IPMP復(fù)習(xí)知識點梳理一、概論1、項目、運作、項目管理定義“運作”是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為（Operations）,如公司平常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；“項目”是臨時性、一次性的活動，人們稱之為（Projects）,如公司的技術(shù)改造活動、一項環(huán)保工程的實行；項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法,通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目的的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。2、現(xiàn)代項目管理的十個知識（職能）領(lǐng)域。范圍管理，進度管理，成本管理，質(zhì)量管理，溝通管理，采購管理，人力資源管理，風(fēng)險管理，整體管理，利益相關(guān)方管理。3、項目生命周期各個階段及重要工作內(nèi)容與可交付成果。按照?般規(guī)律，項目的生命周期可以分為項目的概念階段、開發(fā)階段、實行階段、收尾階段。概念階段重要工作內(nèi)容：明確項目目的，進行可行性研究，風(fēng)險分析，提出項目實行初步方案，提出項目建議書。交付物為項目建議書。開發(fā)階段重要工作內(nèi)容:選擇項目組成員，擬定項目組織結(jié)構(gòu)，進行工作分解，明確項目范圍，制定項目進度、資源、費用計劃，擬定項目預(yù)算，制訂實行方案,擬定項目實行標準，制定項目政策與規(guī)章制度，風(fēng)險分析與評估。階段交付物為：項目概要報告，項目實行計劃與各項規(guī)章制度標準。實行階段重要工作內(nèi)容：建立項目組，建立溝通與信息管理系統(tǒng)，實行項目計戈IJ,執(zhí)行項目采購分包計劃，執(zhí)行WBS所擬定的各項工作，指導(dǎo)、監(jiān)督、預(yù)測、控制項目的范圍、質(zhì)量、進度、成木，實行項目激勵，解決實行中的問題。交付物為:項目階段性成果（產(chǎn)品），項目實行情況報告。資源計劃費用估計費用安排費用控制24、資源計劃工具一一資源矩陣、資源甘特圖、人力資源負荷圖。25、費用估計指的是預(yù)估完畢項目各工作所需資源（人、材料、設(shè)備等）的費用的近似值：人力資源費用=數(shù)量*工時*單價材料費用=數(shù)量*單價機器費用=數(shù)量（排班數(shù)）*單價26、費用估計的方法：從下向上的估計法：這種技術(shù)通常一方面估計各個獨立工作的費用,然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用。從上往下估計法:同上述方法相反是從上往下逐步估計的，多在有類似項目已完畢的情況下應(yīng)用。27、費用估計工具:費用預(yù)算表、費用累積負荷曲線（BCW5曲線、S曲線）、費用負荷圖。28、費用控制的依據(jù)是預(yù)算。29、費用控制方法一一掙得值法，是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。原理是建立進度或費用的可比性。30、掙得值法九個參數(shù)：BCWS計劃工作的預(yù)算費用ACWP實際工作的實際費用BCWP實際工作的預(yù)算費用CV費用偏差=8CWP-ACWP■當(dāng)CV為負值時表達執(zhí)行效果不佳，即實際消費人工（或費用）超過預(yù)算值即超支；■當(dāng)CV為正值時表達實際消耗人工（或費用）低于預(yù)算值，表達有節(jié)余或效率局O?SV進度偏差=BCWP-BCWS當(dāng)SV為正值時表達進度提前；SV為負值表達進度延誤。?CPI費用執(zhí)行指標=BCWP/ACWP當(dāng)CPI>1表達低于預(yù)算；當(dāng)CPIV1表達超過預(yù)算；當(dāng)CPI=1表達實際費用與預(yù)算費用吻合。