有用標(biāo)準(zhǔn)文檔有用標(biāo)準(zhǔn)文檔案例一覺(jué)察無(wú)路可退，于是站起來(lái)說(shuō)：“我們格外內(nèi)疚耽誤了您的時(shí)間，但次賺錢的時(shí)機(jī)，于是談判順當(dāng)進(jìn)展下去了。提問(wèn)：1．美國(guó)公司的談判代表在談判開(kāi)頭時(shí)試圖營(yíng)造何種開(kāi)局氣氛？答：美國(guó)公司談判代表連續(xù)指責(zé)日本代表遲到，這是一種情感攻擊，條件，開(kāi)局氣氛屬于低調(diào)氣氛。日本公司談判代表實(shí)行了哪一種談判開(kāi)局策略？階段。假設(shè)你是美方談判代表，應(yīng)當(dāng)如何扳回劣勢(shì)？答：日本公司的談判代表臨時(shí)掌握了談判氣氛，風(fēng)頭正勁，假設(shè)此時(shí)將來(lái)打算，然后我方禮貌的賠禮，表示有些問(wèn)題沒(méi)聽(tīng)明白，請(qǐng)日本代是強(qiáng)弩之末，心理和生理上都產(chǎn)生疲乏，喪失了對(duì)談判氣氛的掌握，能漸漸把握談判氣氛，談判結(jié)果也將向著利于我方的方向進(jìn)展案列二過(guò)觀看，推銷員覺(jué)察女經(jīng)理有一頭烏黑發(fā)亮的長(zhǎng)發(fā)。于是，推銷員贊美道有以前好看了。太忙，瞧，亂糟糟的女經(jīng)理很有興趣地聽(tīng)完了介紹，很快便打算買幾臺(tái)。產(chǎn)生反感，由對(duì)方引入正題才能在談判中占有先機(jī)。本案例給我的啟發(fā)是“贊美”是翻開(kāi)一切大門的鑰匙。贊美是一種心理勸慰。雖然僅僅是一句贊美，但是他是讓人們前進(jìn)的動(dòng)力，人人都需要它。態(tài)度懇切，易于溝通，就會(huì)對(duì)對(duì)方有好的印象，對(duì)談判取得成功抱有期望和信念。案例三83時(shí)。在這兩個(gè)半小時(shí)中，三位日本商人始終安靜地坐在談判桌旁，一言不發(fā)。介紹完畢了，美國(guó)方面的一位主管布滿期盼和自負(fù)地翻開(kāi)了房里的電燈開(kāi)關(guān)，轉(zhuǎn)身望著那三位不為所動(dòng)的日本人說(shuō)：“你們認(rèn)為如何?”一位日本人禮貌地笑笑，答復(fù)說(shuō)：“我們不明白?！蹦俏恢鞴艿哪樕馅s忙失去了血色，吃驚地問(wèn)道：“你們不明白?這是什么意思?你們不明白什么?”另一個(gè)日本人也禮貌地笑笑，答復(fù)道：“這一切?！蹦俏恢鞴艿男呐K幾乎要停頓跳動(dòng)，他問(wèn)：“從什么時(shí)候開(kāi)頭?”第三個(gè)日本人也禮貌地笑笑，答復(fù)說(shuō)：“從電燈關(guān)了開(kāi)何?”一位日本人禮貌地笑笑，答復(fù)說(shuō)：“我們不明白?！蹦俏恢鞴苣銈儾幻靼资裁?”另一個(gè)日本人也禮貌地笑笑，答復(fù)道：“這一切第三個(gè)日本人也禮貌地笑笑，答復(fù)說(shuō)：“從電燈關(guān)了開(kāi)頭。”那位主管倚墻而立，松開(kāi)了昂貴的領(lǐng)帶，氣餒地呻吟道：“那么我們?cè)趺崔k?”三個(gè)日本人一齊答復(fù)：“你們可以重放一次嗎?”你們期望誰(shuí)贏了?是那幫精明強(qiáng)干、準(zhǔn)確充分、打算抗擊一切進(jìn)攻的美國(guó)人，還是自稱什么都不懂的日本人?誰(shuí)再能夠有最初的熱誠(chéng)琴的危急!結(jié)果，美國(guó)人士氣受挫，要價(jià)被壓到了最低。請(qǐng)分析日本人所使用的心理戰(zhàn)術(shù)。分析啟發(fā)：〔以弱取勝〕戰(zhàn)術(shù)。首先，日本人讓美國(guó)人介紹他們細(xì)心預(yù)備好的產(chǎn)品。圖表、圖案、都不明白。這一招把對(duì)方打懵了。對(duì)方原以為日本人會(huì)大為感動(dòng)，沒(méi)想到他們什么都不懂。對(duì)這一切一無(wú)所知，又怎么可能讓他們拿出高價(jià)來(lái)購(gòu)置呢?