)進(jìn)行約約束，，才能能得以以制止止，進(jìn)進(jìn)而建建立流流程的的威信信。內(nèi)容容索索引引1、科層層制管管理2、如何何理解解流程程？3、流程程圖的的畫法法4、如何何理解解制度度?5、制度度與流流程的的關(guān)系系6、企業(yè)業(yè)管理理基本本模式式7、如何何理解解流程程管理理？8、制制度流流程說說明三、企企業(yè)管管理基基本模模型企業(yè)管理理基本模模型決策(方向性/資源配置)管理(效率性/費(fèi)用控制)經(jīng)營(增值性/收入增長/成本控制)企業(yè)所有有活動(dòng)都都應(yīng)分在在經(jīng)營/管理/決策三個(gè)個(gè)層次上上在決策層層的每一一項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)都要確確保企業(yè)業(yè)的持續(xù)續(xù)經(jīng)營與與發(fā)展在管理層層的每一一項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)都是為為經(jīng)營性性活動(dòng)提提供支撐撐服務(wù)在經(jīng)營層層的每一一項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)都要體體現(xiàn)增值值性三個(gè)管理理層次的的特點(diǎn)管理的目目標(biāo)在于于增進(jìn)““效率”和“效益”管理的本本質(zhì)面向流程程管理的的管理模模式重組組在手工管管理方式式下企業(yè)業(yè)管理模模式主要要分為兩類類：一是“直直線式””管理二是“矩矩陣式””管理“直線式式”管理理總經(jīng)理副總經(jīng)理理副總經(jīng)理理副總經(jīng)理理副總經(jīng)理理副總經(jīng)理理職能部門職能部門職能部門分公司子公司分公司司N“矩陣陣式””管理理財(cái)務(wù)運(yùn)營物流采購人事IT分公司司1分公司司2分公司司N...總公司司（純純管理理機(jī)構(gòu)構(gòu)）矩陣式式管理理存在在的問問題:邊際際效應(yīng)應(yīng)遞減減集團(tuán)公司集團(tuán)公司1公司2集團(tuán)公司1公司2公司3收入：：1成本：：0.8利潤：：0.2收入：：1成本：：0.81利潤：：0.19收入：：1成本：：0.82利潤：：0.18“集中中整合合”管管理模模式總部（（純管管理機(jī)機(jī)構(gòu)））財(cái)務(wù)運(yùn)營物流采購人事系統(tǒng)區(qū)域連鎖公司集中財(cái)務(wù)統(tǒng)一維護(hù)集中采購統(tǒng)一人事統(tǒng)一配送X的組組織管管理模模式,就是是基于于以上上思路路設(shè)計(jì)計(jì)的“整合合集中中”管管理效效果：：邊際際效益益遞增增實(shí)現(xiàn)““整合合集中中”管管理的的條件件：產(chǎn)品及及供應(yīng)應(yīng)商在在市場場上應(yīng)應(yīng)具有有同一一性必須應(yīng)應(yīng)用計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)手段段對總部部管理理人員員素質(zhì)質(zhì)要求求比較較高“整合合集中中”管管理：：IT推動(dòng)管管理模模式革革命關(guān)注系系統(tǒng)管管理的的關(guān)鍵鍵點(diǎn)85%60%17%10%8%5%設(shè)計(jì)5%工程設(shè)設(shè)計(jì)3%檢驗(yàn)2%流程計(jì)計(jì)劃5%生產(chǎn)發(fā)生生成成本本影響響成成本本設(shè)計(jì)計(jì)只只是是開開發(fā)發(fā)過過程程的的一一小小部部分分，，但但卻卻影影響響著著相相當(dāng)當(dāng)比比例例的的后后續(xù)續(xù)費(fèi)費(fèi)用用。。內(nèi)容容索索引引1、科科層層制制管管理理2、如如何何理理解解流流程程？？3、流流程程圖圖的的畫畫法法4、如如何何理理解解制制度度?5、制度與流流程的關(guān)系系6、企業(yè)管理理基本模式式7、如何理解解流程管理理？