PerformanceManagement績效管理主辦：青島人才網(wǎng)主講人：鄭力子高級咨詢顧問績效管理的流程：1.目標設定

ObjectiveSetting2.執(zhí)行

Engagement3.評估

Appraisal4.獎勵RewardPositionAnalysis職位分析PositionEvaluation職位評估ObjectiveSetting目標設定PerformanceReview績效評估Compensation薪酬激勵HumanResourceDevelopment人力資源開發(fā)Allocateresponsibilities分配職責Setobjectives設定目標Reviewresults審核結果績效管理在人力資源管理中的關系績效管理的流程：確定工作目標設定衡量標準---預期的結果和要求的成績制定行動計劃，上司輔導與監(jiān)控達成一致并承諾評估與獎勵找出差距，改進不足，制定下一周期的計劃

績效管理控制監(jiān)控與溝通積極或建設性的反饋定期監(jiān)控(實際與計劃的比較)定期(季、月的正式反饋會議)及時調整行為、措施或修訂目標績效管理的評估評估績效結果與計劃的比較尋找差距，制定改進計劃績效評估面談獎勵/激勵計劃下一績效周期績效管理注意事項績效評估不是績效管理把事情做正確?做正確的事?績效管理的真正目的是為了給員工發(fā)獎金？關注過程，關注未來否定了下屬等于否定了你自己(經理人員的角色是教練)時間管理與授權授權使個人生產力得以延伸，使公司競爭力提高可以授權的工作不可以授權的工作日常工作需要技能解決的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作準備一份報告監(jiān)管某一項目某一特定領域的決定計劃/目標有關人事問題(招聘/提升)解決部門沖突協(xié)調關系發(fā)展、培養(yǎng)部下任務的最終職責維護制度和紀律沒有適合部下的時候時間管理與授權績效管理周期重點計劃控制評估做正確的事崗位職責確定衡量標準和理想結果溝通獎勵方案監(jiān)控以保證結果反饋輔導授權鼓勵評估結果評估取得的結果及時執(zhí)行獎勵找出差距，制定改進計劃面談溝通計劃下一目標開始過程結束績效管管理的的目的的將向那里發(fā)展為達到目標需要做什么如何達到那里如何評判遠景戰(zhàn)略目標長期計劃

關鍵成功因素

關鍵績效指標學習與發(fā)展前景內部進程前景客戶前景財務前景財務角度客戶角度內部流程角度學習與發(fā)展角度什么是5年目標應用平平衡計計分卡卡將企企業(yè)的的遠景景目標標，戰(zhàn)戰(zhàn)略轉轉換到到可衡衡量的的，可付諸諸行動動的指指標使命--平平衡衡記記分分卡卡財務務的角角度度客戶戶的角角度度內部部流流程的的角角度度學習習與與發(fā)發(fā)展的的角角度度遠景景與戰(zhàn)略略遠景景與戰(zhàn)略略價值值創(chuàng)造造價值值創(chuàng)造造近年年來來已已經經被被很很多多跨跨國國公公司司所所采采用用，，并并證證明明有有效的的平平衡衡記記分分卡卡，作作為為組組織織績績效效管管理理的的工工具具，，使使績效管管理理成為為企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理理體體制的的一一部分分。。平衡記記分分卡常常用用考核核指指標財務指指標標收入增增長長成本下下降降投資回回報報率資產回回收收率創(chuàng)利能能力力學習與與發(fā)發(fā)展指指標標員工滿滿意意度技術創(chuàng)創(chuàng)新新能力力客戶指指標標市場占占有有率客戶保保有有率客戶創(chuàng)創(chuàng)利利能力力客戶滿滿意意度內部流流程程指標標質量提提高高能力力流程改改善善能力力對市場場需需求的的反反應時時間間生產率率用戶滿意意設備中斷斷時間產品質量量工程安裝裝合格率率客戶關系系（客戶戶投訴率率）用戶培訓訓次數(shù)用戶服務務板卡返修修率現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)現(xiàn)BUG數(shù)如何將KSF轉變?yōu)镵PI（（如何設立立關鍵績績效指標標）客戶緯度分組討論論：從四四個方面面設定關關鍵成功功因素案例練習習?。哼@是一家家全球性性的連鎖鎖超級市市場公司的使使命是：：讓所有的的人都買買得起有有錢人能能買的起起的商品品和服務務遠景：成為全球球最大的的超級市市場在中國的的戰(zhàn)略：：5年內滲滲透到所所有省會會級以上上的城市市，并在在當?shù)爻沙蔀樽畲蟠蟮某壖壥袌觯?，給投資資人以滿滿意的回回報。討論：用用魚骨刺刺的方法法把關鍵鍵成功因因素轉化化為關鍵鍵成功指指標請選擇其其中的某某一個關關鍵因素素，運用用魚骨刺刺的方法法分解出出KPI通常，每每項成功功因素一一般只需需兩至三三個KPI就能準確確地表達達涵義指標分析析滯后指標前置指標定義側重于一段時間結束時的結果驅動或導致滯后指標業(yè)績的指標，指標，通常具有歷史業(yè)績特征通常評價中間過程和活動的績效例證市場占有率花在客戶上的時間銷售額客戶保有率投資收益率資金周轉率優(yōu)勢通常易于辨別和確認預測，允許企業(yè)根據(jù)結果隨時調整不足側重歷史，無法反映現(xiàn)時活動；難以辨別和確認；許多新的指標在缺乏預測力企業(yè)里缺乏歷史數(shù)據(jù)支持