SPI進度執(zhí)行指標=BCWP/BCWS當(dāng)SPI>1表達進度提前；當(dāng)sPIV1表達進度延誤；當(dāng)SPI=1表達實際進度等于計劃進度。BAC竣工預(yù)算EAC竣工估算當(dāng)前的變化可以反映未來的變化時，EAC=BAC/CPI；當(dāng)前的變化僅是一種特殊的情況，未來的實行不會發(fā)生類似的變化,EAC=ACWP+BAC-BCWPo31、掙得值法措施分析

序號閨P三安敗關(guān)一分析Iff嫉1ACWP>BCWSr?BCWPsv<oov<o效*低進度較慢投入出的用工作效*附的人4A更換一批工作效率低的人員2BCWPABOWSAACWPSVAOCV>O效率4進僮較快投入tt后石偏一不大.雉特現(xiàn)狀3BC：WP>ACWP>BCWSsv>ocv>o效卡收1nl進或快投入《1版抽出郵分人公?放慢班皮4AUWPABOWPABOWSsv>ocv<o效率蛟低進境較快投入國啊irtrti部分人g.mini少*Tt千人a5BCWS>ACWP>BOWPsv<ocv<o效率栓低攜入鰭后班xra向雙人S投入6BCWS>BCWP>ACWPsvcocv>o效*較附進度較0投入延后迅當(dāng)時加人員投入六、質(zhì)量管理1、質(zhì)量定義：反映實體滿足明確和隱含需要能力的特性綜合。定義的說明：明確需要:指協(xié)議中用戶明確提出的規(guī)定與需要；隱含需要：指由生產(chǎn)公司通過市場調(diào)研進行辨認與探明的規(guī)定或需要；特性：實體所特有的性質(zhì)，反映了實體滿足需要的能力。2、質(zhì)量,通常指產(chǎn)品的質(zhì)量，廣義的還涉及工作的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是指產(chǎn)品的使用價值及其屬性：而工作質(zhì)量則是產(chǎn)品質(zhì)量的保證，它反映了與產(chǎn)品質(zhì)量直接有關(guān)的工作對產(chǎn)品質(zhì)量的保證限度。3、全面質(zhì)量管理(TQM)：全面性，產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量和工程質(zhì)量全過程，產(chǎn)品設(shè)計-試制一生產(chǎn)一使用服務(wù)，以防止為主；全員性，參與質(zhì)量管理人員除領(lǐng)導(dǎo)和質(zhì)量檢查部門外，強調(diào)涉及全體職工；全方位，涉及人、機、料、法、環(huán)、測。4、項目質(zhì)量管理活動：質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量保證5、戴明環(huán)一一PDCA環(huán)P:P1an-計劃D：Do-實行C:Check-檢查A:Action-解決6、質(zhì)量策劃涉及:目的策劃、過程策劃和資源策劃。7、質(zhì)量控制涉及:了解現(xiàn)狀（產(chǎn)品現(xiàn)狀、過程現(xiàn)狀）、對比分析（控制圖）、糾正偏差（有錯改錯、杜絕再犯）。8、質(zhì)量保證：質(zhì)量保證是所有計劃和系統(tǒng)工作實行達成質(zhì)量計劃規(guī)定的基礎(chǔ)，為項目質(zhì)量系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)提供可靠的保證，它應(yīng)當(dāng)貫穿于項目實行的全過程之中。在ISO9000系列實行之前，質(zhì)量保證通常被描述在質(zhì)量計劃之中。