當(dāng)美國(guó)人無(wú)可奈何地問(wèn)日本人期望他們“怎么辦”時(shí)，日本人格外虛心地答復(fù)：“可以重放一次嗎?”日本人在此過(guò)程中則一言不發(fā)，安靜地聽(tīng)取介紹，給對(duì)方一種格外合作的印象。介紹完畢之后，日本人卻告知對(duì)方“我們不明白”，一切都不明白。這一招把對(duì)方打懵了。對(duì)方原以為日本人會(huì)大為感動(dòng)，沒(méi)想到他們什么都不懂。對(duì)這一切一無(wú)所知，又怎么可能讓他們拿出高價(jià)來(lái)購(gòu)置呢?當(dāng)美國(guó)人無(wú)可奈何地問(wèn)日本人期望他們“怎么辦”時(shí)，日本人格外虛心地答復(fù)：“可以重放一次嗎?”這一招是要告知美國(guó)人：我們雖然不懂，但是我們確定是認(rèn)真的，期望拳，簡(jiǎn)直沒(méi)法下手。無(wú)奈，美國(guó)人只有降價(jià)了事。日本人以弱取勝，使談判獲得了成功。通過(guò)以上案例，我們可以總結(jié)出其根本運(yùn)作模式：精誠(chéng)合作——表現(xiàn)弱小——獲得憐憫——達(dá)成協(xié)議案例四判。在談判中，深知貿(mào)易談判訣竅的挪威人，開(kāi)價(jià)高得格外。蘇聯(lián)的談判代表與挪威人進(jìn)展了困難的討價(jià)還價(jià)，挪威人就是堅(jiān)持不讓步。談判進(jìn)展了一輪又一輪，代表?yè)Q了一個(gè)又一個(gè)，還是沒(méi)有結(jié)果。為往一樣陷入僵局。挪威人并不在乎僵局。由于不管怎樣，蘇聯(lián)人要吃鯡魚(yú)，就得找他們買，是“姜太公釣魚(yú)，愿者上鉤”。而柯倫泰是拖不起也讓不起，而且還非成功不行。情急之余，柯倫泰使用了幽默法來(lái)拒絕挪威人。她對(duì)挪威人說(shuō)：“好吧！我同意你們提出的價(jià)格。假設(shè)我的政府不同意這個(gè)價(jià)格，我情愿用自己的工資來(lái)支付差額。但是，這自然要分期付款?！碧锰玫募澥磕馨雅勘频竭@種地步嗎?所以，在忍不住一成了她的前任們歷盡千辛萬(wàn)苦也未能完成的工作。其不意的策略，贏得的了這場(chǎng)談判的成功。案例五14志昂揚(yáng)。這次，他一心想大獲全勝。在動(dòng)身之前，他作了大量預(yù)備工作，包括看了一大堆關(guān)于日本人的精神、心理、文化傳統(tǒng)方面的書(shū)。機(jī)著陸后，2位等候已久的日本商人把他送上了一輛大轎車。美疊椅上。美國(guó)人友好地說(shuō)：“過(guò)來(lái)一起坐吧，后面能坐下?！比毡救舜饛?fù)：“哦，不，您是重要人物，您需要好好休息?！泵绹?guó)人頗感得意。轎車開(kāi)著，日本人問(wèn)：“您會(huì)講日語(yǔ)嗎?”“不，不會(huì)，”美國(guó)人答復(fù)，“不過(guò)，我?guī)Я艘槐救瘴淖值??！比毡救擞謫?wèn)：“您是不是肯定要準(zhǔn)時(shí)搭機(jī)回國(guó)?我們可以安排這輛轎車送你回機(jī)場(chǎng)?！泵绹?guó)人心想：日本人真是考慮得周到。于是順手掏出回程機(jī)票交給日本人，好讓轎車準(zhǔn)時(shí)去接他。實(shí)際上，這么一來(lái)，他已讓日本人知道他擁有多少時(shí)間，而他根本不知道日本人這方面的情報(bào)。藝妓、花道、茶道到用英語(yǔ)講授佛教的學(xué)習(xí)班等等，日本人總是將日答復(fù)：“時(shí)間有，有時(shí)間?！敝钡降谑?，才開(kāi)頭談判，但早早地就完畢了，由于要去打高爾夫早上，談判重開(kāi)頭，正談到緊要關(guān)頭，送美國(guó)人去機(jī)場(chǎng)的那輛轎車到了。美日雙方在轎車中連續(xù)談判。到達(dá)機(jī)場(chǎng)前，協(xié)議達(dá)成。該協(xié)議被日本人稱為“偷襲珍寶港后的又一次成功”。美國(guó)人為什么敗在日本人手里?間囚籠，借時(shí)間壓力，逼迫美國(guó)人簽訂他自己并不滿足的合同。