HRBP在公司是怎樣的一種存在？是業(yè)務(wù)HR,還是懂業(yè)務(wù)的HR?要我說(shuō)HRBP是蓋世英雄會(huì)身披金甲圣衣腳踏七彩祥云拯救公司于水火之中簡(jiǎn)直是神一樣的存在不吹不黑，今天我們來(lái)好好嘮嘮“HRBP”很久很久以前，HR還只是HR,BP還只是投資人說(shuō)“商業(yè)計(jì)劃書(shū)”，而不是今天HR嘴里的“業(yè)務(wù)伙伴”。那時(shí)，HR不需要上趕著去幫業(yè)務(wù)部門(mén)解決問(wèn)題，業(yè)務(wù)部門(mén)也沒(méi)那么多事情需要HR出手。但是，幾乎一夜之間，人力資源圈內(nèi)開(kāi)始流行HR三支柱（BP、COE、SSC）,特別是HRBP，如果你是HR,不知道BP為何物，感覺(jué)要被時(shí)代拋棄一樣。其實(shí)，HR三支柱或者叫“三駕馬車(chē)”，統(tǒng)統(tǒng)都不是本土制造?？墒?，中國(guó)企業(yè)發(fā)展真的太快了，難怪連做HR的老外都驚呼在他們那里流行了幾十年的理念和工具，短短幾年就被中國(guó)HR模仿得淋漓盡致，什么人力資源外包，什么跨界管理……不但如此，聰明的中國(guó)人還偶有創(chuàng)新，比如“Glocal（全球本土化）”一司，既完美展示了HR的創(chuàng)造性，又巧妙傳遞了他們?cè)谶@方面的野心。所以，BP不火是沒(méi)道理的。根據(jù)2016年HRGO的調(diào)研，目前已超過(guò)25%的企業(yè)正在實(shí)踐HRBP,55%的HR正準(zhǔn)備或正學(xué)習(xí)HRBP。HRBP概念的大熱，而實(shí)踐卻大冷，這中間有很多原因需要去反思的。首先，我們先回想一下，企業(yè)為什么需要HRBP?企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源部大多按照職能塊劃分團(tuán)隊(duì)的，例如招聘、薪酬、培丿II,各模塊進(jìn)行制度、流程、規(guī)范的編制，然后公布，形成公司的一項(xiàng)政策，從上而下的推行。但是，推行中，往往遇到很多阻礙，甚至出現(xiàn)制度文件被掛在墻上，時(shí)間久了掉在地上，難以有效執(zhí)行。為什么呢，因?yàn)闃I(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)總覺(jué)得人力資源政策缺乏對(duì)一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。怎么辦呢？老外們就想著“重新定義HR”，即重新去設(shè)計(jì)人力資源管理模式。也就是說(shuō)，HR不能純粹的按照模塊去分工，要按照角色來(lái)一分為三，這種變化更有助于提升HR與業(yè)務(wù)形成強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系。在HR三支柱背景下，HR最重要一個(gè)特征，要增加用戶(hù)意識(shí)。?HRBP背后的三駕馬車(chē)，怎么分工的？HRBP主要的定位在于用于挖掘業(yè)務(wù)的需求，提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的咨詢(xún)服務(wù)和解決方案,他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)和HR各領(lǐng)域知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的，也就是說(shuō)，HRBP需要智囊團(tuán)了。在這種情況下，就出現(xiàn)了HRCOE(centerofexpertise)。HRCOE的角色是領(lǐng)域?qū)＜?，?lèi)似于HR的技術(shù)專(zhuān)家，借助本領(lǐng)域精深的專(zhuān)業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，定位與設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。顯然，HRBP不好挖掘培養(yǎng)，COE更是極度稀缺。同時(shí)，如果希望HRBP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢(xún)性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)。這就出現(xiàn)了HRSSC(HRsharedservicecenter)。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們最重要的作用，幫助HRBP和HRCOE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，如果沒(méi)有SSC和COE幫助BP做支柱，靠HRBP單槍匹馬搞定業(yè)務(wù)太異想天開(kāi)了。COE如同咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，每個(gè)人都是某個(gè)模塊專(zhuān)家，能夠可以根據(jù)業(yè)務(wù)和BP需要，做出專(zhuān)業(yè)方案。他們精深，但不寬闊。SSC如同服務(wù)大廳，凡是能夠通過(guò)資源整合，提升組織效率的事宜，均由這個(gè)部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)。HRBP呢？這個(gè)角色是連接人力資源與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵紐帶，因此，這個(gè)崗位的人關(guān)鍵要懂業(yè)務(wù)，又要懂點(diǎn)專(zhuān)業(yè)，用人力資源專(zhuān)業(yè)幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決問(wèn)題，才是其根本價(jià)值。?所有組織都適合HRBP嗎?我的回答是：NO。管理中的跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，在一窩蜂地建HRBP崗位，卻不知該崗位的特殊性。