平衡計分卡應同時包含前置業(yè)績指標和滯后業(yè)績指標指標分析析---財務緯度度的各項項指標超過50%的企企業(yè)認為為財務指指標的重重要性要要大于其其他指標標，它位位于戰(zhàn)略略的最末末端通常情況況下，財財務指標標多為滯滯后指標標（結果果性指標標）不足之處處今天組織織的大部部分價值值是有無無形資產產創(chuàng)造的的，僅使使用各種種財務指指標與當當今的經經營環(huán)境境不符各種財務務指標只只是過去去業(yè)績的的“后視視鏡”，，缺乏預預測力財務信息息的匯總總趨向于于少數(shù)部部門大多數(shù)高高層的財財務指標標并不能能為基層層的員工工日常工工作提供供指導信信息短期財務務業(yè)績可可能與公公司的長長期經營營和價值值創(chuàng)造活活動相沖沖突指標分析析---財務緯度度的各項項指標總資產人均附加值人均總資產綜合增長率資產利潤率股票價格凈資產收益率總成本銷售利潤率信用等級新產品收入現(xiàn)金流量投資收益率應收帳款周轉率毛利負債總資產收益率存貨周轉率凈收益存貨庫存天數(shù)市場附加值應付帳款付款期經濟附加值股東忠誠度附件：各各種常用用財務指指標指標分析析---客戶緯度度的各項項指標常見的關鍵成功因素參考子因素參考指標出色的經營價格產品價格選擇存貨周轉率便利結算時間零缺陷服務差錯率成長新產品提供數(shù)量領先的產品營銷每個產品的熱線電話數(shù)性能滿足客戶特殊需求的數(shù)量顧客親密度認識顧客客戶產品的培訓時間提供解決辦法提供每位客戶的解決方案數(shù)滲透顧客目標客戶的購買額顧客的數(shù)據(jù)接觸客戶信息的員工比例驅動顧客文化客戶成功數(shù)*長期關系在現(xiàn)場的員工數(shù)量通常情況況下,客客戶緯度度的指標標大多為為前置指指標指標分析析---客戶緯度度的各項項指標顧客滿意度顧客訪問公司的數(shù)量市場分額花在顧客上的時間顧客流失率營銷成本/銷售收入的%客戶投訴率廣告數(shù)量第一時間解決投訴量推廣活動次數(shù)回頭率品牌認同度客戶要求反應的時間回復率相對競爭對手的價格參展次數(shù)客戶關系維持的平均時間目標顧客支出的%來自新客戶的收入%每種渠道的銷售額維持客戶關系的成本每位員工接觸顧客量每位顧客的年銷售額每種產品的熱線電話量各種客戶指標標樣本指標分析---內部業(yè)務流程程緯度的各項項指標常見的關鍵成功因素參考子因素參考指標關注顧客服務親密的顧客關系了解客戶需求的頻率售前、售后服務對客戶要求反應的時間出色的經營-良好的供應鏈效率從客戶需求到實現(xiàn)的時間成本/庫存存貨周轉率供應（商）供應商評級質量產品領先-創(chuàng)新維持領先質量處理準確度技術性能行業(yè)Benchmark領先%成本單位產品的研發(fā)成本管理/運作效率時間服務時間簡化率執(zhí)行力計劃完成率指標分析---客戶緯度的各各項指標每筆交易平均成本停工期發(fā)運時間計劃準確率存貨周轉率新產品/服務入市的時間單位產品研究開發(fā)費用計劃完成率勞動力使用時間空間利用率客戶需求反應時間材料利用率殘次率生產技術達標率返工率專利平均年限新產品/全部產品%內部業(yè)務流程程緯度的各項項指標指標分析---員工學習與成成長緯度的各各項指標常見的關鍵成功因素參考子因素參考指標員工能力提升核心能力開發(fā)關鍵行為個人發(fā)展計劃能力涵蓋率健康的生活方式參與社會/公益活動次數(shù)員工的培訓每位員工培訓時間員工生產力人均利潤率激勵與協(xié)調一致員工滿意員工滿意度協(xié)調一致個人目標完成/組織目標完成%注：能力：員員工為了在他他們所處的企企業(yè)或組織中中取得成功必必須展現(xiàn)的態(tài)態(tài)度和行為指標分析---員工學習與成成長緯度的各各項指標參加職業(yè)協(xié)會的員工工作環(huán)境指數(shù)每位員工的培訓投入內部溝通程度平均服務年限員工生產力高等學歷員工比例培訓時間/成本缺勤率能力涵蓋率員工流動率個人目標達成率員工建議量報告的事故員工滿意度交叉職能安排延誤事件道德與刑事事件激勵指數(shù)員工獲取證書比例求職人數(shù)授權指數(shù)員工學習與成成長緯度的各各項指標確定評價指標標各項指標與戰(zhàn)略相關可量化性可獲得性易理解性敏感性相關性總分評價財務緯度指標1指標2指標3客戶緯度指標1指標2指標3內部業(yè)務流程緯度指標1指標2指標3員工學習與成長緯度指標1指標2指標3當前各項指標總評編制評價各項項指標的工作作底稿KPI指標部門ABCDEFGHI…財務收入目標達成率√

