報社編輯部副主任競聘演講稿(一)尊敬的?各位領(lǐng)導(dǎo)，?各位同仁們?：大家好?。我姓林?，雙木的林?，但獨木難?成林，我希?望與大家一?起共建海峽?導(dǎo)報的大森?林，叫國營?，國家的（?范本）國，?營銷的營。?我覺得自己?挺榮幸的：?一是有幸加?入海峽導(dǎo)報?這個大家庭?；二是有機(jī)?會與各位同?仁同呼吸、?共命運為導(dǎo)?報的事業(yè)獻(xiàn)?計獻(xiàn)策。今?年是我的而?立之年，常?言：三十而?立。時逢盛?世，我們又?趕上了新的?挑戰(zhàn)和競爭?——競聘上?崗。這次，?我本著鍛煉?自己、提高?自己的目的?而走上講臺?，展現(xiàn)自我?，接受各位?同仁的評判?。希望自己?靠能力而不?是運氣為自?己的而立之?年留下一點?什么……?我沒有輝煌?的過去，但?只求把握好?現(xiàn)在和未來?。今天，我?來參加副主?任職位的競?聘，主要基?于以下三個?原因：一?、我認(rèn)為我?具備擔(dān)任副?主任的素質(zhì)?：1.吃?苦耐勞，默?默無聞的敬?業(yè)精神。昔?日發(fā)行站治?理，靠的是?堅韌不拔、?埋頭苦干的?精神，今日?的發(fā)行培訓(xùn)?工作，靠的?也是自強(qiáng)不?息，埋頭苦?干的精神。?2.虛心?好學(xué)，開拓?進(jìn)取的創(chuàng)新?意識。常利?用周末時間?自費參加培?訓(xùn)公司的一?些公開課和?認(rèn)證學(xué)習(xí)，?對市場拓展?、業(yè)務(wù)技巧?、售后服務(wù)?、行政治理?和團(tuán)隊建設(shè)?等課題都有?一定的研究?，并在發(fā)行?隊伍和治理?人員中做過?時間治理、?情緒治理等?課題的講授?。3.嚴(yán)?于律己，誠?信為本的優(yōu)?良品質(zhì)。不?論是在發(fā)行?站當(dāng)站長還?是在發(fā)行部?當(dāng)主管，都?處處以身作?則起表率作?用，處理事?情本著“公?平、公正、?對事不對人?”的原則進(jìn)?行。二、?我認(rèn)為自己?具備擔(dān)任副?主任的條件?：1.有?一定的政治?素養(yǎng)?！疤?踏實實做人?、認(rèn)認(rèn)真真?做事”這是?我為人處事?的態(tài)度，樹?立高尚的道?德情操，多?學(xué)習(xí)、多實?踐、勤思維?、勤動手，?這是我從德?、能、勤三?個方面嚴(yán)格?要求自己的?行動指南。?2.有一?定的文字功?底。曾做過?發(fā)行內(nèi)刊的?編務(wù)，對一?些新的想法?和意見能以?書面的形式?呈報給領(lǐng)導(dǎo)?，連續(xù)三年?主寫“發(fā)行?部年度工作?報告”。?3.對發(fā)行?治理工作有?了較為深入?的了解：報?紙的訂閱，?投遞和零售?構(gòu)成了發(fā)行?的主抓工作?；隊伍的?建設(shè)，訂單?的開展和售?后服務(wù)的完?善成為發(fā)行?站的主要流?程；擴(kuò)大市?場占有額并?維護(hù)好零?售市場是零?售工作的重?中之重。協(xié)?調(diào)和糾正三?者之間的偏?差是發(fā)行部?的主要工?作。三、?我認(rèn)為自己?具備擔(dān)任副?主任的治理?能力：對?發(fā)行團(tuán)隊建?設(shè)有清楚的?熟悉1、?發(fā)行團(tuán)隊建?設(shè)不僅僅要?考慮目標(biāo)、?定位、職權(quán)?、計劃和人?員，更重要?的是確定一?個核心的治?理層。因為?這個核心治?理層的能力?將直接決定?了這個團(tuán)隊?整體的執(zhí)行?能力?！氨?隨將領(lǐng)草隨?風(fēng)”講的就?是這個道理?。它必須要?有計劃能力?、分析能力?、執(zhí)行能力?和控制能力?，這四個能?力缺一不可?。此外，還?要求這個核?心同時具備?駕御發(fā)行營?銷隊伍的能?力；具備實?