8、中小企業(yè)業(yè)制度流程程建立步驟驟四、流程管管理的基本本概念流程管理定定義通過一些技技術(shù)手段，，對企業(yè)的的業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行梳理理，分析，，改善和監(jiān)監(jiān)控，并通通過對業(yè)務(wù)務(wù)流程的不不斷優(yōu)化，，從而有效效的降低業(yè)業(yè)務(wù)處理成成本，提高高業(yè)務(wù)處理理效率，并并快速反應(yīng)應(yīng)市場與客客戶需求，，進(jìn)而提升升企業(yè)決策策反應(yīng)能力力。有一位成功功推行業(yè)務(wù)務(wù)流程管理理變革并將將企業(yè)送上上高速發(fā)展展道路的企企業(yè)老板說說過一句話話：流程管理的的本質(zhì)就是是解決企業(yè)業(yè)管理效率率低下和內(nèi)內(nèi)部控制的的問題，IT系統(tǒng)是是流程運(yùn)行行的加速器器、是最大大的中央集集權(quán)系統(tǒng)。。是不是流程管管理就等于管管理的全部？？流程管理是““管理叢林””中的一個(gè)樹樹，一個(gè)樹代代替不了整片片森林。流程管理、瓶瓶頸管理、質(zhì)質(zhì)量管理等等等這些管理體體系，雖然說說是不同的““樹木”但也也有共性：都從某個(gè)層面面切入，有各各自關(guān)注的重重點(diǎn)，各以一一套體系為結(jié)結(jié)果，有自己己的方法、技技術(shù)與工具。。是不是流程管管理就等于管管理的全部？？ＴＯＣ從“瓶瓶頸”切入，，關(guān)注瓶頸的的產(chǎn)銷率多少少，形成一套套“認(rèn)識(shí)瓶頸頸、識(shí)別瓶頸頸、突破瓶頸頸”的體系，，有著瓶頸管管理的思維流流程等工具。。ＴＱＭ從“質(zhì)質(zhì)量”切入，，關(guān)注質(zhì)量的的高低，形成成一套“重視視質(zhì)量、分析析質(zhì)量、保證證質(zhì)量”的體體系，有著質(zhì)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)等一一系列方法與與工具。是不是流程管管理就等于管管理的全部？？那么流程管理理？相比于ＴＯＣＣ、ＴＱＭ，，ＢＰＭ從流流程的層面切切入，關(guān)注流流程是否增值值，形成的是是一套“認(rèn)識(shí)識(shí)流程、建立立流程、運(yùn)作作流程、優(yōu)化化流程”的體體系，并在次次基礎(chǔ)上，開開始一個(gè)“再再認(rèn)識(shí)流程””的新的循環(huán)環(huán)。同時(shí)，也也有著流程描描述與流程改改進(jìn)等一系列列方法、技術(shù)術(shù)和工具。是不是流程管管理就等于管管理的全部？？從流程管理體體系中我們發(fā)發(fā)現(xiàn)BPM是是一個(gè)長期持持續(xù)改進(jìn)的過過程。在這個(gè)長期的的過程中，我我們可以用四四個(gè)字“點(diǎn)面面結(jié)合”。所謂“面”，，就是流程管管理體系的整整體建設(shè)；所謂“點(diǎn)”，，則是圍繞一一些具體流程程的提升；我們可以通過過開展流程管管理“面”上上的工作，來來回答企業(yè)存存在的以下的的這些困惑：：□企業(yè)里已經(jīng)經(jīng)建立了很多多制度規(guī)范，，但是不清楚楚企業(yè)現(xiàn)在有有哪些流程、、還需要建立立那些流程；；□不清楚用什什么方式來描描述流程；□不清楚各個(gè)個(gè)流程所屬的的類別、重要要等級；□不清楚誰來來負(fù)責(zé)管理流流程，不清楚楚不同崗位在在流程中的角角色地位；□不清楚誰來來檢查流程的的運(yùn)作；我們可以通過過開展流程管管理“點(diǎn)”上上的工作，來來回答企業(yè)存存在的以下的的這些困惑：：□不清楚怎么么組織跨部門門、跨崗位地地開展一個(gè)流流程的優(yōu)化；；□不清楚用什什么工具來優(yōu)優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)個(gè)流程；□不清楚流程程優(yōu)化以后，，企業(yè)的計(jì)劃劃、崗位、部部門、報(bào)表、、制度等方面面如何配套改改進(jìn)，避免相相互沖突。從流程的視角角來理解管理理4.流程運(yùn)運(yùn)營需要有優(yōu)優(yōu)異的流程管管理1.企業(yè)的的使命是為顧顧客創(chuàng)造價(jià)值值2.給顧客客創(chuàng)造價(jià)值的的是企業(yè)的流流程3.企業(yè)的成成功來自于優(yōu)優(yōu)異的流程運(yùn)運(yùn)營???