√√

利潤目標達成率√

√

√

√

銷售額

√√

√

費用預算目標達成率

√

√√√√√√

……

√

客戶、市場市場占有率

客戶滿意度√√√√

√

√

客戶保有率

√

√

營銷計劃目標達成率

√

√

……

√√

內部營運書面的流程和制度所占百分比√

√

文書檔案歸檔率√√

√√

√

報告、建議提案質量

√

√

√√

……

√

學習成長個人培訓參加率

√√√√√√√√

公司、部門培訓計劃達成率√

√

√

員工流失率

√√

員工滿意度√

√

√

……

√

合計100100100100100100100100100100KPI指標的分解（首先分解至至部門）要取得出色的的財務狀況，，我們必須如如何出現(xiàn)在股股東面前？要使得我們的的客戶滿意，，我們必須在在何種流程上上作得出色？？為了達成我們們的愿景，我我們應如何保保持學習和發(fā)發(fā)展的能力？？為了達成我們們的愿景，我我們必須如何何出現(xiàn)在客戶戶面前？財務目標行動計劃衡量標準時間顧客目標行動計劃衡量標準時間成長與學習目標行動計劃衡量標準時間內部業(yè)務目標行動計劃衡量標準時間戰(zhàn)略將指標轉換成成可執(zhí)行的目目標6，目標管理理（MBO）目標管理又叫叫成果管理，，其目的在于結結合員工個人人目標和組織織目標，改進績效考核核，形成有效效的激勵。1954年彼彼得徳徳魯克 《管管理的實踐》》“每一項工作作都必須為達達到總目標而而展開”1960年道道格拉斯斯麥格雷戈戈 《在企業(yè)業(yè)中的人的因因素》“綜合與自我我調節(jié)管理””---自下下而上制定管管理目標1961年愛愛德華施施來《《成果管理》》“自上而下制制定目標管理理”后來 喬治治奧迪奧恩恩 《管理理目標的決定定》“管理組織的的上下層人員員一起辨別他他們的共同目目標，根據(jù)每每個管理人員員對自己的成成果的預想來來規(guī)定每個人人的職責范圍圍，并用這些些價值標準來來指導推進這這個單位的工工作，來評價價它的每一個個成員的貢獻獻?！笨冃Ч芾砝恚耗磕繕嗽O定定ObjectiveSetting什么是目標目標是指在今今后一定時間間里所要產出出的結果目標描述要說說明：目標是什么？？2.完成成每項目標相相應的行動計計劃3.怎樣衡衡量產出的結結果？4.目標完完成的時間績效管理理：目目標設定定ObjectiveSetting目標的兩個來來源職位說明書商業(yè)計劃及預預算商業(yè)環(huán)境崗位職責優(yōu)先資源配置置影響機會工作目標(短短期/長期)團隊工作目標標目標一致五種主要的績績效衡量指標標數(shù)量Quantity利潤率產量收入增長市場占有客戶保有率市場滲透新客戶數(shù)量新產品投資回報率每股收益率質量Quality準確性錯誤率次品率公差預算其他相關技術術數(shù)據(jù)可靠性-返工率-使用壽命服務-服務規(guī)范績效管理理：目目標設定定ObjectiveSetting五種主要的績績效衡量指標標成本Cost單位成本預算與實際之之別人為成本與銷銷售額之比時間Time按時交貨新產品到市場場的時間單位產出額響應時間其他方面反應應HumanReactions投訴稱贊反饋客戶滿意度員工滿意度員工流失率360度考核核?績效管理理：目目標設定定ObjectiveSetting實施/行動計計劃期限時間表階段控制點方法操作系統(tǒng)方法程序步驟資源人員技術財政實施/行動計計劃績效管理理：目目標設定定ObjectiveSetting練習：為自己己的工作設定定一個目標績效管理理：目目標設定定ObjectiveSetting設定合理目標標的基礎工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)據(jù)收集事實、相相關數(shù)據(jù)(歷史數(shù)據(jù)延延伸法)調查現(xiàn)狀及發(fā)發(fā)展方向(Benchmark最佳實務比較較研究)3.預測和和假設1)預測和估估計將要發(fā)生生及時可能發(fā)發(fā)生的事情2)研究和預預測3)依據(jù)公司司戰(zhàn)略SMART衡量法績效管理理：目目標設定定ObjectiveSettingSMART目標Specific(具體的、明確確的)目標集集中；準確地地定義相關工工作Measurable(可衡量的)可可度量、可衡衡量；評價產產出Actionorientation(行動導向)完完成每項目標標需要相應的的行動/計劃，關注目目標完成的過過程Realistic(現(xiàn)實的)現(xiàn)實實、可行的；；可接受但可可延展的挑戰(zhàn)戰(zhàn)Timebound(時限)有時限限性的；確定定目標完成最最后期限和檢檢查日期Cost(成本)注重成成本、注重回回報、注重效效率績效管理理：目目標設定定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime制定生產計劃及時獲得定單信息及時獲得原料信息總經理一次批準10/1/2001保證產品質量成立TQC小組自檢、互檢、抽檢達標達到國產新藥質檢標準31/5/2001加強人員管理培訓企業(yè)理念開展技能比武減少違紀率100%下屬參加培訓3次/年減少至5%上崗一周內3，6，9月本考核周期內加強部門內部溝通部門大會單獨溝通(TeaTalk)公布意見調查并采取行動每月一次人/4次/年每次參與提高5%，指數(shù)提高2%每月Ongoing31/12/2001加強部門之間溝通召集相關部門解決流程問題請其他部門負責人在本部門管理人員會上發(fā)言；與質量部TeamBuilding共同簽字的流程表每次請到，員工反映良好雙方反饋積極，費用250元/人/年2次/年(6，11)每月Ongoing制造總監(jiān)(業(yè)務目目標+管理理目標)績效效管管理理：：目目標標設設定定ObjectiveSetting工作作目目標標確確定定的的步步驟驟第一一步步--主主管管向向下下屬屬說說明明團團隊隊和和自自身身的的工工作作目目標標第二二步步--下下屬屬草草擬擬自自己己的的工工作作目目標標、、行行動動計計劃劃、、衡衡量量標標準準、、完完成成時時間間第三三步步--主主管管與與下下屬屬一一起起討討論論并并達達成成共共識識第四四步步--確確定定工工作作目目標標協(xié)協(xié)議議并并簽簽定定第五五步步--明明確確考考核核標標準準和和時時間間績效效管管理理：：目目標標設設定定ObjectiveSetting上級分解的目標(目標分解)商業(yè)資源/內外環(huán)境人員