9、八項質(zhì)量管理原則（ISO9000）以顧客為關(guān)注焦點領(lǐng)導(dǎo)作用全員參與過程方法管理的系統(tǒng)方法連續(xù)改善基于事實的決策方法與供方互利的關(guān)系10、七個質(zhì)量控制工具數(shù)據(jù)表因果分析（魚刺圖）直方圖（柱狀圖）帕累托分析散點圖趨勢分析?控制圖七、項目收尾與后評價項目驗收按驗收的內(nèi)容分為：質(zhì)量驗收、文獻驗收。項目審計按審計的內(nèi)容分為:工程質(zhì)量審計;資金使用審計；協(xié)議審計。項目后評價與前評估的區(qū)別后評價的方法:有無比較法、前后比較法對比項目.，對比項目.，前評估，后評價「時點，項目的起點，項目建成后，目的一確定項目是否可以立項一總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，改進決策和管理服務(wù).，內(nèi)容，應(yīng)用預(yù)測技術(shù)來分析評價項目未來的效益，確定項目投資是否值得、可行，總結(jié)項目的準備、實施、完工和運營，逋過預(yù)測對項目未來進行分析評價，判別標準.，投資者要求獲得的收益率或基準收益率（社會折現(xiàn)率）一與前期評估的結(jié)論對比，對比項目.，前評估，對比項目.，前評估，后評價「時點，項目的起點，項目建成后，目的一確定項目是否可以立項一總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，改進決策和管理服務(wù).，內(nèi)容，應(yīng)用預(yù)測技術(shù)來分析評價項目未來的效益，確定項目投資是否值得、可行，總結(jié)項目的準備、實施、完工和運營，逋過預(yù)測對項目未來進行分析評價，判別標準.，投資者要求獲得的收益率或基準收益率（社會折現(xiàn)率）一與前期評估的結(jié)論對比，溝通類型：人際溝通、組織溝通。溝通方式方法（5對）：正式、非正式；上行、下行、平行；單向、雙向；書面、口頭;言語、體語。溝通渠道（5種）：鏈式、Y式、環(huán)式、輪式、全通道式。信息管理基本特性（5個）：客觀性、可存儲性、可傳遞性、可加工性、可共享性。項目信息管理過程：信息收集、傳遞、加工解決。沖突源（7個）：HR、成本費用、技術(shù)、管理程序、項目優(yōu)先權(quán)、項目進度、項目成員個性沖突。項目沖突的解決辦法（5個）正視：直接面對沖突，積極尋找克服分歧、解決沖突的有效途徑；回避或撤出：卷入沖突的一方撤出，這不是一種積極的解決途徑，特別是工作上的回避；緩和或調(diào)停：忽視差異，在沖突中找出一致的方面，能緩和沖突，避免某些矛盾，但有時并不利于問題的徹底解決；妥協(xié),：協(xié)商并尋求爭論雙方在一定限度上都滿意,尋求一個調(diào)和的折中方案；競爭：在沖突中分出輸匾或?qū)﹀e，這是一種積極的的沖突解決方式，但有其負面影響。面對沖突的態(tài)度（3利1）:避免、接納、激發(fā)。沖突環(huán)境九要素：項目成員、項目目的、技術(shù)問題、項目計劃、項目成本、資源分派、組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)先權(quán)問題、管理程序。

收尾階段重要工作內(nèi)容：完畢項目最終產(chǎn)品，評估與驗收，結(jié)算帳務(wù)，項目評估，文檔總結(jié)，資源清理，產(chǎn)品移交，解散項目組。交付物為：項目最終產(chǎn)品，相關(guān)文檔資料。4、項目管理的五個過程及其重要工作內(nèi)容過程序號過程名稱過程重要工作內(nèi)容過程1啟動過程項目辨認，明確項目范圍，擬定項目目的,組建項目組，項目投標等過程2計劃過程WBS工作分解，制定責(zé)任矩陣明確分工,編制進度計戈人資源供應(yīng)計劃、成本預(yù)算，以及應(yīng)急措施等過程3實行過程組織和協(xié)調(diào)人力資源和其它資源，組織和協(xié)調(diào)各項任務(wù)與工作，激勵項目團隊完畢既定的計劃，生成項目產(chǎn)出物等過程4控制過程建立項目信息控制系統(tǒng)，制定工作標準，監(jiān)督和測量項目工作的實際情況，分析差異和問題，采用糾偏措施，保障項目目的得以實現(xiàn)過程5收尾過程制定移交或接受條件，項目或項目階段成果的移交，文檔整理,費用清算，等使項目順利結(jié)束的管理工作和活動二、項目組織與團隊1、項目組織結(jié)構(gòu)形式優(yōu)缺陷比較。