雖然“流程管管理”不是管管理的全部，，但優(yōu)異的流流程管理能有有力推動(dòng)企業(yè)業(yè)企業(yè)取得成成果、達(dá)成使使命。流程增值的理理解流程是由一系系列活動(dòng)組成成，活動(dòng)有增增值活動(dòng)和非非增值活動(dòng)之之分流程管理關(guān)注注流程的增值值客戶愿意付費(fèi)費(fèi)的就是增值值的，因?yàn)槲椅覀兯械牧髁鞒套罱K都是是由客戶買單單的可對關(guān)鍵流程程設(shè)立指標(biāo)，，考察活動(dòng)對對流程指標(biāo)的的貢獻(xiàn)或損害害，從而進(jìn)一一步分析活動(dòng)動(dòng)是否增值流程管理的三三個(gè)層次第一個(gè)層次:流程的建立和和規(guī)范(流程設(shè)計(jì))針對對象：中中小企業(yè)的建建立初期管理現(xiàn)狀：通通常是組織結(jié)結(jié)構(gòu)不健全，，機(jī)構(gòu)因人設(shè)設(shè)崗，權(quán)責(zé)不不清和沒有制制度流程，，企業(yè)的運(yùn)作作基本上依賴賴于人的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和慣性，經(jīng)經(jīng)常會(huì)發(fā)生越越級指揮事件件，同時(shí)會(huì)表表現(xiàn)出高度集集權(quán)的特點(diǎn)。。規(guī)范方法：建建立起基本的的流程和規(guī)范范，如業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作流程、作作業(yè)指引、崗崗位說明書、、人力資源管管理體系等。。這個(gè)時(shí)期的的企業(yè)不能強(qiáng)強(qiáng)求業(yè)務(wù)流程程的精細(xì)，關(guān)關(guān)鍵是明確權(quán)權(quán)責(zé)，識(shí)別和和描述流程，，使工作例行行化。具體方法（ESIA））清除整合簡化自動(dòng)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)計(jì)清除簡簡化 整合合 自動(dòng)化化過量生產(chǎn)表表格工工作 乏味味工作等待待時(shí)時(shí)間間程程序序團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)采采集集運(yùn)輸輸溝溝通通顧顧客客數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)傳傳送送加工工技技術(shù)術(shù)供供應(yīng)應(yīng)商商數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分分析析庫存存流流程程缺陷陷/失失誤誤問問題題區(qū)區(qū)域域重復(fù)復(fù)轉(zhuǎn)換換格格式式檢驗(yàn)驗(yàn)協(xié)調(diào)調(diào)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)方方法法縱向向壓壓縮縮橫向向集集成成并行行工工程程單點(diǎn)點(diǎn)接接觸觸顧顧客客過程程多多樣樣化化減少少控控制制環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)IT技術(shù)術(shù)的的應(yīng)應(yīng)用用第二二個(gè)個(gè)層層次次：：流流程程的的優(yōu)優(yōu)化化針對對對對象象：：中中小小企企業(yè)業(yè)的的高高速速成成長長期期管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀：：組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)完完整整，，甚甚至至大大而而全全，，也也有有書書面面的的職職責(zé)責(zé)說說明明、、制制度度流流程程，，但但是是會(huì)會(huì)出出現(xiàn)現(xiàn)部部門門間間合合作作不不暢暢，，跨跨部部門門流流程程工工作作效效率率低低下下，，決決策策時(shí)時(shí)間間長長，，制制度度流流程程雖雖然然有有，，但但是是沒沒有有達(dá)達(dá)到到精精細(xì)細(xì)化化的的程程度度，，流流程程執(zhí)執(zhí)行行不不到到位位等等等等問問題題。。