首先，如果一個(gè)集團(tuán)化尤其業(yè)務(wù)多元化的公司，更適合用HRBP。原因是每個(gè)業(yè)務(wù)都有自身特點(diǎn)，人力資源管理的方式原則上不能一概而論，因此需要不同的管理方式來(lái)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中的人力資源需要。而人力資源是一個(gè)專(zhuān)業(yè)的崗位，且人力資源在組織中一般都是垂直管理的模式，在專(zhuān)業(yè)管理一體化的同時(shí)，需要理解業(yè)務(wù)，才能真正對(duì)癥下藥，引入有價(jià)值的人力資源管理模式，幫助業(yè)務(wù)解決問(wèn)題。如果人力資源只會(huì)“玩”自己的專(zhuān)業(yè)，不能幫業(yè)務(wù)解決問(wèn)題，那么這個(gè)崗位根本沒(méi)有存在的價(jià)值！到底，哪些組織更適合設(shè)置HRBP角色？縱觀人力資源發(fā)展模式以及人力資源組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展模式，不難看出，其實(shí)組織機(jī)構(gòu)的演變與人力資源發(fā)展的成熟度相關(guān)。原則上，初創(chuàng)企業(yè)、單一業(yè)務(wù)型企業(yè)使用職能制的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支撐企業(yè)的發(fā)展即可，不必要設(shè)置HRBP,徒有其表而已。而對(duì)于成熟企業(yè)，業(yè)務(wù)模式趨于復(fù)雜，采用矩陣事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)的，應(yīng)當(dāng)考慮HR三駕馬車(chē)轉(zhuǎn)型，設(shè)置HRBP是順勢(shì)而為。設(shè)置HRBP的根本目的不應(yīng)是跟風(fēng)，而是考慮到，當(dāng)組織規(guī)模過(guò)大，或業(yè)務(wù)模式多樣性，我們已經(jīng)很難用一套人力資源管理模式去支撐組織發(fā)展的需要。這時(shí)既需要統(tǒng)一化，也需要差異化，HRBP設(shè)置目的是為了解決問(wèn)題。組織管理與發(fā)展的核心就是找目標(biāo)、找現(xiàn)狀、找差距、尋路徑，要改善。因此，人力資源無(wú)論組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)還是管理模式的選擇，其目的一定和組織發(fā)展的目標(biāo)相關(guān)，只有這樣，這個(gè)角色才更好地深入并理解業(yè)務(wù)，不被人力資源的事務(wù)所羈絆。?木崙I這星一個(gè)HRBP犬顯身手的時(shí)代！?BP，到底是業(yè)務(wù)的人，還是HR的人？HRBP與傳統(tǒng)HR最大的區(qū)別就是要求HRBP對(duì)業(yè)務(wù)有深入的了解。當(dāng)然，HRBP首先要成為一個(gè)HR,角色不能混淆。只有當(dāng)你已經(jīng)有足夠的HR知識(shí)和技能，至少你能了解人力資源六大模塊的不同作用后，知道HR常見(jiàn)的容易發(fā)生的問(wèn)題，在幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決人資方面的各種問(wèn)題不犯怵，你才有資格在業(yè)務(wù)問(wèn)題上持續(xù)發(fā)力?！麄鹘y(tǒng)HR要想懂業(yè)務(wù)，最好的辦法就是掄起胳膊自己去試一試，畢竟砍一百棵樹(shù)才會(huì)知道磨刀是多么重要的事。只有你知道業(yè)務(wù)部門(mén)在什么樣的工作場(chǎng)景下承受著什么樣的壓力完成工作，你才明白業(yè)務(wù)部門(mén)需要什么樣的人。只有你把業(yè)務(wù)部門(mén)目標(biāo)當(dāng)做自己的目標(biāo)，設(shè)身處地的進(jìn)入業(yè)務(wù)工作界面，切實(shí)地解決業(yè)務(wù)部門(mén)在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的過(guò)程中遇到的問(wèn)題，不管是業(yè)務(wù)問(wèn)題，還是HR問(wèn)題。只有這樣，你才能和業(yè)務(wù)部門(mén)有更多的共同語(yǔ)言，建立彼此的信任。業(yè)務(wù)部門(mén)才會(huì)真正地把HRBP視為自己可以共進(jìn)退的伙伴。沒(méi)有得到業(yè)務(wù)的信任和共識(shí)，HRBP是不大可能擁有真正的話語(yǔ)權(quán)和參與感的。所以，如果你要成為BP，有兩個(gè)關(guān)鍵角色?！且蔀榉g官。你既能把業(yè)務(wù)問(wèn)題翻譯成HR問(wèn)題去專(zhuān)業(yè)解決，也能把HR內(nèi)容通俗易懂的傳導(dǎo)給業(yè)務(wù)人員，這就是大家常說(shuō)的作為業(yè)務(wù)部門(mén)和HR之間的橋梁。翻譯官的專(zhuān)業(yè)職責(zé)在于，負(fù)責(zé)將業(yè)務(wù)部門(mén)在人力資源管理方面的個(gè)性化需求通過(guò)專(zhuān)業(yè)的人力資源管理技術(shù)或標(biāo)準(zhǔn)，清晰地表達(dá)出來(lái)，并主動(dòng)去尋求解決之道。二是要成為實(shí)踐者。也就是在實(shí)際工作中，HRBP的出發(fā)點(diǎn)是業(yè)務(wù)，而非HR。工作思路也要是從what-how-why到why-how-what,從你提供什么HR服務(wù)到業(yè)務(wù)部門(mén)需要什么HR服務(wù)?！幸詷I(yè)務(wù)出發(fā)，人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)是輔助工具，非工作主要內(nèi)容。?你適合轉(zhuǎn)型做HRBP嗎？HR轉(zhuǎn)型HRBP需要注意哪些？“三十歲前不要考慮?！贝罂б痪湓挼莱隽宿D(zhuǎn)型HRBP的困難程度。作為HRBP，你不僅需要是一名合格的HR,還要對(duì)業(yè)務(wù)有足夠的了解。這種雙重角色的蓄力顯然不易。你想，如果你沒(méi)有時(shí)間