人力資源三支柱解決方案一、 人力資源三支柱體系面臨挑戰(zhàn)與困惑三支柱模型介紹及特點20世紀90年代，戴維尤里奇是GE群策群力專家團隊的核心成員，他提出HR部門應當像企業(yè)一樣運營。在企業(yè)里，有人負責客戶管理，有人負責專業(yè)技術，有人負責服務交付。他在《人力資源最佳實務》(HumanResourceChampions：TheNextAgendaforAddingValueandDeliveringResults)中，尤里奇最先提出了HR部門的組織架構再設計框架，幾經完善，變成今天大型企業(yè)中流行的三支柱模型。三個支柱分別是：人力資源業(yè)務伙伴(HRBusinessPartner，HRBP)、人力資源專家中心(HRCenterOfExpertise，HRCOE)和共享服務中心(HRSharedServiceCenter，HRSSC)。三支柱模型下的人力資源管理角色一分為三，HRBP的使命是確保HR實現(xiàn)業(yè)務導向，貼近業(yè)務解決問題;HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性;而HRSSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。HR三支柱在眾多跨國經營、矩陣式管理的大企業(yè)得到長足的發(fā)展，這個過程中，三個HR支柱都有最優(yōu)實踐產生，然而三個HR支柱也出現(xiàn)了明顯的兩極分化現(xiàn)象，在更廣泛的實踐中，HR三支柱的角色是難以達到理論預期的。第一，COE在企業(yè)中“上不來，下不去”COE在如下方面未達預期，首先，COE作為專家的高度“上不來”。比較有前瞻性的研究、政策制定應該是由COE來牽動的，COE要經常診斷一些問題、研究一些事情、研判一些方向、解讀一些趨勢。但是目前看COE運營層面的東西仍然占很大比重。其次，COE在HR三支柱中“下不去”。大部分COE沒有沉到下面具體業(yè)務部門，接地氣地去調查、研究，了解HRBP的需求，而且缺乏指導業(yè)務的基本經驗及閱歷。最后，很多企業(yè)領導文化、官僚作風比較嚴重，沒有樹立起專家文化，這讓COE很難發(fā)揮專家的作用。第二，HRBP難以“自殺重生[2]”成為戰(zhàn)略業(yè)務伙伴HRBP在設計時被寄予厚望，HRBPY解業(yè)務，可以驅動業(yè)務部門的管理變革，HRBP可以為業(yè)務提供前瞻性的人才戰(zhàn)略地圖，是非常高大上的工作。然而，HRBP在如下方面未達預期，首先，由于業(yè)務部門的人不了解、甚至質疑、抵觸人力資源管理，導致HRBP在融入業(yè)務團隊的過程中就阻力重重，如果連融入關都沒有過，HRBP很難真正意義上參與進業(yè)務經營和戰(zhàn)略規(guī)劃制定。其次，很多企業(yè)中HRBP像是COE在業(yè)務部門的延伸，HRBP光執(zhí)行COE制定的各項招聘、培訓、績效等職能的政策和制度就占據了80%的時間和精力。最后，當業(yè)務部門不斷擴張、人員規(guī)模持續(xù)擴大，HRBP的高層由于思維慣性，往往采取被動應變的策略，增加HRBP人員投入的方式來滿足業(yè)務的增長，而非自我顛覆，從HRBP的能力上進行系統(tǒng)性提升，在工作中使用“變焦鏡”來聚焦核心問題，成為提供前瞻性洞察的“戰(zhàn)略業(yè)務伙伴”。第三，SSC未能與時俱進地進行角色升級首先，SSC的工作停留在工業(yè)時代1.0版本的共享服務中心SSC，即重視效率的提升。沒有與時俱進地升級到重視平臺化、產品化、個性化員工服務的2.0版本的共享交付中4SDC。很多企業(yè)認為，出于成本考慮，SDC不適合我。這種借口也是站不住腳的，隨著云服務、人工智能的發(fā)展，企業(yè)已經有能力低成本甚至零成本的升級自己的共享服務。其次，數(shù)據化管理難達預期，中國的大量企業(yè)還沒有完善的信息化平臺，沒有數(shù)據和平臺作為支撐，SSC或SDC的實施如無本之木，無源之水。即便有些企業(yè)開展了信息化建設，SSC或SDC也已經匯聚了公司大量人力資源數(shù)據，但在進行信息化人力資源管理時，SSC還停留在報表、算數(shù)階段的信息化人力資源管理。缺乏對數(shù)據的理解，以及HRBP的真實需求。最后，很大一部分企業(yè)不重視SSC，甚至HR三支柱在沒有SSC的“瘸腿”狀態(tài)運營，讓SSC淪為“打雜”的角色，這會讓SSC的員工缺乏專業(yè)自信，導致平時工作多是在交差，而沒有交付的意識。公司業(yè)務出現(xiàn)下滑，也不是減少SSC的建設投入的好理由。減少對SSC的投入不利于三支柱的均衡發(fā)展，會進一步造成更大的損失。(2)HR三支柱的定位與四角色不匹配四角色是尤里奇在“未來是HR的未來”這樣的愿景下對人力資源角色的重構。以前人力資源是從“選、育、用、留、出”等職能出發(fā)，現(xiàn)在是從成果(Outcome)出發(fā)。四角色涉及戰(zhàn)略聯(lián)結、變革推動、效率提升、員工服務。四角色背后的基礎是能力，可以分為個人能力和組織能力。個人能力是指HR應具備四角色對于的勝任素質，即戰(zhàn)略思維、業(yè)務知識、員工服務意識等，個人能力的成果是人力資源與人才資源的有效配置，人力資源服務與員工滿意。