優(yōu)化方法法：對現(xiàn)現(xiàn)有流程程的績效效進(jìn)行評評估，識(shí)識(shí)別缺失失的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)和和需要改改善的環(huán)環(huán)節(jié)。流程優(yōu)化化的“5W2H”法類型5W2H說明明對策策主題做什么？？要做的是是什么？？該項(xiàng)任任務(wù)能取取消嗎？？取消不必必要的任任務(wù)目的為什么做做？為什么這這項(xiàng)任務(wù)務(wù)是必須須的？澄澄清目的的改變順順序或或組合合位置在何處處做？？在哪兒兒做這這項(xiàng)工工作？？必須須在哪哪兒做做嗎？？簡化任任務(wù)順序何時(shí)做做？什么時(shí)時(shí)間是是做這這項(xiàng)工工作的的最佳佳時(shí)間間？必須在在那個(gè)個(gè)時(shí)間間做嗎嗎？選擇一一種改改進(jìn)方方法人員誰來做做？誰來做做這項(xiàng)項(xiàng)工作作？應(yīng)應(yīng)該讓讓別人人做嗎嗎？為什么么是我我來做做這項(xiàng)項(xiàng)工作作？方法怎么做做？如何做做這項(xiàng)項(xiàng)工作作？這這是最最好的的方法法嗎？？還有其其它的的方法法嗎？？成本花費(fèi)多少？？現(xiàn)在的花費(fèi)費(fèi)是多少？？改進(jìn)后將將花費(fèi)多少少？第三個(gè)層次次：流程重重組針對對象：：成熟企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型期管理現(xiàn)狀：：這個(gè)時(shí)候候企業(yè)的流流程本身并并沒有很多多的問題，，但是往往往不能適應(yīng)應(yīng)新的戰(zhàn)略略。重組方法：：需要對流流程進(jìn)行根根本性的變變革，需要要全面評估估業(yè)務(wù)流程程，需要根根據(jù)戰(zhàn)略對對流程進(jìn)行行重新設(shè)計(jì)計(jì)和重組流流程以適應(yīng)應(yīng)公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略，流程程重組往往往伴隨著IT系統(tǒng)的實(shí)施施、重大的的組織變革革和業(yè)務(wù)模模式的變革革。這個(gè)階階段往往是是一次重大大的管理變變革。美國福特汽汽車公司應(yīng)付帳款部部門業(yè)務(wù)流流程重組2/3的汽汽車部件從從外部供應(yīng)應(yīng)商采購部門員工總總數(shù)500多人計(jì)劃裁員20%，最最后不超過過400人人業(yè)務(wù)流程重重組經(jīng)典案案例與日本馬自自達(dá)公司的的比較福特占有馬馬自達(dá)公司司22%股股份應(yīng)付帳款部部門只有5人500：5>>規(guī)模模上的差異異業(yè)務(wù)流程重重組經(jīng)典案案例采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部部門倉庫采購訂單副副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款業(yè)務(wù)流程重重組經(jīng)典案案例采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂訂單電子數(shù)數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫庫業(yè)務(wù)流程重重組經(jīng)典案案例業(yè)務(wù)重組的的成果過去：應(yīng)付付帳款部門門需核查訂訂單副本、、收貨單、、發(fā)票中的的14項(xiàng)數(shù)數(shù)據(jù)是否相相符才能付付款，三證證核查化費(fèi)費(fèi)了大量人人力和時(shí)間間?，F(xiàn)在：只需需從中央數(shù)數(shù)據(jù)庫中查查詢?nèi)?xiàng)數(shù)數(shù)據(jù)：零部部件名稱、、數(shù)量、供供應(yīng)商代碼碼即可決定定付款。業(yè)務(wù)流程重重組經(jīng)典案案例業(yè)務(wù)重組的的成果過去：應(yīng)付付帳款部門門員工500多人，，計(jì)劃裁員員20%?！