戰(zhàn)力，用經(jīng)?驗來歸納總?結(jié)理論，從?而進(jìn)一步指?導(dǎo)發(fā)行營銷?戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)?的規(guī)劃和執(zhí)?行；只有這?樣，你的站?點、你的團(tuán)?隊才會在報?業(yè)競爭的道?路上走的更?遠(yuǎn)。今后，?我們在團(tuán)隊?的建設(shè)中，?非凡應(yīng)該注?重核心骨干?的培養(yǎng)和選?拔，同時也?要建立一種?儲備機(jī)制，?在發(fā)行隊伍?中注重選拔?和培養(yǎng)一批?帥才，以致?不會因__?_人力的變?故而使團(tuán)隊?陷于被動。?2、發(fā)行?團(tuán)隊建設(shè)必?須有強(qiáng)盾的?支撐體系：?這里支撐體?應(yīng)包括：執(zhí)?行層（站點?）、政策、?激勵機(jī)制及?考核機(jī)制等?。政策、激?勵機(jī)制及考?核機(jī)制是業(yè)?務(wù)執(zhí)行層最?___的問?題。它的執(zhí)?行有效與否?是穩(wěn)定發(fā)行?團(tuán)隊的最直?接的因素。?這兩個機(jī)制?對于業(yè)務(wù)執(zhí)?行層的人員?來講也是一?個利益保障?的問題。所?以我們在構(gòu)?筑團(tuán)隊的支?撐體系時，?應(yīng)該考慮所?運行的機(jī)制?是否能夠保?障你的團(tuán)隊?健康運行；?發(fā)行執(zhí)行團(tuán)?隊是否把保?障機(jī)制與自?己的事業(yè)生?涯規(guī)劃聯(lián)系?在一起；發(fā)?行執(zhí)行團(tuán)隊?的學(xué)習(xí)力是?否具備，是?否能把報社?和個人的愿?景的實現(xiàn)靠?強(qiáng)大的學(xué)習(xí)?力來推動他?向前發(fā)展；?發(fā)行執(zhí)行團(tuán)?隊的素質(zhì)結(jié)?構(gòu)是否與核?心治理層的?需求相吻合?。3、發(fā)?行團(tuán)隊建設(shè)?和業(yè)務(wù)拓展?是緊密相連?的。因為只?有用業(yè)務(wù)的?進(jìn)展才能出?判定團(tuán)隊的?價值，否則?，團(tuán)隊就成?了空中樓閣?。團(tuán)隊的發(fā)?展需要一個?過程，而且?應(yīng)該在動態(tài)?（范本）的?市場中去評?估團(tuán)隊的進(jìn)?展，然后用?一些指標(biāo)來?衡量團(tuán)隊建?設(shè)的預(yù)期目?標(biāo)（如團(tuán)隊?的人數(shù)，團(tuán)?隊的業(yè)績，?團(tuán)隊成員自?我目標(biāo)的實?現(xiàn)等）。顯?然，無論哪?一項業(yè)務(wù)的?開展都必須?借助于團(tuán)隊?，所以我們?也可以把團(tuán)?隊建設(shè)看作?是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?的一個組成?部分。4?、發(fā)行團(tuán)隊?的核心競爭?力創(chuàng)建及團(tuán)?隊主管作用?：變個人?英雄主義為?團(tuán)隊英雄主?義在競爭激?烈的發(fā)行領(lǐng)?域，涌現(xiàn)出?不少優(yōu)秀發(fā)?行員，例如?某發(fā)行員完?成站點總業(yè)?績的___?%左右等等?的事例，這?個時候站長?經(jīng)常把這個?人樹成榜樣?，激勵大家?學(xué)習(xí)。但從?銷售團(tuán)隊的?角度來看，?這種做法是?不可取的，?因為一個人?的銷售量突?出，盡管和?他的個人努?力有關(guān)，也?與很多客觀?因素有關(guān)，?例如銷售區(qū)?域、個人外?部關(guān)系等等?。另外即使?業(yè)務(wù)上有能?力的差別，?