14，知道他不能轉(zhuǎn)變歸期。美國(guó)人“好好休息”，自己卻坐在車后的折疊椅上。這樣做的目的，己對(duì)美國(guó)人的照顧是無(wú)微不至的。有了前述的預(yù)備，接著，日本人用關(guān)心的口吻，格外輕易地從美國(guó)人那里了解到了返程的時(shí)間。美國(guó)人只以為這又是日本人的細(xì)心照顧。實(shí)現(xiàn)。于是，日本人開(kāi)頭了笑里藏刀似的時(shí)間消耗戰(zhàn)，借助一種你無(wú)開(kāi)頭談判，而且當(dāng)天還安排了打高爾夫球。第十三天，又以盛宴來(lái)進(jìn)一步占據(jù)談判時(shí)間。到了最終一天，美國(guó)人已無(wú)法選擇了。他要么無(wú)功而返，但回去后實(shí)在沒(méi)法交待，要么屈服于日本人，委屈日本人運(yùn)用時(shí)間囚籠戰(zhàn)術(shù)，使談判大獲全勝。從本案例中，我們可以總結(jié)出磨時(shí)間戰(zhàn)術(shù)的根本運(yùn)作模式：情感接觸——時(shí)間消耗戰(zhàn)——對(duì)手別無(wú)選擇——倉(cāng)促成交——大獲全勝案例六意大利與中國(guó)某公司談判出售某項(xiàng)技術(shù)．由于談判已進(jìn)展了一40%)5％(要求意方降價(jià)35％)。意方羅尼先生講：“李先生，我已降了兩次價(jià)，打算15％，還要35%，實(shí)在困難?！彪p方相互評(píng)論，解釋一陣后．建議休會(huì)下午2：00先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。12：002：30生面前顯了一下。5％)表示仍有困難，但可以爭(zhēng)論。談判即完畢。中方爭(zhēng)論意方價(jià)格后認(rèn)為還差15％，但能不能再壓價(jià)呢?明天怎么答？李先生一方面與領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，與助手、工程單位商量對(duì)策，一方面派人調(diào)查明天下午2：3010表示：“意力的努力，中方很賞識(shí)，但雙方距離仍存在，需要雙方進(jìn)一步努力。作為響應(yīng)，中方可以在意方改善的根底上，再降5%，即3025％?！币夥铰?tīng)到中方有改進(jìn)的意見(jiàn)后，沒(méi)有走。最終達(dá)成協(xié)議。問(wèn)題：1．意方的戲做的如何？效果如何？它還有別的方式做戲嗎？中方破戲的戲做怎么評(píng)價(jià)？意方和中方在談判的進(jìn)取性上各表現(xiàn)如何?分析：意方的戲做的不好，效果也沒(méi)到達(dá)。假設(shè)仍以機(jī)票為道具，則應(yīng)把示“最終通牒”，可以把包合上，丟下一句：“等貴方的回話”。即完畢談判，效果會(huì)更好。或仍用原話．但不講“假設(shè)不承受，我就乘2：30中方破戲破的較好。雙方談判均有進(jìn)取性。中方的心理上，做法上以及條件上更具進(jìn)取性。案例七他向上司懇求，見(jiàn)識(shí)一下大場(chǎng)面，出國(guó)談判業(yè)務(wù)，使自己成為一個(gè)真正的談判者。時(shí)機(jī)最終來(lái)了，上司派他去日本。他快活得不得了，認(rèn)再進(jìn)攻其他的國(guó)際團(tuán)體。的兩張折疊椅上?！安?，你是一位重要人物。你明顯需要休息——“對(duì)了，你會(huì)說(shuō)日語(yǔ)嗎?在日本我們都說(shuō)日語(yǔ)——“我不會(huì)，但我期望能學(xué)幾句。我?guī)Я艘槐救照Z(yǔ)字典——“你是不是定好了回國(guó)的時(shí)間?我們到時(shí)可以安排轎車送你——“打算了，你們想的真周到時(shí)他并沒(méi)在意，可是日本人就知道了他的談判期限了。文化，甚至讓他了解日本的宗教。每天晚上花四個(gè)半小時(shí)，讓他半跪在硬板上，承受日本傳統(tǒng)的晚餐招待。