技術

財務部門/個人目標行動計劃

時間、階段、控制點

運作系統(tǒng)、方法、程序依據(jù)職責產生工作活動審核檢查討論

依據(jù)目標分解產生工作活動討論職責目標標設設定定示示意意圖圖績效效管管理理：：目目標標設設定定ObjectiveSetting目標標確確定定討討論論會會1））一一家家公公司司的的背背景景資資料料和和他他的的商商業(yè)業(yè)目目標標2））某某職職位位的的職職位位說說明明書書根據(jù)據(jù)所所提提供供資資料料，，以以小小組組形形式式去去設設定定該該任任職職人人的的目目標標、、行行動計計劃劃、、衡衡量量標標準準以以及及所所利利用用資資源源。。你可可以以做做任任何何假假設設（（前前提提是是合合理理））請一一位位代代表表上上來來做做匯匯報報討論論時時間間：：20-30分分鐘鐘匯報報時時間間：：5分分鐘鐘團體體工工作作目目標標年銷銷售售額額2.3億億元元利潤潤2400萬萬元元員工工控控制制在在150人人擴建建5個個辦辦事事處處銷售售后后4個個月月內內回回款款95%，，10個個月月內內100%職責責范范圍圍銷售售、、回回款款指指標標完完成成控制制經經營營費費用用開拓拓銷銷售售渠渠道道(辦辦事事處處)策劃劃促促銷銷活活動動員工工管管理理與與輔輔導導大區(qū)區(qū)信信息息反反饋饋營業(yè)業(yè)條條件件/環(huán)環(huán)境境大區(qū)區(qū)屬屬經經濟濟發(fā)發(fā)達達地地區(qū)區(qū)，，其中中有有3個個開開發(fā)發(fā)城城市市居民民保保持持健健康康身身體體觀觀念念強強，，愿意意投投資資。。有15個個甲甲級級醫(yī)醫(yī)院院，，著著名名醫(yī)醫(yī)藥藥專家家100名名醫(yī)藥藥學學會會有有2個個同行行業(yè)業(yè)醫(yī)醫(yī)藥藥公公司司有有8個個費用用預預算算在在300萬萬內內大區(qū)區(qū)經理理工作作目目標標及及行行動動計計劃劃？？績效效管管理理：：目目標標設設定定ObjectiveSetting績效效管管理理：：目目標標設設定定ObjectiveSetting目標標分分解解之之二二目標標分分解解的的核核心心：：上上級級的的行行動動計計劃劃就就是是下下級級的的目目標標績效管理理：目目標設定定ObjectiveSetting目標來源之一一:目標分解解為什么(依據(jù)什么)？-做什么？-怎么做