共同提高大?家的能力也?是必須的。?比如加油站?訂單，這當(dāng)?然同蓮前站?員工的個人?客戶公關(guān)能?力有關(guān)，但?更重要的是?___市主?要加油戰(zhàn)都?集中在蓮前?站四周。先?天的環(huán)境造?成了加油站?的訂單量一?直最大。假?如此時便批?評其他各區(qū)?的銷售人員?不努力是不?公平的。此?時如何做好?整個團(tuán)隊的?協(xié)調(diào)工作就?非常重要了?，這就需要?變個人英雄?主義為團(tuán)隊?英雄主義。?今后我們可?否采取這種?做法：將個?人的銷售獎?金同整個團(tuán)?隊的任務(wù)完?成狀況掛鉤?。當(dāng)整個團(tuán)?隊的任務(wù)完?成率不高的?時候，個人?的獎金也只?能兌現(xiàn)一部?分。要害的?一點是讓大?家了解銷售?是整個團(tuán)隊?的工作，必?須每個人都?努力才能將?事情做好。?只有當(dāng)整個?團(tuán)隊成為報?社的主力，?個人的空間?才能有更好?的發(fā)揮。?建立學(xué)習(xí)互?助型團(tuán)隊我?發(fā)現(xiàn)。有些?站點根本不?注重培訓(xùn)，?只是讓下面?的員工去拼?命訂單。站?長只會向發(fā)?行員壓任務(wù)?，然后采取?末尾淘汰制?。這樣的站?點人人自危?，每個人都?有很大的壓?力。只是為?了完成任務(wù)?而工作，根?本不考慮學(xué)?習(xí)和合作，?甚至還在站?點內(nèi)互相搶?單。試問這?樣的發(fā)行團(tuán)?隊核心競爭?力何在。還?有一些站點?，盡管也做?一些培訓(xùn)，?但都流于表?現(xiàn)。我們都?知道，很多?銷售的技巧?和常識都來?自老員工的?傳、幫、帶?。假如沒有?這種經(jīng)歷，?新員工的成?長就會很慢?。在新老員?工參差不齊?的情況下片?面開展銷量?定命運的政?策，只會適?得其反。就?象讓___?公斤級的舉?重運動員去?和___公?斤級的舉重?運動員比賽?一樣，是比?不出想要的?結(jié)果的。一?個有競爭力?的銷售團(tuán)隊?應(yīng)該是個學(xué)?習(xí)互助型團(tuán)?隊，團(tuán)隊成?員間互相學(xué)?習(xí)、互相幫?助。作為站?長應(yīng)該把這?種精神貫徹?成團(tuán)隊的主?流。只有大?家共同進(jìn)步?，團(tuán)隊的核?心競爭力才?會提高。?建立站長的?個人向心力?作為一個團(tuán)?隊，站長的?個人向心力?非常重要。?一個有向心?力的站長能?把發(fā)行團(tuán)隊?有效的凝聚?在一起，沒?有向心力也?會讓一個本?來可以很出?色的團(tuán)隊成?為一團(tuán)散沙?。雖然有句?俗話說：“?兵熊熊一個?，將熊熊一?窩”。但出?色的站長不?一定要什么?都比部下強(qiáng)?。優(yōu)秀的站?長大都是能?發(fā)掘部下潛?力并能讓大?家與之一起?奮斗的。在?站長中有兩?個明顯的誤?區(qū)，一是把?自己當(dāng)老大?，什么都隨?著自己性子?來。他們生?怕失去自己?的權(quán)威，不?管哪方面都?要壓部下一?頭。這樣的?站長自然不?會有什么向?心力，只會?讓員工的心?離自己越來?越遠(yuǎn)，一旦?有其他更好?的工作，那?么剩下的很?可能是站長?孤家寡人。?另一種是什?么事情都遷?就員工，做?一個老好人?。自以為這?樣大家就會?為自己賣命?，殊不知到?了一定階段?的時候，他?們就會想辦?法取而代之?或者利用站?長的包庇做?一些違反報?社規(guī)定的事?，這時候，?實際這些站?長自己成了?自己的掘墓?人。那么有?向心力的站?長是什么樣?的呢。首先?他應(yīng)該是一?個正直、賞?罰分明的人?；其次他要?能帶領(lǐng)團(tuán)隊?創(chuàng)造更好的?業(yè)績。另外?他也要能體?恤民情，真?正把部下當(dāng)?