組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點職能式有助于公司技術(shù)水平的提高；資源運用靈活高效低成本；有助于從整體協(xié)調(diào)公司活動。職能部門間協(xié)調(diào)難度大；項FI組成員責(zé)任淡化；項目工作與職能工作的矛盾不好解決。項目式目的明確便于統(tǒng)一指揮，對用戶的響應(yīng)迅速；有助于項目控制；利于培養(yǎng)全面型人才。機構(gòu)設(shè)立反復(fù)和資源閑置；不利于公司專業(yè)技術(shù)水平的提高；資源及項目成員不穩(wěn)定。矩陣式目的明確，統(tǒng)一指揮，利于控制，能快速響應(yīng)用戶規(guī)定；資源運用靈活高效成本較低；成員心態(tài)穩(wěn)定，利于培養(yǎng)專業(yè)人才或多面手。項bl成員存在雙重領(lǐng)導(dǎo)下的兩難；會出現(xiàn)職能部門與項目組之間的爭功諉過現(xiàn)象。2、組織選擇因素在項目組織形式的選擇時,制約項目組織實際選擇的因素有：1、不擬定性2、所有技術(shù)3、復(fù)雜限度4、連續(xù)時間5、規(guī)模6、重要性7、客戶類型8、對內(nèi)部依賴性9、對外部依賴性10、時間限制性3、項目團隊一般通過那幾個發(fā)展階段？項目是一項臨時性的工作，決定了項目團隊具有與其它團隊所不同的一些特點，一方面項目團隊是有始有終的，其發(fā)展階段一般可以分為組建、磨合、正規(guī)、成效、解散五個階段,在不同的階段其團隊精神和工作效率具有不同的特點。4、項目團隊不同發(fā)展階段應(yīng)采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？組建階段：重要工作涉及構(gòu)建團隊的內(nèi)部框架和建立團隊與外界的初步聯(lián)系兩方面。領(lǐng)導(dǎo)行為重要是組織和指導(dǎo)班子成員的工作,激發(fā)每個人工作的責(zé)任感，角色為組織者。磨合階段:重要工作在團隊中樹立威信以排除各種沖突。領(lǐng)導(dǎo)行為以支持為主，角色為顧問和困難解決者。正規(guī)階段:重要工作為建立一個發(fā)明性的工作模式，給團隊更多的支持，加快工作，提高工作效率。領(lǐng)導(dǎo)行為以指點為主，盡后發(fā)揮團隊成員的工作能力。成效階段:重要工作授予團隊成員充足的權(quán)力，鼓勵團隊成員積極性、積極性和發(fā)明性的發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)行為以委托為主，充足的授權(quán)讓團隊成員自主完畢項目任務(wù)。解散階段：重要是穩(wěn)定隊伍，以一定的激勵措施來收攏人心，調(diào)動團隊的凝聚力，同時做好團隊成員的安頓和項目結(jié)束工作。5、項目團隊具有哪些方面的特點？項目團隊所具有的基本特性有:共同認可的明確的項目目的；合理明確的分工與協(xié)作；成員具有參與的積極性；互相信任的良好的工作氛圍;暢通的信息溝通渠道;高度的凝聚力與民主氣氛；不斷學(xué)習(xí)進取的精神。6、項目經(jīng)理的職責(zé)？對于所屬上級組織的責(zé)任：保證項目的目的符合于上級組織目的；充足運用和保管上級分派給項目的資源；及時與上級就項目進展進行溝通。