當(dāng)他問(wèn)及何時(shí)開(kāi)頭談判時(shí)，日本人總是說(shuō)，時(shí)間還很多，第一次來(lái)日本，先好好了解一下日本。到第十二天，他們開(kāi)頭了談判，并且提早完成去打高爾夫球。第十三天，又為了歡送晚會(huì)而提前完畢。第十四天早上，正式重開(kāi)頭談判，就在談判緊要關(guān)頭時(shí)，時(shí)間已不多了，要送他去機(jī)場(chǎng)的轎車開(kāi)到了。他們?nèi)可宪囘B續(xù)商談。就在轎車抵達(dá)終點(diǎn)的一剎那，他們完成了這筆交易。結(jié)果這次談判科肯被迫向日本人作出了較大的讓步，而自己慘敗而歸。請(qǐng)問(wèn)：1、日本人承受了何種策略？〔4〕不滿足的合同?！?〕2.該種策略的根本運(yùn)作模式是什么？〔5〕不滿足的合同?！?〕2.該種策略的根本運(yùn)作模式是什么？〔5〕促成交—大獲全勝?！?〕美國(guó)人科肯這次談判失敗的緣由主要有兩條：〔1〕、缺乏談判的周密打算，更缺乏對(duì)日本人的調(diào)查了解，同時(shí)格外自負(fù)，完全不把談判對(duì)手放在眼里，盲目自信，陷入了日本人的圈套?！?〕、一到日本了于己不利的條件。〔6〕案例八美國(guó)一公司的商務(wù)代表邁克到法國(guó)去進(jìn)展一場(chǎng)貿(mào)易談判,受到法國(guó)人華賓館。邁克有一種賓至如歸的感覺(jué),覺(jué)得法國(guó)人的效勞水平夠棒。到時(shí)我們?nèi)耘f安排這輛轎車送您去飛機(jī)場(chǎng)對(duì)方自己回程的日期,以便對(duì)方盡早安排。法國(guó)人把握了邁克談判的1078910快作出打算,那就要白跑這一趟,假設(shè)不討價(jià)還價(jià),似乎又不甘心。權(quán)衡利弊,為了不至于一無(wú)所獲,只好同意法方一切條件。以上案例節(jié)選自《卡耐基口才——四——掌握談判的節(jié)奏》,請(qǐng)分析上述案例,并答復(fù)以下問(wèn)題。法國(guó)人得悉邁克的返程日期時(shí),運(yùn)用什么談判技巧?〔2分〕即當(dāng)對(duì)方很難從正面答復(fù)你的問(wèn)題時(shí),不要強(qiáng)迫他做出答復(fù),而應(yīng)承受迂回的方法,臨時(shí)避開(kāi)主題,轉(zhuǎn)移對(duì)方的留意力,然后在引申到主題,或者干脆從側(cè)面得到問(wèn)題的答案。法國(guó)人就是通過(guò)轉(zhuǎn)移對(duì)方留意力的方式,間接的得〔3〕法國(guó)人是如何迫使邁克承受一切談判條件的法國(guó)人通過(guò)運(yùn)用期限策略,迫使邁克承受一切談判條件〔2〕時(shí)間性因素。在商務(wù)談判中,貿(mào)易雙方常將期限做為一種時(shí)間性通諜、促使對(duì)方盡快實(shí)行對(duì)策。在談判中,期限能使遲疑不決的談判對(duì)手盡快做出打算,由于他們可怕錯(cuò)過(guò)這個(gè)村就沒(méi)有這個(gè)店了。時(shí)間給人造成了某種壓力,這種壓力常常迫使對(duì)方轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。法國(guó)人很好地運(yùn)用時(shí)〔3〕假設(shè)你是邁克,遇到這種狀況你會(huì)怎么辦?假設(shè)在實(shí)際生活中發(fā)生了這樣的事,首先不要慌,要保持冷靜,絕不能〔5分〕就以邁克為例,假設(shè)他不甘愿俯首就擒,可以這樣說(shuō):“真是太圓滿了,對(duì)于沒(méi)有達(dá)成協(xié)議,就把球賜給法國(guó)人了。期限策略是雙方都可以使用的武器,假設(shè)不幸正的最終截止日期。需知多數(shù)人的期限均有商量余地,就看你能否沉〔5分〕案例九、談判，也請(qǐng)乙方到甲方工廠參觀考察，雙方?jīng)Q意合作。不過(guò)，乙方留了兩個(gè)議題：甲方的條件與成交的時(shí)間。對(duì)此，甲方認(rèn)為不應(yīng)成問(wèn)題。于是，雙方商定到乙方所在地談判。