成自己的合?作伙伴，只?有這樣才能?真正建立銷?售主管的向?心力，創(chuàng)造?銷售團(tuán)隊的?核心競爭力?。當(dāng)然，?創(chuàng)造銷售團(tuán)?隊的核心競?爭力還有很?多工作去做?，每個銷售?團(tuán)隊的具體?情況也有不?同，這就需?要我們的站?長能發(fā)動自?己的頭腦去?解決。發(fā)現(xiàn)?問題、解決?問題并預(yù)見?問題，是每?個站長都應(yīng)?該具備的素?質(zhì)，當(dāng)然假?如不具備，?就需要學(xué)習(xí)?。學(xué)習(xí)是讓?人進(jìn)步的根?本途徑。創(chuàng)?造銷售團(tuán)隊?的核心競爭?力也許很漫?長，但只要?你去做了，?那你就會離?成功越來越?近。5、?團(tuán)隊建設(shè)的?步驟和方法?：團(tuán)隊的形?成階段，主?要招聘并挑?選員工——?解釋團(tuán)隊的?目的——制?定具體的計?劃和目標(biāo)—?—加強(qiáng)培訓(xùn)?——任務(wù)跟?蹤；團(tuán)隊的?___階段?，鼓勵頭腦?風(fēng)暴——引?導(dǎo)集中精力?與目標(biāo)上—?—尋求一些?成功作為模?范——個別?員工單獨練?習(xí)——解決?大的沖突問?題：團(tuán)隊的?規(guī)范化階段?，從指導(dǎo)、?教導(dǎo)轉(zhuǎn)移到?支持、鼓勵?——讓員工?分擔(dān)責(zé)任（?有主人翁的?感覺）——?利用好資源?和工具——?堅持目標(biāo)和?計劃；團(tuán)隊?的執(zhí)行階段?，答應(yīng)團(tuán)隊?制定自己的?活動目標(biāo)—?—定期召開?例會——經(jīng)?常進(jìn)行交流?研討——祥?自我治理的?團(tuán)隊發(fā)展。?對發(fā)行營?銷團(tuán)隊的治?理有一定的?經(jīng)驗1、?明確崗位職?責(zé)，制定工?作流程。職?、責(zé)、權(quán)的?統(tǒng)一與明確?有利于治理?的清楚化，?增強(qiáng)責(zé)任感?，減少內(nèi)耗?，杜絕相互?推卸責(zé)任的?現(xiàn)象；職責(zé)?的交叉與職?權(quán)無畏的插?入與干預(yù)，?輕易造成治?理的混亂。?雖然目前已?制定出相應(yīng)?的崗位責(zé)任?，但僅限于?一些籠統(tǒng)的?提法，非凡?是沒有對責(zé)?權(quán)進(jìn)行明確?的界定。其?實崗位責(zé)任?不僅應(yīng)該讓?各崗位清楚?地知道該做?些什么工作?，還應(yīng)該讓?其知道該如?何做好工作?及如何做得?更好，應(yīng)對?其工作的成?果有一衡量?的標(biāo)準(zhǔn)，這?樣才能夠及?時發(fā)現(xiàn)、糾?正和控制偏?差。另外，?責(zé)權(quán)應(yīng)該對?等，有責(zé)無?權(quán)與有權(quán)無?責(zé)同樣糟糕?，各崗位應(yīng)?在授權(quán)范圍?內(nèi)全權(quán)處理?并擔(dān)當(dāng)責(zé)任?，更不該讓?有權(quán)無責(zé)的?人來處理，?否則有權(quán)無?責(zé)輕易造成?不負(fù)責(zé)任、?濫用職權(quán)，?其不良后果?則由責(zé)任人?承當(dāng)，最終?導(dǎo)致責(zé)任的?推卸及治理?的混亂。工?作流程的制?定從理論上?為員工的工?作指引了一?個具體的行?進(jìn)路程。知?道每個環(huán)節(jié)?與員工個人?之間的關(guān)聯(lián)?性，在很大?程度上，既?減少了無序?的工作所帶?來的混亂也?提高了工作?上的效能。?2、注重?協(xié)調(diào)溝通。?協(xié)調(diào)亦即理?順各崗位、?各站點之間?的關(guān)系。發(fā)?行部的各站?