Why?---What?---How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(ActionPlan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate為什么結果做什么目標怎么做行動計劃為什么為什么結果結果做什么做什么目標目標怎么做怎么做行動計劃行動計劃績效管理理：目目標設定定ObjectiveSetting目標來源之一一:目標分解解舉例我(人力資源源經理)招聘簡化招聘程序序雇傭15個管管理職位6/2001取得政府批批準7/2001調查、選擇擇獵頭/中介介公司分散招聘Why為什么簡化招聘程序序雇傭15個管管理職位6/2001取得政府批批準7/2001調查、選擇擇獵頭/中介介公司分散招聘6/2001備齊文件、、取得批準7/2001接觸公司，，調查：可信度、價格格、提供建議議8/2001培訓部門經經理面試技巧8/2001初選應聘人人員材料8/2001參加與部門門經理的面試試What做什么HowWhy為什么What做什么怎么做How怎么做我的下屬(招聘專員)我(人力資源源經理)建立有效的薪薪酬政策建立薪酬結構構保持對外競爭爭性保持對內公平平性控制人工成本本公司100個個崗位評估掌握政政府規(guī)規(guī)章、、了解解市場場對手(行業(yè)業(yè))薪薪酬狀狀況人工成成本與與預算算控制制Why為什么么What做什么么How怎么做做我的下下屬A(人力資資源專專員)我的下下屬B(人力資資源專專員)Why為什么么What做什么么How怎么做做目標分分解舉舉例績效效管管理理：：目目標標設設定定ObjectiveSetting績效效管管理理：：目目標標設設定定ObjectiveSetting目標分分解舉舉例(我)總經經理在華南南地區(qū)區(qū)增加加市場優(yōu)優(yōu)勢和和服務務支持持開設州州辦事事處10/2001選聘聘辦事事處經經理11/2001取得得政府府批準準12/2001開設設辦事事處Why為什么么Why為什么么What做什么么做什么么WhatHow怎么做做怎么做做HowX經理績效效管管理理：：目目標標設設定定ObjectiveSetting確立目標時時注意：目標是否配配合整體政政策(將個個體目標和和組織目標標聯(lián)系起來來)目標是否真真實可行目標是否明明確介定(目標具體體)目標是否易易于衡量(如不能量量化，至少少將所要結結果描述清清楚，可核核實)目標是否只只包含單一一變數(shù)目標是否具具有挑戰(zhàn)性性可根據(jù)衡量量標準來定定義目標應具體明明確完成成目標的的時間目標應具具有靈活活性，只只要條件件允許，，就可以以進行變變更目標應同同時包括括達到結結果的行行動計劃劃目標應該該具有優(yōu)優(yōu)先性潛在的問問題與風風險目標設定竅門門總結根據(jù)戰(zhàn)略和長長期計劃確定定CSF根據(jù)CSF和行業(yè)業(yè)特點點確定定KPI將KPI轉化成成可執(zhí)執(zhí)行的的目標標分解公公司目目標至至部門門，部部門目目標分分解至至個人人確定個個人目目標、、行動動計劃劃、衡衡量標標準、、時間間績效效管管理理：：目目標標設設定定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime進行客戶群定位確定調查對象問卷調查結果分析報告被使用單位接受(接受率80%)費用不超過$***30/3/2001調研“可能的”新品種通過各種媒體、會議、網(wǎng)絡、競爭對手了解新動向尋求客戶意見提供新產品建議書時間：1次/2月Ongoing提高統(tǒng)計分析技能參加培訓學習優(yōu)秀的市場調研報告全勤參加內部培訓，向主管匯報參加？次外訓，費用不超過1500每月兩篇1/12/2001Ongoing市場調調研專專員(業(yè)業(yè)務目目標+行為為目標標)績效效管管理理：：目目標標設設定定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime提高維修技術新產品培訓總結工作中遇到的問題專業(yè)技術考試合格30/4/2001減少客戶投訴現(xiàn)場態(tài)度良好電話后反映迅速(12小時內有明確反饋)小于2次/月Ongoing提高小組內合作精神不搞技術保密，積極回答同事問題主動頂替工作崗位空缺同事反饋良好(360度評估分數(shù)提高5%)Ongoing售后服服務工工程師師(業(yè)業(yè)務改改進型型目標標+行行為改改進型型目標標)績效效管管理理：：目目標標設設定定ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime招聘三位系統(tǒng)工程師熟悉公司招聘程序及標準參加面試技巧培訓與人事部專員一起面試人事部專員反映良好新員工半年內穩(wěn)定試用期工作合格10/3/200110/9/2001加強團隊建設讓員工參與部門目標設定員工輪流組織每月例會不定期尋求反饋共享團隊成果員工參與程度高(90%參與)員工反映良好“員工意見調查”有關數(shù)據(jù)提高10%1/2/2001每月15/12/2001提高下屬工作效率近早布置任務雙月進行目標檢查安排特殊任務，以試潛力加班減少30%業(yè)務目標100%完成有能力從事其他工作Ongoing***部門門工程程經理理(管理理目標標)公司/組織織客戶(外部部)客戶(內部部)生存利潤市場占占有股價生產率率質量水水平按時交交貨可靠性性服務水水平價格技能行為薪酬發(fā)展環(huán)境我們的的期望望績效效管管理理：：目目標標設設定定ObjectiveSetting業(yè)務務目目標標完完成成員工工成成長長如何何建建立立能能力力模模型型動機機社會會角角色色知識識技能能意愿愿特性性行為為Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情緒/情感自我意識精確的自我評估自信Empathy組織意識自我控制信任適應性以結果為導向主動影響他人發(fā)展/培養(yǎng)下屬以客戶為導向溝通變革創(chuàng)新沖突管理團隊協(xié)作EI能力力模模型型我們們需需要要哪哪些些能能力力？？如何何把把能能力力轉轉換換成成行行為為BARS行為為錨錨定定法法BOS行為為觀觀察察法法BES行為為期期望望法法良好好行行為為標標準準的的要要求求衡量量可可靠靠應該該以以客客觀觀的的方方式式衡衡量量行行為為和和結結果果內容容有有效效同工工作作績績效效活活動動合合理理地地聯(lián)聯(lián)合合起起來來定義義具具體體包括括所所有有可可識識別別的的行行為為和和結結果果獨立立重要要的的行行為為和和結結果果應應該該包包括括在在一一個個全全面面的的標標準準之之中中非重疊疊標準不不應重重疊全面不應忽忽略不不重要要的行行為或或結果果易懂應以易易于理理解的的方式式對標標準加加以解解釋和和命名名一致標準應應與組組織的的目標標和文文化一一致更新應根據(jù)據(jù)組織織的變變化而而定期期對標標準進進行審審查績效效管管理理：：目目標標設設定定ObjectiveSetting行為定定位等等級評評價法法(BARS)--舉例：：客戶戶關系系BehaviorallyAnchoredRationScale行為舉例打分（1-7）經常替客戶打電話查詢他要去的辦公室，即使這不是她的份內工作經常耐心幫助客戶解決復雜問題遇到情緒激動的客戶保持冷靜如沒相關信息則告訴客戶“對不起”忙于工作時經常忽略等待中的客戶達數(shù)分鐘經常讓客戶等數(shù)分鐘，并說這事和我沒關系BARS5步驟驟獲取關關鍵事事件建立績績效評評估等等級關鍵事事件重重新分分配關鍵要要素評評定建立工工作績績效評評估體體系行為定定位等等級評評價法法(BARS)--舉例：：軟件件技術術文檔檔編寫寫水平平BehaviorallyAnchoredRationScale編寫非非常規(guī)規(guī)范，，非常常及時時，隨隨時可可以查查閱任任意相相關文文檔；；編寫非非常規(guī)規(guī)范，，較及及時，，隨時時可以以查閱閱近期期文檔檔，文文檔編編寫滯滯后3天以以內編寫較較規(guī)范范，較較及時時，一一般可可以查查閱近近期文文檔，，文檔檔編寫寫滯后后3~6天天；編寫較較規(guī)范范，但但不及及時，，常常常難以以查閱閱，文文檔編編寫滯滯后6天以以上；；編寫不不規(guī)范范，不不及時時，常常常難難以查查閱，，甚至至沒有有編寫寫相關關文檔檔行為觀觀察法法(BOS)例子:有有效溝溝通BehaviorObservationScale評分范圍行為表現(xiàn)向主管和其他有關人員及時交流有關事情的進展與結果的真實信息