組織能力是效率提升和組織變革，組織能力的成果是組織文化與領導力。尤里奇認為，HR作為效率專家，通過流程再造，可以從組織層面實現(xiàn)四角色。三個HR支柱定位戰(zhàn)略價值、業(yè)務價值、平臺價值的架構是一種組織層面的四角色實現(xiàn)形式。然而三個HR支柱的價值定位與HR四角色角色的匹配不夠清晰，體現(xiàn)在：四角色中的戰(zhàn)略伙伴是指向^￡還是HRBP?變革先鋒指向COE還是HRBP?員工后盾指向HRBP還是SDC?HR三支柱已經弱化了傳統(tǒng)職能的壟斷地位，正在形成HR新的建制，包括各支柱HR的勝任力、崗位設置、職業(yè)通道、績效指標、就業(yè)市場、培訓認證體系、最優(yōu)實踐、理論研究、出版物等。如果HR三支柱與四角色存在很多能力方面的交叉，HR在個人能力上更多的是在發(fā)揮通用能力而非專業(yè)能力。這不利于HR的專業(yè)分工，并進一步影響到三個HR支柱未來的人才選拔、培訓、職業(yè)發(fā)展。(3)HR三支柱是“協(xié)同問題”的救世主嗎？根據戴維?尤里奇教授的觀點，人力資源管理的“四角色、三支柱”模式，實質上是以HR工作的達成成果作為起點[3],這一目標導向在一定程度上能夠確保HR工作的產出，分別由各支柱支撐起“對戰(zhàn)略的執(zhí)行”、“高效的基礎事務”、“提高員工的承諾與能力”以及“創(chuàng)造一個嶄新的組織”等重要方面。關注點的轉變勢必會導致顧此失彼的現(xiàn)象出現(xiàn)。實踐中，HR人員在具體的人力資源活動或者工作中無法像之前一樣明晰自身工作流程、崗位的權限與職責。具體來說，傳統(tǒng)人力資源管理按照流程模塊劃分，“選、育、用、留、出”每個職能都有對應的一個HR職能部門承接相應的工作，如招聘團隊負責全部的人才選拔與甄選流程，績效薪酬部負責全部的員工激勵與保留流程等，雖然這樣的部門設置會導致各模塊間缺乏協(xié)同，但至少某一項人力資源管理工作的全部流程是連續(xù)的，在一個部門內閉環(huán)的。HR三支柱的實施解決了HR各模塊間缺乏協(xié)同的問題，因為每一個HR支柱內都有一套完整的“選、育、用、留、出”的班子。以人力資源管理的招聘職能工作為例：在HR三支柱中，COE以戰(zhàn)略目標為導向，根據組織內外部情況制定人力資源招聘方案，使人力資源策略與業(yè)務戰(zhàn)略保持一致，COE扮演的是戰(zhàn)略性角色;HRBP負責將COE制定的人力資源招聘方案在具體業(yè)務部門的落地，更多地聚焦于深入了解業(yè)務部門需求、確保招聘方向的準確性以及人員一一工作的匹配性;SSC則主要從基礎的事務性工作方面提供支持，在招聘中，往往是承接職位的發(fā)布、簡歷接收與篩選、候選人面試安排、背景調查、入職流程辦理等具體的流程性工作，一般情況下，相對另外兩個HR支柱，SSC更多依托于人力資源管理系統(tǒng)，以提升人力資源流程的效率。上面敘述的是一個理想的情形，但是在企業(yè)實際實施HR三支柱模式時，三個HR支柱的分工與協(xié)同并沒有那么完美。由于遠離業(yè)務，有些時候COE并不能完全理解業(yè)務戰(zhàn)略的需要，在制定人力資源招聘方案的過程中會忽略實際的業(yè)務問題，導致解決方案無法反應業(yè)務部門的需要，HRBP也就得不到戰(zhàn)略性指導，而HRBP與COE沒有明確的匯報關系，HRBP便在人才濟濟的業(yè)務部門尋找“內部專家”，長此以往，COE作為HR的神經中樞，制定的政策、制度，在業(yè)務部門無法有效推行。另外，從SSC的角度來看，由于SSC更多地面向直接用戶，例如在簡歷篩選環(huán)節(jié)，他們在長期的系統(tǒng)操作中接觸到豐富的簡歷資源，也積累了簡歷與崗位要求匹配程度的大量數(shù)據，可以基于此開發(fā)功能更強大的系統(tǒng)，實現(xiàn)面向業(yè)務部門的需求進行簡歷推薦。然而，盡管這一做法可能會帶來效率的極大提升，但與COE、HRBP之間可能會涉及到職責范圍的交叉，HR三支柱內部也會糾結于各自的職責。應該由COE還是HRBP來主導這樣的系統(tǒng)功能需求，SSC需要投入大量的人力成本，是不是更加“勞苦功高”等問題層出不窮，甚至會導致HR三支柱各自為政?？偨Y來看，HR三支柱模式將“選、育、用、留、出”的每個職能的流程鏈條生生拆分給三個HR支柱，導致HR在面臨每個具體模塊工作時，不能清楚地判斷自己是否應該承擔該工作職責、如果履行該職責，應該做到什么程度、如何與其他支柱的HR人員進行工作的銜接等問題。由此可以看到，協(xié)同問題此消彼長，HR三支柱消除了各職能模型間缺乏協(xié)同的問題，但增加了每個職能工作內部的協(xié)同問題。二、人力資源三支柱解決方案杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值一一業(yè)務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務伙伴”的，真是鳳毛麟角。研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務驅動力，關鍵是HR自身要轉型。.