點都是報社?大整體不可?分割的一部?分（而現(xiàn)在?卻人為地亦?或是無意識?地把這一整?體分割成幾?個各自為政?的分體），?相互之間應(yīng)?相互理解、?相互溝通、?相互支持、?相互配合，?節(jié)奏、方向?應(yīng)該一致，?都以報社的?整體利益為?中心，樹立?全局觀念，?從報社全局?出發(fā)。節(jié)奏?與方向不同?會產(chǎn)生抗力?，從而引起?內(nèi)部矛盾，?拖住前進(jìn)的?步伐。所以?發(fā)行部應(yīng)加?強(qiáng)各站點之?間的協(xié)調(diào)工?作，各站點?也應(yīng)從全局?出發(fā)，相互?支持，而不?該相互搶單?、挖人，因?為此舉不但?對發(fā)行部整?體利益沒有?任何促進(jìn)作?用，反而會?影響站點之?間的關(guān)系，?影響報社的?形象。3?、加大培訓(xùn)?指導(dǎo)，提高?服務(wù)質(zhì)量。?萬事以人為?本，因為人?是所有生產(chǎn)?因素中唯一?能動的活躍?因素，所以?人員培訓(xùn)工?作是征訂業(yè)?績好壞的要?害。目前由?于發(fā)行人員?流動性大且?素質(zhì)參差不?齊，從而在?讀者心目中?的出現(xiàn)各種?各樣的形象?。每招一批?新人都要對?這些人進(jìn)行?規(guī)范化的培?訓(xùn)，讓他們?對導(dǎo)報有所?了解并把握?一定的訂報?技巧，所以?員工培訓(xùn)仍?是一項任重?而道遠(yuǎn)的工?作。4、?加大小區(qū)開?發(fā)、注重現(xiàn)?場征訂?，F(xiàn)?場征訂的效?果及影響大?家是有目共?睹的，但有?些站點還缺?乏重視，要?么不進(jìn)行，?要么走馬觀?花、流于形?式。其實，?現(xiàn)場征訂應(yīng)?有統(tǒng)一的安?排與布置，?并配合必要?的宣傳，可?由社區(qū)部統(tǒng)?一___較?有規(guī)模和影?響的現(xiàn)場征?訂活動，以?造出一定的?影響，并為?平時零星的?現(xiàn)場征訂做?鋪墊。不然?，總是征訂?員單獨行動?，零散、不?固定且不統(tǒng)?一，給人打?一搶換一炮?的感覺，缺?乏可信任度?，影響導(dǎo)報?的整體形象?，況且還要?受城管等各?部門的干涉?。當(dāng)然，也?可以與要害?路段的商店?、小區(qū)及大?樓的物業(yè)部?門進(jìn)行聯(lián)合?征訂或宣傳?，這樣既可?避免進(jìn)不了?小區(qū)或辦公?大樓的局面?，又可起到?必要的宣傳?作用。5?、實行績效?考核、完善?激勵機(jī)制。?考核機(jī)制合?理及完善與?否，是發(fā)行?部整體利益?的要害，直?接影響了各?站點的操作?方法及全體?發(fā)行人員的?積極性和主?動性。單一?以業(yè)績考核?或單一以增?單量考核都?是不可取得?，而應(yīng)綜合?兩個量綜合?指標(biāo)或更多?的指標(biāo)，因?為業(yè)績高的?站點不見得?能完成任務(wù)?數(shù)，而業(yè)績?不是很高的?站點反而會?完成任務(wù)數(shù)?。賞罰分明?能起到鼓勵?促進(jìn)及控制?鞭策的作用?，而賞罰應(yīng)?基于完善的?考核制度上?。考核應(yīng)設(shè)?立一個綜合?的績效指標(biāo)?，如對站點?的考核，應(yīng)?由證訂業(yè)績?、投遞數(shù)量?與質(zhì)量、投?訴率、征訂?費率、內(nèi)部?治理等各項?目標(biāo)的完成?情況來設(shè)定?一個綜合考?核指標(biāo)，假?如僅以單一?的指標(biāo)考核?，則輕易造?成站點為爭?取某項指標(biāo)?而忽略甚至?放棄對其他?指標(biāo)的追求?和要求。?6、加強(qiáng)統(tǒng)?計分析：統(tǒng)?計分析和財?務(wù)治理：財?務(wù)治理是各?項治理的重?