主題明確，不繞圈子，就事論事以公開不抵觸的態(tài)度接受批評，以坦誠直接的方式進行溝通

清晰地表達自己不同的意見，對別人的意見不表達攻擊性和貶低性

聽取并積極尋求他人的看法、觀點和建議

績效效管管理理：：目目標標設設定定ObjectiveSetting與崗位職責重重復計劃趕不上變變化不SMART，，尤其是定性的的目標原始數(shù)據(jù)統(tǒng)計計不準確、完完整新員工何時制制定目標員工目標和和部門、組組織目標是是否完全一一致個人目標設設定時的主主觀性以結果為導導向；以行行為為導向向目標設定的的難點：第二部分執(zhí)執(zhí)行行Engagement激勵(Motivating)反饋(ProvidingFeedback)輔導(Coaching)最容易被忽忽略的步驟驟!第二部分執(zhí)執(zhí)行行Engagement正規(guī)的激勵勵加薪津貼獎金提成股票評選晉升培訓考察周年慶典調動責任擴大接班人計劃劃參與第二部分執(zhí)執(zhí)行行Engagement非正規(guī)的激激勵禮物蛋糕午餐家里請客COUPON放假口頭感謝書面感謝高級管理人人員親臨感謝當眾宣布命名第二部分執(zhí)執(zhí)行行Engagement正規(guī)VS非正規(guī)正規(guī)較好規(guī)劃的的遵守公司制制度有限多與錢有關關員工未必““Feeladifference”非正規(guī)較即興的體現(xiàn)主管風風格無限未必與錢有有關員工“Feeladifference”第二部分執(zhí)執(zhí)行行Engagement如何使用與貢獻掛鉤鉤注意個人特特點及時具體結合使用(忌重復使使用)第二部分執(zhí)執(zhí)行行EngagementGraham調查經理個人祝祝賀員工書面表達感感謝以個人績效效作為依據(jù)據(jù)經理當眾對對個人的認認可經理舉辦士士氣大會慶慶祝成功RecognitionissoeasytodoandsoinexpensivetoDistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.第二部分執(zhí)執(zhí)行行Engagement反饋Feedback反饋時注意意：傾聽Listen要問，不要要告訴Ask,don’’ttell要描述，不不要判斷Description,don’tjudge側重表現(xiàn)/事實，而而非性格BehaviournotPersonality要有所特指指Bespecific注意反饋頻頻率Feedbackfrequency第二部分執(zhí)執(zhí)行行Engagement反饋Feedback怎樣積極的的傾聽:站在對方的的立場上,聽清對方方的全部內內容和聲音音傾聽對方談談話的情感感將對方的意意思和情感感作必要的的反饋不要打斷對對方的發(fā)言言,完整的的聽要控制自己己的感情注意運用非非語言行為為、和諧的的聲調，運運用含蓄的的表達適當運用澄澄清的技巧巧針對聽到的的內容，而而不是說話話本人，要要客觀放松注意環(huán)境的的設施，排排除干擾注意對方的的關鍵詞，，關鍵語可作適當記記錄，以幫幫助集中注注意力適當?shù)奈恢弥茫ň嚯x與與角度）注意運用肢肢體語言（（手勢、臉臉部表情、、眼神、姿姿態(tài)、聲音音）用心觀察、、判斷真正正的含義第二部分執(zhí)執(zhí)行行Engagement反饋Feedback傾聽的技巧巧做記錄Makenotes點頭微笑Nod&smile眼神接觸Eyecontact傾聽的“聲聲音”Listeningnoise身子前傾Leanforward重復/總結結Repeat/Summarize第二部分執(zhí)執(zhí)行行Engagement反饋Feedback反饋類型二二：建設性性反饋1““漢堡””原則HamburgerApproach先表揚特定定的成就，，給予真心心的肯定然后提出需需要改進的的“特定””行為表現(xiàn)現(xiàn)最后以肯定定和支持結結束建設性反饋饋2“BEST”原則描述行為Behaviordescription表達后果Expressconsequence征求意見Solicitinput?STOP!著眼未來Talkaboutpositiveoutcomes-客觀具體體，只對行行為而非性性格、動機機-表達你的的感受或反反應，以及及此行為為為別人帶來的后果果和影響-詢問對方方意見，征征求對方改改進的建議議（具體、、只針對個個人行為的的改善）-共同探討討下一步驟驟/方法，，盡快產生生結果第二部分執(zhí)執(zhí)行行Engagement反饋FeedbackBEST反饋例子B：MARY，這是第二應應收帳出錯錯E：這不但影響響你這季度度的表現(xiàn)，，而且銷售部對財務務部的意見見更大了。。S：你覺得應該該這么改進進呢？STOP!!!T:這樣樣對對你你和和部部門門的的形形象象都都有有幫幫助助，，值值得得考慮慮。。改改進進對對我我們們來來說說很很重重要要。。