48求仍有相當(dāng)差距。談判是否有問(wèn)題，4被貴方專家搞簡(jiǎn)單了。這么下去什么時(shí)候能談完?”協(xié)作默契多了。到了星期六，談判進(jìn)展很大。呢?上午和下午的談判，雙方人員似乎上足了發(fā)條，全力向前推動(dòng)。甲方說(shuō)晚飯后，雙方人員在甲方住的飯店連續(xù)談判。這是一個(gè)套房，有床有沙發(fā)，還有個(gè)大圓桌，喝水也較便利，大家認(rèn)為條件還不錯(cuò)。談判圍繞最終的分歧——設(shè)備價(jià)格進(jìn)展，一會(huì)兒評(píng)、一會(huì)兒議、一會(huì)兒轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)備構(gòu)成，取消部格外購(gòu)設(shè)備，改由乙方內(nèi)購(gòu)。乙方對(duì)此予以還擊，認(rèn)為技術(shù)水平難以保證，并批判甲方不做努力。盡管如此，甲方還是改善了價(jià)格，乙方也做了局部設(shè)備的調(diào)整，或外購(gòu)改內(nèi)購(gòu)。時(shí)間就這么一點(diǎn)一點(diǎn)地過(guò)去，直到次日凌晨4睡覺(jué)了。而乙方人員在主談人的帶著下，清點(diǎn)資料，核對(duì)成交結(jié)果，去掉。于是，全體談判人員欣喜地離開(kāi)飯店回家。此時(shí)，已是早晨5點(diǎn)多了。按商定，一個(gè)月后該簽合同了。簽訂合同后，三個(gè)月內(nèi)乙方開(kāi)頭20度困倦而未核清單，那么簽約時(shí)也在睡覺(jué)嗎?我方認(rèn)為不存在遺忘問(wèn)10多萬(wàn)美元的設(shè)備，其他不能動(dòng)試分析上述材料,答復(fù)下述問(wèn)題:1、本案中，乙方承受的談判策略是什么？本案中，乙方承受的談判策略是疲乏戰(zhàn)〔5〕2、乙方承受該談判策略成功的緣由主要有哪些？〔5分〕其二，既節(jié)約了時(shí)間，又抗住了自己的疲乏，保持〔5分〕〔分〕案例九迪特馬爾·霍普是世界著名的電腦公司IBM雇員，他在為客戶安裝計(jì)算機(jī)的同時(shí)，常常應(yīng)客戶的要求，為讓客戶像在商場(chǎng)里買衣服一樣，依據(jù)自己的需要來(lái)選擇。1972年，霍普與幾個(gè)同事商量，他們放棄了在IBM家公司——SAP甚至沒(méi)有一臺(tái)自己的計(jì)算機(jī)。208010間里，他們成功地推出了「R\2」軟件包。當(dāng)霍普與經(jīng)銷商談判壓價(jià)，談判陷入僵局。當(dāng)時(shí)，對(duì)霍普來(lái)說(shuō)最重要的需要是翻開(kāi)「R\2」軟件包的市場(chǎng)，而不2第一種方案：以稍高于本錢的低廉價(jià)格批發(fā)給經(jīng)銷商；其次種方案：以比批發(fā)價(jià)略高的價(jià)格由經(jīng)銷商代銷，銷后結(jié)賬試就上述兩種方案做出評(píng)價(jià)答：這兩種方案屬于商務(wù)談判中的技術(shù)貿(mào)易談判，各有其優(yōu)點(diǎn)都是為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和滿足對(duì)方的需要而進(jìn)展相互協(xié)商和溝通的過(guò)程。第一種方案以略微高于本錢的低廉價(jià)格批發(fā)給經(jīng)銷商，是承受讓步的策略和受約束法，此刻的談判陷入僵局，雙方不能達(dá)成交易，受損商也實(shí)現(xiàn)了他的經(jīng)濟(jì)利益的目的。此舉最終將有望到達(dá)雙贏的效果。其次種方案經(jīng)銷商代銷，銷后結(jié)賬，這種方案中霍普就是托付方。代理商與托付人只是托付代理關(guān)系，而沒(méi)有發(fā)生商品所在權(quán)的轉(zhuǎn)移。代理方只有代理期間擁有商品的全部權(quán)，最終商品全部權(quán)屬于霍普，低但是風(fēng)險(xiǎn)也低，對(duì)于「R\2」軟件包是否