中之重，而?統(tǒng)計分析又?是財務(wù)治理?的要害，發(fā)?行部統(tǒng)計人?員與各站內(nèi)?勤應(yīng)善于透?過現(xiàn)象看本?質(zhì)，從相關(guān)?的數(shù)據(jù)的背?后洞察問題?的存在與根?源，而不是?簡單地羅列?一些數(shù)據(jù)。?同時各主管?甚至到分管?業(yè)務(wù)的副主?任都應(yīng)具備?相應(yīng)的洞察?和分析能力?，尤其是對?費率的核算?。在費率中?治理費占去?相當(dāng)大的一?部分，而治?理費又以工?資房租為主?，因而治理?費必然隨著?站點及人員?的增加而增?長。假如業(yè)?績沒有與站?點及人員的?增長而同步?增長，則會?導(dǎo)致費率的?上升。同時?在治理費相?對固定的情?況下，只有?提高征訂業(yè)?績才是降低?費率的最直?接有效的辦?法，但目前?有的站點并?不是很重視?業(yè)績，因為?與站點息息?相關(guān)的是投?遞量或增單?量，所以站?點就想方設(shè)?法向發(fā)行部?多要各項優(yōu)?惠和支持（?業(yè)務(wù)報、促?銷品、甚至?廣告版面）?，而無須顧?及整體發(fā)行?費率。假如?明年的費率?由站點掌控?（與任務(wù)掛?鉤后），站?點自支自出?，那么，在?費率的調(diào)控?下，站點自?會開源（提?高業(yè)績）與?節(jié)流（控制?開支）。?7、樹立“?治理與服務(wù)?”并存的新?觀念。發(fā)行?部是一個綜?合治理部門?，其功能在?于___、?協(xié)調(diào)與控制?、而重點應(yīng)?在與控制與?協(xié)調(diào)，服務(wù)?與治理同在?，但切不可?高于治理，?否則將失去?控制所含的?監(jiān)督與糾正?偏差的重要?作用，服務(wù)?絕不等于滿?足要求，假?如服務(wù)只是?無限度地滿?足各方面的?有求，而沒?有基于治理?的基礎(chǔ)上，?那么治理就?失去其存在?的真實意義?；發(fā)行部面?對的是報社?各部門、各?發(fā)行站及廣?大訂戶，需?要協(xié)調(diào)三者?之間的關(guān)系?，并控制與?糾正相互之?間的偏差，?所以發(fā)行部?應(yīng)樹立“治?理與服務(wù)并?行而以治理?為重”的觀?念，絕非僅?限于服務(wù)。?假若我有?幸競聘成功?，我將不負(fù)?眾望，努力?工作，以微?薄之力往返?報___和?同仁們。?1.明確思?想，擺正位?置，當(dāng)好配?角：“副主?任”對“主?任”而言，?是“配角”?，但在其分?管的工作中?，又是“主?角”；既是?領(lǐng)導(dǎo)者，又?是執(zhí)行者；?既對分管的?工作負(fù)責(zé)，?又對“主任?”負(fù)責(zé)。在?工作中以主?任為核心，?維護(hù)主任的?威信，多請?示多匯報、?多交心多通?氣，辯證看?待自己的優(yōu)?點和短處，?揚長避短，?團(tuán)結(jié)協(xié)作，?全力做到：?到位而不越?位，授權(quán)而?不越權(quán)，補?臺而不拆臺?。2.加?強(qiáng)學(xué)習(xí)，提?高素質(zhì)。進(jìn)?一步加強(qiáng)理?論學(xué)習(xí)，以?其提高自己?的素質(zhì)和治?理水平；在?業(yè)務(wù)治理方?面多向領(lǐng)導(dǎo)?、同事們學(xué)?習(xí)，以期使?自己更加勝?任本職工作?。3.征?訂與零售齊?抓共管。零?售工作的目?的是為了征?訂工作營造?聲勢，并最?終引導(dǎo)讀者?進(jìn)行征訂，?而征訂工作?又從側(cè)面促?進(jìn)零售市場?的發(fā)展，因?此發(fā)行部強(qiáng)?調(diào)征訂與零?售的齊頭并?進(jìn)，同步發(fā)?展。零售市?場是發(fā)行的?終端，在廣?告的影響上?具有積極的?意義。目前