第二二部部分分執(zhí)執(zhí)行行Engagement面談談反反饋饋要要點點FeedbackKeyPoints1、、建建立立雙雙方方信信任任的的談談話話氣氣氛氛，，明明確確評評估估面面談談不不是是為為了了追追過過去去，，而而是是為為了了改改進進未未來來2、、明明白白告告之之本本次次面面談談的的目目的的3、、對對照照目目標標/標標準準逐逐一一討討論論，，并并說說明明評評估估分分數(shù)數(shù)的的依依據(jù)據(jù)，，一一切切以以數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)/事事實實說說話話4、、肯肯定定下下屬屬優(yōu)優(yōu)點點，，共共同同確確認認貢貢獻獻及及需需要要，，改改進進目目前前/未未來來的的不不足足之之處處5、、面面談談是是雙雙向向溝溝通通的的過過程程，，傾傾聽聽是是溝溝通通的的最最好好方方法法6、、勿勿將將評評估估與與工工資資混混為為一一談談7、、避避免免算算舊舊帳帳8、、不不要要與與他他人人作作比比較較9、、給給下下屬屬發(fā)發(fā)言言及及說說明明的的機機會會，，不不要要制制止止下下屬屬發(fā)發(fā)言言10、、盡盡量量不不要要羅羅嗦嗦，，不不要要說說教教11、、具具體體指指出出與與你你要要求求接接近近的的事事例例12、、談談話話中中心心應應是是績績效效本本身身而而不不是是其其他他，，例例如如下下屬屬的的““性性格格””等等13、客客觀提供供下屬建建設性的的改進方方法14、讓讓下屬了了解把重重點放在在對未來來的展望望，共同同制定新新的工作作15、談談話結束束應是鼓鼓勵，使使下屬滿滿懷信心心離開人力資源源部門的的職責建立公司司內部的的價值觀觀明確績效效評估的的目的提供績效效評估的的方法和和工具提供績效效評估的的指導和和幫助接受員工工的投訴訴，監(jiān)督督各級經經理績效效評估的的公正和和公平性性記錄績效效評估的的結果改進績效效評估的的方法各級經理理的職責責建立公司司內部的的價值觀觀明確績效效評估的的目的學習績效效評估的的方法和和工具組織所屬屬部門的的績效評評估，對對直接下下屬進行行績效評評估。接受員工工的投訴訴，監(jiān)督督直接下下屬進行行績效評評估的公公正和公公平性提出績效效評估方方法改進進的建議議績效評估估中人力力資源部部門和各各級經理理的職責責評估Appraisal評估步步驟AppraisalProcess收集客客戶意意見收集同同事、、下屬屬意見見員工提提供目目標完完成報報告閱讀其其他支支持性性資料料庫填寫評評估表表與員工工約好好面談談時間間員工事事先閱閱讀評評估表表面談簽字歸歸檔計劃明明年第三部部分評評估Appraisal面談過過程注注意事事項（（一））排除干干擾因因素、、排除緊緊張氣氣氛目的與與過程程LISTENLISTENLISTENOpenQuestionsOnceataTime一個目目標，，一個個總結結總體目目標總總結優(yōu)點改進之之處PerformanceNotPerson著重發(fā)發(fā)展員工建議（（SMART）不回避問題題不談加薪征求意見1~2個小小時第三部分評評估Appraisal面談過程中中注意避免免的細節(jié)加工資和評評估混在一一起資料準備不不齊全事前標準不不明確平時不做記記錄不肯定下屬屬的成績,全是錯誤誤(秋后算算帳)喋喋不休談話被干擾擾下結論太快快與別人進行行比較經理強迫部部下接受評評估結果第三部分評評估Appraisal評估中要注注意避免的的問題近期效效應光環(huán)效效應/暈暈輪效效應趨中現(xiàn)現(xiàn)象(低低區(qū)分度)寬松與與嚴格格偏見第三部分評評估Appraisal績效評估的的五個級別別1無法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3滿足要求達到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改進低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培訓/輔導導培訓/啟發(fā)發(fā)培養(yǎng)/升職職升職/發(fā)展展傳統(tǒng)的績效效評估：關注過去，，不重將來來針對人，評評價性格氣氛嚴肅感到突然缺乏資料，，數(shù)據(jù)憑主觀印象象單向（上下下）溝通下達明年目目標科學的績效效評估：看過去，重重視未來針對事實，，評估行為為氣氛誠懇，，互相信賴賴事前讓員工工有充分的的準備評估系統(tǒng)的的連續(xù)性注重資料積積累，數(shù)據(jù)據(jù)充分雙向溝通員工有權了了解結果我是顧問建議具體提出問題并并征求解釋釋聆聽，了解解員工的想想法共同制定明明年的目標標評價回顧第三部分評評估Appraisal1．由人事部門發(fā)出通知2．與部屬安排考績日期3．主管準備與部屬討論工作績效4．主管計劃評估面談——閱讀有關小冊子5．下屬事前閱讀上級對自己的評價結果6．評估面談開始7．主管整理考績文件8．部屬受邀在評估表上簽字10．送至人力資源部計算獎金11．主管收到一份新的薪資表4．上下級分別填寫對員工本人的評估結果7#．A.評估表欄上主管與下屬間之差異獲得解決7##.B.評估表描述欄上主管與下屬之差異未解決評估流程7###.C.下屬向更上一級領導反映第三部分評評估Appraisal評估以后、、、、、、、、？？？？薪酬CompensationPayforPerformance晉升Promotion發(fā)展Development解雇Layoff/Downsize管理獎勵案例練習：：Sam績效較好，，能力較強強，態(tài)度一一般Michael績效好，能能力一般，，態(tài)度一般般Jerry績效一般，，能力一般般，態(tài)度較較好Daniel績效較差，，能力一般般，態(tài)度好好10,000元獎金金如何分配配給他們？？Grade最高工資最低工資中點工資（（標準工資資）Q1Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學習階段薪酬結構幅寬