，F(xiàn)在：應(yīng)付付帳款部門門員工125人，實(shí)實(shí)際裁員75%。業(yè)務(wù)流程重重組經(jīng)典案案例業(yè)務(wù)重組的的成果過去：訂單單與收貨單單難以吻合合，原因諸諸多，付款款不能及時(shí)時(shí)準(zhǔn)確，物物料管理工工作復(fù)雜，，財(cái)務(wù)與業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難難以一致?！，F(xiàn)在：訂單單與收貨單單自然吻合合，付款準(zhǔn)準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)完全一一致，物料料管理工作作規(guī)范與簡簡化。業(yè)務(wù)流程重重組經(jīng)典案案例通用電氣公公司將顧客客從訂購斷斷路器盒到到發(fā)貨之間間的時(shí)間從從3星期降低到到3天。沃爾·瑪特將再儲(chǔ)儲(chǔ)存的時(shí)間間從本行業(yè)業(yè)的平均時(shí)時(shí)間6星期降到了了36小時(shí)。摩托羅拉公公司將對顧顧客申請網(wǎng)網(wǎng)頁的答復(fù)復(fù)時(shí)間從3星期降為2個(gè)小時(shí)?；萜展緦⒃O(shè)計(jì)一臺(tái)臺(tái)打印機(jī)、、并形成產(chǎn)產(chǎn)品的時(shí)間間從4年降到22個(gè)月。杜邦公司公公司將Kalrez，一種橡膠塑塑料的生產(chǎn)產(chǎn)周期從70天降為16天，同時(shí)將將接受訂貨貨到交貨之之間的時(shí)間間從40天降為16天。系統(tǒng)再造的的成功案例例內(nèi)容索索引1、科層制管管理2、如何理解解流程？3、流程圖的的畫法4、如何理解解制度?5、制度與流流程的關(guān)系系6、企業(yè)管理理基本模式式7、如何理解解流程管理理？8、中小企業(yè)業(yè)制度流程程建立步驟驟管理體系基基本模型組織保障績效考核薪酬激勵(lì)干好了如何流程梳理該如何干共同搭建管理體系明確應(yīng)干什么干到什么程度制度就是在在以上實(shí)施施的過程中中,對行為為的規(guī)范和和約束，也就就是：如果果我不這樣樣干，會(huì)怎怎么樣？通過科學(xué)的的制度建設(shè)設(shè)，為公司司的成長營營造良好的的內(nèi)部環(huán)境境，克服企企業(yè)因制度度不健全造造成的一系系列管理問問題，使企企業(yè)從初創(chuàng)創(chuàng)階段的強(qiáng)強(qiáng)人管理逐逐漸走向制制度管理，，使企業(yè)的的成員在日日常工作中中有章可尋尋，使企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層從從事無巨細(xì)細(xì)的管理工工作中解脫脫出來，從從事全局性性和戰(zhàn)略性性的管理活活動(dòng)，進(jìn)而而使總公公司的整體體管理能力力得到實(shí)質(zhì)質(zhì)性提升，，并促進(jìn)下下屬各工廠廠的管理活活動(dòng)不斷走走向規(guī)范化化和科學(xué)化化，增強(qiáng)公公司的競爭爭力和凝聚聚力，為公公司制定的的中長期的的戰(zhàn)略發(fā)展展打下良好好制度基礎(chǔ)礎(chǔ)。中小小企企業(yè)業(yè)制制度度與與流流程程建建設(shè)設(shè)的的目目標(biāo)標(biāo)科學(xué)學(xué)化化原原則則：：制制度度的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)以以現(xiàn)現(xiàn)代代管管理理理理論論為為基基石石，，其其設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)具具有有一一定定的的理理論論基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。適用性原則：：制度制定之之前對公司司內(nèi)部情況進(jìn)進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)調(diào)研和分析及及人員訪談，，其適用性和和針對性要較較強(qiáng)發(fā)展性原則：：制度的設(shè)計(jì)計(jì)不僅著眼于于公司現(xiàn)有管管理問題的解解決，還考慮慮到以后公司司管理方法、、管理制度的的改進(jìn)空間問問題，在這個(gè)個(gè)制度框架下下，公司可以以實(shí)現(xiàn)制度的的不斷完善和和自我升級。。