重新定位人力資源部門人力資源部成為業(yè)務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務來經營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業(yè)務導向。目前中國企業(yè)的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓等）的一一每個職能塊同時負責政策制定，政策執(zhí)行以及事務性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業(yè)務越來越遠;中基層業(yè)務主管和員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務所需的針對性和靈活性，業(yè)務主管更多感受到的不是價值而是管控；HR大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業(yè)務主管進行有針對性的輔導，不能提供業(yè)務需要的客戶化、集成的解決方案。HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務單元一樣運作。在這個業(yè)務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業(yè)技術，有人負責服務交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉型的需要。.人力資源部從混合模式向三支柱轉型人力資源轉型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實踐證明，這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：像業(yè)務部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么？從上圖來看，人力資源部門通過滿足內部客戶（業(yè)務部門）的需求，從而間接實現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持；2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數(shù)據支持；3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標準化，第2類客戶介于二者之間。HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HRBP（BusinessPartner）角色應運而生。這一角色定位于業(yè)務的合作伙伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務需求的關鍵。但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務及HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細分的需要，這就是HRCOE(centerofexpertise)oHRCOE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業(yè)技能和對領先實踐的掌握，負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。如果希望HRBP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶一一員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規(guī)?；目赡?。因此，這就出現(xiàn)了HRSSC(sharedservicecenter)oHRSSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責人力資源三支柱解決方案框架：人力資源管理職能定位四角色模型三支柱模型oom四角色模型三支柱模型oom人力資源三支柱解決方案建設步驟.從頂層系統(tǒng)設計管理模式。對公司總部人力資源部、事業(yè)部和區(qū)域人力資源管理人員重新定位，總部重點肩負人力資源專家及資源調配功能。增加事業(yè)部人力資源管理職能，由純事務性工作提升為業(yè)務伙伴功能，重點在員工培訓、績效輔導、員工成長通道設計等方面開展工作;區(qū)域平臺人力人力資源人員借助公司統(tǒng)一的流程及信息服務平臺，為公司各區(qū)域的員工提供標準、一致的人事服務。.重構人力資源管理組織體系。思路明確之后，組織保障是理念落地的首要關鍵，為此公司對人力資源管理體系進行了重新設計。在公司管理層設人力資源管理委員會，負責人力資源管理相關重大決策，委員會由公司高管、人力資源部主管、事業(yè)部部長組成，人力資源部是其秘書機構。人力資源部由人力資源資深管理人員和基礎運行服務人員組成，資深管理人員在人力資源總部負責政策研究制定、資源調配和重大專項工作，運行服務人員分布在各區(qū)域平臺公司，隸屬于總部管理