Max-MinMin幅寬=X100%Mid=Max+Min2由中點開始始(或標標準工資)決定幅度定最低工資資定最高工資資Q1Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學習階段MaxMinMid通過能力評評估決定工工資水平能力標標準評評估結果以客戶為導導向32團對協(xié)作33業(yè)務技能33培訓與輔導導32變革與思思考34平均32.8評估結果果/標標準=93%其工資資水平為為標準工工資的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分區(qū)區(qū)Mid為100%Max為120%Min為80%Q3為110%Q1為90%假設幅寬寬為50%績效評估結果<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過要求（4）18%14%12%10%4%達到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長長矩陣假設薪酬酬增長比比例為10%、、假設幅幅度分為為3個區(qū)區(qū)間目標支付付的績效獎金金基本工資資基本工資資績效獎金金的作用用目標總現(xiàn)金收收入績效獎金機制制實際支付總現(xiàn)現(xiàn)金高于目標激勵勵的獎金低于目標激勵勵的獎金績效優(yōu)良績效較差績效獎金分配配示意圖公司績效部門績效個人績效獎金體系的三三個層面第三部分評評估Appraisal薪酬級別考核等級80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超過要求3.5~4.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)達到要求2.6~3.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改進1.8~2.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受1~1.700000假設固定工資資和浮動工資資（獎金）的的比例為7:3假設每級分為為5個區(qū)間獎金分配矩陣陣獎金分配練習習：有張三、李四四、王五、趙趙六四人，在在經過崗位評評估后均在同同一個職級里里，該職級