經(jīng)濟(jì)性原則：：即公司在實(shí)實(shí)現(xiàn)制度的執(zhí)執(zhí)行成本是最最小。制度與流程建建設(shè)的原則時(shí)間3－5年大調(diào)調(diào)整每年小調(diào)整主管副總各部門/工廠廠進(jìn)行戰(zhàn)略研究究審核總經(jīng)辦總經(jīng)理市場部確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃審核提出工作目標(biāo)標(biāo)制定工作計(jì)劃劃提出報(bào)告初稿稿提出修改意見見提出戰(zhàn)略報(bào)告告簽字執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃劃提出戰(zhàn)略研究究任務(wù)123456789101112例1：戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃制定流程程OK結(jié)束開始例1：戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃制定流程程說明流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關(guān)表單1.總經(jīng)理提出戰(zhàn)略研究任務(wù)2.總經(jīng)理辦公會(huì)提出戰(zhàn)略研究的戰(zhàn)略研究的工作目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)3.市場部制訂戰(zhàn)略研究計(jì)劃戰(zhàn)略研究計(jì)劃4.市場部開展戰(zhàn)略研究，包括研究行業(yè)動(dòng)態(tài)，調(diào)研相關(guān)業(yè)務(wù)市場，分析競爭對手，評估新技術(shù)和創(chuàng)新等等各種行業(yè)信息，業(yè)務(wù)信息，競爭對手信息和技術(shù)信息5.市場部提出戰(zhàn)略規(guī)劃初稿戰(zhàn)略規(guī)劃初稿6.各部門和工廠提出修改意見7.市場部形成正式的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告8.主管副總審核戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告審核結(jié)果9.總經(jīng)辦審核戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告審核結(jié)果10.總經(jīng)理簽字同意戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告11.市場部確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告12.各部門/工廠執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃例2：內(nèi)部崗崗位競聘流程程部門根據(jù)工作需要人力資源中心心各部門門副總/總經(jīng)經(jīng)理初步篩篩選崗崗位申申請表表是否否合格格否按內(nèi)內(nèi)部部競競聘聘管管理理制制度度主主導(dǎo)導(dǎo)評評議議通知知原原部部門門,根根據(jù)據(jù)內(nèi)內(nèi)部部調(diào)調(diào)配配管管理理制制度度交交接接工工作作回原原崗崗位位在公公司司內(nèi)內(nèi)發(fā)布布崗位位競競聘聘信息息確定定人選及最終終薪資資、職位位等核準(zhǔn)準(zhǔn)否是按內(nèi)內(nèi)部部競競聘聘管管理理制制度度執(zhí)執(zhí)行行內(nèi)內(nèi)部部錄錄用用原工工作作部門門提提供供該該員工工的的日日常常表表現(xiàn)現(xiàn)是根據(jù)據(jù)招招聘聘錄錄用用制制度度進(jìn)進(jìn)行行核準(zhǔn)準(zhǔn)否是1345667810911根據(jù)據(jù)公公司司薪薪資資架架構(gòu)構(gòu)及及崗位位描描述述初步步擬擬定定職位位等級2考慮慮內(nèi)內(nèi)聘聘