對于所管項目的責(zé)任：明確項目目的及約束；制定項目的各種活動計劃;擬定適合于項目的組織機構(gòu);招募項目組成員，建設(shè)項目團隊；獲取項目所需資源;領(lǐng)導(dǎo)項目團隊執(zhí)行項bl計劃：跟蹤項目進展及時對項目進行控制；解決與項目相關(guān)者的各種關(guān)系；項目考評與項目報告；考慮項目成員的未來。7、合格項目經(jīng)理的能力素質(zhì)規(guī)定？良好的道德素質(zhì)；健康的身體素質(zhì);全面的理論知識素質(zhì)；系統(tǒng)的思維能力;嫻熟的管理能力;積極的創(chuàng)新能力;豐富的項目管理經(jīng)驗。8、項目經(jīng)理權(quán)利項目團隊組建權(quán)、項FI實行控制權(quán)、財務(wù)決策權(quán)9、五個理論馬斯洛需求理論：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求赫茨伯格雙因素理論：保健、激勵麥克利蘭的成就需要理論:權(quán)利、社交、成就佛羅姆的盼望理論：人們在工作中的積極性或努力限度（激發(fā)）力量M是效價V和盼望值E的乘積M=VXE亞當(dāng)斯的公平理論:要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報酬公平合理，使組織的成員感到組織的分派是公正的。三、風(fēng)險1、風(fēng)險管理過程規(guī)劃、辨認、估計、評價、應(yīng)對、監(jiān)控2、風(fēng)險應(yīng)對措施減輕、防止、回避、轉(zhuǎn)移、自留、后備措施四、論證與評估1、項目論證概念（評價建設(shè)必要性、技術(shù)可行性、經(jīng)濟合理性）2、項目論證的層次機會研究（分一般和特定），初步項目論證，輔助研究或功能研究，具體項目論證。國防項目論證兩報兩批（項目建議書、可研報告）3、項目論證的方法：靜態(tài)評價、動態(tài)評價、多方案比較、不擬定性分析4、項目論證的重要內(nèi)容市場需求預(yù)測、原材料和投入的供應(yīng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝方案的擬定、生產(chǎn)規(guī)模的擬定、技術(shù)與設(shè)備選擇、坐落地點和廠址選擇、投資估算、資金籌措（項目融資：以投資+未來收益進行借貸、公司融資）、經(jīng)濟評價、國民經(jīng)濟評價（從國家角度，評價對國家戰(zhàn)略目的及社會福利的奉獻，影了?價格）、不擬定性與綜合分析。5、計算中常見的陷阱流動資金、殘值在期末視同鈔票收回、折舊視同收入；單位變化（千元萬元）、小數(shù)點后保存三位;工期是否含建設(shè)期（從投資時算還是投產(chǎn)時算，影響起始年序號）；投資發(fā)生在年初,當(dāng)年折現(xiàn)系數(shù)為1。6、資金的時間價值：考慮通脹、風(fēng)險、平均利潤三方面因素。7、凈現(xiàn)值的經(jīng)濟含義及計算方法在標準折現(xiàn)率下，到項目計算期末，該項目所獲得的超過最低盼望賺錢的超額收益的現(xiàn)值。凈現(xiàn)值的評價準則是：當(dāng)折現(xiàn)率取標準值時，若NPV20,則該項目是合理的：若NPV<0,則是不經(jīng)濟的。8、內(nèi)部收益率的經(jīng)濟含義及計算方法？內(nèi)部收益率反映的是項目計算期內(nèi)的收益率,表達項目自身的獲益能力。一個投資項目開始以后，始終處在一種以某種“利率”產(chǎn)生收益的狀態(tài)，這種“利率”越高，項目的獲利能力越強，經(jīng)濟性越好,而這個“利率”的高低完全取決于項目的內(nèi)部。內(nèi)部收益率是項目固有的特性。

內(nèi)部收益率的評價準則是：當(dāng)標準折現(xiàn)率為io時，若IRR2H）,則投資項目可以接受；若IRR<i0,項目就是不經(jīng)濟的;對兩個投資相等的方案進行比較時，IRR大的方案較IRR小的方案可取。9、外部收益率的經(jīng)濟含義及計算方法？外部收益率是將項目生命期內(nèi)的年收入都以標準收益率iO進行再投資,計算到項目期末,得到該項目的收入在此標準收益率下的本利和。再將投資過程每年的投資支出，按某一利率i*折算到項目有效期末得其本利和。若此兩者相等，稱該利率i*為投資過程的外部收益率ERR。外部收益率的評價準則：設(shè)標準折現(xiàn)率為iO,若ERR2iO,項目可行；若ERR<i0,項目不可行。10、不擬定分析的方法及作用？不擬定分析一般涉及：盈虧平衡分析，敏感性分析，概率分析。不擬定分析的作用：估計各種不擬定因素的變化對項FI效益的影響,推測項目也許承擔(dān)的風(fēng)險,進一步確認項目的也許性及可靠性。盈虧平衡點:參數(shù)（產(chǎn)量、產(chǎn)能運用率、銷售金額、銷售單價）敏感性分析的環(huán)節(jié)及方法？敏感性分析是通過度析、預(yù)測項目重要因素發(fā)生變化時對經(jīng)濟評價指標的影響,從中找出敏感因素，并擬定其影響限度。敏感性分析的環(huán)節(jié)是：擬定分析指標;選定需要分析的不擬定因素（建設(shè)投資、產(chǎn)品價格、可變成本、生產(chǎn)負荷、建設(shè)期、匯率等）；計算因素變動對經(jīng)濟效果指標變動的數(shù)量影響；根據(jù)影響大小擬定敏感因素。方法：單因素、多因素；指標：敏感性系數(shù)，臨界值。概率分析的環(huán)節(jié)及方法？一般環(huán)節(jié):選一個不擬定因素，將其它因素假定為擬定因素;估計這個不擬定因素的概率；計算盼望值的大??；計算方差與標準差；重新選定不擬定因素，反復(fù)以上環(huán)節(jié)。10、10、項目評估第三方進行的，審查項目可研的可靠性、真實性和客觀性，在可行性研究之后(評估是投資決策的依據(jù)，可研是投資審批的依據(jù)；評估側(cè)重于建設(shè)也許性與還債能力，可研側(cè)重于項目必要性與技術(shù)論證)五、計劃與控制1、按照項目簽約各方的關(guān)系，項目協(xié)議可分為哪幾種？總承包協(xié)議、分包協(xié)議、轉(zhuǎn)包協(xié)議、聯(lián)合承包協(xié)議、購銷協(xié)議、勞務(wù)協(xié)議等。2、按照協(xié)議的計價方式,項目協(xié)議可分為哪幾類？固定價或總價協(xié)議、單價協(xié)議、成本加酬金協(xié)議(成本加固定比例酬金、成木加固定酬金、成本加浮動酬金、目的成本加獎罰)、計量估價協(xié)議等。3、按承包范圍，項目協(xié)議可分為哪幾類？交鑰匙協(xié)議、設(shè)計-采購一施工協(xié)議(EPC)、設(shè)計-采購協(xié)議(D-B)、單項協(xié)議等。4、解決協(xié)議糾紛的途徑通常有哪幾種？當(dāng)事人談判協(xié)商；通過第三者進行調(diào)解；向仲裁機構(gòu)申請仲裁；向法院提起訴訟。5、項目招投標的一般程序？組織招標班子，申請批準招標，組織評審委員會，編制招標文獻和標底，申請公正，發(fā)布招標廣告，投標資格預(yù)審，發(fā)放投標文獻、收取投標保證金，組織招標文獻答疑，接受投標文獻,開標，詢標，評標，定標，與中標者簽訂協(xié)議。6、項目投標過程。方案構(gòu)思;方案篩選；投標分析;投標決策；編制投標書;投標。7、項目招標標底一般由哪些部分組成？項目描述；項目目的及規(guī)定；客戶提供的條件；付款方式；進度規(guī)定;交付物的評價標準;有關(guān)投標的事項;投標方案的評審標準等。8、項目投標書一般由哪幾部分組成？一般涉及技術(shù)、管理、成本部分3個部分。技術(shù)部分目的是讓客戶結(jié)識到，承約商理解需求或問題，并且可以提供風(fēng)險最低且收益最大的解決方案；管理部分的目的是使客戶確信，承約商可以做好